WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 26 |

им была предоставлена независимость. В них применялся совершенно иной подход к менеджменту, характеризующийся сильным центральным управлением и иерархическими моделями;

для всех категорий персонала был хорошо развит линейный менеджмент. Академический персонал привлекался к принятию решений, но никогда не руководил процессом. Во многих новых университетах также сложились различные академические структуры многодисциплинарных школ, отличные от кафедральных структур, основанных на дисциплинарной принадлежности.

В 1990-х годах, обретя университетский статус, эти вузы сохранили централизованный подход к управлению и культуру профессионального менеджмента, практически исключавшие возможность верховенства академического персонала. Назначение на ключевые позиции, такие как руководители школ, обычно осуществлялось на постоянной основе. Предполагалось, что руководитель будет осуществлять руководство и менеджмент в полном объеме.

Источником данной статьи стал подробный анализ политических (в том числе и конфиденциальных) документов и беседы с руководителями и преподавателями четырех университетов. Все они относятся к расселловской группе ведущих институтов с научноисследовательской базой; это достаточно крупные (свыше 16000 студентов) многодисциплинарные университеты.

Ранее в этих четырех университетах сложились организационные структуры, характерные для крупнейших, существовавших до 1992 г. университетов с научно-исследовательской базой.

Можно выделить следующие основные особенности:

• группирование факультетов по традиционному дисциплинарному признаку (например, гуманитарные, социологические, естественнонаучные, инженерные, медицинские и т.п.).

Общее число факультетов может быть различным (от 7 до 11); размер отдельных факультетов с точки зрения количества студентов, финансового оборота и численности кафедр также колеблется в широких пределах: ряд факультетов состоит из одной кафедры (например, педагогика, право, математика), но есть и крупные факультеты с многочисленными кафедрами. Кроме того, факультеты имеют разные сферы компетенции. Как правило, в нее входит обеспечение качества, но степень участия факультетов в распределении ресурсов и управлении кадрами зависит от конкретного университета.

• во главе факультетов обычно стоят деканы, которые в разных университетах играют разную роль; так, в частности, их участие в центральной политической деятельности зачастую весьма ограничено. В первую очередь деканы выполняют коммуникационные функции в вертикальной иерархической структуре. Чаще всего пост декана занимает один из членов академического сообщества, назначаемый на определенный срок, чаще всего посредством выборов;

• каждый факультет состоит из нескольких кафедр, обычно соответствующих традиционным академическим дисциплинам (например, истории, философии, экономики, химии, физики, инженерной механики, инженерной химии). Иногда кафедра оформляется как «школа», в соответствии с размерами, междисциплинарным характером или группировкой по предметам (например, школа современных языков). Размер этих подразделений с точки зрения численности персонала и студентов и финансового оборота колеблется в широких пределах – от маленькой гуманитарной школы с пятью преподавателями и годовым оборотом менее 400000 фунтов до крупной инженерной кафедры, где работают более 100 преподавателей, а годовой оборот превышает 25 млн фунтов;

• каждую кафедру возглавляет заведующий. Здесь опять-таки возможен различный круг обязанностей. Как правило, заведующий кафедрой отвечает за распределение ресурсов и менеджмент на уровне кафедры, а также за осуществление учебного процесса и научноисследовательской деятельности. Заведующие кафедрами избираются сотрудниками и из числа сотрудников на определенный период. Предполагается, что они сочетают руководящие обязанности с преподаванием и исследованиями. Можно сказать, что кафедры возглавляют «любители», которые возвращаются к «нормальной» академической деятельности по истечении срока своих полномочий;

• в составе университета функционирует ряд разнообразных научно-исследовательских «центров» и «институтов». Они могут быть организованы по-разному: некоторые, подобно кафедрам, имеют собственный персонал и ресурсы, другие представляют собой сотрудников различных подразделений, объединенных общими междисциплинарными интересами. Бывают и чисто «бумажные» начинания, направленные на выработку дополнительного профиля в определенной сфере деятельности. Во многих университетах подобные центры существуют скорее в теории, чем на практике.

Каждый университет имеет свои особенности, но в широком смысле подобная картина вполне характерна для большинства возникших до 1992 г. университетов Великобритании. В подвергшихся анализу университетах эта ситуация просуществовала практически без изменений в течение многих лет и стала отправной точкой для последующей радикальной реструктуризации.

Теоретические основы Теории организационных структур, появившиеся в 70-х – 80-х годах, представляют собой попытки объяснить характер взаимосвязи между рабочей средой и внутренней организацией, необходимой для успешной конкуренции. Одна из этих теорий – модель нестабильности. Согласно этой модели при работе в стабильных внешних условиях, когда технологические изменения ограничены и предсказуемы, организации склоны создавать централизованные механистические структуры с четкой иерархией власти и жестко оговоренными правилами и процедурами. Именно так ранее функционировала система высшего образования. Модель нестабильности предполагает, что в период быстро меняющихся условий и непредсказуемых технологических перемен организации склонны к более гибким, свободным, органическим структурам с повышенным уровнем внутренней автономии, в которых коммуникации осуществляются не только по вертикали, но и по горизонтали. Это и есть то направление, в котором движется ныне высшее образование под давлением необходимости перемен Далее мы попытаемся ответить на этот вопрос.

Минцберг описывает различные структурные подходы в зависимости от потребностей организации и контекста. Он предлагает некоторые базовые принципы реорганизации университетов: «эффективное структурирование требует учета контекстных факторов при определении параметров структуры» и «внутренней логичности параметров структуры». Этот ученый подчеркивает важность внутренней организационной структуры. С одной стороны, группировка должна быть сплоченной за счет общего надзора, ресурсов и того, что Минцберг определяет как «взаимное приспособление»; с другой стороны, необходимо осознавать, что организационные подразделения различаются по своим целям, временным перспективам, стилям общения и уровню формализации. И, наконец, Минцберг определяет четыре важнейших взаимозависимости, свойственных группировкам. Рабочие взаимозависимости связаны с необходимостью удержания как можно большей части аспектов процесса внутри группы. Взаимозависимости процесса относятся к специализации и необходимости совместной работы профессионалов.

Масштабные взаимозависимости предполагают создание общих служебных групп вместо дублирования инфраструктуры для каждой отдельной группы. Социальные взаимозависимости определяют личные и социальные потребности. Таковы концептуальные рамки создания организационных подразделений университетов.

Лоренс и Лорш утверждают также, что развитие организационной структуры является результатом двух взаимосвязанных и взаимно дополняющих процессов: дифференциации и интеграции. Кларк (1995) развил эту идею применительно к высшему образованию. По мере возрастания сложности и неуверенности – а наш мир исключительно сложен (Barnett, 2000) – организации склонны дифференцироваться, образуя в своем составе узкоспециализированные подразделения, каждое из которых имеет собственную сферу ответственности. При этом избыточная дифференциация чревата дублированием усилий и затрат, т. е. необходимо стремиться к эффективному сотрудничеству между подразделениями. Подводя итоги, можно сказать, что «эффективные институты в нестабильных условиях имеют организационные структуры, характеризующиеся высоким уровнем как интеграции, так и дифференциации».

Дилл и Спорн описывают распад традиционных бюрократических и иерархических структур в университетах, происходивший на фоне обострения конкуренции и ускоренного технологического развития, и возникновение новых структур – сетевых. В такой модели упор делается на горизонтальные коммуникации: «в нестабильных условиях… максимальным потенциалом к адаптации и инновациям обладают сетевые структуры, поощряющие взаимность, доверие и долгосрочную преданность». Знания, информация и ответственность располагаются на различных уровнях, распределенных по институту. В то же время «интеграция достигается за счет общих ценностей, сильного, но гибкого планирования и бюджетных систем, характеризующихся горизонтальной коммуникацией и общими стимулами».

Особое внимание необходимо уделить кафедрам как ключевым организационным подразделениям. Бехер и Коган подчеркивают, что кафедры являются структурными элементами университетов, в основе которых лежит инстинктивная преданность академических деятелей своим дисциплинам, выраженная ярче, чем приверженность более разветвленным подразделениям, таким как школы, факультеты или даже сами университеты. Впоследствии Шетток вновь отметил важность кафедр для университетского менеджмента: «Необходимо всячески поддерживать кафедры. Их руководство, их политика преемственности, применяемые ими способы стимулирования молодежи должны быть предметом неусыпного внимания центральной администрации университета; их успехам необходимо радоваться, неудачам – сочувствовать. Процесс распределения ресурсов должен быть в первую очередь направлен на то, чтобы как можно более полно (с учетом всех существующих ограничений) обеспечивать кафедрам возможность осуществлять свои исследовательские и учебные обязанности».

Другие ученые подвергают сомнению традиционные кафедральные структуры. Так, например, Дудерштадт утверждает, что «факультетские традиции дебатов и достижения консенсуса, в совокупности с сильно раздробленной организацией академических кафедр и дисциплин, все менее отвечают требованиям к ширине и скорости общеуниверситетского процесса принятия решений». Он обобщает проблемы, стоящие перед университетами: «Будет просто нереалистично ожидать, что механизмы управления, сложившиеся десятилетия или даже столетия назад, способны служить современному университету или обществу в целом. Представляется совершенно ясным, что университетам XXI в. нужны новые модели управления и руководства, позволяющие учесть меняющиеся потребности и возникающие проблемы нашего общества и его образовательных учреждений».

Поэтому ниже перечислены некоторые вопросы, стоящие перед современными университетами, и возможные пути их решения, предлагаемые организационной теорией. Какие же проблемы стояли перед четырьмя британскими университетами, и как они их решали Мотивация Первый вопрос – почему все четыре университета сочли необходимым пересмотреть и изменить свою организационную структуру. С самого начала необходимо подчеркнуть, что все эти университеты повсеместно признаны успешными по таким признакам, как количество абитуриентов, востребованность выпускников на рынке труда, результаты оценки качества преподавания и научно-исследовательской деятельности, финансовые показатели и т. п. В каждом из них часть сотрудников сомневались в необходимости перемен: «зачем чинить то, что работает». Более того, значительную озабоченность, особенно у старших преподавателей, вызывала необходимость отвлечься от непосредственных обязанностей. Так почему же университеты сочли нужным изменить свою внутреннюю организацию Подробный анализ четырех университетов свидетельствует, что мотивация отражает четыре важнейших фактора организационных перемен:

усовершенствование администрации;

дисциплинарные трансформации;

давление извне;

конкуренция.

Усовершенствование администрации Последние два десятилетия прошлого века ознаменовались резким ростом численности студентов в университетах Великобритании. Многие институты выросли в размерах более чем вдвое как за счет институциональных слияний, так и за счет расширения зачисления. Также активизировалась исследовательская деятельность. Для большинства университетских менеджеров было совершенно очевидно, что это качественное и количественное расширение требует реакции с точки зрения организации и управления. В течение некоторого времени существующие структуры продолжали справляться, но к концу века переломный момент был достигнут. В то же время технологическое развитие позволило выработать новые подходы к менеджменту.

Для университета В эти вопросы являлись ключевыми. Администрация реагировала на рост прагматичными целенаправленными мерами. Каждая из них в то время представлялась вполне уместной, однако в результате наем, зачисление, учебные планы, экзамены и расписание подверглись несогласованным и нелогичным трансформациям, суть которых не всегда была ясна абитуриентам, студентам и персоналу. Комплексный характер организации и заданий, которые необходимо было выполнить, сохранение устаревших методов работы зачастую приводили к неоправданно высоким затратам рабочего времени, а также препятствовали внедрению экономически эффективных компьютерных методик в таких областях, как зачисление, регистрация студентов, составление экзаменационных расписаний. Невозможно было и далее мириться с подобной неэффективностью. Таким образом, в университете В на передний план вышли важнейшие практические административные проблемы и заботы, многие из которых открыто обсуждались в институте. В ключевом политическом документе это описано следующим образом: «Численность студентов росла быстрее преподавательского ресурса, а доходы от исследований – еще быстрее; в результате увеличилась численность персонала и возросла нагрузка на службы поддержки. Колоссальные потенциальные возможности крылись в использовании информационных технологий как в административной, так и в академической деятельности».

При решении этих практических вопросов предметом особого внимания для всех университетов стало положение маленьких академических кафедр. В университете С эта проблема считалась главным фактором дублирования управленческих задач и неэффективного использования ресурсов: «В настоящее время работа организована так, что затраты превышают необходимые, а внимание персонала отвлекается от продуктивной деятельности на по большей части лишнюю работу, которая может быть без ущерба для качества выполнена меньшим количеством людей».

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.