WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Авторефераты по темам  >>  Разные специальности - [часть 1]  [часть 2]

ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Автореферат кандидатской диссертации

 

На правах рукописи

 

 

ПОГОДИНА ОЛЬГА НИКОЛАЕВНА

 

ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА  ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами – сфера услуг)

 

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук по специальности

                                                      

Москва – 2012


Работа выполнена на кафедре «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГБОУ ВПО  «Российский государственный университет туризма и сервиса»

Научный руководитель:             доктор экономических наук, профессор

ЗАЙЦЕВА Наталия Александровна

Официальные оппоненты:          доктор экономических наук, профессор                                                             

ЧУДНОВСКИЙ Алексей Данилович,

ФГБОУ ВПО «Государственный

      университет управления»», зав. кафедрой

      "Гостиничный и туристический бизнес"

                                                         доктор экономических наук, доцент

КАУРОВА Ольга Валерьевна

ФГБОУ ВПО «Российский государственный

университет туризма и сервиса», зав.

кафедрой «Бухгалтерский учет и

налогообложение»

Ведущая организация:                         НОУ ВПО « Международная академия

оценки и консалтинга»

Защита состоится «__17___» __мая___ 2012 года в __16__ часов на заседании диссертационного совета Д 212.150.02 при ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса» по адресу: 141221, Московская обл., Пушкинский р-н, п. Черкизово, ул. Главная, 99, ауд. 1209, Зал заседаний советов.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»

Автореферат разослан   «_17_» _апреля___ 2012  года.

Ученый  секретарь

диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент                                  Л.И. ЧЕРНИКОВА                     


ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется важностью развития гостиничного бизнеса в нашей стране, особенно в связи с приближением Олимпиады в Сочи. Высокие темпы развития данной сферы деятельности свидетельствуют о том, что происходит постепенное насыщение рынка современными средствами размещения, а следовательно, возрастает необходимость удовлетворения спроса на данные услуги, в результате чего усиливается конкуренция в гостиничном бизнесе.

Все это приводит к тому, что первоочередными задачами инвесторов и собственников гостиничного бизнеса становятся проблемы эффективного использования имеющихся ресурсов и качества обслуживания гостей.

Исследование российского и зарубежного опыта оценки и управления эффективностью деятельности гостиниц показало, что первым шагом на пути к построению современной методики оценки результатов деятельности предприятий - системы сбалансированных (взаимосвязанных) показателей (Balanced Scorecard, BSC), является внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Многие российские компании вслед за зарубежными стали внедрять методику KPI в практическую деятельность и столкнулись с рядом проблем. В гостиничном бизнесе (преимущественно в гостиницах, входящих в международные гостиничные сети), также есть единичные случаи применения данной системы и тоже есть свои сложности. Все это определяет актуальность темы диссертационного исследования.

Степень теоретической разработанности темы. Вопросы развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации рассмотрены в трудах таких отечественных ученых и практиков, как В.И.Азар, Г.В.Антюфеев, С.И.Байлик, Ю.К.Байназаров, Е.А.Джанджугазова, Т.И.Дубинина, А.П.Дурович, И.В.Зорин, В.А.Квартальнов, А.Л.Лесник, Р.Ю.Попова, Ю.С.Путрик, В.С.Сенин, С.С. Скобкин, М.Н.Смирнова, А.Д.Чудновский, А.О.Яворская и других.

Рассматривая зарубежный опыт развития гостиничного бизнеса, автор опирался на труды зарубежных специалистов, таких, как Р.А.Браймер, С.А.Бейкер, К.Кобьел, Ф.Котлер, Н.Морган, А.Причард, М.Райли и других.

Вместе с тем, часть вопросов, связанных с научно-методическим обоснованием методики формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса, нуждается в более глубоком исследовании.

Это обстоятельство обусловливает необходимость проведения дальнейших исследований организационно-экономических аспектов внедрения системы ключевых показателей эффективности в практическую деятельность предприятий гостиничного бизнеса.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических и научно-практических рекомендаций по формированию и применению системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса.

Цель исследования определила необходимость постановки и решения следующих методических и научно-практических задач в области формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса:

  • определить основные подходы к формированию системы показателей оценки результатов деятельности предприятий и выделить факторы, влияющие на выбор того или иного подхода;
  • провести классификацию ключевых показателей эффективности деятельности в зависимости от различных классификационных признаков;
  • сформулировать основные причины неудач внедрения системы KPI на предприятиях;
  • определить перечень финансовых показателей эффективности деятельности предприятий  гостиничного бизнеса, которые могут быть включены в систему KPI;
  • предложить методику расчета KPI предприятий  гостиничного бизнеса;
  • описать процедуры оценки уровня зрелости предприятий  гостиничного бизнеса для  внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности;
  • сформулировать алгоритм взаимодействия с консалтинговой компанией для разработки и внедрения системы KPI в гостинице;
  • обосновать преимущества системы KPI  для совершенствования системы стимулирования персонала и дать методические рекомендации по применению системы KPI для стимулирования сотрудников предприятий  гостиничного бизнеса.

Объект исследования – предприятия гостиничного бизнеса и используемые ими системы оценки эффективности деятельности.

Предмет исследования представляет собой совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в  процессе формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса, методов и механизмов их согласования.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляет системный анализ как научный метод изучения механизма повышения эффективности деятельности гостиниц. В диссертации использованы методология системного, логического, сравнительного, процессного и комплексного подходов с использованием методов экономико-математической интерпретации полученных результатов, функционального и сравнительного анализа, методы сравнения и группировок, экспертных оценок, статистический анализ, метод моделирования.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Ростуризма, данные Федеральной службы государственной статистики, годовые отчеты и первичная документация предприятий гостиничного бизнеса, опубликованные результаты зарубежных и отечественных исследований в области оценки эффективности деятельности и качества услуг в гостиничном бизнесе, аналитические материалы, представленные в глобальной сети Internet. Эмпирическую основу исследования составили экспертные оценки и результаты социологических исследований, проведенных соискателем.

Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:

  • выделены два подхода к формированию системы показателей оценки результатов деятельности предприятий: функциональный (процессный) подход и целевой подход (определение показателей в зависимости от целей организации), применяемый при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменении стратегии развития с целью обеспечения взаимосвязи между показателями работы конкретного отдела, сотрудника  и работы всего предприятия; обоснованы основные факторы, влияющие на выбор подхода к оценке результатов деятельности;
  • разработана авторская классификация основных видов ключевых показателей эффективности в зависимости от уровня организации деятельности (на уровне всего предприятия, отделов или отдельных сотрудников), специфики деятельности (процессные или проектные),  подходов к оценке показателей (запаздывающих или опережающих) и обоснованы принципы определения системы показателей, включаемых в систему KPI; обобщены основные причины неудач внедрения системы KPI;
  • обоснованы группы и конкретный перечень основных показателей эффективности деятельности гостиницы в целом и функциональных подразделений, рекомендуемых для включения в систему KPI, предложена методика их расчета;
  • разработана методика оценки уровня зрелости гостиничного предприятия для целей внедрения системы KPI, а также обоснована общая последовательность действий по внедрению системы KPI на основе привлечения консалтинговой компании;
  • обобщены преимущества системы KPI  при ее использовании для совершенствования системы стимулирования персонала, по сравнению с системой грейдов, и даны методические рекомендации по применению системы KPI для стимулирования сотрудников предприятий гостиничного бизнеса на оcнове декомпозиции целей гостиничного предприятия и разработки матриц KPI для различных категорий должностей в гостиничном предприятии.

Указанные положения соответствуют пунктам Паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями,  отраслями, комплексами – сфера услуг): 1.6.109. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 1.6.116 Механизм повышения эффективности и качества услуг.

Практическая значимость исследования. Значимость исследования состоит в разработке  методических и научно-практических рекомендаций по формированию и применению системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса.

Предложенные в работе методические и научно-практические рекомендации могут быть использованы руководителями предприятий гостиничного бизнеса для повышения эффективности управления предприятиями в целом, а также для совершенствования стимулирования персонала.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были доложены, обсуждены и получили положительную оценку на научно-практической конференции  «Образование: культура, экономика, информатизация», г. Клин, РГСУ, 2010 г.; на научно-практической конференции «Роль туризма в модернизации экономики российских регионов», г. Петрозаводск, 2010; на научно-практической конференции «Проблемы практического менеджмента и маркетинга в сфере сервиса», г. Москва, РГУТиС, 2010 г.; на научно-практической конференции «Проблемы развития предпринимательства в условиях кризиса», г. Санкт-Петербург, 2010; на IХ Международной научно-практической конференции «Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд», г. Новосибирск 2011.

Отдельные положения и рекомендации диссертационного исследования используются в ряде организаций сервиса и туризма, а также в учебном процессе ФБГОУ ВПО «Российский государственный социальный университет» и ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса».

Публикации по теме диссертации. По результатам исследования опубликованв  8 печатных работ общим объемом авторского текста  2,4 п. л., в том числе три публикации в изданиях из перечня журналов, рекомендованных ВАК РФ.

В первой главе диссертации «Научные основы и организационно-экономические особенности формирования системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса» исследованы научные подходы к определению сущности и особенностей  современных методик оценки эффективности деятельности предприятий, определены особенности системы ключевых показателей эффективности деятельности, исследованы существующие подходы к оценке эффективности деятельности предприятий гостиничного бизнеса.

Во второй главе диссертации «Анализ применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса»  представлены результаты исследования деятельности гостиниц в РФ, выявлены тенденции изменения значения основных финансово-экономических показателей, отражающих эффективность деятельности данных предприятий, обоснован перечень показателей, рекомендуемых для использования в системе KPI гостиниц, даны методические рекомендации по их расчету.

В третьей главе диссертации «Методические рекомендации по формированию и применению системы ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса» предложены научно-практические рекомендации по определению уровня зрелости гостиничного предприятия для целей внедрения системы KPI, описаны основные этапы внедрения системы  ключевых показателей эффективности деятельности на  предприятиях гостиничного бизнеса, предложен комплекс мер по обеспечению взаимосвязи системы ключевых показателей эффективности деятельности с системой стимулирования персонала на  предприятиях гостиничного бизнеса.

В Заключении по диссертации представлены основные выводы, предложения и рекомендации.

В приложениях представлен справочный и статистический материал по теме диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

  • В диссертации выявлены сущностные основы, базовые подходы к оценке эффективности предприятия. В табл. 1 представлена авторская систематизация информации о различных подходах к оценке эффективности деятельности предприятий.

Таблица 1. Особенности различных подходов к оценке эффективности деятельности предприятий

Теория (модель)

Объект рассмотрения

Параметры оценки эффективности

Модель Du Pont

Эффективность управления

Рентабельность капитала максимальна

Подход с позиции рыночной капитализации компании

Эффективность управления

Капитализация предприятия максимальна

Модель Ф. Котлера

Эффективность управления

Степень удовлетворения потребностей сторон, заинтересованных в деятельности предприятия максимальна

Стоимостной подход

Эффективность управления

Стоимость компании максимальна (экономическая прибыль максимальна)

Модель BSC

Эффективность управления

Результаты деятельности предприятия максимально соответствуют его стратегическим планам

В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие недостатки использования традиционных систем оценки эффективности деятельности компаний:

  • видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии;
  • задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии;
  • распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегию, которая четко связанна с годовым бюджетом.

Сравнительно новой, но уже достаточно популярной технологией оценки эффективности деятельности предприятий является Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC), которую  в том или ином виде уже используют предприятия разных отраслей, в том числе и предприятия гостиничного хозяйства и, прежде всего, международные гостиничные сети.

Применение сбалансированной системы показателей возможно как средство наглядного представления стратегии, а также для перевода стратегии в конкретные действия; как система управления по взаимосвязанным целям; система многосторонней оценки деятельности по ключевым показателям; как основа для построения эффективной системы мотивации персонала; как средство повышения устойчивости рыночных позиций и стоимости предприятия; средство создания команд единомышленников в бизнесе.

Ключевые показатели (Key Performance Indicators (в дословном переводе с английского означает «ключевые показатели реализации целей»), в российском бизнесе используются под названием «ключевые показатели эффективности» (сокращенно - KPI) и являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями деятельности для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Однако система KPI может использоваться на предприятиях и без разработки всей системы BSC, но в этом случае следует понимать, что эффективность ее внедрения будет ниже. 

Анализ теории и практики применения системы KPI в различных сферах деятельности (более 40 лет за рубежом и более 15 лет в России в условиях рыночной экономики) позволил автору сделать вывод о том, что при формировании этой системы могут быть использованы два основных подхода к формированию системы показателей оценки результатов деятельности предприятия:

  • функциональный (процессный) подход (определение показателей в зависимости от того, какие функции закреплены за отделом, конкретными сотрудниками, какие именно виды деятельности (процессы) они осуществляют), обычно применяется на этапе становления системы управления предприятием, внедрения системы операционного управления на постоянной основе;
  • целевой подход (определение показателей в зависимости от целей организации) – применяется при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменения стратегии развития с целью обеспечения связи между показателями работы конкретного отдела и работы всей компании. При целевом подходе определяются группы показателей в соответствии с общими целями развития гостиницы или целями деятельности конкретного отдела.

В диссертации обосновано, что возможно и одновременное использование двух этих подходов на предприятии (рис. 1).

Показатели деятельности отдела (службы), выраженные в абсолютных единицах измерения (т.р., ед., чел и т.п.)

Показатели эффективности деятельности отдела (службы)

(находятся как относительные показатели, выражаются, как правило, в %)

Показатели эффективности деятельности предприятия в целом

Маркетинговый бюджет (т.р.)

Количество рекламных кампаний (ед.)

Рекламный бюджет (т.р.)

Доля новых клиентов (по категориям)

Рентабельность средств рекламы

Объем продаж

Известность торговой марки

Имидж предприятия

 Функциональный (процессный) подход                    Целевой подход

Рис. 1. Использование процессного и целевого подхода при определении KPI отдела маркетинга и рекламы

         Выбор конкретного подхода (функционального (процессного) или целевого) для определения вида показателей в системе KPI осуществляется руководством предприятия исходя из конкретной ситуации, сложившейся на предприятии и его планов развития на будущее. По результатам проведенного исследования был сделан вывод о том, что важнейшими параметрами такого выбора являются стратегия предприятия и стадия его жизненного цикла.

    • В мировой практике при внедрении системы KPI используется метод оценки результатов деятельности компании в целом или отдельных ее сотрудников путем применения показателей, характеризующих эффективность реализации бизнес-процессов и сопоставления их значений со стратегическими, тактическими  и операционными целевыми ориентирами для получения величины отклонения (разницы) между целевым и фактическим значением показателя. Ключевые показатели потому так и называются, что выбираются из большого множества других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнуты целевые ориентиры предприятия или нет.

    Поэтому в диссертации обосновано, что ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум - десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса, что обязательно следует учитывать при разработке всей системы показателей эффективности.

    На основе анализа существующих подходов к определению  показателей, включаемых в систему KPI, была разработана авторская классификация основных видов ключевых показателей эффективности деятельности предприятия (рис. 2.).

     


    Рис. 2. Основные виды ключевых показателей эффективности деятельности предприятия

    В диссертационном исследовании обоснованы принципы определения системы показателей, включаемых в систему KPI:

    • оптимальное количество показателей 5-10.  Максимальное количество - не более 25;
    • показатели легко рассчитываются на основании данных отчетности предприятия, отсутствует субъективность в определении показателей;
    • плановые задания реально достижимы (вероятность достижения не менее 70-80%);
    • показатели установлены в соответствии с зоной ответственности отдела (сотрудника);
    • значения показателей определены в соответствии со спецификой деятельности предприятия (например, для гостиниц сети в разных регионах устанавливается разный план по продажам);
    • система показателей  и их значения частично пересматривается с периодичностью примерно 1 раз в год.

    В процессе работы над диссертацией также были обобщены основные причины неудач внедрения системы KPI:

    • отсутствие четко сформулированной стратегии предприятия;
    • неправильный выбор системы показателей, их значений и весовых коэффициентов;
    • неподготовленность персонала к внедрению системы KPI;
    • устранение топ-менеджмента гостиницы от участия в разработке системы KPI и процедуре ее внедрения;
    • отсутствие сбалансированности показателей, пересечение зон ответственности сотрудников (служб) при определении KPI;
    • неэффективная система подведения итогов внедрения KPI,  неработающий механизм обратной связи ("feed back").
    • большое количество показателей в системе KPI, изменение перечня, значений и методики расчета показателей в процессе отчетного периода;
    • отсутствие системы контроля за расчетом значения показателей, а также работами по продвижению, внедрению, поддержке, изменению их.

    Таким образом, для эффективного внедрения системы KPI необходимо учитывать вышеуказанные принципы определения системы показателей, включаемых в систему KPI, а также причины неудач и разрабатывать меры по предупреждению их возникновения.

    • Проведенное исследование эффективности деятельности предприятий гостиничного бизнеса показало, что в 2009 году результативность отельного бизнеса в Москве снизилась: у владельцев гостиниц категории одна-две звезды значение этого показателя уменьшилось на 72,8%, до 830 руб.,  три звезды — на 58,6%, до 1,47 тыс. руб., четыре-пять звезд — на 61,2%, до 3,8 тыс. руб. По итогам 2010 года ситуация на гостиничном рынке стала немного улучшаться, и в 2011 году данная тенденция продолжилась (табл. 2.)

    Таблица 2. Показатели эффективности деятельности гостиниц РФ (по состоянию на май 2011 года )

    Среднегодовая загрузка гостиниц

    Средняя стоимость номера

    Доходность в расчете на номер

    %.

    Изменение по сравнению с маем 2010 года

    т.руб.

    Изменение по сравнению с маем 2010 года

    т.руб.

    Изменение по сравнению с маем 2010 года

    Москва

    59,2%

    5,6%

    6,277

    8,4%

    3,713

    +14,5%

    Санкт Петербург

    43,1%

    12,3%

    3,647

    -0,2%

    1,570

    +12,0%

    Екатеринбург

    36,9%

    44,1%

    3,955

    4,8%

    1,459

    +51,1%

    Как видно из данных табл. 2, в Москве загрузка гостиниц в течение первых пяти месяцев 2011 года выросла наименьшими темпами по сравнению с Санкт-Петербургом и Екатеринбургом. При этом средняя стоимость номера выросла наибольшими темпами, что объясняется более высоким уровнем роста цен на товары и услуги в столице. Однако перспективы столичного гостиничного бизнеса не так радужны – конкурентная борьба за гостя с каждым годом растет вместе с ростом количества новых и вводом в эксплуатацию реконструированных гостиниц.  Так на 2011 год было запланировано ввести в эксплуатацию 9 гостиниц с общим номерным фондом около двух тысяч номеров, что превышает прирост номерного фонда столицы в 2010 г. (большая часть этих планов успешно реализована) (табл. 3.).

    Таблица 3. - Гостиницы Москвы категории 3-5* в I полугодии 2011 г.

    Наименование показателя

    Единица измерения

    Величина показателя

    1

    Действующие гостиницы  

    ед.

    158

    2

    Номерной фонд в действующих гостиницах

    ед.

    30800

    3

    Наиболее значимые гостиницы, введенные в эксплуатацию

    кол-во гостиниц / номеров

    4 / 770

    4

    Наиболее значимые гостиницы, запланированные к вводу до конца 2011 г.

    кол-во гостиниц / номеров

    5 / 1060

    5

    Средняя стоимость номера:

    5* 

    4* 

    3* 

    руб.

    9750

    5850

    3240

    6

    Средняя загрузка номерного фонда:

    5* 

    4* 

    3* 

     

    %

     

    52,4

    65,7

    56,4

    Таким образом, все активнее будет вставать вопрос об эффективном использовании уже имеющегося номерного фонда столицы и других регионов. В диссертационном исследовании обосновано, что эффективным инструментом решения этой проблемы является использование системы KPI.

    В диссертации предложены следующие показатели эффективности деятельности гостиницы в целом:

    • средние поступления на действующий номер (Revenue per Available Room – RevPAR);
    • средние расценки за номер (Average Room Rate);
    • доходность номерного фонда. (Rooms Yield);
    • реализованная доходность номера  (Actual Rooms Yield);
    • средняя сумма посещения  (Average Check Price);
    • стоимость реализованной продукции   (Food Cost Persentage);
    • доля расходов на оплату труда(Labor Cost Percentage);
    • платежеспособность и финансовая устойчивость (Solvency Ratio, Debt-Equity Ratio, Number of Times Interest Earned, Fixed Charge Coverage Ratio, etc.);
    • рентабельность (Profit Margin Ratio, Return on Owner’s Equity Ratio, Return on Assets Ratio, Return on Fixed Assets Ratio.)

    На основе проведенного анализа практики определения основных показателей деятельности гостиничного предприятия в диссертации предложена методика расчета показателей, рекомендуемых для использования в системе KPI гостиничного предприятия, фрагмент которой представлен в табл. 4 (в диссертации представлен полный перечень показателей).

    Таблица 4. – Методика расчета показателей, рекомендуемых для внедрения в систему KPI гостиничного предприятия

    Функцио-нальное подразделе-ние (служба)

    Название показателя

    Методика расчета

    Ед. изм.

    Рекомен-дуемый тренд

    Отдел продаж и бронирования (маркетинга и продаж)

    Средняя загрузка гостиницы

    Отношение количества проданных номеров за период к общему количеству номеров, выставленных на продажу за этот же период * 100%.

    %

    Рост

    Отдел продаж и бронирования (маркетинга и продаж)

    Темп роста количества  гостей

    (всего, в том числе по категориям)

    Отношение количества гостей в отчетном периоде к количеству гостей в предшествующем аналогичном периоде * 100%

    %

    Рост

    Служба питания

    Выручка от реализации услуг питания

    Выручка от реализации услуг питания за отчетный период

    Тыс. руб.

    Рост

    Финансовая служба (бухгалтерия, ПЭО)

    Доля операцион-ных затрат

    Отношение суммарных операционных затрат (без затрат на управление и капитальных затрат) за период к выручке гостиницы за тот же период* 100%

    %

    Сниже-ние

    Служба персонала

    Коэффициент текучести кадров

    Отношение количества уволенных и уволившихся за период сотрудников к среднесписочной численности персонала * 100%

    %

    Сниже-ние

    В каждом конкретном случае методика расчета показателей может быть более детально описана в зависимости от особенностей конкретной гостиницы. Например, может быть дополнительно представлено информационное обеспечение расчета показателей (формы отчетности), организационное обеспечение на предприятии системы контроля за  выполнением плановых заданий по видам структурных подразделений и т.п.

    • В диссертационном исследовании разработаны рекомендации по определению уровня зрелости гостиничного предприятия для целей внедрения системы KPI и даны предложения по его бальной оценке, что частично отражено в табл. 5.

    Таблица 5. Методика оценки уровня зрелости гостиничного предприятия для целей внедрения системы KPI

    Уровень зрелости (оценка, балл)

    Характеристика уровня

    Уровень 1

    (от 0 до 1,99 баллов)

    Начальный, нулевой уровень. Сотрудники гостиницы действуют исхода из своих личных представлений о целях работы. Практически отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в гостинице не описаны и, соответственно, отсутствуют регламенты. Деятельность компании не прозрачна даже для менеджеров гостиницы.

    Уровень 2

    (от 2 до 2,99 баллов)

    Уровень осознания.  Руководство гостиницы решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании, разрабатываются регламенты на них.

    Уровень 3

    (от 3 до 3,99 баллов)

    Уровень управляемости.  В гостинице задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется система внутренних регламентов. Этим регламентам и стандартам обслуживания следует весь персонал гостиницы, включая топ-менеджмент.

    Уровень 4

    (от 4 до 4,49 баллов)

    Уровень измеримости. В гостинице вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки результатов работы персонала. Обе системы (описание бизнес-процессов и оценка результатов работы персонала) синхронизированы между собой.

    Уровень 5

    (от 4,5 до 5 баллов)

    Уровень совершенствования.  На основе анализа количественных показателей в гостинице проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

    Учитывая сложность внедрения системы KPI, в диссертации обоснована целесообразность привлечения к этому процессу консалтинговой компании и предложена модель внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, в функции которого может входить:

    • обучение руководства и рядовых сотрудников гостиницы к подготовке и внедрению системы KPI;
    • изучение и анализ стратегии, бизнес-процессов гостиничного предприятия;
    • формулировка целей гостиницы, и их декомпозиция до уровня подразделений (служб) и конкретных сотрудников;
    • определение KPI и процедур их оценки;
    • помощь во внедрении системы KPI;
    • автоматизация системы KPI, ее интеграция с используемой в гостинице специализированной компьютерной программой;
    • разработка «Положения о стимулировании персонала предприятия на основе системы KPI»;
    • мониторинг тестового использования системы KPI в гостинице;
    • корректировка системы KPI в процессе и по результатам мониторинга;
    • другие дополнительные виды деятельности по формированию и применению системы KPI в гостинице.

    Также консалтинговая компания может помочь гостиничному предприятию более объективно оценить уровень зрелости для целей внедрения системы KPI по методике, представленной в табл. 5.

    В работе предложена следующая последовательность действий по внедрению системы KPI на основе привлечения консалтинговой компании (табл. 6.):

    Таблица 6. Общая последовательность действий по внедрению системы KPI на основе привлечения консалтинговой компании

    № п/п

    Название этапа

    Распределение работ

    Продолжительность работ

    1

    Определение текущего состояния бизнеса

    Сотрудники консалтинговой компании разрабатывают формы для сбора информации, ответственные исполнители гостиницы заполняют эти формы, сотрудники участвуют в опросах, полученная информация систематизируется и анализируется консультантами

    От одной  недели до месяца

    2

    Построение схемы преобразования и демонстрация ее важности (и последствий, если преобразование не проводить)

    В результате совместных работ консультантов и сотрудников стратегия разбивается на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделяются задачи для отдельных структурных подразделений и их сотрудников.

    В среднем от одного до шести  месяцев

    3

    Разработка плана действий по реализации преобразований и его внедрению

    Возможны различные варианты. Многие компании внедрили KPI самостоятельно, но при этом либо испытывали недостаток собственных ресурсов, либо им требовались внешние тренинги для внедрения системы KPI

    На разработку плана - в среднем от одного до шести  месяцев, на реализацию – в зависимости от выбранного периода планирования

    4

    Оценка эффективности внедрения системы KPI и ее корректировки

    Обычно выполняется силами сотрудников предприятия. В случае выявления критических отклонений и затруднений с их устранением, используется помощь консультантов

    Периодически на протяжении всего периода использования KPI, в соответствии с выбранной периодичностью (обычно полгода, год)

    Анализ практики внедрения системы KPI в диссертационном исследовании показал, что средний срок внедрения системы KPI в гостинице с численностью персонала от 500 человек – минимум 6 месяцев (до этапа тестового использования системы), при этом средняя стоимость разработки и внедрения системы составляет от 150 тысяч рублей. Следовательно, руководство гостиничного предприятия должно хорошо понимать цели внедрения данной системы и оценивать имеющиеся ресурсы, а также другие факторы, влияющие на эффективность внедрения системы KPI, прежде чем обращаться в консалтинговую компанию или внедрять эту систему самостоятельно.

    • По данным всероссийского исследования, в котором участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний (исследование компании HRC, г. Москва, 2010 год), было выявлено, что 5% сотрудников всегда работают хорошо, 7% сотрудников всегда плохо, для эффективной работы остальных 88% всегда требуется постановка правильных целей и задач с обязательным обеспечением контроля за их исполнением. В диссертации обосновано, что подкрепить интерес сотрудников к повышению индивидуальных результатов труда и задачам для их достижения, можно путем обеспечения их взаимосвязи с денежным и другими формами вознаграждения.

    В диссертационном исследовании автором обобщены преимущества системы KPI  при ее использовании для совершенствования системы стимулирования персонала с целью ориентации их на достижение стратегических целей гостиничного предприятия:

        • 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение целевых показателей;
        • управляемость – позволяет корректировать усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке или на предприятии;
        • справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
        • понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить сотруднику.

    Реализуя меры по совершенствованию применяемых гостиницей систем оплаты труда и типов вознаграждения персонала, необходимо решить задачу оптимизации, повышения эффективности и инвестиционной привлекательности их  для сотрудников.

    Основной вопрос оптимизации системы оплаты труда: как справедливо взвесить (сравнить) различные должности в организации, чтобы не было лишних конфликтов из-за несправедливой оплаты результатов труда сотрудников на аналогичных должностях.  Для решения этого вопроса все должности организации разбиваются на группы (грейды) и для каждой группы устанавливается вилка оплаты с промежуточными ступенями. После внедрения системы грейдов каждый сотрудник должен понимать, почему он столько получает в виде оплаты своего труда, а главное, когда, на сколько и благодаря чему он сможет этот доход увеличить. Однако разработка и внедрение системы грейдов слишком трудоемко и дорого.

    В связи с этим в последнее время стали использоваться методики экспресс-грейдирования, которые позволяют создавать систему грейдов в организации быстрее (за 5-10 дней вместо 5 месяцев), качественнее и дешевле. Такой подход позволяет сделать грейдирование простой, эффективной и доступной процедурой для любой компании. Однако следует понимать, что самая главная проблема грейдирования - это то, что процедура эта в каких-то случаях даже необходимая, но при этом не стимулирующая персонал к эффективному труду. Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень. Система грейдирования без проведения аттестации неэффективна. А при аттестации сотрудника за отчетный период основную долю занимает оценка результатов его работы. Как было обосновано ранее, рационально их оценку осуществлять на основе KPI. Т.е., если сотрудник был результативен (выполнил/перевыполнил планы по KPI), то ему зарплата повышается, если не результативен, то не повышается.

    Проведенное исследование позволило обосновать положение о том, что, принимая решение о выборе системы грейдов или KPI для совершенствования стимулирования персонала, целесообразнее на первом этапе выбрать систему KPI как способ измерения результативности сотрудника. Также в работе обосновано, что в перспективе для компаний с численностью персонала до 100 человек внедрение системы грейдов желательно, а для крупных гостиниц с численность персонала более 500 человек – обязательно как важнейший инструмент обеспечения эффективности деятельности предприятия.

    В диссертации разработаны методические рекомендации по формированию матриц KPI на основе выделения приоритетных целей гостиничного предприятия и их декомпозиции до уровня соответствующих подразделений и конкретных сотрудников.

    В диссертации разработаны методические рекомендации по проведению декомпозиции целей (пример декомпозиции целей гостиничного предприятия (рис. 3.)), а также по разработке матриц KPI  для различных должностей (матрица KPI  для генерального директора гостиницы приведена в табл. 7.).

     

     


    Рис. 3. Пример декомпозиции целей гостиничного предприятия

    С учетом приоритетов, отраженных на рис. 3. (главная цель - рост загрузки, следовательно, приоритетное направление деятельности – услуги размещения), разработана матрица KPI для генерального директора гостиницы (табл. 7.)

    Таблица 7. - Матрица KPI для генерального директора гостиницы

    № п/п

    Показатели

    Весовой  коэффициент

    План

    Факт

    % выполнения плана

    % с учетом вес. к-та

    1

    Загрузка номерного фонда за отчетный месяц, %

    30,0%

    65,0

    68,0

    104,6

    31,4%

    2

    Выручка от реализации услуг размещения, т.р.

    15,0%

    657000,0

    742960,0

    113,1

    17,0%

    3

    Выручка от реализации услуг питания, т.р.

    10,0%

    197100,0

    195935,0

    99,4

    9,9%

    4

    Выручка от реализации дополнительных услуг, т.р.

    10,0%

    131400,0

    125134,0

    95,2

    9,5%

    5

    Чистая прибыль, т.р.

    15,0%

    111690,0

    105235,0

    94,2

    14,1%

    6

    Рентабельность продаж, %

    20,0%

    20,4

    21,1

    103,4

    20,7%

    ИТОГО

    100,0%

     

    102,6%

    В диссертационном исследовании разработаны предложения по определению размера премии в зависимости от значения итогового процента превышения  установленных значений KPI с учетом весового  коэффициента, что частично отражено в табл. 8.

    Таблица 8. – Пример определения размера премии в зависимости от значения итогового процента превышения  установленных значений KPI с учетом весового  коэффициента

    Итоговый процент превышения  установленных значений KPI с учетом весового  коэффициента

    Размер премии в процентах от оклада, т. р.

    от 0,1 до 5%

    5%

    от 5,1 до 10%

    7%

    от 10,1 до 15%

    10%

    от 15,1 до 20%

    12%

    от 20,1 до 25%

    14%

    от 25,1 до 30%

    16%

    свыше 30,1%

    20%

    Используя данные табл. 7 и табл. 8 можно определить размер оплаты труда сотрудника с учетом итогового процента превышения  установленных значений KPI (табл. 9.).

    Талица 9. – Пример расчета размера оплаты труда генерального директора гостиницы на оcнове использования системы KPI

    Показатель

    Значение

    Оклад, т. р.

    90,0

    Итоговый процент превышения установленных значений KPI с учетом весового коэффициента, %

    2,6

    Размер премии  в процентах от оклада при соответствующем превышении установленных значений KPI, %

    5,0

    Размер премии, т. р.

    4,5

    Общая сумма, выплаченная сотруднику за месяц, т. р.

    94,5

    В диссертации обосновано, что комплекс мероприятий по переходу на систему КРI должен обязательно включать формирование и обучение персонала, так как нововведения могут натолкнуться на сопротивление со стороны некоторых работников. В работе отмечается важность донесения информации о системе KPI до всех сотрудников, разъяснения необходимости этой системы как для самих работников, так и для достижения генеральной цели и выполнения миссии самой гостиницы; сформулированы рекомендации по снижению сопротивления коллектива внедрению системы KPI

    По результатам проведенного исследования выявлено, что в 90% компаний внедрение системы KPI сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений, рядовых сотрудников предприятий. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не дает заметных результатов и носит формальный характер, хотя по результатам исследования и было выявлено порядка 5 – 10% предприятий, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства, сопровождалась их участием в разработке каждой «Матрицы KPI», использованием методов предупреждения сопротивления коллектива изменениям, что, в конечном счете, приводило к снижению конфликтов в коллективе и повышению эффективности внедрения системы KPI в целом.

    В диссертации сделан вывод о том, что  использование KPI дает гостиничному предприятию возможность комплексно оценить свое состояние, сформулировать или уточнить свои стратегические цели и стратегию, стимулирует персонал на реализацию стратегии гостиницы и достижение поставленных целей. Система KPI позволяет осуществлять контроль деловой активности сотрудников и гостиницы в целом в режиме реального времени (показатели могут рассчитываться ежедневно, еженедельно).  Но вместе с тем разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности является непростой задачей. Поэтому принимать решение о переходе на эту систему целесообразно только по итогам взвешенного анализа ситуации в гостинице и стоящих перед ней задач, в том числе на основе использования методических и научно-практических рекомендаций, предложенных в данном диссертационном исследовании.


    Основные положения диссертационной работы нашли отражение в следующих публикациях автора:

    1. Погодина О.Н. Повышение эффективности деятельности гостиничных предприятий на основе системы управления взаимоотношениями с клиентами. Труды Вольного экономического общества России, Сборник научных статей, том 130, М. ГОУВПО МАТИ, 2010  (журнал ВАК) – 0,2 п.л.
    2. Погодина О.Н. Ключевые показатели эффективности деятельности гостиничных предприятий: понятие и сущность. Труды Вольного экономического общества России, Сборник научных статей, том 137, М. ГОУВПО МАТИ, 2010 (журнал ВАК) - 0,2 п.л.
    3. Погодина О.Н. Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства. Электронное периодическое издание "Сервис в России и за рубежом", Выпуск (2)21, 2011 http://mgus.ru/electronic_journal/number21/contents(журнал ВАК) – 0,4 п.л.
    4. Погодина О.Н. Использование прогнозных моделей для оценки эффективного взаимодействия системы высшего образования и предприятий  гостиничного бизнеса. Сборник статей научно-практической конференции «Образование: культура, экономика, информатизация», г. Клин, РГСУ, 2010 г. - 0,3 п.л.
    5. Погодина О.Н. Влияние системы подготовки кадров в индустрии на эффективность деятельности таких предприятий. Сборник статей научно-практической конференции «Роль туризма в модернизации экономики российских регионов», Петрозаводск, 2010 – 0,3 п.л.
    6. Погодина О.Н. Использование ключевых показателей эффективность деятельности гостиниц для аттестации персонала с целью прогнозирования развития бизнеса. Сборник статей научно-практической конференции «Проблемы развития предпринимательства в условиях кризиса», Санкт-Петербург, 2010, - 0,3 п.л.
    7. Погодина О.Н. Обзор существующих методик оценки эффективности деятельности предприятий  гостиничного бизнеса. Проблемы практического менеджмента и маркетинга в сфере сервиса. XI выпуск. Москва, 2010,. - 0,3 п.л.
    8. Погодина О.Н. Мероприятия российских гостиниц по повышению эффективности деятельности. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. Сборник материалов IХ Международной научно-практической конференции Новосибирск, 2011, - 0,3 п.л. 

    ПОГОДИНА ОЛЬГА НИКОЛАЕВНА

     

     

    ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА  ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

    АВТОРЕФЕРАТ

    диссертации на соискание ученой степени

    кандидата экономических наук

     

     

     

     

     

     

     

     

    КОПИ-ЦЕНТР св. 7:07:10429 Тираж 120 экз.

    г. Москва, ул. Енисейская, д. 36

    тел. 8-499-185-7954, 8-906-787-70-86

     
    Авторефераты по темам  >>  Разные специальности - [часть 1]  [часть 2]



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.