WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 77 | 78 || 80 | 81 |   ...   | 163 |

Технология отбора для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов на вакантную должность.

При этом комплекс используемых методов отбора может включать в себя: а) предварительный отбор (анализ информации о кандидате по резюме или по результатам предварительного интервью); б) сбор информации о кандидате; в) применение личностных опросников, в том числе тестов профессиональных способностей (квалификационное тестирование); г) групповые методы отбора; д) экспертные оценки; е) решение проблем (деловые игры); ж) собеседование (интервью).

Решение при отборе принимается, как правило, после прохождения нескольких этапов, важнейшими из которых являются следующие: а) предварительный отбор, беседа; б) заполнение бланка, автобиография, анкетирование; в) беседа по найму, собеседование; г) тесты по найму; д) проверка рекомендаций и послужного списка; е) медицинский осмотр; ж) принятие окончательного решения.

После окончания поиска кандидатов, следует их предварительный отбор:

Существует несколько видов отбора:

1. Предварительное интервью. Его проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров.

При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например: образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого заявители проходят следующие стадии отбора.

2. Заполнение анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету, в которой запрашивается информация, более всего влияющая на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе, к складу ума и т.д. Чтобы на основе анкеты можно было провести психометрическую оценку претендента, необходимо установить критерии оценивания.

3. Тестирование. Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. Возможно использование следующих видов тестов: а) тесты на способности и склонности (математические, логические и др.); б) психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.); в) тесты на профессиональные знания и опыт; г) проективные методики; д) личностные опросники; е) тесты на интересы. Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, целенаправленность.

4. Диагностическое интервью (собеседование). Интервью является наиболее широко используемым методом отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации, мотивацию кандидата, его деловые качества и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью: а) структурированное; б) свободное; в) тематическое; г) стресс-интервью и др.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов: а) открытые; б) прямые, в) закрытые;

г) наводящие; д) рефлексивные; е) косвенные.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. В последнее время иногда практикуются специальные запросы или телефонные звонки прежнему работодателю с целью оценки кандидата по определённому перечню качеств. При проверке послужного списка анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Решение о приеме кандидата на работу. Этот этап является итогом процесса отбора. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

Следует отметить, что ни один из перечисленных методов не дает полностью исчерпывающей информации, на основании которой можно принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям и полностью устроят предприятие.

Отбор кандидатов для занятия вакантных должностей в управленческом аппарате является одной из наиболее сложных задач, решаемых отделом кадров предприятия. Несмотря на то, что накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области, многие предприятия все еще не разработали здесь четкой системы процедур, в результате отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно без всякой системы. Поэтому на предприятии при отборе кандидатов на вышестоящие должности особенно эффективны следующие методы: а) организация специализированных семинаров для руководителей и специалистов; б) процедура ежегодной оценки рабочих показателей по результатам труда (аттестация); в) создание центра оценки, целью которого является отслеживание потенциала руководителей и специалистов, претендующих на включение в резерв или на занятие вакантных должностей руководителей.

Подведем итог. С учетом знаний и практического опыта работников кадровой службы, руководство предприятия должно принимать решение о том, будут ли все вышеперечисленные задачи по отбору персонала решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов – экспертов.

Как уже было отмечено, важным аспектом прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать кадровую политику, разработку этапов планирования потребностей в специалистах различного профиля. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка.

Основным критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает разработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям реализуемой кадровой политики.

Качественно проведенный отбор персонала должен способствовать успешной профессиональной адаптации, т.к. высокий уровень компетентности и профессионализма привлекаемых сотрудников будут этому способствовать. В результате должна снизиться текучесть персонала и увеличиться общая результативность работы предприятия. Однако, это скорее желаемая картина.

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области набора и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

• нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора, отбора и найма персонала;

• во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора, отбора персонала;

• недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала;

• отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале;

• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора, отбора персонала;

• при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Это перечень типичных и повсеместно описанных проблем. Можно выделить и ряд других.

Успешная работа кадровой службы при построении системы отбора персонала обусловлена наличием стратегии в работе с персоналом как минимум на пять лет вперед, зависит от аналитических способностей кадровой службы и от ее профессионализма. Наличие стратегии у кадровой службы напрямую взаимосвязано со стратегией организации в целом, и если организация не очень четко различает свои перспективы, то работа с персоналом начинает напоминать временное латание дыр.

Очень часто отбор персонала проводится с использованием психодиагностического инструментария, который является неуместным или недостоверным. Вызывает сомнение использование проективных методик, особенно цветовых, достоверность которых не превышает 60% в момент проведения обследования, не говоря уже о том, что результат может меняться через несколько минут под воздействием случайных внешних факторов.

В начале перестроечного времени у нас в стране активно популяризировались тесты Поля Торанса на изучение творческих способностей личности. Аналогично были построены тесты Елены Туник. Стимульный материал тестов позволял испытуемому проявить фантазию, но был очень далек от реальной профессиональной жизни. Только через десяток лет в узкоспециальной литературе появилось замечание о нулевой прогностичности методик, призванных изучать креативность. Оказалось, что для оценки творческого потенциала взрослого человека, необходимо поставить его в реальные приближенные к его профессиональной деятельности ситуации и в них отслеживать его возможности в нахождении нестандартных способов деятельности и принятии решений.

Даже в случае, если используются надежные методики, например, личностный опросник Р.Кеттела 16 PF или изучаются отдельные виды склонностей и способностей, с помощью профессиографических тестов Климова Е.М., Липмана, Голомштока и др., результат может не оправдать ожиданий.

Тестирование и интерпретация результатов требуют специальной профессиональной психологической подготовки, значительного профессионального опыта в области психодиагностики. Данные, полученные в ходе тестирования, зачастую имеют ситуативный характер. Кроме того тестирование при приеме на работу носит «добровольно-принудительный» характер, что идет, во-первых, в разрез с этическими принципами проведения психодиагностических процедур, во-вторых, в результатах такого тестирования отразится социально желаемое и одобряемое поведение.

Тестирование лучше использовать в качестве вспомогательного средства на одном из начальных этапов отбора. Это может позволить значительно сузить круг претендентов.

Тестирование не является панацеей и предполагает составление комплексной диагностической программы.

Результаты тестирования необходимо сопоставлять с деятельностью. Например, деятельность, приближенную к реальной профессиональной, можно смоделировать. Особенно интересно отследить поведение сотрудников в ситуациях, требующих нестандартного подхода или решения или, наоборот, в типичных конфликтных ситуациях. Используя технологии проведения социально-психологических тренингов, возможно отслеживать, например, поведение претендентов на вакантные управленческие должности, поведение сотрудников, претендующих на должности с высоким уровнем требований к коммуникативным навыкам.

Для сравнения обозначим современные зарубежные подходы, которые имеются в области профессиональной диагностики. Тестирование при приеме на работу должно максимально исходить из анализа сущности предлагаемой работы и функциональных обязанностей менеджеров, специалистов, и административного персонала. Для этого в качестве стимульного материала в тесте должны использоваться материалы максимально приближенные к работе: служебные записки, приказы, статьи в прессе и информация из интернета, прайс-листы, аналитические заметки, фрагменты договоров, годовые отчеты и т.д.

Потенциальный работник должен, например, с высокой скоростью ориентироваться в лавине поступающей информации, отбирать нужную, отсеивать ненужную и быстро принимать управленческие решения на ее основе. Или это может быть вариант формулирования управленческой проблемы или построение стратегии.

Рассмотрим другие подходы зарубежной профессиональной психометрики. Хотелось бы отметить, что она носит динамический, а не статический характер, в отличие от традиционных психологических методик.

Модификации могут разрабатываться на базе известных и проверенных тестов. Так работают компании Psytech Int. и ее британский партнер OnTarget, занимающиеся разработкой психометрических инструментов.

Метод 15FG+, созданный для оценки личности в бизнес-среде, берет за основу 16 факторный опросник Р.Кеттела (16PF). Метод 15FG+ позволяет определить:

• Склонность человека проявлять определенный тип поведения в рабочих ситуациях;

• Предпочитаемый стиль управления людьми и наименее развитый стиль, что позволяет сделать прогноз об успешности в руководстве людьми в определенных ситуациях;

• Предпочитаемый стиль поведения в качестве подчиненного, что позволяет сделать прогноз о наиболее приемлемом способе управления сотрудником.

• Предпочитаемый стиль поведения в команде, а также наименее предпочитаемый стиль, что позволяет сделать вывод о наиболее эффективном использовании сотрудника во время совещаний или при решении проблем в группе;

• Предпочитаемые стили оказания влияния, что позволяет сделать вывод о том, с каким типом людей (клиентов) будет наиболее эффективен сотрудник, а с какими типами клиентов у него могут возникать сложности;

• Предпочитаемые сотрудником направления развития его карьеры;

• Эмоциональный интеллект и отношение к работе.

Полученный результат описывает предпочитаемое поведение человека на рабочем месте по трем группам факторов: взаимоотношения с людьми, стиль принятия решений, эмоционально-волевая сфера. При помощи опросника 15FQ+ можно оценивать большинство компетенций.

Опросник VMI описывает основные мотивы и ценности, влияющие на поведение человека на работе. шкал опросника позволяют понять, какие факторы мотивируют сотрудника в работе и побуждают его прикладывать максимальные усилия для выполнения своих обязанностей. Опросник VMI может использоваться для отбора, развития, формирования команды и консультирования по вопросам карьеры.

Pages:     | 1 |   ...   | 77 | 78 || 80 | 81 |   ...   | 163 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.