WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 17 |

Летом 1973 г. старший управляющий компании Morguard Trust Company, действуя через Boyd, Stott & McDonald Ltd., дочернюю компанию Morguard Trust Company, занимающуюся торговым кредитованием, разработал концепцию, которая легла в основу нового банка. 30 июля 1975 г. парламент утвердил устав вновь создаваемого банка – Canadian Commercial and Industrial Bank. В 1981 г. название было заменено на Canadian Commercial Bank (ССВ), под которым он функционировал вплоть до ликвидации.

При планировании размещения активов считалось, что банк не станет конкурировать с крупными уполномоченными банками; скорее, его целевой клиентурой были средние рыночные игроки. Эти клиенты представляли собой молодые индустриальные частные компании. Такой клиент обычно не имеет доступа на фондовый рынок или к иным источникам капитала. Ему, как правило, требуются открытая кредитная линия и долгосрочный кредит на приобретение фиксированных активов объемом от 500 тыс. до 10 млн долл. Банк усматривал возможности привлечения таких клиентов в сфере работы с недвижимостью, оптовой торговли и энергетики.

Первоначальная концепция ССВ предполагала, что у банка не будет интересов в области потребительского и розничного кредитования. В части обязательств предполагалось, что банк станет получать финансирование на оптовых рынках краткосрочных долговых обязательств. Хотя такая стратегия и влекла за собой более высокую цену финансирования, предполагалось, что будет возможность экономить на отсутствии громоздкой системы филиалов, принимающих розничные депозиты. Идея оптового финансирования применялась некоторыми банками Соединенных Штатов и Канады. Так, Mercantile Bank уже работал по такой системе. Кредиты в сегменте средних рыночных игроков могли, несомненно, предоставляться по более высоким ставкам ссудного процента, чем в случае объемного кредитования больших корпораций крупными банками. Во многих случаях кредитование должно было приносить комиссионные выплаты, помимо ссудного процента, которые взимались бы в качестве компенсации за время, потраченное служащими кредитных подразделений на структуризацию условий кредита и их «подгонку» под запросы заемщика.

ССВ намеревался предоставлять торговые банковские услуги, что означало получение дохода за счет комиссий вдобавок к процентному доходу. Доход мог быть получен за работу в качестве финансово го посредника, который создает инвестиционные инструменты и увеличивает капитал или является посредником в наполнении данных инструментов денежными потоками. Это должно было заставить банк предоставлять финансовое консультирование своим клиентам в гораздо большем масштабе, чем в уже существовавших банках. Понятно, что концепция ССВ предполагала поиск предприимчивого и мыслящего персонала кредитных подразделений. Служащие, принимающие решения о выдаче кредитов, разбираться в тех рыночных сегментах, которые ССВ намеревался обслуживать. Они должны были понимать сущность бизнеса, понимать предпринимателей, с которыми им придется работать, и уметь выстраивать с ними отношения. Они должны были обладать способностью быстро реагировать на кредитные запросы, необходимые для обеспечения специализированного обслуживания в определенном сегменте рынка. Также частью концепции ССВ было положение, согласно которому банк должен был иметь ограниченный круг пайщиков. Паи должны были быть размещены частным образом, а пайщиками должны были стать главным образом крупные инвесторы – такие, как финансовые институты, пенсионные фонды, а также заметные на местном уровне состоятельные физические лица.

Политика банка была озвучена на представлении нового института в палате общин. Там прозвучало заявление, сделанное временным председателем правления банка: «Совершенно очевидно, что мы намерены создать национальный банк с офисами во всех провинциях, и мы хотим выйти на международный рынок». Как утверждалось, эти планы являются ответом на призыв Министерства финансов, Банка Канады и генерального инспектора создавать в стране новые банки.

Желание присутствовать на общенациональном и международном рынках отражает понимание организаторов, что деятельность только в регионах сулит опасность в плане и качества активов, и экономических спадов.

Основатели Northland Bank разделяли убеждение своих коллег из Canadian Commercial Bank в том, что специфические потребности экономики зоны прерий неадекватно обслуживаются существующими финансовыми институтами. Они предлагали сделать упор на «творческих и инновационных подходах к финансовому аспекту экономического развития провинций зоны прерий».

Предполагалось, что подход предоставления специализированных услуг «с самого начала позволит осуществить максимальные вложения и оказать максимальное влияние (при условии понимания пределов возможного с пруденциальной точки зрения) на экономику региона прерий».

Первоначальное предложение Northland bank, представленное в парламент, состояло в том, что банк будет создан по инициативе и за счет кооперативов и сообществ кредитных союзов Западной Канады. Все участвующие в финансировании организации, включая кооперативные страховые компании, кооперативные кредитные общества, кооперативные трастовые компании, равно как розничные и оптовые торгово-закупочные кооперативы, располагались в провинциях зоны прерий.

В информационном меморандуме от декабря 1976 г. Northland представил ряд базовых бизнес-принципов, которых он намеревался придерживаться при исполнении запланированной программы развития:

1) обеспечить бизнес в Манитобе, Саскетчеване, Альберте, Британской Колумбии операционным капиталом и срочными кредитами в соответствии с региональными условиями и потребностями;

2) способствовать развитию рынка краткосрочных долговых обязательств в Западной Канаде;

3) минимизировать предоставление потребительских/розничных услуг и привлечение сберегательных вкладов как источника финансирования. Сосредоточиться на покупке кратко- и среднесрочных внутренних и международных долговых обязательств на соответствующих рынках по выгодным ставкам для обеспечения координации выплат и выдачи кредитов;

4) установить жесткий контроль над административными, организационными и прочими накладными расходами в целях компенсации всех стартовых преимуществ крупных конкурентов, которые могут получать финансирование по более низкой цене;

5) обеспечить прямой доступ к международным и иностранным обменным услугам путем установления корреспондентских отношений с определенными крупными офшорными и американскими банковскими институтами в целях улучшения обслуживания местных клиентов;

6) сосредоточиться на финансовом и управленческом консультировании клиентов;

7) обеспечить, развивать и поддерживать компетенцию и опыт управленческого персонала в обслуживании таких отраслей Западной Канады, как эксплуатация природных ресурсов, обрабатывающая промышленность, торговля и сельское хозяйство;

8) придерживаться политики эффективного управления активами/обязательствами в целях обеспечения гибкости и ликвидности в любой момент времени.

Практика показывает, что на рынке не было незанятых ниш ко времени, когда начали работать оба банка (CCB и Northland). С еще большей легкостью факты свидетельствуют, что расточительная кредитная деятельность этих банков породила спрос со стороны тех, кто был не в состоянии вернуть заимствования и кому в дальнейшем в кредитовании было отказано. Быстрый рост обоих банков, усиленный лихорадкой кредитования на фоне бума в Западной Канаде, увеличил риск предоставления кредитов неудовлетворительного качества. Стратегия опоры на оптовый рынок краткосрочных долговых обязательств для привлечения средств, выбранная обоими банками, была непригодна для небольших банков, ограниченных в своем кредитовании регионом, сектором или одновременно и тем, и другим. Осознание этого пришло, к сожалению, слишком поздно. То же можно сказать и по поводу склонности управленческого состава к выбору легкого пути за счет кредитования в больших объемах относительно немногочисленного числа заемщиков и выдачи большого числа кредитов заемщикам, работающим на рынках недвижимости и энергии, которые подвержены циклическим колебаниям. Банки к тому же территориально слишком сильно ограничили свою деятельность.

Таким образом, опыт банков показал, насколько опасно ограничивать кредитование сектором, регионом или одновременно двумя этими параметрами.

5.4. Примеры успеха региональных банков Первая группа: институты, которые по большей части были региональными Desjardins и ATB доказали, что можно достичь успеха, будучи региональным институтом и полагаясь в своей деятельности только на регион.

Desjardins Movements Desjardins Movements – как учреждение народных касс, базирующееся в Квебеке и, по большей мере, ограниченное его территорией, – стал преобладающим финансовым институтом в этой провинции. Он представляет собой пример весьма успешного (и в то же время регионально ограниченного), лидирующего финансового института Канады, имеющего долгую историю становления. Более того, хотя основатель и рассчитывал на регистрацию на федеральном уровне, федеральные власти отговорили его от этого, они рекомендовали взамен получить мандат уровня провинции, что он и сделал.

В то время, когда банковское дело было преимущественно предприятием англоговорящих бизнесменов, Desjardins Movements был в основном франкофонным.

Первая успешная попытка осуществить принцип маленького банка для удовлетворения сельских потребностей сделана в Канаде в провинции Квебек. Отставной командир Дежарден, житель города Ливайс, после тщательного изучения систем небольших банков, работающих в Европе, решил реализовать в Квебеке систему «народных банков», «народных касс», созданную по образцу народных банков Италии. Первая попытка была организована 6 декабря 1900 г.

в г. Ливайс [провинция Квебек, неподалеку от г. Квебек]. «Народные кассы» организованы и работают в соответствии с законом Квебека о кооперативных синдикатах 1925 г.

«Народные кассы» не являются чисто сельскими институтами, т.е. членство в них не ограничено фермерами, но управляются они, скорее, в интересах фермеров, чем в интересах любого иного класса, благодаря высокой доле фермеров в составе их членов. Их трансакции – это операции компании на взаимных началах в силу того, что они обычно кредитуют только своих пайщиков, которые имеют право делать вклады в размере, как меньшем, так и большем, чем их паевая доля. Хотя они не ставят целью заниматься ипотечным бизнесом, кредиты выдаются в первую очередь на ипотеку недвижимого имущества. Кроме того, они выдают кредиты своим членам под личное поручительство.

Если все 10 уполномоченных и сберегательных банков, за исключением одного, играли важную роль в экономике Канады еще до начала века, то практически все из 4700 «народных касс» и кредитных союзов Канады организованы в последнее время.

Банк в настоящее время насчитывает почти 3 млн членов в своих местных сообществах, располагает активами в размере более 1,6 млрд долл., он стал заметной частью финансовой системы. Этот рост в большой мере был обеспечен тем, что банк основан на кооперативной основе, имеет местные корни, различные кредитные союзы и «народные кассы», что представляет собой разительный контраст по отношению к факторам, лежащим в основе развития многих других институтов.

Кооперативные финансовые институты играют важную роль в удовлетворении потребностей канадцев, и эта роль может стать еще более заметной по мере реструктуризации финансового сектора.

Отличительная черта кооперативной собственности в том, что каждый член имеет 1 голос независимо от размера его доли в собственности. Кооперативные структуры обычно реализуют процесс принятия решения «снизу». Члены кооператива избирают совет директоров местного кредитного союза или «народной кассы». Представители кредитного союза поочередно избирают советы директоров провинциальных централей (или региональных федераций в Квебеке), которые, в свою очередь, выбирают директоров Confederation des caisses populaires d’economie Desjardins du Quebec – Квебекской конфедерации народных сберегательных касс Дежардена и Сredit Union Central of Canada (CUCC) – Центр кредитных союзов Канады (ЦКСК).

Трехуровневая структура (местный уровень, провинциальные централи или региональные федерации, Конфедерация или Центр кредитных союзов Канады) требует от кооперативного сектора расходов, поскольку каждая организация имеет собственных директоров и выполняет административные функции. Но здесь есть и преимущества, так как эта структура позволяет принимать множество решений в местных сообществах или на уровне провинций.

Конфедерация, третий уровень Desjardins Movements, предоставляет широкий круг услуг федерациям и местным кассам. Напротив, Сredit Union Central of Canada – Центр кредитных союзов Канады – предоставляет небольшой набор услуг. Услуги местным кредитным союзам чаще предоставляют провинциальные центры. В Квебеке Desjardins Movements обеспечивает поддержку ликвидности местных касс через федерации и на уровне провинции. Desjardins Movements также обеспечивает доступ местных касс к платежным системам, будучи одним из членов группы поставщиков клиринговых услуг в Канадской платежной ассоциации.

Desjardins Movements – главный конкурент на всех рынках финансовых услуг в Квебеке, особенно сильный на рынке розничных продуктов. Сильные позиции Desjardins Movements в Квебеке в сочетании со значительной долей на кредитном рынке Национального банка делают рынок провинции отличным от остальной Канады.

Крупные банки в Квебеке являются гораздо менее важными поставщиками услуг, особенно на розничном рынке, по сравнению с остальной Канадой.

Структура Desjardins Movements в Квебеке, построенная по принципу «местный уровень – федерация – конфедерация», может служить в качестве примера успешной модели для федеральных или региональных банков, обладающих развитой филиальной сетью.

Alberta Treasury Branches Alberta Treasury Branches, ныне известная как АТВ Financial, была учреждена в 1938 г. правительством Альберты для расширения поставки основных финансовых услуг населению провинции. Быв шая когда-то структурным подразделением Казначейского управления в Альберте (Министерство финансов), АТВ стала независимой казенной корпорацией в 1997 г. (в соответствии с Законом о Казначейских отделениях Альберты). В настоящее время она располагает 14,3 млрд долл. активов, 13 млрд долл. вкладов, 12,1 млрд долл. кредитов и акционерным капиталом в 963 млн долл.

В качестве дополнительного штриха к созданию АТВ в 1938 г.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.