WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 74 | 75 || 77 | 78 |   ...   | 163 |

- Развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ - Формирование цели функционирования и развития объекта На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ предлагаем использовать классификацию, представленную Р. А. Фатхутдиновым [3], по следующим признакам (рис. 1.).

Классификация конкурентных преимуществ По отношению к По виду получаесистеме мого конечного результата По сферам возникновения преимуществ По месту реализации преимущества По содержанию По времени реафактора преиму- лизации преимущества щества Рисунок 1 – Классификация конкурентных преимуществ Предложенная классификация конкурентных преимуществ наиболее полно охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ. Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых в малой степени зависит от предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации [2]. К внутренним конкурентным преимуществам могут относиться управленческие преимущества, такие как менеджеры, система управления качеством, организация поставки сырья и материалов. Внутренние конкурентные преимущества предприятия достигаются и реализуются персоналом (рис. 2).

Организация поставки Система управления менеджеры сырья, материалов качеством Доступ к рынку Миссия ресурсов Управленческие организации Лидирующее положение на Персонал рынке товаров Структурные, образуемые при проРыночные ектировании предприятия Внутренние Доступ к Конкурентные рынку новых преимущества технологий Организационная и производственная структура Технические Ресурсные Качество Поставщики Патентованный Оптимизация изготовления товар использования товара ресурсов Доступ к качественПатентованная ному и дешевому технология сырью Рисунок 2 – Внутренние конкурентные преимущества Данные конкурентные преимущества интегрируются в показаниях эффективности функционирования предприятия. Конкретная российская организация может иметь лишь несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. К внешним факторам конкурентного преимущества предприятия относятся (рис. 3):

уровень конкурентоспоуровень конкурентоспоуровень конкурентоспособности отрасли собности страны собности региона государственная под- государственная поддержка держка науки и иннова- малого и среднего бизнеса в ционной деятельности стране и регионах Внешние факторы конкурентного открытость общества и налоговые ставки в преимущества рынков стране и регионах климатические условия и наличие доступных и дешегеографическое положение вых природных ресурсов страны или региона Рисунок 3 – Внешние факторы конкурентного преимущества предприятия Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации [1]. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества.

Список использованных источников 1. Завьялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей [Текст]// Маркетинг. № 2. 2005 – 368с.

2. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. [Текст]/ М. : ИНФРАМ, 2000. 2002. – 232 с.

3. Фатхудинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: [Текст]/ М.: Эксмо, 2005. – 134 c.

Карлина Т.Н.

канд.хим.наук, доцент кафедры оценки и управления собственностью Финансовый университет при правительстве РФ (Москва) Эффективный менеджмент как результат структурных инноваций Современный этап развития рыночных отношений в России характеризуется качественным ростом менеджеров, значительным интересом и практическим использованием российскими компаниями технологий менеджмента, позволяющих успешно конкурировать на международном рынке.

Российские менеджеры стали выше оцениваться на Западе. В исследовании CEE Talent Leadership Study относительно конкурентоспособности российских топ-менеджеров отмечено, что выходцы из стран плановой экономики обладают большим лидерским потенциалом и способны в ближайшем будущем возглавить крупные международные компании не только у себя дома, но и за рубежом [3]. К плюсам наших менеджеров относят быструю адаптацию к глубоким изменениям внешнего окружения, нестандартность мышления, амбициозность, предпринимательство и знание тонкостей российского рынка, отличающегося мультикультурной средой. Данные характеристики объясняют сравнительно высокую динамику развития международных корпораций.

Действительно, подтверждением успеха российских компаний является их присутствие в рейтингах известных журналах (Forbes, Fortune и др.), наряду с мировыми странами-лидерами. В частности, российская компания ОАО «Новатек» по итогом 2011года вошла в десятку, заняв 9-место в мировом рейтинге по совокупной доходности акционеров и на втором месте среди компаний нефтегазового сектора [4]. Рейтинг «самые эффективные корпорации мира» был составлен Бостонской консалтинговой группой на основе анализа деятельности 1003 компаний во всем мире в период 2007-2011гг. Девятый рейтинг «Две тысячи самых крупных компаний планеты» журнала Forbes, учитывающий четыре основных показателя (рыночная капитализация, объем активов, продаж и прибыли) содержит 28 российских компаний, 4 из которых находятся в первой сотне компаний (ОАО Газпром-15 место, ОАО «Лукойл» -69 место, ОАО «Роснефть»- 72 место, «Сбербанк России»-91 место)[5]. Однако, рейтинг американского журнала Forbes «100 инновационных компаний мира»[6] не содержит ни одной российской компании, а именно инновации дают уверенность в долгосрочной конкурентоспособности компаний.

Исследования деятельности успешных международных компаний показывают, что современные конкурентные преимущества строятся на новаторских подходах менеджеров, создающих новые формы организации и управления производством. В данном случае формальная структура организации должна способствовать достижению устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предлагать потребителям не только известные продукты с улучшенными качественными и функциональными свойствами, а также абсолютно новые товары и услуги.

Многие менеджеры получили известность за счет эффективной реструктуризации, добиваясь снижения издержек, уменьшая уровни управления и создавая гибкие структуры, нацеленные на конечных потребителей.

90-е годы открыли новые возможности роста компаний за счет выявления и развития ключевых способностей.

Современный этап конкурентных преимуществ базируется на инновациях за счет совмещения концепций компетентностного подхода, процессного подхода с эволюционной теорией развития организационного управления.

Новые формы структурирования деятельности компаний рассматриваются менеджерами с позиций, позволяющих ускорить обмен информацией, накопления ценных знаний и опыта, улучшения координации, контроля над реализацией стратегии, и являются источниками конкурентных различий. Организационные навыки высшего менеджмента являются важнейшими характеристиками компетентности. В частности общепризнанными компаниями с компетенциями организационных навыков стали компании «Дженерал Электрик», «АВВ», «Тойота», «Найк» и другие.

Существует целый ряд известных ученых, занимающихся проблемой структурных инноваций. В соответствии с теорией Л.Е. Грейнера (1972) «Пять стадий роста организации» каждый этап включает в себя эволюционный и революционные периоды развития (рис.1).

Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5. Кризис 4. Кризис бюрократизма 3. Кризис 5.Ростконтроля сотрудничество 2. Кризис 4.Рост -координация автономии 1.Кризис руководства 3.Рост-делегирование 2.Рост-управление 1.Рост-творчество Возраст организации Рисунок 1 – Стадии роста организаций по Грейнеру (1972) Источник[2c.5].

Революционный период требует реструктуризацию организации для выхода из кризисного состояния, возникающего из-за несоответствия стратегии и структуры. Кризис первой стадии, связанный с неспособностью единолично эффективно управлять выросшим малым бизнесом, преодолевается за счет введения средних менеджеров. Второй кризис характерен для дифференцированных компаний с иерархической структурой управления. Построение дивизиональной структуры, предусматривающей делегирование власти отдельным бизнес – единицам, приводит компании к дальнейшему эволюционному росту. Третий кризис недостаточности контроля решается в дивизиональных структурах усилением роли штаб-квартир посредством развития координации, управления «по отклонениям». Большинство российских компаний, по нашему мнению, находится на четвертой стадии, в то время как ведущие компании мира находятся на 5 стадии – рост за счет сотрудничества.

Достижение 5 стадии происходит за счет использования новых структур организации, базирующихся на использование компетентностного подхода и создании органичной корпоративной культуры. Дальнейшее развитие организационных структур связано с преодолением текущего финансового кризиса. По нашему мнению, кризис пятого этапа можно назвать – кризисом ограниченности ресурсов, дальнейший рост после которого происходит за счет глобальной интеграции[1]. Стратегический успех при глобальной интеграции определяется не столько масштабами, сколько качественными характеристиками: глобальный подход ко всем хозяйственным операциям, выделение стратегических ресурсов и контроль над ними, повышение значимости международного компонента бизнеса за счет совместимости целей участников альянсов и надежности партнеров в долгосрочном периоде, изменения парадигмы и организационной культуры в целях непрерывного итерационного процесса знаний и пр. В данном случае особую роль играют прогрессивные системы управления и соответствующие им организационные структуры.

Сегодня создаются новые организационные формы, опирающиеся на накопленную теорию и опыт менеджмента, а также на новый уровень технических достижений, информационно-коммуникационных технологий, уровень квалификации и образования персонала, развитие собственных ресурсов и ключевых компетенций. Известны разные типы новых структурных форм, относящиеся к адаптивным, горизонтальным и сетевым структурам, но все они построены на осознании важности использования максимально человеческого потенциала, способного творить, т.е. на новом уровне культуры как внутри организаций, так и во внешних альянсах.

Как правила при реструктуризации происходит значительное уменьшение иерархических уровней управления, чаще всего до трех, перенос максимального внимания на первый производственный уровень, непосредственно связанный с потребителями товаров и услуг. На первом уровне образуются подразделения, объединяющие производство, НИОКР, обслуживающие услуги (ремонт, послегарантийное обслуживание и пр.), управляемое одним менеджером, которому значительно увеличивают возможности самостоятельных решений вплоть до инвестирования (замена оборудования, обновление технологий и пр.). На стратегическом уровне это проявляется в совершенствовании трех ключевых управленческих процессов[7]. Предпринимательский процесс отражает необходимость сочетать руководство и контроль менеджеров высшего звена с инициативой и гибкостью на первой линии. Интеграционный процесс обеспечивает горизонтальный обмен информацией столь же эффективный, как и обеспечиваемый преобладающими прежде иерархическими механизмами обмена информацией по вертикали. Наконец, процесс обновления создает в организации внутреннее динамическое напряжение, позволяющее ей сочетать приверженность выбранному стратегическому курсу со способностью адаптироваться.

Дженерал Электрик, АВВ, 3М, Тойота и Кэнон стали пионерами новой организационной формы.

Размер организации Список использованных источников 1. Карлина Т.Н. Структура организаций и конкурентные преимущества.//Проблемы теории и практики управления.-2012.-№6.

2. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations grow. – Harvard Business Review, July/August 1972.

3. http://www.4astra.ru/rus/media-about-us/4. http://slon.ru/economics/novatek_popal_v_desyatku_samykh_effektivnykh_korporatsiy_mira-829754.xhtml 5. http://www.forbes.com/innovativecompanies/list/#page:1_sort:0_direction:asc_search:_filter:All%20regions_filter:All%20industries 6. http://www.forbes.ru/news/119898-v-spiske-100-samyh-innovatsionnyh-kompanii-mira-po-versii-forbes-neokazalos-ni-odnoi-ro 7. www.abb.co.uk/.../abbzh252/9498df3c222c ABB Mission, values and policies ABB Internal Publications.

Колесникова У.В.

ст. преподаватель кафедры экономики Муромский институт (филиал) Владимирского государственного университета им. А.Г. и Н.Г. Столетовых (г. Муром) Исследование инноваций как объекта менеджмента Экономическая сущность инноваций обуславливает важность проблемы эффективного управления инновационной деятельностью в практике хозяйствования.

Понятие «управление инновациями» или «инновационный менеджмент» должно сочетать в себе сущность категории «инновация» и общее содержание термина «управление». Управление, с точки зрения «классического» менеджмента (Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон и др.), представляет собой «процесс сочетания ресурсов для достижения поставленной цели». Основной целью промышленных предприятий в области эффективного управления инновациями является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности организации, направленных на получение экономических, социальных и экологических результатов путем использования инноваций в коммерческой деятельности. С этих позиций, управление инновациями – это оптимальное сочетание ресурсов предприятия – труда, капитала, материалов – для достижения желаемых экономических, социальных и экологических результатов путем использования инноваций в производственно-коммерческой деятельности.

Процесс управления представляет собой совокупность основных функций менеджмента, которые выполняются в определенной последовательности с момента конкретизации проблемы до момента ее разрешения.

Широкое распространение получила модификация подхода А.Файоля, который выделил пять функций управления: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»[2, с. 842].

Pages:     | 1 |   ...   | 74 | 75 || 77 | 78 |   ...   | 163 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.