WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 91 | 92 || 94 | 95 |   ...   | 163 |

Оценка эффективности целевой подсистемы включает рассмотрение следующих компонентов: привлечение и сохранение персонала организации, справедливая оценка трудового вклада работников, стимулирование производительности труда, эффективное развитие фирмы, оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты, окупаемость затрат на мотивирование. Авторами предлагается компоненты – привлечение и сохранение персонала, справедливая оценка трудового вклада работников – оценивать по уровню текучести кадров: если коэффициент текучести кадров (КТК) на предприятии ниже нормативного показателя для отрасли, то единичный показатель принимает значение 3 балла, если КТК равен нормативному значению – то в 2 балла, если гораздо больше нормы – 1 балл. Стимулирование производительности труда следует оценивать по темпу роста производительности труда: положительный темп роста производительности труда будет иметь значение 3 балла, неизмененный в течение исследуемого периода темп изменения производительности труда – 2 балла, темп снижения производительности труда – 1 балл. Компонент – эффективное развитие предприятия – при положительной динамике рентабельности будет принимать значение 3 балла, неизменный уровень рентабельности – в 2 балла, снижение рентабельности следует оценить в 1 балл. Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты авторы предлагают оценить по проценту премий сотрудникам. В том случае, если процент премий сотрудникам зависит от процента прибыли предприятия, показатель оценивают в 3 балла, если же используется фиксированная премия при получении любого размера прибыли – 2 балл. Максимально возможное значение целевой подсистемы – балла при весомости каждого компонента в 0,25 (30,25+30,25+30,25+30,25) и общей весомости целевой подсистемы 0,2.

Обеспечивающая подсистема представлена следующими компонентами: кадровое обеспечение, документационное обеспечение, информационное обеспечение, нормативно-правовое обеспечение и техническое обеспечение [3]. При оценке компонента «кадровое обеспечение» рассматривают наличие/отсутствие специалистов, формирующих и регулирующих систему управления мотивацией трудовой деятельности персонала на предприятии. Если в организации имеется специалист, формирующий и регулирующий систему управления мотивацией трудовой деятельности, то единичный показатель оценивается в 3 балла; если систему управления мотивацией трудовой деятельности формирует и регулирует руководитель подразделения – 2 балла, руководитель организации – 1 балл. Информационное обеспечение характеризуется как высокозначимое, если необходимая информация структурирована по подразделениям (3 балла), средней значимости – если информация доступна по предприятию в целом (2 балла) и информация доступна для выполнения должностных обязанностей – 1 балл. Нормативно-правовое обеспечение реализуется через наличие коллективного договора и правил внутреннего трудового распорядка. При наличии обоих документов показатель оценивается в 3 балла, одного из двух – в 2 балла. Максимально возможное значение обеспечивающей подсистемы – 3 балла при весомости каждого компонента в 0,33 (30,33+30,33+30,33). Весомость обеспечивающей подсистемы – 0,1.

Рекомендуемые значения единичных и обобщающих показателей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Рекомендуемые значения единичных и обобщающих показателей и их значимости Оценка покаРекоменду- Значизателя с учеемая оцен- мость том его зна№ Наименование показателя ка показа- показатечимости, теля ля, mj (Emj * mj = Imj ) 1 2 3 4 1 Оценка эффективности управляющей подсистемы 3 0,2 0,1.1. Охват уровней управления мотивацией трудовой дея3 0,5 1,тельности, Em 1.1.1 руководитель предприятия, руководитель подразделения, 3 1,0 сам сотрудник 1.2. Организационная структура службы (отдела) управле3 0,5 1,ния персоналом, Em 1.2.1 выполняются семь функций: 1-обучение персонала, 2социальная защита, 3-медицинское обслуживание, 43 1,0 страхование персонала, 5-управление трудовыми конфликтами, 6-охрана труда, 7-оценка персонала 2 Оценка эффективности управляемой подсистемы 3 0,5 1,2.1.

Экономическая мотивация персонала, Em 3 0,25 0,2.2.1.1 Наличие механизма основной и дополнительной оплаты 3 1,труда 2.2.

Социально экономическая мотивация персонала, Em 3 0,25 0,2.2.2.1 индивидуальная поддержка: 1-компенсация затрат на содержание личн.тр-та, 2-представительские расходы, 3полисы ДМС, 4-компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья, 5-содействие в приобретение жилья, 6-возмещение затрат на обучение детей 2.2.1. используются 5-6 инструментов (обведите какие именно): 1, 3 0,5 1,1 2, 3, 4, 5, 2.2.2 групповая поддержка: 1-материальная помощь, 2содержание детских садов, 3-лагерей летнего отдыха, 4оплачиваемый проезд в общественном тр-те, 5-дотируемое питание в столовой, 6-дотации на приобретение путевок и туров, 7-льготы по потребительским ссудам, 8-доплаты к отпускным на лечение, 9-культурные мероприятия, 10оплаченные абонементы на посещение спортивнооздоровительных объектов, 11-прикрепление к платным медицинским учреждениям, 12-оплаченные краткосрочные туры 2.2.2. используются 9-12 инструментов (обведите какие именно):

3 0,5 1,1 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,8 9, 10, 11, Продолжение таблицы Оценка покаРекоменду- Значизателя с учеемая оцен- мость том его зна№ Наименование показателя ка показа- показатечимости, теля ля, mj (Emj * mj = Imj ) 1 2 3 4 2.3.

Моральная мотивация персонала, Em 3 0,25 0,2.2.3.1 индивидуальный характер воздействия: 1-благодарность в приказе по организации, 2-публичная устная благодарность, 3-награждение почетным знаком «Ветеран организации», 4-фотография на стенде «Лучшие специалисты орга- низации», 5-направление на зарубежную стажировку, 6обучение по программе ВПО за счет работодателя, 7включение сотрудника в резерв на выдвижение 2.3.1. использование 6-7 инструментов (обведите какие именно):

3 0,5 2,1 1, 2, 3, 4, 5, 6, 2.3.2 коллективный характер воздействия: 1-торжественное вручение коллективу диплома победителя в конкурсе, 2коллективная фотография с руководителем организации, 3письменная благодарность коллективу от имени дирекции 2.3.2. используются три инструмента (обведите какие именно): 1, 3 0,5 1,1 2, 2.4. Иные формы мотивации: 1-мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций, 2-мотивация в форме возможности успешной профессио3 0,25 0,нальной карьеры, 3-мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора, Em 2.2.4.1 используются три формы (обведите какие именно): 1, 2, 3 3 1,0 3. Оценка эффективности целевой подсистемы 3 0,2 0,3.1 Привлечение и сохранение персонала, справедливая оценка трудового вклада работников (по уровню теку3 0,25 0,чести кадров), Em 3.3.1.1 коэффициент текучести кадров (КТК) ниже нормативного 3 1,0 значения 3.2.

Стимулирование производительности труда, Em 3 0,25 0,3.3.2.1 положительный темп роста производительности труда 3 1,0 3.3.

Эффективное развитие организации, Em 3 0,25 0,3.3.3.1 положительная динамика рентабельности 3 1,0 3.4. Оптимальное соотношение затрат на материальное сти3 0,25 0,мулирование и на меры социальной защиты, Em 3.3.4.1 процент премий сотрудникам зависит от процента прибыли 3 1,0 4. Оценка эффективности обеспечивающей подсистемы 3 0,1 0,4.1.

Кадровое обеспечение, Em 3 0,33 1,4.4.1.1 имеется специалист, формирующий и регулирующий систему управления мотивацией трудовой деятельности 3 1,0 (СУМТД) 4.2.

Информационное обеспечение, Em 3 0,33 1,4.4.2.1 информация структурирована по подразделениям 3 1,0 4.3.

Нормативно-правовое обеспечение, Em 3 0,33 1,4.4.3.1 имеются коллективный договор и правила внутреннего тру3 1,0 дового распорядка Далее осуществляется расчет интегрального показателя эффективности системы управления мотивацией трудовой деятельности по формуле 3. Рекомендуемый показатель эффективности должен принимать значение 3, либо стремиться к нему.

Таким образом, используя предлагаемую методику оценки эффективности системы управления мотивацией трудовой деятельности персонала, руководители могут объективно оценить существующую практику управления мотивацией, сравнить с рекомендуемыми эталонными значениями и разработать мероприятия по устранению недостатков рассматриваемой системы с целью повышения лояльности сотрудников, повышения их производительности труда и эффективности деятельности организации в целом.

Список использованных источников 1. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. / А.Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2009. – С. 225-260.

2. Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М. : ИНФРА-М, 2005. – С. 183.

3. Управление персоналом организации: учебник / под.ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд. доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2010. – С. 153-187.

4. Чиркова, Н. В. Разработка системы управления мотивацией трудовой деятельности персонала: системный подход / Н. В. Чиркова, Е. В. Шилова. – Материалы ежегодной Всероссийской с международным участием НПК «Актуальные проблемы экономики и управления в современном обществе». – Пермь. – 17 ноября 2011 г.

5. Шилова, Е.В. Методика оценки эффективности системы управления конкурентоспособностью / Е.В.

Шилова, Е.А. Третьякова. – Научное обозрение: экономика и управление. – 2012. – № 1.

Эктунаев А.Б.

магистр факультета экономики, финансов и коммерции Пермская государственная сельскохозяйственная академия им. ак. Д.Н. Прянишникова (г. Пермь) Научные школы стратегического менеджмента (сравнительный анализ) В экономической научной литературе обосновывается различные точки зрения по вопросам стратегического менеджмента, многие из которых получили апробацию в практической деятельности. Сторонники каждой из научных школ стратегического менеджмента придерживаются различных взглядов на одни и те же основные аспекты процесса построения стратегии компании, в связи с этим, все теории ограничены. С другой стороны, взгляды каждого из представителей различных школ стратегии представляют значительный интерес.

Существуют множество научных школ стратегического менеджмента. В настоящей работе будет проведен сравнительный анализ некоторых школ стратегического менеджмента, а именно: школа дизайна, планирования и позиционирования.

Школа дизайна предлагает наиболее распространенный подход к процессу построения стратегии компании. Данная школа рассматривает процесс построения стратегии как попытку достижения максимального совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей. По мнению некоторых её представителей, «экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позиции во внешней среде» [1, с. 74].

Школы дизайна подверглась критике со стороны Р. Майлса и Дж. Куинна [5, с. 113; 6, с. 86]. По их мнению, стратегия, «помещающая» фирму в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Допущения, на которых основывается стратегическая модель, не оставляет места некоторым важным вопросам формирования стратегии: последовательное развитие и появление новой стратегии, влияние существующей структуры на стратегию и полноправное участие в процессе помимо руководителей других действующих лиц. Подвергая критике и положение о точной формулировке стратегии, так как это приводит к утрате гибкости управления фирмой. Во взглядах сторонников школы дизайна отсутствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии, но ведь фирмам приходиться сталкиваться и с неопределенными ситуациями, когда им приходится «справляться с изменчивым окружением» [1, с. 76].

По мнению К. Кейслер, точные стратегии ограничивают поле зрения, указывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения [3, с. 173].

Важно отметить, что критика адресована не столько на саму модель, сколько на те предположения, на которых она основана.

Модель, которая предлагает школа дизайна, наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в фирме, преодолевшей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Школа дизайна может использоваться и еще в одном контексте – в новой компании, имеющей потребность в четком курсе, который позволит ей конкурировать с более крупными компаниями.

Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические разработки. В данной школе создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Согласно школе планирования разработка стратегии осуществляется в ходе структурированного и формализованного процесса, при этом основная фигура стратегического процесса – кадровый плановик, на долю руководителя выпадает лишь одобрение, но никак не разработка стратегий. При завершении процесса стратегического планирования стратегии предстают перед руководством полностью готовыми.

Школа планирования также подверглась критике. С критикой выступали С.Макридакис и М.Йелинек.

Среди главных недостатков были названы следующие:

1. Ошибка предопределения. Стратегическое планирование предполагает, что фирма должна предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать её, либо просто предполагает её стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. практика прогнозирования свидетельствует как раз об обратном. по мнению С.Макридакиса, в таких случаях единственная возможность состоит в том, чтобы быть готовым в самом общем плане мгновенно отреагировать на возникающий сбой [4, с. 94].

2. Ошибка разделения. М.Йелинек высказал мысль о том, что современному стратегическому планированию присущ недостаток в том, что в своих попытках систематизировать поведение оно не учитывает человеческие индивидуальности. Другими словами, система планирования предполагает отделение мыслей от действия, стратегия – от операций (или «тактики»), формулирование от осуществления, мыслителей от исполнителей, а стратегов от объекта стратегий [2, с. 133].

Существенный научный вклад школы планирования состоит в том, что признана роль плановиков в формировании стратегии, правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него. То есть, они могут быть аналитиками, обеспечивая поступления информации на вход системы, в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно изучать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнедеятельности.

Pages:     | 1 |   ...   | 91 | 92 || 94 | 95 |   ...   | 163 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.