WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 48 | 49 || 51 | 52 |   ...   | 61 |

Два вопроса общего плана встают в связи с обсуждением ре формы в сфере банкротств в Канаде. Один касается необходимо сти повышения активности профессиональных кадров – судей, юристов, доверенных лиц, официальных ликвидаторов, наблюда телей, а также институтов и фирм, в рамках которых они рабо тают – как в рамках общего движения за реформы, так и отдельных выступлений в пользу отдельных заинтересованных групп. Д.Скил особо выделяет тот факт, что в США в данной сфере не было выра ботано никакого стабильного законодательства до тех пор, пока в период реорганизации железных дорог после окончания Граждан ской войны не возвысила свой голос «элита» юристов316. В обеих странах законы – как и система практического их применения – разрабатывались под влиянием активных представителей ряда профессий, чье назначение – посредничество между кредиторами и должниками при банкротствах; именно из за влияния профес сионалов законы эти стали с течением времени намного удобнее и оставляли все меньше возможностей для злоупотреблений.

Второй вопрос связан с созданием особого пространства для сбалансированной оценки преимуществ реорганизации по срав нению с ликвидацией. Такое пространство обеспечивало бы более высокий процент успешных исходов при проведении реорганиза ции – или, наоборот, более быструю ликвидацию в случаях, когда ликвидировать компанию целесообразнее, чем реорганизовать;

при этом должно снизиться до минимума негативное влияние внешних факторов, связанных с банкротством. Как уже отмеча лось выше, в Канаде примерно половина предприятий, реструкту ризированных в рамках ЗБН, через пять лет после прекращения судебного разбирательства продолжают работать как независи Skeel, op. cit., 48–70.

мые экономические единицы. В США соответствующий показа тель, вероятно, не выше 8% – что в первую очередь свидетельству ет о том, что положения Гл. 11 «Кодекса о банкротстве», чрезмерно ориентируясь на должников, возможно, спасают тех, кого спасти нельзя, и это слишком дорого обходится с точки зрения интересов экономики в целом.

8.4. Пример авиакомпании «Эйр Канада» Первого апреля 2003 г. канадская национальная авиакомпания заявила о необходимости защиты от кредиторов в рамках ЗСКК, одновременно начав реструктуризацию своих финансовых средств. Это громкое дело – хороший пример того, как работает система банкротства в Канаде в условиях запутанности дел, мас штабного производства и сильного стресса.

Факторы, обусловившие неплатежеспособность авиакомпании Большинство наиболее известных компаний авиаперевозчиков мира выросли в эпоху протекционизма, когда носители нацио нального флага пользовались особыми привилегиями. Подобно сельскому хозяйству, воздушный транспорт по большей части не подвергался влиянию тех мощных тенденций, что обусловили ли берализацию сферы международной торговли и наблюдались в большинстве экономик развитых стран в период после Второй ми ровой войны. Эти компании несли в себе весомые элементы моно полизма. Регулируемый контроль над доступами к рынкам обеспе чивал авиакомпаниям значительную власть в плане ценообразова ния, в результате чего в большинстве из них изначально сильные устремления обеспечивать внутреннюю эффективность производ ства вскоре ослабели. Исход был предсказуем: неэффективные системы построения маршрутов и организации труда, высокая стоимость перевозок и высокие цены.

В 1979 г. правительство США разорвало этот порочный круг.

Начались широкомасштабные мероприятия по дерегулированию цен и доступов на рынки. Результат оказался замечательным. Та кие исторические имена, как «Пан Американ», «Бранифф» и «Ис терн» стали символами банкротства – причем в некоторых случаях, пользуясь различными толкованиями Главы 11 «Кодекса о бан кротстве» США, принятого в качестве закона годом раньше, они объявляли о банкротстве несколько раз подряд. Возникли десятки новых авиакомпаний, многие из которых продержались на плаву всего несколько лет. В период с 1979 по 2001 г. 137 авиаперевоз чиков США заявили о своем банкротстве317. Некоторые из них, в особенности «Саутвест Эйрлайнз», осознали необходимость по строения новой модели в новую эру поистине массовых воздушных путешествий.

История компании «Саутвест Эйрлайнз» хорошо известна, но ввиду того, что, именно ей подражая во многом, развивалась «Эйр Канада», нелишне было бы отметить здесь наиболее важные мо менты «Саутвест Эйрлайнз». Компания использовала самолеты только одного типа – «Боинг 737», благодаря чему упростилось техническое обслуживание и обучение персонала. Стоимость тру да сохранялась на низком уровне благодаря недопущению созда ния профсоюзов, разработке многоцелевых операций, внедрения небюрократических структур власти, а также принципа, согласно которому определенная часть оплаты труда служащих зависела от результатов деятельности всей авиакомпании. Громадная роль отводилась энтузиазму работников. Руководство избегало вне дрения «элементов роскоши» – разделения салона на классы, до рогих продуктов питания и вин, а также «программ лояльности со трудников», характеризуемых наращиванием отсроченных плате жей. В результаты расходы на одну пассажиро милю нередко со кращались вдвое по сравнению с такими же расходами авиаком паний старого образца.

«Эйр Канада» изначально возникла в 1937 г. под названием «Транс Канада Эйрлайнз» как государственная корпорация, по инициативе легендарного канадского министра промышленности С.Д. Хоу318. В силу ряда исторических случайностей, поначалу она представляла собой дочернее предприятие государственной ком George F. Will, «Always a bumpy ride». – The Washington Post, May 9, 2002, p. A31;

цитируется по: McArthur (note 42).

Всесторонний и удобочитаемый обзор истории развития «Эйр Канада» см. в:

Keith McArthur. Air monopoly: how Robert Milton’s Air Canada won – and lost – control of Canada’s skies, McClelland & Stewart, 2004.

пании «Канадская национальная железная дорога» («Канадиан Па сифик Рейлвейз»). Регулирование на федеральном уровне гаран тировало ей финансовую стабильность, поскольку обеспечивало монополию на трансконтинентальные и международные маршру ты – несмотря на появление конкурентов из частного сектора, ко торые хотели, чтобы ее поставили в равные с ними условия.

Принципы, которые были приемлемы в годы «Великой депрес сии» и войны – и даже в характеризуемые экспансионизмом е и 1960 е годы – начали устаревать по мере того, как после празднования столетнего юбилея канадского государства эконо мика страны становилась все более зрелой. После прихода к вла сти правительства прогрессивных консерваторов в 1984 г. начался процесс дерегулирования. В 1985 г. «Эйр Канада» была привати зирована. На этом этапе в Канаде существовали две конкурирую щие национальные авиакомпании: «Эйр Канада» и «Канадиан Па сифик Эйрлайнз» («КП») – частная компанию, принадлежавшая конгломерату «Канадиан Пасифик Рейлвейз». Из за финансовых трудностей она была перекуплена быстро идущей в гору авиаком панией, базировавшейся в западных провинциях – «Пасифик Вес терн», которая одновременно приобрела и обладавшего очень хо рошей репутацией чартерного авиаперевозчика «Вардэйр». Так возник новый мощный конкурент – авиакомпания под названием «Канадиан Эйрлайнз Интернешнл Лимитед» (КЭИЛ), хотя по при вычке ее нередко называли прежней аббревиатурой «КП». Конку ренция между двумя дорогостоящими носителями национального флага была очень острой, тем более что КЭИЛ имела корни в за падных регионах страны, а «Эйр Канада» базировалась на востоке – главным образом в Торонто, а также в Монреале, где располагался ее главный офис. Даже после приватизации «Эйр Канада» в 1985 г.

КЭИЛ считалась чемпионом свободного предпринимательства, а «Эйр Канада» пользовалась репутацией надменного и далекого от народа государственного предприятия.

«Эйр Канада» пыталась поглотить КЭИЛ дважды – в 1992 г., а затем вновь в 2000 г., и со второй попытки ей это удалось. Оба раза из за применяемой ею тактики в рамках общей политической ситуации КЭИЛ выглядела неуклюжей и негибкой. На протяжении 1990 х годов КЭИЛ теряла почву под ногами быстрее, чем «Эйр Канада». Обе авиакомпании пользовались системами наценок на билеты, и прибыльность их в значительной степени зависела от пассажиров бизнес класса, готовых покупать дорогие билеты ради дополнительного комфорта. Когда успех подобной модели оказал ся под угрозой из за экономического спада 1990–92 гг., обе ком пании потерпели убытки, однако КЭИЛ почти обанкротилась. Она «удержалась в воздухе» лишь благодаря вмешательству прави тельства, под гарантии которого ей удалось взять кредит в 75 млн долл. В последующие годы условия ее экономической деятельно сти улучшились, однако теперь другие авиакомпании, делавшие ставку на скидки, начали захватывать определенную долю рынка или заставлять крупные авиакомпании снижать цены на билеты, чтобы выдержать конкуренцию. Проблема же состояла в том, что уровень цен на билеты, позволявший компаниям типа «Вестджет» получать прибыль, оказывался разорительным для таких высокоза тратных компаний, как КЭИЛ и «Эйр Канада».

В 2000 г., после сложной многосторонней борьбы с участием самих авиакомпаний, а также их союзников и партнеров, постав щиков оборудования, финансистов, конкурентов319 и правительств разного уровня, которые выдвигали различные условия покупки компании, нередко прибегая к блефу или взаимным угрозам, «Эйр Канада» поглотила КЭИЛ, сохранив ее как действующее предпри ятие. Тем самым она приняла на себя обязательства по гигантским долгам КЭИЛ, а также заботу о кадрах, воспитанных в духе нена висти к своему прежнему конкуренту. Задним числом «Эйр Кана да», вероятно, жалеет, что не избрала альтернативный путь – по зволить КЭИЛ обанкротиться, а затем подобрать на развалинах ликвидированного предприятия наиболее выгодные маршруты, Главным соперником на торгах была авиакомпания «AMR» родоначальник «Аме рикан Эйрлайнз», партнер КЭИЛ, обеспечивавший ей системы бронирования биле тов и обслуживания пассажиров; она выступала в одной команде с базирующейся в Торонто «Онекс Корпорейшн», которая в Канаде играет ведущую роль на рынке корпоративного контроля и реструктуризации. Глава «Онекса» был главным источ ником финансовой поддержки премьер министра и его партии. В конечном итоге участие «AMR» и «Онекса» в торгах было аннулировано судом на том основании, что иначе оказался бы превышен разрешенный законом лимит 25% иностранного уча стия. Таким образом, расчеты на то, что данную проблему можно будет уладить политическими средствами, с треском провалились.

кадры и активы. Однако федеральное правительство накануне вы боров не могло допустить, чтобы тысячи бывших служащих КЭИЛ и сотни ее торговых кредиторов оказались выброшенными на улицу.

Не желая явно принимать чью либо сторону в войне, разгоревшей ся в частном секторе, правительство, тем не менее, боялось ока заться в крайне неловком положении в результате того, что прово димая им политика конкуренции в секторе воздушных перевозок привела к ликвидации целой национальной авиакомпании.

Перспективы развития «Эйр Канада» в 2000 г. воспринимались в розовом свете. Будучи монополией, она обладала значительной властью устанавливать выгодные для себя цены на билеты и не должна была сохранять малорентабельные рейсы лишь ради того, чтобы не допустить захвата той или иной доли рынка конкурента ми. Рационализация деятельности должна была обеспечить значи тельную экономию средств. Роберт Мильтон, президент «Эйр Ка нада», был настолько уверен в успехе, что обещал всем заинтере сованным профсоюзам по меньшей мере до весны 2002 г. не пла нировать сокращений кадров и производства.

Но как только сделка была совершена, ситуация начала серьез но ухудшаться. Экономический спад 2000–2001 гг. в технологиче ском секторе заставил большое количество пассажиров бизнес класса, приносивших наиболее высокие доходы, вообще отказать ся от полетов, или же ограничиться экономным классом. В сентяб ре 2001 г. захваты террористами самолетов с целью нападения на Нью Йорк и Вашингтон вызвали тяжелейший кризис в секторе воз душных перевозок: их объемы катастрофически падали – намного быстрее, чем авиакомпании успевали сокращать свои производст венные мощности – в то время как затраты на обеспечение мер безопасности и страхование резко пошли вверх. Что касается «Эйр Канада», то принятие ряда отчаянных мер, включая нарушение обещания, данного профсоюзам, о сохранении прежних объемов занятости, позволило, после убытков 2001 г., получить в 2002 г.

небольшую прибыль; однако затем последовало третье потрясе ние. В марте 2003 г. США начали войну в Ираке, тем самым суще ственно сократив количество рейсов по крайне значимым северо атлантическим маршрутам. И примерно в то же самое время То ронто, где располагается базовый аэропорт международного под разделения «Эйр Канада», стал одним из главных неазиатских оча гов распространения атипичной пневмонии. Медленно возрастав шие объемы перевозок в азиатско тихоокеанские регионы резко упали. К тому времени «Эйр Канада» уже исчерпала все свои ре сурсы, позволявшие ей сохранять финансовую устойчивость.

Стоимость поставок и заработная плата вынужденно снизились, самолеты и двигатели проданы с условием получения обратно в аренду, кредитные линии закрыты. Несмотря на все принятые ме ры, неплатежеспособность была неизбежной. В «день дураков» – 1 апреля 2003 г. – «Эйр Канада» подала просьбу о защите от креди торов с условием реорганизации в рамках ЗСКК. Судья Джеймс Л.

Фарли, чье имя внесено в «Коммерческий список» Верховного Су да Онтарио, предоставил такую защиту и назначил наблюдателем поверенного Мюррея Макдоналда из фирмы «Эрнст и Янг».

Разработка предложения о реорганизации «Эйр Канада» работает в рамках предложения о реорганизации уже более года. Реорганизованной авиакомпании «Эйр Канада», имеющей хорошие возможности для выживания, придется сохра нять прибыльность в условиях новой ситуации, когда изменились и потребительский спрос, и государственная политика, и условия кон куренции – чем ознаменовалось начало нового тысячелетия. Это, главным образом, означает значительное снижение затрат с целью возвращения себе секторов рынка, захваченных новыми «дешевы ми» авиакомпаниями, а также более отдаленную угрозу междуна родной конкуренции на внутренних рынках (в секторе внутреннего воздушного транспорта). В подобной ситуации более низкозатрат ная компания смогла бы набрать финансовую силу, чтобы выдер жать неизбежные взлеты и падения спроса в секторе, где производ ственные мощности (затраты) в основном фиксированные в кратко срочной перспективе. Стратегия, выработанная к настоящему вре мени, имеет следующие основные характеристики.

Pages:     | 1 |   ...   | 48 | 49 || 51 | 52 |   ...   | 61 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.