WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 27 |

В специальной литературе встречается немало исследований по этой проблематике. Вопреки тому, что не существует общепринятого подхода к выбору новой организационной формы, и теоретики, и практики единодушны в том, что организационные формы, которые сегодня обеспечивают эффективную деятельность бизнес-организаций, целиком базируются на современных информационных и коммуникационных технологиях. Организационные формы модернизированных организаций должны обеспечивать такие характеристики, как гибкость, адаптивность и восприимчивость к инновациям. Цель настоящей статьи – охарактеризовать некоторые новые организационные формы, роль информационных технологий (ИТ), поддерживающих эти формы, и обозначить пути перехода бизнес-организаций к новым формам.

Начало модернизации бизнес-организации обусловливается индустриальной революцией, в результате которой машины заменяют человеческий труд, и вследствие механизации бизнес достигает размеров, которые прежде были невозможны. Таким образом, возникает необходимость создания новой управленческой структуры и новой организационной формы.

Классический подход к определению организационной формы основывается на теории Тейлора относительно выполнения задач с целью повышения производительности труда посредством стандартизации и структурирования выполняемой людьми работы. Базовыми понятиями организационной формы ВЕСТНИК ФА 1’являются: разделение труда, функции бизнес-организации; структура и возможности осуществления контроля*. Позднее представители этой научной школы расширяют эту базу, включая в нее человеческий элемент (мотивация, лидерство и т.п.)**.

Многие из трудов, посвященных менеджменту, направлены на определение формальной структуры организации и ее роли в процессе выработки управленческого решения. В этих трудах подчеркиваются различные организационные аспекты. Один из таких аспектов – специализация на основе разделения труда, на базе которой развивается функциональное управление. С течением времени функциональный подход оказался недостаточно эффективным по ряду причин, наиболее характерными из которых являются:

недостаточная заинтересованность сотрудников в конечном результате, поскольку их интересуют свои собственные задачи (конкретного подразделения), а не задачи организации;

возможность того, что информация может быть искажена при циркуляции между отдельными звеньями.

Со времени утверждения системного подхода бизнес-организации начали восприниматься как системы, состоящие из подсистем, органично связанных одна с другой, каждая из которых вносит вклад в функционирование в целом.

Определились два основных класса систем: закрытые и открытые. К первым относятся те, которые относительно независимы от внешней среды, а ко вторым – системы, которые функционируют посредством непрерывного приспособления к внешней среде. Необходимо отметить, что ранние организационные формы были целиком ориентированы на закрытый тип систем.

В связи с широким проникновением ИТ в управление бизнесом стал возможен переход к процессному подходу, который постепенно заменил функциональный подход. Развитие процессоориентированных организаций является результатом эволюции ИТ, а также принципов и методов управления, которые определяют управление и реинжиниринг бизнес-процессов.

Бизнес-процесс представляет собой последовательность связанных видов деятельности, которые преследуют достижение определенной цели. Специфическая особенность организации бизнес-процессов заключается в том, что они пересекают границы нескольких функциональных областей.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов состоит в их анализе и реорганизации таким образом, чтобы они максимально соответствовали бизнесстратегии и целям организации. В отличие от системного подхода, который воспринимает независимость функциональных единиц и стремится интегриро * Scott W. Organization theory: an overview and an appraisal // Academic Management Review. April 1961. P. 7–26.

** McClelland D. Power as the great motivator // Harvard Business Review.

May-June 1976. P. 100–110.

НАУКА И ТЕХНОЛОГИИ вать их на основе информационных потоков, при реинжиниринге акцент делается на процесс, выходящий за рамки отдельных функциональных элементов.

Проверке подвергаются существующие способы действия в бизнес-организации, процессы ориентируются на клиентов (внутренних и внешних), и информационные технологии используются в качестве механизма для координирования и контроля.

В настоящее время основной задачей управления является внутренняя и внешняя интеграция. Это достигается двумя путями:

формируется общая ИТ-платформа посредством интеграции ключевых внутренних применений;

клиенты, поставщики и бизнес-партнеры интегрируются на этой платформе.

В 70-е годы прошедшего века Лавренц и Лорш* защищают идею, что организационная форма – это функция среды. По мнению Ламберта и Пепарда**, в современных условиях конкуренции ясно, что один из вызовов, который стоит перед менеджерами, заключается в развитии динамичных организаций посредством использования силы и возможностей ИТ. Время является критичным фактором в современной динамичной среде, и организации должны быть способны реагировать на клиентский спрос быстрее, чем это сделают конкуренты.

Современные бизнес-организации ищут наиболее удачное сочетание структуры, систем, управленческого стиля, культуры, ролей, ответственности и умений, т.е. самой оптимальной организационной формы, которая может в максимальной степени способствовать реализации бизнес-стратегии организации.

Среда, в которой приходится функционировать бизнес-организациям, исключительно сложна и динамична. Для того, чтобы выжить и достичь успеха в этих условиях, современные организации должны предусматривать:

гибкость;

адаптивность к изменениям среды;

процессную ориентацию;

управление процессами на базе потребностей клиентов;

формирование имиджа организации на основе профессионализма на всех уровнях;

выработку сокращенного цикла в соответствии со спросом клиента;

наличие мультидисциплинарных самоуправляющихся «команд», которые генерируют и применяют новые знания;

* Lawrence P., Lorsch J. Studies in Organizational Design. Homewood, IL, 1970.

** Lambert R., Peppard J. Information technology and new organization forms. Strategic Information Management: Challenges and Strategies in Managing Information Systems. Edited by Galliers R. and Leidner D. Third Edition. Butterworth–Heinemann, Oxford, 2003. P. 431.

ВЕСТНИК ФА 1’ применение систем вознаграждения, которые учитывают работу «команд»;

развитие возможностей для формирования широкой организационной и производственной визии*;

развитие возможностей для формирования визии относительно необходимой организационной формы;

использование в развитии организации потенциала ИТ.

В современной специальной литературе описаны организационные формы, базирующиеся на ИТ, которые поддерживают в различной степени перечисленные требования и в последующем будут развиваться и утверждаться в управленческой практике. Таковыми являются:

сетевые организации;

«командные» организации;

процессоориентированные организации;

обучающие организации;

виртуальные предприятия и др.

Сетевые организации – это структуры, развивающиеся под непосредственным воздействием конкурентной борьбы. Они находят выражение в аутсорсинге; формировании партнерства, которое создает добавленную стоимость;

создании стратегических альянсов и др.

На схеме 1 представлена обобщенная структура сетевой организации, которая существует на базе современных ИТ, таких как: сетевые технологии;

технологии передачи данных; технологии интеграции; технологии защиты и др.

Этот тип структур позволяет бизнес-организациям повышать эффективность и результативность своей деятельности посредством фокусирования на тех из них, для которых они располагают эффективными ресурсами, а остальные виды деятельности предоставляют другим организациям.

Проектировщики и Производители разработчики Бизнес-партнеры Третья сторона Брокер (производство) (логистическая фирма) Поставщики Дистрибьюторы Схема 1. Сетевая организация ‘ * Визия – представление о чем-либо, видение проблемы, взгляд на проблему.

НАУКА И ТЕХНОЛОГИИ Сетевые организации существуют на базе развития тесных взаимоотношений между элементами сети, которые на практике являются компонентами в определенной Портером* цепи стоимости. На основе этой цепи было введено понятие «партнерство с добавленной стоимостью»**. Сотрудничество, которое развивается между участниками цепи, помогает им быстро откликаться на изменения на рынке. Сетевые организации целиком зависят от ИТ, с чьей помощью осуществляется коммуникация и координация между элементами системы.

На сегодняшний день все большую популярность получают так называемые межорганизационные динамичные сети. Они проявляются в различных вариантах, основными из которых являются***:

временная модульная сеть – объединяет партнеров с четко выраженными ключевыми компетенциями;

сеть для выполнения отдельных заказов – организует высокотехнологические ресурсы для выполнения определенного проекта;

целевые сетевые объединения – создаются с целью оптимизации клиентских услуг в определенной отрасли;

сетевое объединение с централизованным управлением – объединение, действующее в международном масштабе с заменяемыми партнерами, ориентированное на свои собственные ключевые компетенции;

долгосрочные сетевые объединения – служат для создания виртуальных структур, ориентированных на клиентский заказ;

интердисциплинарные сети знаний – это объединения – носители «ноу-хау»;

сетевые объединения для больших проектов – открытые объединения, направленные на рациональное объединение ресурсов;

специальные сети – ориентированы на выполнение заказов с цифровой передачей данных.

В 80-е годы прошедшего века стратегические альянсы между участниками в одной производственной цепи стоимости утвердились в качестве успешной бизнес-стратегии. На практике стратегические союзы – это вид конкурентной стратегии, целью которой является укрепление конкурентных преимуществ бизнес-организаций и обеспечение доступа к взаимодополняющим ресурсам и компетенциям партнеров****. Это могут быть объединения в области производства, исследований и технологий, в области распределения и т.д. На сегодняш* Porter M., Millar V. How information gives you competitive advantage // Harvard Business Review. 1985, June-August.

** Johonson R., Lawrence P. Beyond vertical integration – the rise of the value-adding partnership // Harvard Business Review. 1988, June-August.

*** Вютрих Х., Филипп А. Виртуализация как возможный путь развития управления.

http://ptpu.ru/issues/5_99/19_5_99.htm, Цитиран 16.5.2006.

**** Бобина М. Стратегические международные альянсы // Вопросы экономики.

2002. № 4. С. 98.

ВЕСТНИК ФА 1’ний день сотрудничество, которое лежит в основе стратегических союзов, все более используется бизнес-организациями как стратегия для эффективного доступа к технологиям и рынкам.

Посредством ИТ формируется среда для связи и обмена информацией между множеством участников в бизнес-сети, и на этой основе производители, поставщики и клиенты развивают свои отношения.

«Командные» организации. По мнению Дракера*, организация будущего будет базироваться на ориентированной преимущественно на задачи информации, направляемой в большинстве случаев специалистами и зависимой в основном от результатов решений, которые принимаются командой. Команда, а не индивидуум становится созидательным блоком современной организации.

В соответствии с определением Катзенбаха и Смита, «команда – это совокупность небольшого количества людей с взаимодополняющими умениями, которые работают на общую цель, выполнение целей и подходов, за которые взаимно ответственны»**.

В связи с развитием командной организации наступают изменения в стиле управления, которое из управления, базирующегося на директивах, становится управлением, основанным на доверии и тесном сотрудничестве. Такие процессы, как контроль, оценка и вознаграждение, ориентированные прежде на индивидуума, теперь ориентируются на работу команды в целом. Введение командного управления совершенствует деятельность бизнес-организации во многих аспектах (новые коммуникационные каналы, корректировка оперативного стиля и контроля, развитие адаптивности, коллективного консенсуса, участие членов коллектива в принятии решений и др.). Необходимо подчеркнуть, что ИТ поддерживают командные структуры, создавая благоприятные условия для организации командной работы, особенно когда встает вопрос о географически разбросанных группах и разобщенных элементах групп. Развитие коммуникационных технологий усовершенствует координацию деятельности внутри команды и между отдельными командами в рамках цепи стоимости.

Благодаря командной организации координируются функциональные сферы, что позволяет реализовать ряд эффектов, например сокращение времени для развития отдельных элементов и др. Установлено, что для множества бизнес-организаций многофункциональные команды являются удачным решением в достижении стратегических целей и программ.

Процессоориентированные организации. Вертикальные, т.е. функционального типа организации, характерные для времени стандартизированного массового производства и олигополии рынков, обладают серьезными недостатками.

Для их преодоления были развиты т.н. горизонтальные организации. Этот тип * Дракър П. Мениджмънт предизвикателствата през 21 век. Ц., Kласика и стил, 2000.

** Katzenbach J., Smith D. Why teams matter // The McKinsey Quarterly.

1992, Autumn. P. 3-27.

НАУКА И ТЕХНОЛОГИИ организаций целиком ориентирован на клиентов и имеет четко определенные и рационально реорганизованные процессы, и таким образом достигается существенное повышение эффективности бизнеса.

В горизонтальной организации работа сосредоточена вокруг малого количества бизнес-процессов или рабочих потоков, которые связывают деятельность служащих с нуждами и возможностями поставщиков и клиентов таким способом, который усовершенствует выполнение каждым из них (производителями, поставщиками, клиентами) своих задач.

Сущность горизонтальных организаций может быть представлена с помощью определенных Острофом и Смитом* принципов их организации, а именно:

процессная, а не функциональная организация;

«плоская иерархия», достигаемая посредством минимизации подразделений рабочих потоков и видов деятельности, которые прямо не участвуют в создании стоимости;

удовлетворение запросов клиентов – определяющий принцип для выполнения целей и оценки результатов;

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 27 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.