WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 90 | 91 || 93 | 94 |   ...   | 163 |

Исследователи влияния политических, социальных, экономических и психологических сил на занимающих управленческие посты рассматривают требования, предъявляемые к современным менеджерам. М.Вудкок и Д.Френсис в работе «Раскрепощенный менеджер» выделяют факторы успешности менеджеров.

1) стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствует в большинстве форм жизни организаций, поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем;

2) эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей, следовательно, от умелых менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности;

3) имеется широкая возможность выбора, таким образом, от современных менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели;

4) организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю, поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие;

5) проблем становится все больше и их решение все сложнее, в то время как средства их решения зачастую достаточно ограничены, следовательно, способность решать быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков;

6) постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание, таким образом, руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменение ситуации;

7) традиционные иерархические отношения затрудняются, поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам;

8) многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего, поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных;

9) больше затрат и трудностей связано с использованием наемных рабочих, и от каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов;

10) возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания», значит, менеджеру требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков;

11) сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение, поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становится изобретательными и результативными в работе [1].

Успешных менеджеров объединяет общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, с опорой на которые они выстраивают свою стратегию. В соответствии с данными принципами они моделируют своё поведение в каждой конкретной ситуации. Основываясь на данных исследований, можно определить признаки «менеджмента роста»:

• видение перспективы;

• опора на собственные силы;

• превращение обстоятельств в возможности;

• ориентация на конкретные действия;

• концентрация на главном.

Видение перспективы не означает жесткую последовательность шагов. Это действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с происходящим в окружении. Это изменение стратегии без изменения направления движения.

Герберт Саймона нобелевский лауреат, психолог, сравнивает данное действие со следом движения муравья, спроецированным на бумагу. Данная проекция представляет собой не прямую, а ломаную, которая состоит из множества отрезков, петель, тупиков, ведущую к муравейнику. Именно таким образом успешные менеджеры, постоянно сверяя свои действия со своим образом будущего, ведут свою компанию в избранном направлении. Все их шаги выверены с видением перспективы.

Опора на собственные силы. Успешные менеджеры в своем понимании ситуации абсолютно реалистичны и конструктивны. Их действия ориентированы только на собственные силы.

Превращение обстоятельств в возможности – наиболее характерная черта успешных менеджеров.

Ориентация на конкретные действия. Успешные менеджеры ориентированы на конкретные действия.

Глубокий анализ и исследования, если это необходимо, не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. Успешные менеджеры действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.

Реализация плана – это конкретные мероприятия, основанные на анализе действий, способствующих или мешающих движению в выбранном направлении.

Концентрация на главном. Менеджеры, возглавляющие успешные предприятия, научились концентрироваться на главном.

Понимая важность вещей, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, успешные менеджеры способны к концентрации имеющихся ресурсов для решения конкретной практической проблемы, приоритетной на данный момент времени.

Действия успешных менеджеров начинаются с осознания необходимости действий. Они думают о своем потребителе; меняют менталитет своих сотрудников; проводят реорганизации. Они формируют команды единомышленников; налаживают конструктивные взаимоотношения с акционерами; находят средства для обновления производственного потенциала [2].

Список использованных источников 1. Вудкок, М; Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя-практика. Пер. с англ. Изд-во «Дело Лтд». – 1994. – 320с.

2. Хаит И. Российский менеджмент: между прошлым и будущим.// Менеджмент в России и за рубежом.

– 1998. – №2. – С. 15-Чиркова Н.В.

ст. преподаватель кафедры экономики Пермский институт экономики и финансов Шилова Е.В.

доцент кафудры менеджмента Пермский институт экономики и финансов (г. Пермь) Методические рекомендации по оценке эффективности системы управления мотивацией трудовой деятельности сотрудников организации Для успешного функционирования организации менеджер обязан периодически оценивать систему управления мотивацией трудовой деятельности персонала своей организации [4]. В помощь руководителю предложены методические рекомендации, позволяющие сравнить имеющуюся систему управления мотивацией трудовой деятельности в рамках ее подсистем.

Оценка системы осуществляется экспертным методом, в качестве экспертов предлагается привлекать руководителей высшего и среднего звена, или квалифицированных специалистов/консультантов, непосредственно участвующих в разработке системы.

Оценка производится путем заполнения оценочного листа. Используется измерительная шкала оценок от 0 до 3, которые характеризуют качество (степень выраженности) свойства показателя (степень сложности и т.д.) [5].

В основе методики лежит оценка единичных показателей, характеризующих уровень развития подсистем, и расчет групповых и интегрального показателя. Далее осуществляется определение коэффициентов значимости единичных показателей каждой подсистемы предприятия (mj ).

При этом должно соблюдаться условие:

n (1) = 1, mj j=где: mj – коэффициент значимости j-го критерия m-ой подсистемы;

n – число единичных показателей в каждой подсистеме системы управления мотивацией трудовой деятельности персонала предприятия.

Расчет групповых (обобщающих) показателей осуществляется по формуле:

n, (2) Im = mj Emj j=где: Im – обобщающий показатель m-ой подсистемы;

n – число рассматриваемых единичных показателей в подсистеме;

Emj – оценка j-го единичного показателя, характеризующего m-ую подсистему.

Расчет интегрального показателя осуществляется по формуле:

m Iint = Im m (3) m=где: m - коэффициент значимости влияния обобщающего показателя m-ой подсистемы;

p – количество рассматриваемых подсистем.

При установлении коэффициентов значимости необходимо соблюдение условия:

m,0 (4) m = m=Коэффициенты весомости mj и определяются также методом экспертных оценок.

m В качестве эталона сравнения выступает система, имеющая максимально возможные оценки по всем показателям, либо предприятие, имеющее максимальные значения среди однородных предприятий в отрасли, на рынке.

В рамках управляющей подсистемы проводится оценка охвата уровней управления мотивацией трудовой деятельности и организационной структуры службы (отдела) управления персоналом. Охват уровней управления мотивацией персонала может осуществляться руководителем предприятия (в этом случае показатель будет оцениваться в 1 балл, так как характеризует неэффективность подсистемы), либо руководителем предприятия и руководителями подразделений (2 балла). Кроме того, сам работник предприятия является субъектом самоуправления внутренней мотивацией, в этом случае охват уровней управления мотивацией возможен на всех уровнях (3 балла).

Организационная структура службы (отдела) управления персоналом выполняет ряд функций [2], из которых семь относятся к непосредственному управлению мотивацией персонала: обучение, социальная защита, медицинское обслуживание, страхование персонала, управление конфликтами, охрана труда и оценка персонала. Если на предприятии осуществляется выполнение всех семи функций, то значение данного показателя оценивается в три балла. Если же выполняется 4-5 функций, показатель принимает значение 2 балла, если 2-функции – значение 1 балл. Максимальное значение, которое может принимать данная подсистема, – 3 балла при значимости компонентов в 0,5 (3х0,5+3х0,5) и значимости управляющей подсистемы 0,2.

В рамках управляемой подсистемы оцениваются экономическая, социально-экономическая, моральная, иные формы мотивации персонала и инструменты мотивации персонала [1].

Прямая экономическая мотивация персонала включает в себя механизмы основной оплаты труда и механизмы дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат). В том случае, если на предприятии действует механизм основной и дополнительной оплаты труда, то показатель принимает значение в 3 балла. Когда на предприятии развит механизм только основной оплаты труда – 2 балла.

Инструментами социально-экономической мотивации персонала являются индивидуальная или групповая поддержки, причем первая распространяется на более ценные для работодателя категории сотрудников (компенсация затрат на содержание личного транспорта, представительские расходы, полисы ДМС, компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья, содействие в приобретение жилья, возмещение затрат на обучение детей), а вторая – на всех сотрудников (материальная помощь, содержание детских садов, лагерей летнего отдыха, оплачиваемый проезд в общественном транспорте, дотируемое питание в столовой, дотации на приобретение путевок и туров, льготы по потребительским ссудам, доплаты к отпускным на лечение, культурные мероприятия, оплаченные абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов, прикрепление к платным медицинским учреждениям, оплаченные краткосрочные туры). В том случае, если индивидуальная поддержка выполняется организацией в полном объеме (5-6 инструментов), то значение единичного показателя будет соответствовать 3 баллам. Когда применяется 3-4 инструмента, то показатель принимает значение 2 балла, если 1-2 – то 1 балл. Высокий балл (3 балла) имеет единичный показатель групповой поддержки, если используются 9-12 инструментов, 2 балла, если выполняются 5-8 инструментов и 1 балл – если 1-4 инструмента.

Моральная мотивация также имеет две группы типовых инструментов – инструменты индивидуального (благодарность в приказе по организации, публичная устная благодарность, награждение почетным знаком «Ветеран организации», фотография на стенде «Лучшие специалисты организации», направление на зарубежную стажировку, обучение по программе ВПО за счет работодателя, включение сотрудника в резерв на выдвижение) и коллективного (торжественное вручение коллективу диплома победителя в конкурсе, коллективная фотография с руководителем организации, письменная благодарность коллективу от имени дирекции) характера воздействия. Наивысшие значения (3 балла) принимает показатель, если организация обеспечивает реализацию 6-7 инструментов индивидуального характера и трех инструментов коллективного характера. Реализация только 4-5 инструментов индивидуального характера и двух инструментов коллективного характера принимает значение 2 балла. И в один балл оценивается применение 1-3 и одного инструмента индивидуального характера и коллективного характера соответственно.

К иным формам мотивации относится мотивация в виде возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций, мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры и мотивация – возможность повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора. Использование трех инструментов дает основание оценить показатель в 3 балла, двух – в 2 балла и одного – в 1 балл. Максимально возможное значение управляемой подсистемы – 3 балла при весомости каждого компонента в 0,(30,25+30,25+30,25+30,25) и весомости управляемой подсистемы 0,5.

Pages:     | 1 |   ...   | 90 | 91 || 93 | 94 |   ...   | 163 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.