WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Авторефераты по темам  >>  Разные специальности - [часть 1]  [часть 2]

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА

Автореферат кандидатской диссертации

 

На правах рукописи

 

ШАВРОВСКАЯ МАРИНА НИКОЛАЕВНА

 

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ПЕРСОНАЛА:

ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА

 

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление

народным хозяйством (экономика труда)

 

 

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

 

 

 

 

Омск – 2011


Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского»

Научный руководитель:         доктор экономических наук, профессор

Апенько Светлана Николаевна

Официальные оппоненты:    доктор экономических наук, профессор

Озерникова Татьяна Георгиевна

кандидат экономических наук

Кутлунин Евгений Анатольевич

Ведущая организация:

ОУП ВПО «Академия труда и социальных  отношений»

Защита состоится 19 декабря 2011 г. в 10.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.179.01 при Омском государственном университете им. Ф.М. Достоевского по адресу: 644077, г. Омск, пл. Лицкевича, 1, ауд. 111.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского.

Автореферат разослан 18 ноября 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент                                         Л.Н. Иванова


I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Усиление конкуренции в бизнесе, глобализация мировой экономики, появление новых концепций, способствующих повышению качества рабочей силы, таких как, управление качеством, управление знаниями, управление ключевыми профессиональными компетенциями приводят к изменению в построении взаимоотношений организаций со своими клиентами. Клиентоориентированность организации становится одним из основных факторов конкурентоспособности. Для создания конкурентных преимуществ в настоящее время недостаточно предоставлять продукцию и услуги требуемого качества, важно устанавливать и поддерживать долгосрочные отношения, как с внешними, так и с внутренними клиентами. Особую роль в достижении данной цели играет персонал организации, так как именно он взаимодействует с клиентами. Появление новых требований к персоналу и к построению работы с ним в соответствии с клиентоориентированным подходом демонстрирует эволюционную тенденцию обогащения управления персоналом как теоретической области знаний и направления практической деятельности.

В развитии клиентоориентированного подхода в части формирования и оценки соответствующей совокупности качеств персонала возникают прикладные и научные проблемы, связанные со становлением теории, методологии и разработкой методических инструментов. Так, отсутствует единый подход к пониманию клиентоориентированности персонала, целостное видение проблем и сложностей, с которыми сталкиваются организации, занимаясь данной работой. Кроме этого существует необходимость в разработке методов формирования и оценки клиентоориентированности персонала, и, что не менее важно, инструментов определения эффективности построения взаимоотношений с клиентами. Требуют решения задачи обоснования положения клиентоориентированности работников в системе профессиональных компетенций, построения механизмов стимулирования, основанных на результатах формирования и оценки показателей клиентоориентированности.

Степень разработанности проблемы. В зарубежной литературе внимание клиентоориентированному подходу стали уделять в 90-х годах прошлого столетия, когда такие авторы как Б.Д. Джаворский, А.К. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ф. Слэйтер и др. подчеркивали, что понимание потребностей клиентов должно быть одной из приоритетных задач организации. В России к изучению клиентоориентированной организации обратились позже, и работы, посвященные данному вопросу, стали публиковать А.П. Быков, В.И. Катенев, О.Н. Лямзин, В.Е. Павлович, С.Ю. Полонский, А.А. Рябов, А.Э. Сердюкова, О.В. Тихомирова, А.С. Чеперигин, Е.Л. Шуремов, В. Шацкая и др. В начале ХХI века появились переводные издания таких авторов, как: К. Андерсон, Р. Бест, П. Браун, Н. Вудкок, П. Гембл, Ж. Горовиц, Д. Кэллоуэй, К. Керри, Д. Митчелл, Д. Пепперс, М. Роджерс, В.В. Салий, М. Стоун, К. Сьюэлл и др.

Авторы (А.В. Барышева, С. Зверев, М. Кларин, А. Нефедов, и др.) в своих работах подчеркивают, что в реализации клиентоориентированности важную роль играет персонал, который непосредственно влияет на развитие взаимоотношений с клиентами. Большинство ученых (Т.Й. Герпотт, Б.Д. Джаворский, Й.Зао, Т.Кавузгил, Э. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ю. Полонский, А.Э. Сердюкова, С.Ф. Слэйтер, Б.Яворски и др.) ключевыми в клиентоориентированности персонала считают его способности в удовлетворении потребностей клиентов.

В связи с тем, что в современных условиях клиентоориентированность персонала может быть рассмотрена как профессиональная компетенция и фактор конкурентоспособности, интерес представляют труды ученых, изучавших данные вопросы (Е.Л. Богдановой, Л.В. Ивановской, Е.А. Борисовой, И.Б. Дураковой,  А.Я. Кибанова, М.Б. Курбатова, М.И. Магуры, Л.Г. Миляевой,  А.К. Мишина, И.В. Моисеевой, Ю.Г. Одегова, Т.Г. Озерниковой, В.С.  Половинко, Г.Г. Руденко, Л.Н. Семерковой, С.И. Сотниковой,  Л.М. Спенсера и С.М. Спенсера,  А.В. Стадник, Т.Ю. Стукен, В.В. Томилова, Т.В. Хлоповой, С. Уиддета и С. Холлифорда,  др.). Труды, посвященные теоретическим аспектам качества рабочей силы, Б.М. Генкина, А.З. Дадашева, С.С. Кирсановой, Н.Д. Колесова, В.К. Ломакина, Г.Г. Меликьяна и др. стали основой изучения клиентоориентированности как характеристики качества рабочей силы.

Таким образом, актуальность проблемы формирования и оценки клиентоориентированности персонала как инструмента повышения результативности и конкурентоспособности организации очевидна. Однако авторы, исследующие организации, ориентированные на клиента, не предлагают четкой трактовки сущности и содержания клиентоориентированности персонала, конкретных инструментов для ее формирования и оценки. Актуальность и недостаточная разработанность данной проблемы, её высокая практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования, предопределив его цель и задачи.

Целью диссертационной работы является развитие теоретических положений клиентоориентированности персонала и методического обеспечения её формирования и оценки.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

  • Изучить понятие клиентоориентированности персонала, раскрыть ее функции, формы проявления, структуру и виды; обосновать роль клиентоориентированности персонала в формировании профессиональных компетенций и повышении конкурентоспособности организаций; определить её связь с понятием качества рабочей силы.
  • Проанализировать сущность формирования клиентоориентированности персонала как важного направления управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход.
  • Выявить особенности проведения оценки клиентоориентированности персонала, классифицировать ее предметы и методы, предложить показатели оценки.
  • Описать элементы системы премирования работников, демонстрирующих клиентоориентированное поведение и требуемые результаты труда, которая способствует стимулированию и мотивации клиентоориентированности.
  • Изучить опыт формирования и оценки клиентоориентированности персонала, выявить и классифицировать возникающие на практике проблемы, обосновать необходимость разработки методического обеспечения формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
  • Разработать методы и методики формирования и оценки клиентоориентированности персонала, представить методические основы определения эффективности использования данных методов и методик.

Объектом исследования является клиентоориентированность персонала как профессиональная компетенция, характеризующая качество рабочей силы. Предмет исследования – формирование и оценка клиентоориентированности персонала: сущность, содержание, методы, система премирования по результатам оценки.

Область исследования соответствует п. 5.7 «Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирования конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров»; п. 5.6 «Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение её взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы» специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) согласно паспорту специальностей ВАК (экономические науки).

Теоретической и методологической основой исследования являются результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых в области экономики и социологии труда, управления персоналом, общей теории управления, маркетинга отношений. Изучение рассматриваемых проблем осуществлялось с помощью как системного подхода для трактовки системы формирования клиентоориентированности персонала, так и процессного для раскрытия последовательности реализации ее элементов, в частности, оценки клиентоориентированности персонала. Использованы методы сравнения и обобщения, анализа и синтеза, группировок и классификаций, сбора и обработки социологических данных.

Эмпирическая база исследования сформирована на опубликованных данных о практическом опыте использования клиентоориентированного подхода (в том числе и зарубежных организаций), а также на информации, полученной лично соискателем в результате экспертного опроса представителей служб управления персоналом (или собственников) организаций города Омска. В исследовании приняли участие 40 организаций: ОАО «МТС», Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (ОАО), ООО «Омсквинпром», филиал «ОПСБ» ОАО «ОТП Банк», Омский филиал ОАО «САН ИнБев», ООО «Медэкспорт», ОАО «Газпромнефть-Омск», Омский филиал ОАО «Сибирьтелеком», ООО «Форсаж», ЗАО КБ «МИРАФ-БАНК» и другие. Кроме того, эмпирической базой стали материалы и методики, которые были разработаны и применены лично соискателем в ходе формирования и оценки клиентоориентированности таких организаций, как ОАО «Газпромнефть-Омск» и ЗАО КБ «МИРАФ-БАНК».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических и методических положений оценки и формирования клиентоориентированности персонала как профессиональной компетенции. Это отражено в следующих пунктах научной новизны:

1. Уточнена сущность клиентоориентированности персонала как комплексной профессиональной компетенции, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов (знаний, навыков, умений, мотивации, ценностей, установок, личностных качеств, поведения), характеризующей качество рабочей силы, выполняющей функции базового компонента и фактора в формировании профессиональных компетенций работников, а также в стратегии установления и поддержания взаимоотношений с клиентами.

2. На основе раскрытия сущности клиентоориентированного подхода к управлению организацией выделены и классифицированы по трем основаниям виды клиентоориентированности персонала (внутренняя и внешняя, индивидуальная и коллективная, внутриличностная и демонстрационная), представлены формы её проявления («сервис», «эстетика», «вежливость взаимодействия», «компетентность взаимодействий», «стабильность отношений»), что детализировало содержание клиентоориентированности персонала.

3. Обоснованы структура, содержание и задачи элементов системы формирования клиентоориентированности персонала, основными из которых являются оценка, развитие, мотивация и стимулирование; раскрыты сущность оценки клиентоориентированности персонала и особенности её этапов, классифицированы предметы и сгруппированы методы её проведения.

4. Разработаны показатели и условия премирования клиентоориентированного персонала в разрезе видов клиентоориентированности и применяемых предметов их оценки.

5. Выявлены и сгруппированы проблемы формирования и оценки клиентоориентированности персонала, что позволило разработать технологию совершенствования данной деятельности, обосновать актуальность и содержание методических основ формирования и оценки клиентоориентированности персонала.

6. Конкретизировано содержание имеющихся методов и предложены новые методы (анализ индивидуальных высказываний, тренинг внутренней клиентоориентированности персонала) оценки и формирования клиентоориентированности персонала, разработаны методические инструменты их применения в практике управления персоналом клиентоориентированной организации; обоснованы методические основы определения эффективности методов в части уточнения показателей целевой, потребностной и социально-экономической видов эффективности.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности широкого применения разработанных теоретических и методических основ формирования и оценки клиентоориентированности сотрудников в практике управления персоналом клиентоориентированных организаций, в частности, в формировании профессиональных компетенций работников и повышении качества рабочей силы. Автором представлены методы работы как с внешней клиентоориентированностью персонала, так и с внутренней, что расширяет сложившийся на практике подход к развитию только лишь клиентоориентированного поведения во взаимодействии с внешними клиентами. С помощью прикладного исследования на 40 предприятиях г. Омска проанализированы проблемы, возникающие в работе с клиентоориентированностью персонала, предложена технология совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала.

Апробация результатов исследования прошла на Всероссийской научно-практической конференции «Кадровая политика в современной организации: основные направления, тенденции, модели, проблемы и перспективы» (Волгоград, 2008), научно-практической конференции «Система управления современной организации» (Волгоград, 2009), международной заочной научно-практической конференции «Современный менеджмент: условие и фактор модернизируемой экономики» (Омск, 2010), а также на научных семинарах экономического факультета ОмГУ в 2009 и в 2010 годах.

Результаты работы автора нашли применение в деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск» и ЗАО КБ «МИРАФ-БАНК», о чем имеются справки о внедрении.

Результаты диссертационного исследования использованы в учебном процессе в ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского» при преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Оценка персонала».

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 12 статей общим объемом 4,9 п.л. (личный вклад автора – 3,85 п.л.), в том числе 5 статей в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (две в соавторстве).

Структура диссертации.       Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и 27 приложений. Работа содержит 32 таблицы, 20 рисунков. Она изложена на 158 страницах.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, оценивается степень научной разработанности проблемы, сформулированы цель, задачи, объект и предмет исследования, его теоретическая и эмпирическая база, научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе на основе анализа подходов к сущности клиентоориентированного подхода сформулировано понятие клиентоориентированности персонала как комплексной профессиональной компетенции, предложено описание ее функций, даны классификации видов, форм проявления, а также обоснованы связь с понятием качества рабочей силы и роль в формировании профессиональных компетенций работников. Проанализировано, в каких организациях актуально формирование и оценка клиентоориентированности персонала. Раскрыта сущность формирования и оценки клиентоориентированности персонала как важных направлений управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход, предложено описание элементов системы формирования клиентоориентированности, содержания этапов её оценки.

Во второй главе представлены результаты анализа деятельности по формированию и оценке клиентоориентированности персонала в организациях города Омска. Выявлены и сгруппированы основные проблемы, с которыми они сталкиваются в работе по формированию клиентоориентированности, приведены доказательства актуальности развития методов оценки и формирования клиентоориентированности персонала. Предложен алгоритм совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала, особенности взаимосвязей между субъектами, занимающимися данной работой.

В третьей главе представлены предложения по совершенствованию имеющихся и разработке новых методов формирования и оценки клиентоориентированности персонала. В рамках обоснования содержания стимулирования и мотивации клиентоориентированности выявлены особенности премирования клиентоориентированных сотрудников, представлены рекомендации и примеры его использования для поощрения персонала, демонстрирующего внутреннюю и внешнюю клиентоориентированность. Предложены методические основы эффективности формирования клиентоориентированности персонала.

В заключении изложены основные итоги исследования в соответствии с целью и сформулированы основные теоретические и практические выводы. 

В приложении приводится справочный материал и примеры методических разработок по оценке и формированию клиентоориентированности персонала.

II. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнение сущности и обоснование функций клиентоориентированности персонала как комплексной профессиональной компетенции, характеризующей качество рабочей силы.

В настоящее время признана особая роль персонала в реализации клиентоориентированного подхода в организации. Вместе с тем отсутствует научно обоснованное определение понятия клиентоориентированности персонала. В связи с тем, что клиентоориентированность персонала часто отождествляют с понятиями клиентоориентированного подхода, клиентоориентированной организации, качества обслуживания, стандартов обслуживания, соискателем проведен сравнительный анализ сущности данных понятий. Результатом стало определение клиентоориентированности персонала как совокупности знаний, умений, навыков, подкрепленной соответствующими мотивацией, ценностями, установками и личными качествами работников, реализуемой в определенном поведении и способствующей установлению и поддержанию отношений с клиентами. Только в совокупности все компоненты (от знаний  до поведения) образуют емкое понятие клиентоориентированности персонала.

В отличие от фрагментарных и разрозненных указаний авторов публикаций на отдельные качества клиентоориентированных работников, характеристики их поведения и результатов взаимодействия с клиентами, в предложенном определении клиентоориентированность позиционируется как комплексная профессиональная компетенция. Компетентностный подход к трактовке данного понятия позволяет утверждать, что клиентоориентированность должна быть проявлена в поведении, она предопределяет эффективность деятельности работника и достижение результатов клиентоориентированной организации. Комплексность компетенции предполагает, что её элементы взаимопроникают друг в друга, оказывают взаимное влияние и, тем самым, образуют целостную компетенцию – клиентоориентированность. Центральное место в структуре данной компетенции соискатель отводит мотивации, ценностям, ценностным ориентациям и установкам, так как они выступают детерминирующими условиями развития у работников требуемых качеств.

Придерживаясь сложившегося подхода, определяющего качество рабочей силы как меру развития профессиональных, квалификационных, психофизиологических, социальных качеств и практических навыков работника, позволяющих ему выполнять конкретные виды труда, соискатель относит элементы клиентоориентированности к характеристикам качества рабочей силы. При этом клиентоориентированность характеризует качество рабочей силы, востребованной только в клиентоориентированных организациях.

Для конкретизации авторской трактовки сущности клиентоориентированности персонала выделены её функции:

1. Функция комплексной базовой компетенции. Предполагает, что клиентоориентированность рассматривается, во-первых, как компетенция работников, во-вторых, как сложно структурированная компетенция, в-третьих, как основа формирования иных компетенций персонала организации, реализующей клиентоориентированный подход. Если организация выдвигает к персоналу требования в виде дополнительных компетенций, например, таких, как лояльность, дисциплинированность, креативность и пр., то клиентоориентированность по отношению к ним выступает базовой компетенцией. Это означает, что без клиентоориентированности иные компетенции теряют свою актуальность, их наличие не может компенсировать отсутствие клиентоориентированности. На основе и с учетом имеющегося уровня клиентоориентированности формируются все остальные компетенции работников.

2. Функция установления и поддержания отношений с клиентами. Клиентоориентированность персонала является обязательным условием реализации стратегии CRM, а формирование и оценка клиентоориентированности выступают элементами данной стратегии.

3. Функция формирования конкурентоспособности клиентоориентированной организации. Посредством формирования клиентоориентированности персонала организация способна поддерживать свою конкурентоспособность. Разделяя существующую в специальной литературе позицию, согласно которой клиентоориентированность влияет на достижение организацией необходимых результатов, в том числе и конкурентоспособности, вместе с тем, соискатель выделяет возможные риски, обусловленные наличием клиентоориентированности у работников: а) риск ослабления конкурентоспособности организации в результате внешней мобильности клиентоориентированного персонала; б) риск возрастания затрат на формирование клиентоориентированности; в) риск низкой или пролонгированной отдачи от вложений в формирование клиентоориентированности персонала по сравнению с вложениями в иные направления организационной деятельности.

Важным стал вывод о том, что клиентоориентированность является обязательной не для всех организаций. Потребность формирования клиентоориентированности персонала зависит от ряда факторов внутриорганизационной и внешней среды: сферы экономики, уровня конкуренции, сегмента потребительского рынка, финансовых возможностей организации, стратегии организации, особенностей региона.

2. Виды и формы проявления клиентоориентированности персонала, основанные на сущности клиентоориентированного подхода к управлению организацией.

Клиентоориентированный подход представлен в диссертации как целостная система взглядов и методов управления, позволяющих организации устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит ее к необходимому результату. Взаимоотношения могут устанавливаться с разными типами клиентов посредством использования различных характеристик персонала, поддерживаться и развиваться индивидуальными или коллективными усилиями работников. В соответствии с этим выделены и классифицированы по трем основаниям виды клиентоориентированности персонала:

1. В зависимости от типа клиента – внутренняя и внешняя клиентоориентированность персонала. Внешняя клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами организации, а внутренняя - с внутренними (сотрудниками и подразделениями данной организации). Выбор в пользу развития определенного типа клиентоориентированности персонала должен происходить с учетом особенностей конкретных организаций. Например, в организациях с тесными взаимосвязями между бизнес-процессами, необходимо особое внимание уделять внутренней клиентоориентированности. Обосновывается вывод о том, что без развития внутренних клиентских отношений невозможно эффективно реализовать клиентоориентированность работников по отношению к внешним клиентам.

2. В зависимости от формы ответственности – индивидуальная и коллективная клиентоориентированность персонала. При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит от одного сотрудника, в частности от того, как он взаимодействует с внешним или внутренним клиентами. При коллективной удовлетворенность клиента зависит от того, как будет работать взаимосвязанная группа работников, хотя непосредственный контакт с клиентом может осуществлять только один работник. В этом случае имеет значение качество взаимного обслуживания членов организации.

3. В зависимости от глубины развития - демонстрационная и внутриличностная клиентоориентированность. Под внутриличностной предлагается понимать клиентоориентированность, развитую на уровне ценностей работника, отраженную в его ведущих мотивах и установках, а также проявляемую в поведении. Понятие демонстрационной клиентоориентированности делает акцент на проявлении её в предписанном регламентами поведении без подкрепления соответствующими установками, ценностями и мотивами. Такое разделение клиентоориентированности считаем важным с точки зрения практических задач. Формирование только демонстрационной клиентоориентированности (именно этот опыт распространен в российской практике) ведет к тому, что персонал, формально демонстрируя предписанное регламентами поведение, не способен и не настроен на выработку новых моделей поведения в возникающих нестандартных ситуациях общения с клиентами.

В отличие от имеющихся в литературе, данная классификация, во-первых, обобщает отдельно представленные виды клиентоориентированности, во-вторых, содержит новые виды, такие как внутриличностная и демонстрационная, индивидуальная и коллективная.

В развитие исследования В. Шацкой предложены формы клиентоориентированности в разрезе её видов (табл. 1), что существенно при разработке показателей оценки и направлений формирования клиентоориентированности персонала. Кроме того, формы помогают глубже и четче раскрыть содержание клиентоориентированности персонала. Клиентоориентированность персонала содержательно проявляется через соблюдение стандартов сервиса, эстетических норм, правил делового этикета и корпоративного кодекса, проявление компетенций при взаимодействии с клиентом, выстраивании долгосрочных отношений с ним.

Таблица 1

Формы проявления клиентоориентированности персонала

Описание форм проявления

Внешняя клиентоориентированность

Внутренняя клиентоориентированность

«Сервис»

  • соблюдение условий гарантии,
  • предоставление послепродажного обслуживания,
  • соблюдение сроков доставки и др.
  • оформление документов в соответствии со стандартами,
  • соблюдение сроков обслуживания внутреннего клиента и др.

«Эстетика»

  • следование требованиям внешнего вида,
  • соблюдение правил мерчендайзинга,
  • поддержание офиса, кабинета, рабочего места в соответствии со стандартами и др.
  • поддержание офиса, кабинета, рабочего места в соответствии со стандартами и др.

 «Вежливость - взаимодействия»

  • соблюдение правил делового этикета
  • соблюдение правил корпоративного кодекса

 «Компетентность - взаимодействия»

  • предоставление консультации о товарных категориях (услугах) и торговых марках в рамках нее,
  • использование терминологии продукта (услуги),
  • информирование о свойствах и функциях продукта (услуги) и др.
  • выполнение бизнес-процессов в соответствии с принятыми стандартами,
  • предоставление консультации внутреннему клиенту о предоставляемой услуги и др.

 «Стабильность взаимоотношений»

  • использование технологий выстраивания долгосрочных отношений

3. Структура, содержание и задачи элементов системы формирования клиентоориентированности персонала. Сущность оценки клиентоориентированности персонала, классификация предметов и группировка методов оценки.

Признание исследователями важности формирования и оценки клиентоориентированности персонала не подкреплено научно обоснованной трактовкой их сущности и содержания. В предложенном соискателем определении формирование клиентоориентированности персонала понимается как совокупность направлений деятельности, объединенных в единую систему и ориентированных на развитие у персонала клиентоориентированного поведения посредством воздействия на знания, умения, навыки, личные качества, ценности, мотивацию и установки.

Системный подход позволил описать структуру и взаимосвязь элементов формирования клиентоориентированности персонала. Основными элементами, составляющими ядро системы, являются развитие персонала и его оценка (включая аттестацию), в сочетании со стимулированием и мотивацией (рис. 1). Вспомогательные элементы (отбор, адаптация, кадровый резерв и трудовые перемещения) косвенно влияют на клиентоориентированность и в них присутствуют основные элементы. При этом во вспомогательных элементах меняется содержание развития, оценки, мотивации и стимулирования. В систему включена деятельность по совершенствованию корпоративной культуры и формализации бизнес-процессов, в значительной степени определяющая клиентоориентированность персонала.

Подпись: Элементы формирования   клиентоориентированности   персонала

Рис. 1. Элементы формирования клиентоориентированности персонала

Выделены задачи элементов формирования клиентоориентированности персонала (табл. 2).

 

 

Таблица 2

Задачи элементов формирования клиентоориентированности персонала

Наименование элемента

Задачи формирования клиентоориентированности персонала

Развитие

  • Освоение персоналом и обновление необходимых знаний, умений и навыков клиентоориентированного поведения
  • Развитие личных качеств, установок и ценностей, важных для установления и поддержания взаимоотношений с клиентами
  • Формирование мотивации для применения полученных знаний на практике

Оценка

  • Определение уровня клиентоориентированности персонала в соответствии с выбранным предметом оценки
  • Получение информации для стимулирования и обучения персонала
  • Оценка результатов клиентоориентированности персонала

Стимулирование и

мотивация

  • Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение через вознаграждение за клиентоориентированность и наказание за её отсутствие

Отбор

  • Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе вхождения работника в организацию
  • Выбор из кандидатов тех, кто соответствует требованиям клиентоориентированности персонала

Адаптация

  • Развитие необходимых знаний, умений, навыков, форм поведения клиентоориентированности персонала, проходящего адаптацию

Кадровый

резерв

  • Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности на этапе включения работника в кадровый резерв
  • Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение их соблюдения через включение в кадровый резерв и назначение резервистов на должность

Трудовые

перемещения

  • Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе принятия решения о трудовых перемещениях
  • Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение их соблюдения через продвижение по карьерной лестнице

Оценка клиентоориентированности персонала представлена как процесс соотнесения существующих знаний, умений, навыков, ценностей, установок, мотивации и поведения персонала с желательными их параметрами по заранее заданным критериям, а также выявления результатов, к которым опосредованно приводит клиентоориентированность сотрудников. Оценка исследуется в двух аспектах:

- как составной элемент системы формирования клиентоориентированности персонала, выполняющий функцию предоставления значимой информации для отбора, адаптации, развития, стимулирования и мотивации работников;

- как относительно самостоятельный процесс, так как она включает последовательно выполняемые работы специализированного содержания.

Выявлены особенности содержания этапов процесса оценки клиентоориентированности персонала, таких как: определение субъектов и объектов оценки, выбор предмета оценки, назначение периодичности оценки, выбор показателей и критериев, обоснование методов, проведение оценки, предоставление отчета и обратной связи, принятие решений.

Предложена классификация предметов оценки по трем основаниям в зависимости от:

1. элементов клиентоориентированности: оценка знаний, умений и навыков; оценка мотивационных характеристик; оценка личностных характеристик; оценка поведенческих характеристик;

2. видов клиентоориентированности: оценка внутренней и внешней, индивидуальной и коллективной, внутриличностной и демонстрационной клиентоориентированности;

3. форм проявления клиентоориентированности: оценка форм «сервис», «эстетика», «вежливость взаимодействия», «компетентность взаимодействия», «стабильность взаимоотношений».

Осуществлены группировки методов оценки клиентоориентированности персонала под разные задачи. В табл. 3 представлена группировка методов в разрезе оцениваемых предметов и видов клиентоориентированности, выделены их преимущества и недостатки.

4. Показатели и условия премирования клиентоориентированного персонала в разрезе видов клиентоориентированности и предметов их оценки.

Премирование клиентоориентированного персонала исследуется как элемент системы формирования клиентоориентированности, выполняющий мотивационную и стимулирующую функцию. В отличие от имеющихся подходов к организации премирования по результатам оценки одного предмета и с использованием единственного метода (как правило, оценки количественных показателей результатов работы с внешними клиентами методом анализа документов), в диссертации предлагается премирование, основанное на оценке разных предметов различными методами, что позволяет учесть более широкий спектр проявления клиентоориентированности. Рекомендуется оценивать внутреннюю и внешнюю клиентоориентированность персонала посредством показателей результатов деятельности и показателей поведения с помощью методов анализа документов, опроса, «горячая линия», «тайный посетитель» (табл. 4). При выборе показателей необходимо ориентироваться на стоящие перед организацией цели, развиваемый вид клиентоориентированности, возможность получить исходные объективные данные.


Таблица 3

Методы оценки клиентоориентированности персонала

Методы оценки клиентоориентированности

Преимущества

методов

Недостатки

методов

Внешней

Внутренней

Оценка результатов деятельности

Анализ документов

(объем продаж;

количество клиентов;

средняя сумма чека;

объем продаж на один метр квадратной площади и др.) и др.

Анализ документов

(количество ошибок в документах; соотношение заданий, выполненных точно в срок, к общему числу и др.) и др.

-оцениваемые с помощью методов показатели влияют на прибыль компании и, следовательно, могут демонстрировать эффективность вложений в развитие персонала

-не всегда рост оцениваемых показателей связан с усилиями сотрудников, в том числе и уровнем клиентоориентированности

Оценка поведения

  • «тайный посетитель»;
  • книга «жалоб и предложений»;
  • «горячая линия»;
  • ассессмент-центр;
  • метод 360 градусов;
  • аудиоконтроль и др.
  • книга «жалоб и предложений внутреннего клиента»;
  • ассессмент-центр;
  • метод 360 градусов;
  • аудиоконтроль;
  • опрос: оценка уровня удовлетворенности сотрудников и др.

-позволяют выявить слабые и сильные стороны во взаимодействии с клиентами;

-предоставляют информацию для обучения

-позволяют получить мнение клиентов (как внутренних, так и внешних)

-наличие субъективного подхода при оценке сотрудников;

-влияние фактора «случайности»;

-наличие субъективного подхода при заполнении анкеты;

-нет возможности проверки того или иного факта;

-получение информации в «крайних случаях» (обостренных конфликтных ситуациях);

-отсутствие полной информации, так как не каждый клиент высказывает свое мнение

Оценка мотивации, ценностей, установок и личностных качеств

  • психологические тесты;
  • интервью;
  • кейсы;
  • анкетирование;

анализ индивидуальных высказываний и др.

-позволяют с высокой вероятностью определить мотивацию, ценности, установки и степень развития необходимых личных качеств

-сотрудники могут заранее знать правильные ответы на вопросы и демонстрировать социально-ожидаемую мотивацию

Оценка знаний, умений, навыков 

  • профессиональные тесты на знание стандартов обслуживания клиентов и др. нормативных документов;
  • зачет-викторина и др.
  • профессиональные тесты на знание документов, регламенти-рующих бизнес-процессы
  • зачет-викторина и др.

-позволяют выявить слабые и сильные стороны в знаниях, умениях и навыках сотрудников;

-предоставляют информацию для обучения

-не всегда наличие определенных знаний, умений и навыков приводят к необходимому результату;

-персонал может заранее знать правильные ответы на вопросы


Таблица 4

Пример показателей премирования клиентоориентированного персонала

Группа показателей

Вид клиентоориентированности персонала

внешняя

внутренняя

показатели оценки результатов деятельности

  • объем продаж
  • соотношение числа постоянных клиентов к общему числу клиентов
  • доля привлеченных клиентов в общем количестве клиентов
  • уровень удовлетворенности потребностей внешних клиентов (в разрезе форм проявления клиентоориентированности)
  • количество проданных товаров по акции
  • соотношение заданий, выполненных в срок, к их общему числу
  • соотношение документов, возвращенных на доработку, к их общему числу
  • уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов (количество удовлетворенных потребностей к общему количеству заявленных потребностей)

показатели оценки поведения

  • процент выполнения стандартов обслуживания по данным «тайного посетителя»
  • количество положительных отзывов от клиентов
  • доля жалоб, поступивших на «горячую линию» от клиентов, в общем количестве клиентов за отчетный период
  • уровень удовлетворенности внешних клиентов обслуживанием персонала (расчет на основе данных опроса в разрезе форм проявления клиентоориентированности)
  • количество положительных отзывов в «ящике обратной связи»
  • уровень удовлетворенности сотрудников качеством внутреннего сервиса (соотношение полученных методом опроса баллов к максимальному количеству баллов)

Предложены варианты элементов премиальной системы, направленной на стимулирование и мотивацию внешней и внутренней клиентоориентированности персонала (табл. 5). Положения и рекомендации по премированию клиентоориентированного персонала прошли апробирование на практике (ОАО «Газпромнефть-Омск»).

5. Технология совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала на основе выявленных и сгруппированных проблем в реализации данной деятельности.

С целью диагностики актуальных проблем формирования и оценки клиентоориентированности персонала и анализа причин их возникновения проведено исследование в 40 организациях, имеющих опыт данной деятельности (отбор организаций осуществлялся с помощью случайной бесповторной выборки по критериям численности персонала и отраслевой принадлежности).

В результате выделены две группы проблем:

1. Сквозные проблемы формирования и оценки клиентоориентированности персонала (низкая вовлеченность руководителей в данную деятельность, проведение работы только по отдельным видам и формам проявления клиентоориентированности и пр.)

Таблица 5

Варианты элементов премиальной системы для стимулирования и мотивации

клиентоориентированности персонала

Показатели

Критерии

Процент премирования/ депремирования

Условия

Вес

премирование персонала, демонстрирующего внешнюю клиентоориентированность

уровень выполнения планового объема продаж

до 90%

0%

нет

70%

от 90% до 95%

90%

от 95%

100%

уровень выполнения стандартов обслуживания по данным «тайного посетителя»

до 95%

0%

  1. уровень выполнения планового объема продаж не ниже 90%
  2. отсутствие жалоб на «горячую линию», в «книге жалоб»

30%

от 95%

100%

премирование персонала, демонстрирующего внутреннюю клиентоориентированность

соотношений задач, выполненных в срок, к общему количеству заданий

до 90%

0%

нет

70%

от 90% до 95%

90%

от 95%

100%

уровень удовлетворенности внутренних клиентов работой сотрудника

до 3%

0%

  1. уровень выполнения поставленных задач не ниже 90%
  2. отсутствие жалоб в «ящике обратной связи»

30%

от 4 до 5,5%

50%

от 5,5%

100%

2. Проблемы, возникающие в отдельных элементах системы формирования клиентоориентированности персонала (использование ограниченного количества методов оценки и развития клиентоориентированности, отсутствие взаимосвязи результатов оценки с показателями стимулирования и мотивации и пр.)

Базируясь на результатах анализа проблем, предложена пошаговая технология совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала (рис.2).

 


 

Рис.2. Технология совершенствования формирования и оценки

клиентоориентированности персонала

Для реализации технологии предложены методические инструменты диагностики проблем: чек-лист проблем, показатели оценки степени использования видов и форм проявления клиентоориентированности персонала и т.д.

6. Методы оценки и формирования клиентоориентированности персонала, методические инструменты их применения в практике управления персоналом клиентоориентированной организации. Методические основы определения эффективности методов формирования клиентоориентированности персонала.

Одной из проблем, выявленных в результате эмпирического исследования, является отсутствие детально проработанных и готовых к использованию методов и методик оценки и формирования клиентоориентированности. В диссертации проведен сравнительный анализ с обоснованием содержания, преимуществ и ограничений использования следующих методов:

1. формирования клиентоориентированности - коучинг, наставничество, тренинг, получение обратной связи, дистанционное обучение и пр.

2. оценки клиентоориентированности – ассессмент-центр, профессиональные и психологические тесты, интервью, зачет-викторина, «книга жалоб и предложений», «тайный посетитель», опрос клиентов, «горячая линия» и пр.

Большая часть представленных методов формирования и оценки клиентоориентированности проработана автором до уровня методик и рекомендаций по их практической реализации, в частности, предложены:

- программы тренингов развития внутренней и внешней клиентоориентированности персонала;

- перечень вопросов для проведения коучинговых сессий по развитию клиентоориентированности;

- технология, показатели и критерии оценки клиентоориентированности персонала с помощью метода «тайный посетитель»;

- описание приемов, позволяющих вовлекать персонал в разработку стандартов клиентоориентированного поведения;

- схема взаимодействия сотрудников «горячей линии» с клиентами;

- поведенческие индикаторы для проведения ассессмент-центра, ориентированного на оценку и формирование клиентоориентированности;

- процедура анализа индивидуальных высказываний при оценке клиентоориентированности.

Несмотря на то, что многие авторы указывают на преимущества клиентоориентированности, на данный момент отсутствуют методические разработки по оценке эффективности системы формирования клиентоориентированности персонала. Для устранения обозначенного недостатка предложены методические основы определения эффективности методов формирования клиентоориентированности персонала. Избран подход, предполагающий оценку трех видов эффективности, - целевой, потребностной и социально-экономической.

Целевая эффективность, характеризующая степень реализации целей и задач в результатах деятельности по формированию клиентоориентированности, может быть различной в зависимости от субъектов, чьи цели и задачи учитываются. В частности, выделены показатели целевой эффективности для двух групп: субъектов, формирующих клиентоориентированность (служба качества, служба организационного развития, служба по работе с персоналом, руководители), и субъектов - потребителей результатов формирования клиентоориентированности (топ-менеджмент, клиенты, сотрудники, на которых направлены действия по формированию клиентоориентированности). Например, в ОАО «Газпромнефть-Омск» существует специальная служба, которая проводит обучение стандартам обслуживания клиентов на рабочем месте сотрудников. Согласно данным 1 квартала 2011 года (в этот период обучено около 120 операторов заправочных станций) средний процент выполнения стандартов обслуживания после экспресс-тренинга повысился на 8%, что является показателем целевой эффективности деятельности данной службы.

Потребностная эффективность отражает степень реализации в целях и результатах клиентоориентированности персонала потребностей субъектов и объектов ее формирования, а самое главное клиентов (как внутренних, так и внешних). Предложены показатели, даны рекомендации по методикам диагностики потребностей клиентов и степени их удовлетворения, анализа оптимальных условий предоставления услуг внешним и внутренним клиентам.

Социально-экономическую эффективностьпредлагается оценивать посредством: во-первых, установления степени влияния изменения уровня клиентоориентированности работников на производительность их труда (как следствие, на рост доходов организации); во-вторых, определения эффективности реализации системы формирования клиентоориентированности персонала.

Для реализации второго подхода рекомендуется трехэтапная технология. Первый этап - необходимо выбрать и посчитать коэффициенты, отражающие эффективность отдельных элементов формирования клиентоориентированности персонала (табл. 6). Второй этап предполагает определение группой экспертов весовых значений каждого коэффициента. Для этого можно использовать методы прямых расстановок, ранжирования, попарного сравнения. На третьем этапе рассчитывается интегральный показатель эффективности, который можно представить в следующем виде:

Эф =

 112* х2+…+ Кn* хn),

n

где К1, К2, …, Кn – показатели эффективности элементов формирования клиентоориентированности персонала;

х1, х2, …, хn – весовые значения показателей;

n - количество показателей.

Социально-экономическая эффективность предполагает анализ затрат, например, сравнения затрат, которые потребуются при использовании внутренних ресурсов организации, и затрат при привлечении внешних организаций к процессу формирования клиентоориентированности. Представлен перечень методов расчета затрат при использовании внутренних ресурсов организации.

 

 

Таблица 6

Показатели эффективности элементов системы формирования

клиентоориентированности персонала

Наименование элемента

Показатели эффективности элементов системы формирования

клиентоориентированности персонала

Основные элементы

Развитие

Коэффициент изменения выполнения стандартов обслуживания

К =

         % выполнения стандартов обслуживания после применения методов развития

        % выполнения стандартов обслуживания до применения методов развития

Коэффициент изменения количества жалоб

* 100%

 

К =

         количество жалоб от клиентов после применения методов развития

количество жалоб от клиентов до применения методов развития

Коэффициент презентации акций сотрудниками

* 100%

 

К =

         количество сотрудников, проводящих презентации акций после применения методов развития

         количество сотрудников, проводящих презентации акций  до применения методов развития

Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом

* 100%

 

К =

         уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса после применения методов развития

        уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса до применения методов развития

Коэффициент удовлетворенности потребностей

* 100%

 

К =

         уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов после применения методов развития

        уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов до применения методов развития

Оценка

% сотрудников, прошедших оценку клиентоориентированности, к общему числу сотрудников

Стимулирование и мотивация

расчет коэффициентов аналогично коэффициентам развития (после и до применения системы стимулирования и мотивации)

Вспомогательные элементы

Отбор

Коэффициент выполнения стандартов новыми сотрудниками

К =  

          Количество принятых сотрудников за период, выполняющих стандарты на заданном уровне     * 100%

           Количество принятых сотрудников за период, работающих по стандартам

Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом, предоставляемым новым сотрудником

К =

         Количество принятых сотрудников за период, предоставляющих внутренний сервис на заданном уровне * 100%

        Количество принятых сотрудников за период

Адаптация

Коэффициент изменения выполнения стандартов обслуживания

К =

         % выполнения стандартов обслуживания по окончании адаптации (наставничества)

        % выполнения стандартов обслуживания в первые дни адаптации (наставничества)

Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом

* 100%

 

К =

         уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса в последнем месяце адаптации

        уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса за первый месяц адаптации

Коэффициент удовлетворенности потребностей

* 100%

 

К =

         уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов в последнем месяце адаптации

        уровень удовлетворенности потребностей внутренних клиентов за первый месяц адаптации

Кадровый резерв

Коэффициент выполнения стандартов обслуживания резервистами

К =

         % выполнения стандартов обслуживания резервистами

% выполнения стандартов обслуживания

Коэффициент удовлетворенности внутренним сервисом, предоставляемым резервистами

* 100%

 

К =

         уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса, предоставляемого резервистами

        средний уровень удовлетворенности качеством внутреннего сервиса

Трудовые перемещения

% переведенных сотрудников на более высокие позиции с высоким уровнем клиентоориентированности (определяется согласно заданному критерию, например, % выполнения стандартов более 95%) в общем количестве переведенных на более высокие позиции

Таким образом, предложенные методы и методические инструменты позволят комплексно и эффективно осуществлять деятельность по оценке и формированию клиентоориентированности персонала, способствуя развитию профессиональных компетенций и повышению качества рабочей силы клиентоориентированных организаций.


По теме диссертации опубликованы следующие работы:

Статьи в научных изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1.Шавровская М.Н. Результаты анализа формирования и оценки клиентоориентированности персонала в организациях г. Омска / М.Н. Шавровская // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - №1. - С. 35-40. - 0,5 п.л.

2.Шавровская М.Н. Стимулирование клиентоориентированности персонала в организации/ С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская // Нормирование и оплата труда. – 2011. - №2.- С. 8-12. – 0,5 п.л. (из них авторских 0,25 п.л.)

3.Шавровская М.Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений / С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2010. - № 2. - С. 50-56. – 0,8 п.л. (из них авторских 0,4 п.л.)

4.Шавровская М.Н. Теоретические основы формирования и оценки клиентоориентированности персонала / М.Н. Шавровская // Дискуссия. – 2011. - № 9(17). - С. 62-66. – 0,4 п.л.

5.Шавровская М.Н. Клиентоориентированность персонала как комплексная профессиональная компетенция / М.Н. Шавровская // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. - № 4. - С. 225-229 – 0,4 п.л.

Статьи, материалы конференций в прочих изданиях

6.Белозерова М.Н. Оценка работы банковского персонала с помощью методики «тайный посетитель» / Н.Б. Куршакова, М.Н. Белозерова  // Управление развитием персонала – 2007. - №2. – С. 102 – 106. – 0,3 п.л. (из них авторских 0,15 п.л.)

7.Белозерова М.Н. Разработка и внедрение стандартов обслуживания в клиентоориентированных организациях / М.Н. Белозерова  // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2008. - №3. – С. 80-82. – 0,25 п.л.

8.Белозерова М.Н. Клиентоориентированность персонала: формирование и оценка/ М.Н. Белозерова  // Кадровая политика в современной организации: основные направления, тенденции, модели, проблемы, перспективы. Всероссийская научно-практическая конференция. 27 мая 2008 / отв. Редактор А.А. Огарков. Часть III. Москва – Волгоград: ООО «Глобус». - 2008. - 188 с. - с. 118-122.– 0,25 п.л.

9.Шавровская М.Н. Особенности формирования корпоративной культуры в клиентоориентированной организации / Н.Б. Куршакова, М.Н. Шавровская // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №1. – С. 32 – 36. – 0,3 п.л.  (из них авторских 0,15 п.л.)

10.Шавровская М.Н. Отбор персонала в клиентоориентированной организации / Н.Б. Куршакова, М.Н. Шавровская  // Управление корпоративной культурой. – 2009. - №3. – С. 234-242. – 0,2 п.л. (из них авторских 0,1 п.л.)

11.Шавровская М.Н. Факторы клиентоориентированности персонала/ М.Н. Шавровская // Система управления современной организации: научно-практ. конф. М.: ООО «Глобус».  -2009. - 416 с. – с.154–160.- 0,4 п.л.

12.Шавровская М.Н. Оценка клиентоориентированности персонала: сущность, содержание этапов / М.Н. Шавровская // Современный менеджмент: условие и фактор модернизируемой экономики. Материалы международной заочной научно-практической конференции. - Омск. – 2010. – 0,6 п.л.

 
Авторефераты по темам  >>  Разные специальности - [часть 1]  [часть 2]



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.