WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 83 | 84 || 86 | 87 |   ...   | 163 |

1. В зависимости от периода бизнес-планирование может быть долгосрочным (на период больше 3-х лет), среднесрочным (от 1-го к 3-х лет), краткосрочным (к 1-го года).

Выбор периода планирования обусловливается исключительно сроком окупаемости идеи (проекта), «под которую» разрабатывается бизнес-план, поскольку он должен продемонстрировать срок окупаемости, объемы и темпы роста потенциальной прибыльности ее реализации для владельцев и руководства предприятия, инвестора или кредитора.

2. В зависимости от завершенности процессов разработки может иметь место предварительное и окончательное бизнес-планирования. Предварительное бизнес-планирование предусматривает разработку проекта или базового варианта бизнес-плана, который в дальнейшей работе и с учетом возможностей, пожеланий, ограничений отдельных инвесторов или кредиторов может уточняться ( как правило, это касается объема, графика получения и стоимости финансовых ресурсов) или актуализироваться (если за период после первичной разработки имеет место существенные изменения во внешней или внутренней среде). Окончательное бизнеспланирование имеет на выходе итоговый вариант бизнес-плана, который принимается к практической реализации.

3. В зависимости от основного принципа обоснования плановых показателей бизнес-планирование чаще всего относится к таким разновидностям планирования как:

• интерактивное – основывается на видении будущего объекта планирования как результата творческих действий непосредственных исполнителей плана и как такого, что подвергается контролю.

• преактивное – главной целью его является своевременное предусмотрение будущих изменений и предотвращать их отрицательное влияние, или как можно лучше использовать положительное для достижение целей объекта планирования.

Реактивный подход к обоснованию плановых параметров – планирование от достигнутого, с учетом генетического подхода (прошлого опыта), без учета изменений во внешней среде – в бизнес-планировании не используется.

Для обоснования создания нового бизнеса (субъектов хозяйствования), реализации инновационных идей единственно возможным подходом является преактивное планирование, которое ориентируется исключительно на будущее и стремится подготовить объект планирования к нему. Оно ориентируется исключительно на внешний накопленный опыт, поскольку собственного может просто не существовать, а также прямые техникоэкономические расчеты возможных (с учетом имеющихся ресурсов и ограничений) параметров хозяйствования.

Наиболее приемлемым для подготовки бизнес-планов развития (усовершенствование) существующего бизнеса является интерактивное планирование, в процессе которого учитывается взаимодействия прошлого и настоящего, обеспечивая повышение адаптивности объекта планирования к будущим изменениям.

4. В зависимости от направленности процесса бизнес-планирование может быть прямым и обратным.

Прямое бизнес-планирование представляет собой упорядоченную последовательность подготовки отдельных разделов бизнес-плана, начиная от маркетингового и завершая финансовым и подготовкой резюме. Обратное бизнес-планирование начинается с определения целевых параметров эффективности ( которые потенциально или фактически интересуют инвестора или кредитора), объема возможных инвестиционных ресурсов и параметров их привлечения (механизм, форма, время, условия обслуживания и т.п.). Исходя из этой целевой функции и ограничений осуществляется разработка других разделов бизнес-плана, в частности планирование финансовых результатов реализации бизнес-идеи (проекта), формирование его ресурсного обеспечения. Процесс завершается подготовкой маркетингового раздела, который должнен «доказать» практическую достижимость определенных объемов доходов (денежных поступлений), исходя из оценки спроса потребителей ( фактических или потенциальных) и возможной рыночной ниши ( частицы рынка) предприятия. Бизнес-план, подготовленный исходя из такой логики, может быть необъективным («приукрашенным»). Понимание этого инвесторами (кредиторами) обуславливает их повышенную заинтересованность в проверке объективности именно маркетингового раздела бизнес-плана.

5. По форме осуществления бизнес-планирование может быть бумажным (текстовым) и электронным (табличным). Бумажное бизнес-планирования осуществляется путем постепенного написания письменного документа, в котором приводятся отдельные расчеты ( выполненные на калькуляторе или компьютере). При электронном бизнес-планировании основой его разработки является формирование финансовой модели, т.е. взаимосвязанных таблиц, которые определяют параметры привлечения ресурсов и полученные результаты реализации бизнес-идеи (проекта). В электронном виде проводится несколько итераций относительно определения отдельных входных параметров с целью достижения необходимого значения исходных параметров. Только после того как финансовая модель является приемлемой для практической реализации – обеспечивает получение целевых показателей эффективности, постоянную платежеспособность, надлежащее финансово-имущественное состояние – приступают к подготовке описательной части бизнес-плана, поиска и описания идей и возможностей достижения цифровых параметров, которые предусмотрены финансовой моделью.

Таким образом, бизнес-планирование имеет существенные отличия от других видов плановой деятельности, которые должными быть учтены при разработке методологии, выборе методов планирования и формировании его информационного обеспечения.

Позднякова Т.В.

ст. преподаватель кафедры экономики предпринимательства Бийского технологического института (филиала) Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова (г. Бийск) Лояльность персонала организаций: критический анализ деструктивных аспектов Работа выполнена при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (проект 11-32-00304а2 «Формирование лояльности сотрудника организации: проблемы и перспективы») Вопросы формирования лояльности как ведущего фактора, влияющего на качество труда персонала и его «закрепленность» в организации, являются одной из наиболее актуальных социально-экономических проблем в условиях реформирования и перехода на инновационный путь развития.

В то же время, до сих пор не сформирован единый подход к классификации факторов, служащих индикаторами (признаками) лояльности. Критический анализ профильной литературы выявил не менее 10 трактовок ключевых признаков лояльного поведения сотрудников [1]:

- отсутствие намерения уволиться из организации, стремление сохранить рабочее место [2];

- отсутствие случаев намеренного нанесения ущерба организации [3];

- честное и добросовестное выполнение своих обязанностей [4];

- предпочтение интересов компании личным, готовность идти на жертвы [5];

- отсутствие разделения обязанностей на «свои» и «чужие», неравнодушие к делам компании [2, 5];

- заинтересованность в выполняемой работе, желание выполнить ее наилучшим образом [6];

- неоспоримость руководства руководителя, готовность выполнить указания [7];

- отсутствие выраженных претензий к организации и руководству [5];

- открытость и готовность к диалогу с руководством [7];

- включенность в организационную культуру, готовность к взаимодействию с коллегами [8].

В целях классификации выявленных признаков был использован критерий объектно-субъектного направления поведения, то есть, анализ базировался на выявлении объектов или субъектов, относительно которых сотрудники проявляют определенный тип поведения. Было предложено 4 основных объектно-субъектных категории:

- поведение относительно непосредственно занимаемого рабочего места и выполнения своих должностных обязанностей;

- поведение относительно компании (организации) в целом;

- поведение относительно руководства (как входящего в зону непосредственного контакта, так и верховного);

- поведение относительно коллектива (подчиненных, коллег).

Каждая субъектно-объектная категория включает в себя три признака лояльного поведения и характеризует сектор ориентации лояльности сотрудника. При этом поведение относительно должностных обязанностей и компании в целом можно классифицировать как совокупность безличностно ориентированных (объектных) факторов, а поведение относительно руководства и коллег, соответственно, как совокупность личностно ориентированных (субъектных) факторов. На рисунке 1 представлена модель лояльности персонала, базирующаяся на изложенных концептуальных моментах и обобщившая большинство выявленных нами признаков лояльного поведения персонала.

Рисунок 1 – Модель лояльности персонала Несмотря на отсутствие единой трактовки в научных кругах, понятие лояльности сотрудника, его приверженности компании, как правило, несет положительный смысл, расценивается как привлекательное, «полезное» качество. Прикладные исследования имеют соответствующую направленность: как повысить лояльность сотрудника, как выявить потенциально склонного к лояльности кандидата, какие действия руководства способны положительно или отрицательно влиять на лояльность сотрудника.

Между тем, авторская позиция по вопросу влияния лояльности на эффективность деятельности персонала неоднозначна: во-первых, до сих пор отсутствуют четкие градации недостаточного, необходимого и достаточного уровня лояльности. Во-вторых, отсутствует понятие и оценка избыточного, излишнего уровня лояльности, при котором положительные моменты (сокращение текучести кадров, высокий уровень исполнения функциональных обязанностей, заинтересованность в выполняемой работе, готовность к диалогу, предпочтение интересов компании личным) способны перерасти в негативные, деструктивные проявления.

Для анализа и типологизации избыточной лояльности предлагается следующая классификация видов лояльности по объекту приверженности:

- результативная, при которой основной ценностью для сотрудника выступает результат деятельности его подразделения или предприятия в целом;

- процессная, для которой характерна высокая значимость эффективного протекания всех (или непосредственно касающихся сотрудника) процессов, связанных с трудовой деятельностью;

- лояльность руководству, в том числе традиционная (основанная только на занятии руководителем более высокой, чем у сотрудника, должности) и харизматичная (базирующаяся на личных качествах руководителя, привлекательных для сотрудника);

- лояльность коллективу в целом, в контексте данного исследования называемая партисипативной.

Матрица лояльности представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Матрица лояльности персонала организаций По объекту Фирменная Личностная По направлению Линейная Процессная Партисипативная Вертикальная Результативная Руководству Предполагается, что при равномерном развитии всех типов лояльности наблюдается положительный эффект, выражаемый в желании сотрудника работать на данном предприятии, способствовать его процветанию и успешной деятельности, позитивно взаимодействовать с коллегами и руководством.

Однако при значительном доминировании отдельных видов лояльности наблюдается смещение, вызывающее дисбаланс и негативно сказывающееся на трудовой деятельности. Так, гипертрофированное развитие вертикальной лояльности (результативной или лояльности руководству) вызывает торможение линейной (процессной или партисипативной), и наоборот – чрезмерная оценка интересов коллектива может стать причиной конфликта с руководством или пойти в разрез с интересами компании. Аналогичный дисбаланс может наблюдаться и при доминировании только личностной или фирменной лояльности.

Авторами была выдвинута и в настоящий момент проверяется научная гипотеза относительно доминирования влияния безличностно ориентированных факторов на формирование лояльности персонала, однако именно эти факторы наиболее сложно диагностируются в силу присущей им латентности. В то же время, личностно ориентированные факторы, активно проявляющиеся в результате оценки, в большей степени оказывают влияние на «нелояльность», неудовлетворенность сотрудников. Проводя аналогию с мотивационной теорией Герцберга, можно оценить личностные факторы как «гигиенические», влияющие на наличие/отсутствие неудовлетворенности, а безличностные как «мотиваторы», влияющие на наличие удовлетворенности и непосредственно формирующие лояльность персонала.

Список использованных источников 1. Волкова Н.В. Лояльность персонала: основные признаки, перспективы применения для оценки метода 360 градусов / Материалы (сборник статей участников) Всероссийской научно-практической конференции «Социально-гуманитарные и экономические науки. XXI век». – Магадан: ИП Кацубина Т.В., 2012. – С. 9-11.

2. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала / К.В. Харский. – М.: Питер, 2003.

3. Ковров А.В. Лояльность персонала / А.В. Ковров. – М.: Бератор, 2004.

4. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: Дисс. … канд. психол. наук: 19.00.05 – социальная психология / В.И. Доминяк – Санкт-Петербург, 2006.

5. Скрипунова Е. Лояльность персонала – что то такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала / Е. скрипунова // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. И. Ленского. – М.: ИмиджМедиа, 2009.

6. Серединова Е. Лояльность – это миф / Е. Серединова // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т.

Асланова. – М.: Имидж-Медиа, 2009.

7. Калабин А. Наш человек – не наш человек / А. Калабин // Отдел кадров. – 2004. – №11.

8. Коростелева С. Что посеешь, то и пожнешь / С. Коростелева // Отдел кадров. – 2004. – №11.

Попадюк О.А.

аспирантка кафедрыфинансови кредита Кременчугкого национального университета им. М. Остроградского (г. Кременчуг, Украина) Современный подход к построению системы мотивации персонала на малых предприятиях Украины Малое предпринимательство является неотъемлемым компонентом рыночной системы. Зарубежный опыт подтверждает это, ведь именно малый бизнес выполняет роль наибольшего работодателя, а часть в формировании мирового ВВП составляет 60-70%[1]. К сожалению, в Украине уровень развития малого бизнеса невысокий. В структуре предприятий национальной экономики наибольшую часть занимают именно малые – 85,1%, при этом 43,1% малых предприятий получили убыток от предпринимательской деятельности, занято только 15% всех трудоспособных граждан, а часть сектора в ВВП страны не превышает 8%[3]. Поэтому очень важными являются исследования в сфере управления малым бизнесом.

Pages:     | 1 |   ...   | 83 | 84 || 86 | 87 |   ...   | 163 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.