WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 87 | 88 || 90 | 91 |   ...   | 163 |

Рисунок 2 – Принципы стратегического планирования и менеджмента Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей[4]. Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся областей предпринимательства. Среди основных объектов присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т.д. На рисунке 3 дана принципиальная схема контура стратегического планирования. Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития. Процесс стратегического планирования – это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации[6].

Результатом системы стратегического менеджмента является разработанный набор стратегий организации, включающий генеральную стратегию, базовые и функциональные стратегии организации. Любая стратегия – долговременная программа конкретных действий, реализующих концепцию организации и основанная на стратегических конкурентных преимуществах. Программа действий разрабатывается не менее, чем в трех альтернативных вариантах: реалистическом (плановом), оптимистическом и пессимистическом.

Таким образом, стратегическое планирование – это важнейшая часть системы стратегического управления на этапе разработки, реализации и контроллинга стратегий.

Рисунок 3 – Контур стратегического планирования Список использованных источников 1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 328 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – С. 21, с. 42–43, с. 102–108.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. – 288 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело, 2007. с.256.

5. Парахина В., Н.,.Р. Стратегический менеджмент: учебник /В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

6. Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия: [Электронный ресурс] / Н.А. Платонова.

Режим доступа://http://www.mybusinessplan.ru/znachenie-strategicheskogo-planirovaniya.html 7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.

8. Стратегический менеджмент: учебник /под ред. В.Н Парахина, Л.С Максименко, С.В. Панасенко – 4-е изд. – М.:Питер,2008.-198с.

9. Томпсон А.А., мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 412 с.

Стерлягова К.Н.

магистрант Пермский государственный национальный исследовательский политехнический университет (г. Пермь) Проблема оценки качества интеллектуальной услуги:

современный зарубежный подход В последней четверти прошлого столетия в экономической теории появилось новое понятие – «экономика знаний» или «интеллектуальная экономика». Основным отличием производства в интеллектуальной экономике является преобладание знаний, информации, а главным ее «продуктом» – интеллектуальные услуги.

Наблюдаемый в мире возрастающий интерес к интеллектуальным услугам обусловлен тем, что они, во-первых, способствуют распространению и адаптации новых знании и технологий, а во-вторых, сами являются источниками (производителями) новых знаний, применение которых ведет к повышению экономического благосостояния как отдельных компаний, так и целых государств.

На сегодняшний день существует несколько наименований интеллектуальных услуг. Так, в русском языке можно встретить понятия «знаниеёмкие деловые услуги», «интеллектуальные услуги», «профессиональные услуги» или «деловые услуги».

Н.В. Мирошниченко сформулировала обобщающее определение интеллектуальной услуги: «это знаниеёмкая деятельность индивида или фирмы, в процессе которой создается ранее не существующий инновационный продукт с высокой долей добавленной стоимости, выраженной в невещественной форме, как правило, в виде новых знаний, управленческих инноваций, новых технологий». [3, c.24] Можно обозначить следующие характеристики интеллектуальной услуги: не имеет товарной формы – т.е. нематериальна, сложно оцениваема; не хранима; невоспроизводима; имеет высокую добавленную стоимость, так как представляет единичный вариант услуги; потребитель является «сопроизводителем» услуги, предоставляющим важнейший ресурс – информацию.

Следует отметить, что интеллектуальная услуга не может быть типовой. Из всего вышеперечисленного вытекает одно важное следствие: интеллектуальная услуга не может быть типовой. Это значит, что ее нельзя оказать без адаптации к особенностям конкретного пользователя; она представляет собой «знаниеёмкий» процесс, т.е. не может быть представлять собой последовательность заранее известных действий – каждый раз компании требуется «изобретать» услугу заново. Отмеченная отличительная черта и выделяет интеллектуальную услугу среди остальных. [1, c.23] Проблема исследования качества услуг, в том числе интеллектуальных, и удовлетворённости потребителей являлась и является актуальной на протяжении нескольких десятков лет.Причём актуальность данного направления исследований постоянно возрастает, что определяется множеством факторов, характеризующих современные рынки, например, постоянно растущая конкуренция между поставщиками и высокий уровень информированности потребителей, обусловленной все более доступной информацией о товарах и услугах. Так, годовой объем мирового рынка интеллектуальных услуг уже сегодня оценивается в 50 млрд долларов США.

Значимость этого нового сектора определяется не только масштабами, но и опережающими темпами роста по сравнению с другими секторами. Увеличение объемов продаж интеллектуальных услуг колеблется от 20% до 24% в год, поэтому их развитие может внести существенный вклад в экономический рост [1, c.13]. Соответственно услуга, предоставляемая компанией на рынке, становится как одним из наиболее важных инструментов в борьбе за потребителя, так и одной из самых серьёзных составляющих при формировании долгосрочного конкурентного преимущества на рынке.

В последнее десятилетие профессор университета Стратклайд г. Глазго С.Гуннарис разработал и представил инновационную модель оценки качества услуг под названием INDSERV (сокращение от анг. «industrial service»). Данная модель пока что доступна лишь в иностранных источниках.

В основу модели легли работы М. Брэди и Дж. Кронина, Д. Шемвела и У. Яваса, К. Гронруза и И. Шмигина. Основным мыслью автора является утверждение об иерархической и многоуровневой природе воспринимаемого качества услуги. Главной идей модели является то, что качество услуги состоит из некоторых блоков, которые в свою очередь могут быть определены с помощью конкретных показателей качества услуги.

[4,c.810] Данная модель была апробирована в Греции и в Южной Африке для оценки качества различных видов интеллектуальных услуг: консалтинговые, банковские, страховые услуги, а также услуги по разработке программного обеспечения. В России данная модель ещё не успела получить распространение. Так модель INDSERV предлагает рассматривать общее воспринимаемое качество интеллектуальной услуги как совокупность четырех блоков: потенциальное (предполагаемое) качество (Potential Quality – PQ), «прочное» качество (Hard Process Quality – HPQ), «хрупкое» качество услуги (Soft Process Quality – SPQ), и итоговое качество (Outcome Quality – OQ). (Рис.1) Под потенциальным качеством в данной модели понимаются атрибуты поиска компании-поставщика услуги, которые покупатель использует для оценки способности компании-поставщика предоставлять услуги хорошего качества. Среди этих атрибутов персонал, материальная база, философия компании, членство в профессиональных ассоциациях. В понятие «прочного» качества автор вкладывает саму оказываемую услугу.

Здесь в качестве атрибутов или индикаторов услуги подразумеваются: сроки оказания, четкое осознание поставщиком нужд и требований заказчика, финансовые договоренности.

Рисунок 1 – Схема модели INDSERV.

«Хрупкое» качество – это непосредственно процесс оказания услуги. Основные индикаторы – коммуникационные способности поставщика услуги, искренний интерес к делу, открытость идеям и др. Наконец, под итоговым качеством понимается успех оказанной услуги. Итоговое качество описывает эффекты от созданной и оказанной заказчику услуги. Среди индикаторов вклад в увеличение продаж компании-заказчика, а также улучшение репутации, соответствие стратегии компании-заказчика и др. Данный блок наименее управляем со стороны компании-производителя, так как успех услуги будет зависеть от эффективности деятельности самого заказчика. [5,c.423] Таблица 1 – Индикаторы качества услуги Понятие Индикатор Общая оценка воспринимае- SQ = PQ+HPQ+SPQ+OQ Сумма оценок четырех блоков: потенциального, мого качества SQ «прочного», «хрупкого», итогового качеств услуги.

Потенциальное (предполагае- - полный комплекс услуг мое) качество (Potential - квалифицированный персонал;

Quality – PQ) - соответствующая материальная база;

- полезная деятельность компании-производителя;

- низкая текучесть кадров;

- доступ к профессиональным партнерствам.

«Прочное» качество (Hard - пунктуальность;

Process Quality – HPQ) - соблюдение финансовых договоренностей;

- соблюдение бюджета;

- соблюдение сроков работы;

- понимание проблемы заказчика;

- внимательность к деталям.

«Хрупкое» качество (Soft Pro- - принятие поставщика персоналом заказчика;

cess Quality – SPQ) - внимательное выслушивание заказчика;

- открытость идеям, предложениям;

- приятный персонал;

- настойчивость на благоприятных для заказчика идеях;

- исполнение замечаний;

- позитивный настрой к заказчику.

Итоговое качество (Outcome - готовность помогать во внедрении услуги;

Quality – OQ) - позитивный вклад в продажи;

- позитивный вклад в имидж;

- индивидуальность (кастомизированность) услуги;

- положительный вклад в общую деятельность заказчика.

Основным инструментом является опросный лист с 24 утверждениями о компании-поставщике услуги.

По окончании опроса компания-поставщик получает ясную картину восприятия заказчиком качества оказанной услуги. Для оценки используется шкала Лайкерта с семью интервалами от «Полностью не согласен» до «Полностью согласен».

Преимуществом данной модели, является то, что благодаря наличию определенных четких атрибутов или индикаторов качества (всего их 24), компания может увидеть свои «слабые» и «сильные» стороны, а также проследить наиболее привлекательный по мнению заказчика блок. Следовательно, компания может разрабатывать способы укрепления своих сильных сторон и улучшения слабых. Кроме того, благодаря четкому пониманию воспринимаемого качества услуги каждым клиентом, компания может проводить сегментирование на основе восприятия, а также разрабатывать индивидуальные программы совершенствования клиентских отношений. Так, используя данный инструмент на постоянной основе, компания без особых усилий может отследить динамику воспринимаемого качества, контролируя тем самым изменения собственной деятельности.

Итак, модель оценки воспринимаемого качества интеллектуальной услуги INDSERV позволяет: в относительно короткие сроки получить обратную связь от клиента; оценить 24 показателя воспринимаемого качества; оценить каждый из четырех этапов процесса предоставления интеллектуальной услуги; определить слабые и сильные стороны компании-производителя интеллектуальной услуги; оценить эффективность деятельности как отдельно взятых подразделений, так и всей консалтинговой организации; предложить более правильное и эффективное распределение усилий и ресурсов компании-производителя услуги; определить необходимость вложений для совершенствования качества услуги; установить внуренние стандарты качества; изучить восприятие качества услуги каждым покупателем, благодаря чему произвести сегментирование потребителей на основе восприятия качества услуги.

Благодаря данной модели, компания может оценивать конкурентоспособность в двух временных перспективах: краткосрочной и долгосрочной. Так в краткосрочной перспективе компания получает ясное представление восприятия заказчиком качества предоставляемой услуги. Она может четко проследить свои слабые и сильные стороны. Так, например, на этапе потенциального качества компания может определить примерную эффективность своей рекламной деятельности, на этапах «прочного» и «хрупкого» качества – качество работы персонала, его пунктуальность, внимательность, дружелюбность, на этапе итогового качества – воспринимаемый вклад в работу клиента, важность своей деятельности, эффективность (с точки зрения повышения объемов продаж клиента), оценить возможность положительных рекомендаций от клиента и др. Таким образом, компания-производитель услуги получает отчет о своей деятельности, основанный на восприятии заказчиком различных сторон процесса предоставления интеллектуальной услуги. В долгосрочной перспективе на основе понимания воспринимаемого качества услуги компания может разрабатывать маркетинговые мероприятия по совершенствованию воспринимаемого качества услуги, удовлетворенности, а также программы укрепления взаимоотношений с компаниями-заказчиками. Перечисленные преимущества модели INDSERV оценки воспринимаемого качества услуги предопределили использование данной модели в качества основной для исследования.

Список использованных источников 1. Дорошенко М.Е. Интеллектуальные услуги в России / М.Е. Дорошенко, Д.В. Виноградов, И.С. Березин, Н.Б. Сидорова, А.Б. Суслов. – М.: НИУ–ВШЭ, 2009.– 111с.

2. Дорошенко М.Е. Интеллектуальные услуги сегодня и завтра // Форсайт. 2007. № 2 (2). с. 37–45.

3. Мирошниченко Н.В. Интеллектуальные услуги: подходы к определению и типологизация // Вестник.

2009. № 2 (26). с. 24–28.

4. Gounaris S. An alternative measure for assessing perceived quality of software house services. Serv. Ind. J., 25(6): 803 – 823.

Pages:     | 1 |   ...   | 87 | 88 || 90 | 91 |   ...   | 163 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.