WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 32 |

Здесь есть простой ответ. Он был описан в третьей главе—хорошо сформированные результаты. Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не определились с желаемым результатом—остановитесь! Еще раз проверьте свои желаемые результаты и внесите все необходимые изменения, чтобы вернуться на правильный путь, не теряя больше времени. Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в действия с помощью желаемых результатов.

Нечеткость желаемых результатов—это не единственная, но распространенная причина отвлечения внимания и недостатка сосредоточенности. Еще одна причина—неприязнь к задаче.

Неприязнь к задаче Время от времени я готовлю обед. Я обычно хочу сделать это как можно быстрее, чтобы потом почитать или заняться чем-то еще. Приготовление пищи никогда не было моим любимым занятием. У вас есть задания такого типа на работе Мне раньше не нравилось подписывать пачки счетов-фактур на оплату учебных курсов, пересматривать списки поставщиков, это было скучной и неинтересной работой.

Независимо от моего отношения к этим заданиям, они были очень важны. Если бы мы не платили нашим поставщикам, они бы перестали предоставлять свои услуги, а если бы мы не пересматривали список поставщиков, мы бы запутались в расписании тренингов. Если я не готовлю обед, мы остаемся голодными.

Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю ценность задания.

Наверное, вы можете вспомнить несколько заданий, к которым у вас похожее отношение. Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю ценность задания. Проблема в том, что если вы не полностью мотивированы делать что-то, вы не будете замечать отличительных признаков, необходимых, чтобы выполнить задание с заметной легкостью и мастерством. Когда моя жена готовит обед, она замечает тонкие отличия в компонентах, потому что это для нее важно. Я замечаю отличия типа, подгорел рис или нет. Отличительные признаки моей жены связаны с правильным сочетанием рассыпчатости, запаха и приправ.

Нет какой-то одной-единственной причины, по которой вы заинтересованы или нет в выполнении какого-то конкретного задания—стратегия “неприязни к задаче” часто гораздо глубже запечатлена в вашей нейрологии. Вы можете поручать другим те задания, которые вы предпочитаете не делать. Внося изменения в свою идентичность и ценность, гладко и быстро переходя в новые роли, вы обнаружите, что есть некоторые задания, которые вам лучше оставить в покое. Причины этого можно найти в характеристиках метапрограмм.

Метапрограммы Метапрограммы—это фильтры частичного опущения информации (см. рисунок 2.2 во второй главе). Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения. Метапрограммы человека могут быть разными в разных контекстах. В организациях они могут помочь объяснить, почему люди предпочитают какие-то виды работы, и понять, почему одни люди мастерски выполняют определенные задания, с которыми другие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоны называются метапрограммами, потому что они программируют наше поведение, воздействуя на том уровне, который находится выше (мета) всего остального.

Я познакомлю вас с десятью метапрограммами, которые дают ключи к выяснению того, как люди скорее всего будут реагировать в определенных ситуациях. Метапрограммы объясняются в форме стереотипов только для целей обучения. На самом деле оказывается, что классификация людей по типам метапрограмм обманчива. Метапрограммы полезны только для понимания шаблонов поведения. Один из способов определения шаблонов метапрограмм—с помощью используемых слов, и перед вами несколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственной речью и попробовать определить свои собственные характеристики метапрограмм.

Очень рекомендую вам сделать это.

Таблица Метапрограммы 1 Направление мотивации приближаться—удаляться 2 Содержание деятельности вещи—люди 3 Схема работы альтернативы—методики 4 Уровень активности инициативный—реагирующий 5 Размер частей информации глобально—конкретно 6 Направленность внимания я—другие 7 Вид стандартов (референции) внутренние—внешние 8 Поведение в группе выполнение задания—сохранение команды 9 Фильтр взаимосвязей совпадение—несовпадение 10 Вид сравнения по количеству—по качеству Направление мотивации (идти к—уходить от) Это было одной из характеристик хорошо сформированного результата в третьей главе—положительно сформулированный. Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чегото. Люди типа “идти к” знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа “уходить от” трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. “Идущий к чему-то” человек говорит о том, чего он хочет. “Уходящий от чегото” человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа “уходить от” подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но не спрашивайте их о решениях, потому что они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа “идти к” хорошо выполняют все, что требует ментальности “достижений”, которая относится ко многим видам работ в современных организациях.

Содержание деятельности (вещи—люди) Это важно для тех компаний в индустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте. Люди, которые сосредоточиваются на “вещах”, меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на “людях”, лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.

В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работу инженеров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженерным навыкам, чем брать на работу хороших инженеров, которые сосредоточены на технологии, и учить их навыкам работы с людьми. При втором из этих вариантов происходит постоянная борьба. Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.

Схема работы (альтернативы—методики) Это очень интересные шаблоны в бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением. Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит—они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен “альтернативный” человек.

“Альтернативным” людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладывают решения со дня на день. Если вы зададите вопрос: “Почему вы решили так провести свой последний отпуск”, “альтернативный” человек опишет вам причины, по которым он так решил, например “цена была подходящей”, или “нам там понравилось в прошлом году”. “Методичные” люди скажут вам, КАК они приняли решение о своем отпуске. “Я пошел в туристическое агентство”, и т. д.—они описывают свою методику. “Методичные” люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. “Альтернативные” люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.

Уровень активности (инициативный—реагирующий) Это просто. Некоторые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди—это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.

Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.

Размер частей информации (глобально—конкретно) Глобальным людям нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Если вы спросите глобального человека о фильме, который он недавно видел, вы получите ответ типа: “Это был хороший триллер—лучше предыдущего, который я видел”. Конкретный человек может часами говорить без умолку, рассказывая вам все подробности каждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.

Направленность внимания (я—другие) Этот шаблон важен в любой индустрии, где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, например в работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживания населения. В индустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.

Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей. По моему опыту, эти люди могут быть прекрасными зажигательными ораторами, но неважными тренерами.

Вид стандартов (референции) (внутренние—внешние) Этот шаблон связан с обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартами инстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандартами нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предприниматели сильно ориентированы на внутренние стандарты—они знают, хорошее или плохое решение они приняли. Многие люди в организациях ориентированы на внешние стандарты и им нужна руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их работы.

Поведение в группе (выполнение задания—сохранение команды) Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.

Фильтр взаимосвязей (сходство—отличие) Есть четыре основных ориентации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей обстановки, чтоб понимать ее и учиться.

Сходство Некоторые люди склонны искать “то, что есть”, а не “то, чего не хватает”. Они сосредоточены на общности, и том, как все вместе согласуется. Для людей с сильной сортировкой по сходству есть опасность очень быстро обобщать и делать предположения. Еще им трудно справляться с организационными изменениями, и они предпочитают долговременную постоянную работу. Они могут благополучно оставаться на одной работе 20-25 лет.

Сходство с исключениями Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепенным ударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, что человек использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам, как “больше”, “лучше”, “меньше”, “кроме”, “но”, “хотя”. Люди, которые оценивают взаимоотношения с помощью этого фильтра, не против изменений, если они постепенные и не слишком частые. Они обычно остаются на одной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то другого.

Отличие Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным. При сильной ориентации на отличия человек постоянно замечает, как что-то не действует или не согласуется. Он ищет различия во всем, отбирая “то, чего не хватает”. Такие люди часто начинают проявлять нетерпение через 9-18 месяцев работы.

Отличия с исключениями Этот фильтр сосредоточивается прежде всего на том, “что отличается”, с второстепенным ударением на том, “что такое же”. Когда человек использует этот фильтр, он говорит что-то типа: “Это приятное изменение, хотя рабочий день остается таким же”. Люди, которые используют этот фильтр, остаются на работе около 18-36 месяцев.

Вид сравнения (по количеству—по качеству) Вид сравнения—это фильтр для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качественной или количественной. Это просто сравнение “больше/меньше чем” или “лучше/хуже чем”. Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве.

Широко распространено и противоположное.

Эти десять метапрограмм—подборка тех, которые оказываются полезнее всего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они влияют на подход человека к работе. Этот подход сильно влияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.

Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать Вы можете определить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию Мне часто задают вопрос: “Можно ли изменить характеристики своих метапрограмм” Ответ—да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто использует ее для достижения желательных для вас целей.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.