WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 49 |

До начала мирового кризиса 2008 – 2009 гг. концерн EADS демонстрировал очень успешную работу. C момента ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ образования EADS европейские самолеты начали отвоевывать лидерские позиции у Boeing. В период с 2000 по 2008 г.

аэробусов было заказано на 117 штук (или на 2%) больше, чем боингов; выполненных заказов у европейцев оказалось на 1,3% больше, чем у американцев.

Самой популярной моделью пассажирского лайнера является аэробус А320, разработанный еще в середине 1980х. Именно самолеты этого семейства чаще всего строятся на заводах компании в Тулузе, Гамбурге, Севилье и Тяньзине. На август 2009 г. создано и доставлено заказчикам почти 4 тыс.

таких лайнеров.

В 2001 г. на НИОКР в EADS было выделено 4 млрд евро, из них 1,9 млрд обеспечивалось за счет собственного финансирования. В 2007 г. собственные расходы концерна на НИОКР увеличились до 2,6 млрд евро. Портфель заказов компании увеличился до 340 млрд евро (против 263 млрд евро в 2006 г.). Центры инноваций EADS находятся в Париже, Мюнхене и Сингапуре. В них работают более 600 человек. Инновационные подразделения созданы на предприятиях концерна в Тулузе, Нанте, Гамбурге и Бремене, а также в Ньюнорте и Филтоне (Великобритания), Сингапуре, Бангалоре (Индия). В 2003 г. EADS открыл свое представительство в Москве и вступил в качестве ассоциированного члена в Международный НИИ проблем управления (МНИИПУ) в Москве. Благодаря этому сотрудничеству EADS, при поддержке РАН, получил дополнительные возможности для совместного решения целого ряда тематических задач в различных областях науки и техники, а РАН, в свою очередь, сможет сотрудничать с научноисследовательскими центрами и компаниями в составе EADS. При участии открывшегося в России технологического отделения EADS уже начата реализация ряда проектов с российскими институтами в области разработки материалов и технологических процессов, программного обеспечения, вычислительных методов и математического моделирования.

Сейчас концерн EADS сотрудничает с российскими фирмами в области космонавтики, военного авиа- и вертолетостроения. Надо особо подчеркнуть, что Россия очень заинтересована в EADS. Ликвидировать технологическое отставание от ведущих авиаконцернов самостоятельно российские производители пока еще не в состоянии. Реальной конкуренции аэробусам и боингам российские авиастроители составить не смогут еще продолжительное время. Получить же самые передовые технологии в гражданском самолетостроении Россия может, например, только объединившись с одним из гигантов мирового авиапрома.

В настоящее время EADS успешно преодолевает трудности, связанные с мировым экономическим кризисом и с проблемами по началу производства суперлайнера А380.

Многие эксперты считают, что задержки были вызваны далеко не только расхождением в программном и финансовом обеспечении этого проекта, но и имеющимися сложностями в управлении транснациональной организацией, в которой работники порой не могут общаться на одном языке и пользоваться единой терминологией (хотя официальный список терминов и язык компании утверждены). Решив обезопасить себя от дальнейших промахов, вызванных несовершенством информационной инфраструктуры, в 2007 г. EADS объявила о создании собственной организации по информационному управлению, обслуживанию и снабжению. Ее целью стала интеграция развития, взаимодействия и поддержки всей ИТ-инфраструктуры концерна, в том числе и прикладных программ. Новый подход, по мнению руководства, сэкономит компании около 20% операционных издержек в год за счет повышения эффективности взаимодействия. Такой шаг — часть единой стратегии EADS по трансформации концерна в более цельную, сбалансированную компанию.

Кроме того, чтобы выдержать конкуренцию с Boeing, Airbus в 2007 г. принял план реструктуризации под названием Power-8, в соответствии с которым ему придется уволить 10 тыс. человек за четыре года, а также продать или закрыть ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ не менее шести заводов во Франции, Великобритании и Германии. В частности, план вывода предприятия из кризиса Power-8 предусматривает перегруппировку производства, расположенного в Германии, Франции, Англии и Испании.

Предприятие по сборке самолета A320 из Тулузы перенесут в Гамбург, а завод в Тулузе будет специализироваться на производстве нового лайнера A380. В соответствии с этим планом концерн продаст 6 из 16 своих заводов. Таким образом, производственные мощности компании сократятся почти на треть. О продаже своих германских заводов в Аугсбурге, Нодернхаме и Фареле Airbus уже договорился. Покупателем этих предприятий станет немецкая компания OHB, согласившаяся заплатить за них 600 млн евро. А французские заводы авиаконцерна в Меольте и Сен-Назере скорее всего приобретет компания Latecoere, выложив за них примерно 300 млн евро. Если политики во Франции и Германии в целом с пониманием прореагировали на реструктуризацию концерна, то этого нельзя сказать о рабочих и профсоюзах.

На четырех предприятиях концерна Airbus рабочие прекращали работу в знак протеста против плана. В ответ руководство концерна уверило, что прямых увольнений не будет, а будет реорганизация и перепрофилирование производства на продаваемых заводах под руководством новых фирмвладельцев. Наибольшие потери в этом вопросе придутся на Францию – там будут уволены 4,2 тыс. человек, в Германии – 3,5 тыс., в Великобритании потеряют работу 1600 человек, а в Испании – 400. Впрочем, многие эксперты выражают сомнение, что принятых мер будет достаточно, и предрекают в дальнейшем новые сокращения концерном Airbus рабочих мест.

В середине 2007 г. EADS принял программу двенадцатилетнего развития Vision 2020, в основе которой лежит простая цель: сделать концерн более сбалансированным и эластичным к нестабильному экономическому климату.

Добиться этого планируют с помощью соблюдения «правила трех балансов». Во-первых, необходим баланс между коммерческим авиастроением и другой деятельностью концерна, поскольку создание самолетов требует гигантских капитальных затрат и является очень цикличным бизнесом, с высокой зависимостью от курса доллара. Во-вторых, нужны меры по повышению баланса между производством и обслуживанием. Несмотря на устойчивую клиентскую базу, сектор услуг в доходах EADS составляет всего 10%; к 2020 г. эта цифра должна вырасти до 25%. В-третьих, требуется баланс между присутствием в Европе и во всем мире. Сегодня в Европе сосредоточено 97% персонала EADS; к 2020 г. 20% служащих и 40% мощностей должны находиться за ее пределами.

Одной из основных целей Vision 2020 является достижение баланса между гражданским и военным подразделениями компании. На сегодня на гражданское самолетостроение (Airbus) в EADS приходится 64% всех операций, в то же время на все остальные (космическое, оборонное, исследовательское и пр.) – оставшиеся 36%. У основного же конкурента компании Boeing 47% операций – это коммерческое самолетостроение, а остальное – это по большей части оборонные и исследовательские заказы.

Значительные трансформации ждут ИТ-инфраструктуру концерна – область, где за небольшие ошибки он поплатился огромными деньгами. Самый красочный пример – отсутствие должной координации программного обеспечения при создании аэробуса А380. Здесь предполагается поперечная интеграция всех поддерживающих функций и операционные улучшения для повышения эффективности. К 2012 г. такая политика должна сэкономить концерну 200 млн евро. Начало уже положено: с марта 2008 г. в EADS по трехгодичному контракту работают партнеры из DNV IT Global Service, которые изыскивают возможности развить эффективность информационной инфраструктуры всего концерна. ИТ-экспертиза с их стороны будет включать оценку текущих процессов, разработку плана действий, реорганизацию процессов, тренинги, управление изменениями, обучение управлению техническими требованиями. В самом разгаре и внедрение глобальИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ ной программы PHENIX. Ее название расшифровывается как «гармонизация, расширенная интеграция и высокое качество управления жизненным циклом». В качестве партнеров приглашены специалисты IBM и Dassault Systemes. Они должны будут интегрировать свои средства по проектированию изделий, цифровому производству и коллективным решениям в процессы управления жизненным циклом EADS. В 2010 г.

EADS изменил структуру своего брэнда в целях создания единой концепции всех четырех подразделений EADS: компаний Airbus, Eurocopter и Astrium, чьи нынешние логотипы были изменены, а также Cassidian, раньше функционировавшего под названием Defence&Security. Данное решение воплощает идею Vision 2020, корпоративной стратегии EADS на ближайшие десять лет: усилить позиции каждого из четырех подразделений на рынке, наделить каждое из них индивидуальными особенностями, отражающими уникальность каждого бизнеса и единство консорциума.

Сотрудничество России с EADS Еще на стадии создания своей Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) Россия постаралась создать базу для будущего альянса с европейским EADS за счет своеобразного обмена активами. Продав EADS в 2005 г. 10 % акций НПО «Иркут» и позднее обещав конвертировать пакет в будущие акции ОАК, российские власти в 2006 г. приобрели (в собственность Внешторгбанка) небольшой пакет акций европейского концерна (5,25 %). Бумаги скупал на рынке ВТБ: EADS тогда потряс глубокий кризис, буксовали программы A-350 и суперлайнера A-380. ВТБ воспользовался почти 40%-ным снижением котировок EADS и к сентябрю собрал более 5% ее акций, потратив около 1 млрд евро.

Россия хочет участвовать в управлении EADS и – если потребуется – готова собрать до 25%, заявлял помощник президента России Сергей Приходько. В конце 2007 г. акции EADS у ВТБ купил Внешэкономбанк за 995 млн евро. По первоначальному замыслу ВЭБ должен был передать эти акции Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), однако сделка затянулась, а в июле 2010 г. председатель ВЭБа В.Дмитриев заявил, что переговоры по передаче ОАК акций EADS прекращены. Дело в том, что сейчас стоимость пакета ВЭБа в EADS составляет лишь 70 % от суммы, заплаченной за него банком. При этом все операции ВЭБа должны быть безубыточными.

Сделка по приобретению российским банком доли в EADS изначально европейским бизнес-сообществом была воспринята негативно. Однако данные инвестиции позиционировались как портфельные, в связи с чем за рубежом ожидали перепродажи активов. Сегодня ВЭБ планирует уменьшить свою долю в активах EADS. Не исключено, что продать акции европейского концерна ВЭБ решил в связи с тем, что концерн не торопится развивать сотрудничество с ОАК, говоря о том, что более тесное сотрудничество с ОАК возможно только в отдаленной перспективе.

Осуществляя все это, Россия думала о партнерстве авиационных отраслей, которое может выразиться во взаимном приобретении акций EADS и ОАК. За обменом акциями должны были, по мнению России, последовать обмен технологиями и совместные проекты. Но, похоже, что европейцы к такому взаимопроникновению не готовы. Подобная стратегия получила их негативную оценку. Они восприняли ее как попытку российского государства проникнуть в святая святых европейских технологий и дали понять, что серьезные покупки или обмены с Россией в данной сфере одобрены не будут.

По крайней мере, они и слышать не хотят о допуске российской стороны к вопросам управления EADS. Особое беспокойство в ЕС вызвал тот факт, что в роли покупателя выступило именно государство, тогда как российский частный бизнес чувствовал себя в отношении приобретения некоторых инновационных – для своих отраслей – активов более спокойно (в том числе и потому, что на покупку стратегических технологий или компаний он не претендовал).

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ П. СИТНИКОВ, кандидат экономических наук КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА РЕФОРМИРОВАНИЯ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ОТРАСЛЕЙ РОССИИ Рассматривается комплексный подход к оценке хода и результатов проходящих структурных реформ в инфраструктурных отраслях России. Проводится анализ ожидаемых и стихийных проблем в ходе реформирования, а также предлагаются рекомендации по их разрешению.

Ключевые слова: реформирование, повышение эффективности, электроэнергетика, железнодорожный транспорт, газовая отрасль.

Реформирование крупнейших инфраструктурных корпораций уже завершилось или находится на завершающем этапе. Перед научным сообществом в связи с этим встает вопрос формулирования оценки результатов проведённых преобразований. Это позволит выявить положительные результаты и просчёты принятых программ, а также проблемы, которые возникли в период проведения преобразований, что в совокупности определит перспективу развития инфраструктурных корпораций. Необходимыми факторами оценки реформирования должны быть сравнения положительных и отрицательных эффектов, возникших в результате перехода к новым моделям устройства отраслей народного хозяйства России.

Подходы к оценке реформирования Оценка хода и результатов реформ может быть комплексной и отраслевой (корпоративной). Комплексная оценка включает в себя ряд показателей хозяйственной деятельности субъектов инфраструктурных отраслей. Это показатели финансово-экономической деятельности, такие как рентабельность, производительность, цена за услугу, численность сотрудников, инновационная и инвестиционная активность, рыночная капитализация, ВЭД; показатели социальной ответственности, характеризующиеся уровнем качества услуг и их доступностью для потребителя; технологические показатели, такие как надёжность и безопасность производства и распределения.

К отраслевой оценке мы относим сопоставление основных целей, поставленных перед реформой и зафиксированных в программах реформирования, с результатами реформирования. Другими словами, оценивается степень реализации поставленных задач.

Разные подходы к выбору моделей реформирования инфраструктурных корпораций1 породили по существу аналогичные подходы к оценке реформирования.

Мы считаем, что комплексный подход позволяет более полно оценить эффективность результатов реформ, так как проводится анализ реформирования с точки зрения соблюдения интересов отрасли в отдельности и народного хозяйства в целом, в отличие от отраслевого подхода, при котором оценка проводится только исходя из интересов отрасли (корпорации).

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 49 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.