WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 26 |
Факультеты образовали второй ключевой уровень принятия и решений и менеджмента в университете, им были делегированы значительные полномочия в академической сфере и в распределении ресурсов, в том числе кадровых и инфраструктуры.

В университете А было подчеркнуто, что новый состав факультетов исходит из широкой интеллектуальной логики. Они станут основой стратегического развития и новых, и существующих направлений деятельности, и будут определять сферы потенциальной экспансии или сокращения активности. Они смогут напрямую управлять всеми академическими и сопутствующими аспектами работы школ и станут «интеллектуальным цементом», обеспечивающим неразрывное единство школ. Так, в частности, факультеты будут развивать междисциплинарные исследования, требующие сотрудничества отдельных школ и факультетов. Они также будут разрабатывать стратегические планы, нацеленные на увеличение творческого потенциала всех работников.

В университете D факультетам отводилась следующая роль: «Факультеты будут состоять из групп академически связанных дисциплин и станут вторым структурным слоем университета. Именно на факультетах будет осуществляться координация и поддержание академической стратегии составляющих дисциплин и междисциплинарных объединений, и они станут рамками, в которых будут существовать подразделения третьего слоя – школы и исследовательские центры. Весь академический персонал и многие работники служб поддержки будут иметь должность на том или ином факультете. На уровне факультетов будут приниматься стратегические решения об академических целях и приоритетах, новых возможностях, создании и организационной структуре входящих в их состав школ и исследовательских центров, а также о распределении кадровых и финансовых ресурсов».

Деканы Во всех четырех университетах была признана критическая роль руководителей новых «сверхфакультетов». В каждом были предприняты меры по укреплению позиции деканов как на факультетах, так и в университете в целом. Им были переданы полномочия по управлению бюджетами, а также руководство главами школ; в то же время во всех четырех институтах схема центрального менеджмента подверглась реструктуризации, с тем чтобы сделать деканов полноправными участниками институционального менеджмента. Таким образом, деканы получили возможность присоединиться к процессу центрального принятия решений: горизонтально они действовали на общеинституциональном уровне, вертикально – в рамках своих факультетов. Подобные изменения были нацелены как на повышение качества институционального принятия решений, так и на минимизацию потенциальных конфликтов между организационными подразделениями.

В политических документах университета В подчеркнуто, что ключевая роль руководителей колледжей (деканов факультетов) заключается в академическом руководстве своими подразделениями; они станут важными членами высшего руководящего звена и возьмут на себя ряд общеуниверситетских задач, ранее решавшихся проректорами. Формально их полномочия и область ответственности включают менеджмент в академических и кадровых вопросах, повышения по службе и проверку качества, распределение бюджета в сотрудничестве с руководителями школ. От них ожидали «разработки и реализации мер по поддержке междисциплинарной деятельности как в колледже, так и за его пределами».

В университете D деканам отводились три ключевые роли:

«На уровне университета они должны поддерживать институциональную сплоченность;

участвовать в выработке, реализации и отслеживании институциональной стратегии университета; обеспечить соответствие академических планов (факультетов) общеуниверситетским целям и интересам отдельных дисциплин. Эта роль будет осуществляться, в частности, за счет предусматриваемого должностью членства в соответствующих университетских органах.

На уровне собственного факультета им будет предоставлена вся полнота власти и полная мера ответственности в академическом руководстве факультетом и в управлении персоналом и финансами, выделенными данному факультету, а также ответственность за выработку, реализацию и контроль академических и финансовых планов (факультета). На межфакультетском уровне деканы обязаны способствовать налаживанию продуктивного сотрудничества в преподавании, исследованиях и передаче знаний».

В университете В были определены формальные обязанности деканов. К ним относятся:

управление бюджетом, сотрудничество с руководителями школ в планировании и распределении ресурсов. От них требуется также «разработка и реализация мер по поддержке междисциплинарной деятельности как в колледже, так и за его пределами». Кроме того, деканы должны организовать периодический опрос мнений персонала и студентов, применяя для этого различные механизмы, в том числе электронные средства и онлайновые дискуссионные форумы.

В университете D признано, что руководство факультетами под силу только чрезвычайно способным людям:

«Возглавить факультеты должны деканы, обладающие всеми качествами, необходимыми для выполнения данных функций с полной загрузкой в течение длительного или среднего срока, способные организовать инфраструктуру поддержки и осознать необходимость подотчетности перед университетом во всех предпринимаемых начинаниях.

Для того чтобы их деятельность была действительно результативной, руководителям придется распоряжаться достаточно значительными ресурсами в условиях широкой свободы маневра.

Однако их возможности будут ограничены. Они должны работать в сотрудничестве друг с другом и с ректором… Им придется признать, что всегда существуют начинания, функции и системы, функционирующие лучше или более подходящие на уровне университета».

Большая часть деканов назначается на определенный срок (как правило, за исключением таких областей, как медицина и связанные со здравоохранением профессии). Во всех четырех университетах деканы назначаются ректором или специальным комитетом (а не избираются) из числа сотрудников университета или приглашаются со стороны. Они работают в должности декана с полной загрузкой, практически не принимая участия в преподавании и исследованиях. В первую очередь их воспринимают как руководителей и менеджеров. Большинство академического персонала считает, что взаимоотношения с деканом изменились. Теперь декан не является «одним из них» – он не коллега, а скорее часть центрального общеуниверситетского менеджмента, и академический персонал не имеет возможности повлиять на назначение декана.

Школы Возможно, наиболее важным аспектом перемен, произошедших во всех четырех университетах, особенно с учетом доминирования кафедр в культуре и психологии высшего образования, было решение об учреждении ряда школ как основной организационной ячейки для преподавания и исследований ниже уровня факультетов. Как и в случае факультетов, определяющим соображением был размер. Школы представляли собой более крупные подразделения, обладающие значительной критической массой, которая, как предполагалось, должна была позволить им более эффективно организовать преподавательскую и исследовательскую деятельность. И снова особое внимание уделялось поощрению междисциплинарной и многодисциплинарной деятельности.

В университете D сложилось следующее представление о новых школах: «Для поощрения интеллектуального перекрестного опыления и для обеспечения максимальной административной рентабельности школы должны быть сравнительно крупными (не менее 50 академических сотрудников). С точки зрения учебного процесса в обязанности школ будет входить содержание и оформление учебного плана; преподавание, обучение и оценка; прием, успехи и благополучие студентов и обеспечение качества. Школы станут средоточием научных исследований, как одно-, так и многодисциплинарных. Кроме того, в составе (факультетов) могут существовать формально учрежденные научно-исследовательские центры, в которых будут сотрудничать работники нескольких школ одного факультета или сотрудники разных факультетов».

«Каждый сотрудник, трудовой договор которого предполагает осуществление преподавательской и исследовательской деятельности, будет членом одной школы (хотя он может преподавать в учебных программах других школ, а в некоторых случаях – занимать ставку и в другой школе). Такие сотрудники могут сотрудничать в одном или нескольких исследовательских центрах или проводить научные исследования в рамках своей школы».

«Прямое управление персоналом, карьерное продвижение и распределение нагрузки осуществляется в школе. Необходимо организовать формальные возможности для участия старшего персонала научно-исследовательских центров в этих процессах».

Совершенно очевидно, что во всех университетах школа является основным организационным подразделением с точки зрения осуществления преподавания и кадрового менеджмента.

В университете А ресурсы выделяются факультетам с указанием предполагаемого их распределения между школами, которое становится отправной точкой процесса распределения ассигнований. В университетах В, С и D факультеты имеют возможность самостоятельно определять свои внутренние модели финансирования, что способствует передаче полномочий школам.

Школы должны стать первым уровнем преданности персонала, обеспечивающем тесное сплочение более широких рядов сотрудников, чем на традиционных кафедрах.

Однако представление о кафедре не полностью отвергнуто. В университете В, а до некоторой, весьма, впрочем, ограниченной степени и в университетах С и D оно сохранилось в названиях – по большей части как инструмент внешнего маркетинга. В университете В было принято решение о том, что «в пределах школ будут существовать более мелкие подразделения – кафедры (представляющие дисциплины, оставшиеся актуальными в данной сфере из интеллектуальных или профессиональных соображений), учебные организации, аспирантские школы или научно-исследовательские институты. Школы имеют право самостоятельно определять свою внутреннюю структуру, которая должна быть одобрена руководителем колледжа. Совершенно очевидно, что руководители школ должны обеспечить соблюдение общеуниверситетских процедур».

«Внутренняя организация школ может иметь разную структуру, но исключительно важно, чтобы эта структура обеспечивала всем группам персонала возможность высказать свое мнение и оказать влияние на затрагивающие их политические процессы. В небольших однодисциплинарных школах подобный контакт может быть прямым. В более крупных для контактов могут быть созданы группы представителей, но необходимо предусмотреть возможность общешкольных собраний».

В университете А школам придается исключительная важность, они считаются средоточием преподавания и исследований; возможно, в структуре менеджмента они даже важнее факультетов.

«Каждая школа должна быть достаточно велика, чтобы оправдать адекватную административную поддержку, иметь возможность генерировать новые инициативы и разрешать совместно с факультетом вопросы финансирования и найма. Крупные школы с логичными рабочими субструктурами способствуют повышению эффективности и искоренению дублирования».

Здесь и кроются критические отличия от прежних кафедральных структур. Школы должны стать самостоятельными, жизнеспособными подразделениями, которые могут справиться с оперативными отклонениями; кафедры слишком малы и уязвимы, чтобы соответствовать этим требованиям. В настоящее время характер организационных структур определяется скорее потребностями менеджмента, чем дисциплинарными традициями.

В университете А предполагалось, что школы будут:

• организовывать и поощрять академическое развитие за счет полноты исследовательских объединений и программ преподавания;

• осуществлять менеджмент и обеспечивать подотчетность в вопросах преподавания, обучения, исследований, предпринимательства и распределения персонала и ресурсов;

• управлять оговоренным бюджетом с четкой схемой мотивации персонала;

• разрабатывать стратегические планы и контролировать выполнение поставленных целей;

• создать обстановку, способствующую развитию персонала;

• осуществлять менеджмент с учетом правовых и этических норм.

Руководители школ В этих новых структурах критическая роль отводилась руководителям школ. Они были «ближе к народу», чем декан, которому они подчинялись. В университете В в их обязанности входило стратегическое планирование, руководство и осуществление преподавательской и исследовательской деятельности, а также реализация разработанных колледжем схем и инициатив, направленных на упрощение процедур зачисления, экзаменов, составления учебных планов и расписаний. Руководители школ должны были строго «контролировать качество работы».

Университет А пошел дальше и определил типичную внутреннюю организацию менеджмента в школах. Руководителю школы помогают два заместителя, из которых один отвечает за преподавание, второй – за исследования. Школы будут иметь «субструктуру, обеспечивающую каждому сотруднику четкую и единую линию менеджмента и возможность участия в многочисленных горизонтальных программах». В каждой школе существуют свои программы преподавания. Каждую программу возглавляет руководитель программы, подчиняющийся заместителю руководителя школы, ответственному за преподавание; большинство работников принимает участие в нескольких программах. В каждой школе имеются исследовательские объединения, в которые входит весь персонал, участвующий в научных исследованиях. Линия менеджмента проходит от руководителя исследовательской группы до руководителя школы.

Университет В подчеркнул важность должного уровня оплаты и подготовки руководителей школ. В университете D разделяют это мнение, обеспечивая им поддержку при повторном вхождении в процесс преподавания и исследований (учебный отпуск и/или предоставление ассистентов), а также повышение зарплаты на постоянной основе по истечении срока полномочий. Особое значение имеет переход всех четырех университетов к «постоянному» назначению руководителей школ, чтобы обеспечить долгосрочное руководство в одном направлении. Во многих случаях руководителей школы приглашали со стороны, и инициатива зачастую принадлежала ректору и высшему уровню менеджмента. Цель заключалась в том, чтобы назначить людей, способных взять на себя всю полноту ответственности; времена ротации сотрудников на посту руководителя школы давно прошли. В каждом университете были учреждены программы подготовки и ориентации для руководителей школ и соответствующие службы поддержки. Подобно деканам, руководители школ должны были стать новым костяком профессиональных академических менеджеров и руководителей; при этом от них не ожидали, что они смогут сочетать свои обязанности с преподаванием и исследовательской деятельностью.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.