WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Авторефераты по темам  >>  Разные специальности - [часть 1]  [часть 2]

МЕТОДЫ ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИЙСКОМ ФИЛИАЛЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

Автореферат кандидатской диссертации

 

На правах рукописи

 

 

КУЗМЕНКОВ  РОМАН  АЛЕКСАНДРОВИЧ

 

МЕТОДЫ  ИНТЕГРАЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ  В  РОССИЙСКОМ  ФИЛИАЛЕ  МЕЖДУНАРОДНОЙ  КОМПАНИИ

 

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным

хозяйством (экономика труда)

 

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

 

 

Омск – 2010

Работа выполнена на кафедре экономики и социологии труда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского.

Научный руководитель:                доктор экономических наук, профессор

Половинко Владимир Семенович

Официальные оппоненты:              доктор экономический наук, профессор

Дуракова Ирина Борисовна

кандидат экономических наук

Привалова Юлия Витальевна

Ведущая организация:                            ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»

Защита состоится 22 июня 2010 г. в 10:00 на заседании диссертационного совета Д 212.179.01 в ГОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского» по адресу: 644053, г. Омск, пл. Лицкевича, 1, ауд. 214.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского».

Автореферат разослан 21 мая 2010 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент                                        Л.Н. Иванова


ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Вопросы управления персоналом филиалов международных компаний (далее МНК) в России представляют огромный научный и практический интерес, так как, во-первых, международные компании являются источником прямых иностранных инвестиций в отечественную экономику и важными игроками российского рынка труда, товаров, услуг и капитала; во-вторых, они приносят в Россию свой обширный, зачастую передовой, опыт управления персоналом, который заимствуется и адаптируется российскими компаниями, формируя тем самым современную российскую практику управления персоналом; в-третьих, МНК испытывают серьезные трудности в управлении персоналом в глобальных масштабах, так как им приходится оперировать в различных культурных, экономических и правовых средах одновременно, следуя при этом единой стратегии, сохраняя и поддерживая внутреннюю однородность и конкурентоспособность в глобальных масштабах, а эффективное управление персоналом МНК позволяет ей формировать существенное, устойчивое и трудно имитируемое конкурентное преимущество.

Кроме того, наблюдается дальнейшая интеграция российской экономики в глобальное экономическое пространство, что находит отражение в следующем: во-первых, на российский рынок продолжают приходить новые глобальные игроки, которые испытывают трудности при попытках внедрения в своих российских филиалах различных HR-практик, разработанных в головных компаниях, во-вторых, многие ведущие отечественные компании успешно осваивают глобальные рынки, основывая филиалы в других странах. Именно поэтому, обширный опыт зарубежных компаний в управлении персоналом своих российских филиалов представляет огромный практический интерес для отечественных организаций осуществляющих или планирующих развитие своего бизнеса в международном масштабе, а также для группы крупных российских холдинговых структур.

Однако если подходы к управлению финансами, производством и маркетингом МНК в глобальном масштабе довольно хорошо изучены в современной литературе, то вопросы управления персоналом данных компаний в российской науке практически не исследовались ранее. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы, связанные с анализом управления персоналом российского филиала МНК и разработкой теоретических положений, объясняющих природу и методы интеграции управления персоналом филиалов МНК в России.

Степень научной разработанности проблемы. В отечественной экономической литературе современные проблемы управления персоналом и его развития стали предметом глубокого изучения таких ученых как С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, Н.А. Волгин, И.Б. Дуракова, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, Л.Г. Миляева, Ю.Г. Одегов, Т.Г. Озерникова, В.С. Половинко, Г.Г. Руденко, С.И. Сотникова, Т.Ю. Стукен, С.И. Шекшня и др. Различные аспекты зарубежного опыта управления персоналом и возможностей его применения в России рассматривали такие отечественные ученые и исследователи как Н.А. Волгин, В.В. Гончаров, И.Б. Гурков, П.В. Журавлев, О.И. Зеленова, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев и др., а в трудах И.Б. Дураковой были предприняты попытки анализа интеграции зарубежного опыта управления персоналом с отечественной практикой в условиях российской организации.

В свою очередь анализ проблематики управления персоналом в МНК развивался в трудах таких зарубежных ученых как И. Бьеркман, К. Гомез, П. Доулинг, К. Лу, Б. Майлони, Н. Нория, П. Роузензвейг, Дж. Сзулански, А. Фернер, П. Эдвардс, С. Хетрик, Ю. Санчес, Н. Папалександридис, Л. Панайотопулу, К. Фей, Р. Шулер.

Общие проблемы управления МНК изучены в фундаментальных работах таких зарубежных ученых как К. Бартлетт, А. Гупта, В. Говиндараджан, С. Гошаль, Ю. Доз, С. О'Донелл, Н. Нория, К. Прахалад, А. Харзинг, Дж. Чайлд. Процессы организационной интеграции и их детерминанты подробно изучались в работах К. Кима, Т. Костовой, Дж. Мартина, Дж. Мартинеза, Дж. Мейера, Дж. Парка, Дж. Прескота, К. Рота, Б. Роуэн, У. Скотта, Г. Хофстеде, Дж. Ярилло.

Вместе с тем анализ научной литературы показал, что исследования интеграции управления персоналом в иностранном филиале МНК применительно к России до настоящего момента не проводились. Актуальность интеграции управления персоналом российского филиала МНК, а также недостаточная степень разработанности данной проблемы определили выбор темы диссертационной работы, цель и задачи, а также направления исследования.

Цель диссертационного исследования: разработать теоретические основы и практические рекомендации применения методов интеграции управления персоналом российских филиалов международных компаний.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

  • уточнить понятие международная компания, провести анализ типов стратегии управления персоналом иностранных филиалов МНК;
  • конкретизировать понятия, используемые для обоснования сущности интеграции управления персоналом МНК, в частности таких понятий как: организационная практика, интеграция практик управления персоналом, методы интеграции;
  • выявить параметры внешней и внутренней среды, детерминирующие интеграцию управления персоналом российского филиала МНК;
  • провести анализ интеграции управления персоналом российских филиалов МНК под влиянием институциональных факторов на основе разработанной автором методики исследования;
  • разработать модель интеграции управления персоналом и соответствующую кадровую политику российского филиала МНК;
  • предложить практические рекомендации при выборе и оценке информационных приложений управления персоналом филиала МНК в России, которые выступают в качестве одного из методов интеграции HR-практик.

Объект исследования – организационная практика управления персоналом российского филиала международной компании. Предмет исследования – реализация методов интеграции управления персоналом российского филиала международной компании.

Теоретической и методологической базой исследования выступили положения институционального подхода (агентская теория, теория ресурсной зависимости, теория социализации), теории экономики труда (спроса и предложения труда, внутрифирменного рынка труда), теории управления персоналом (кросс-культурные зависимости и факторы развития системы управления персоналом, теории проектирования систем и технологий управления персоналом), методология системного и факторного анализа в рамках эконометрических зависимостей и моделей. В ходе исследования применены методы анализа и синтеза, логического сравнения, научного наблюдения и социологические методы сбора эмпирических данных.

Эмпирической базой исследования послужили результаты вторичного сравнительного анализа отдельных аспектов управления персоналом российских филиалов МНК с использованием результатов трех эмпирических исследований группы ученых Стокгольмской Школы Бизнеса в Санкт-Петербурге (К. Фей, И. Бьеркман, А. Павловская, Л. Куснаренко) проведенных в 1998-2000 г.г. Кроме того автором проведено исследование управления персоналом в 51 филиале международных компаний в России. В качестве метода сбора эмпирических данных был выбран экспертный опрос, проводившийся во второй половине 2009 г. Количественный эмпирический материал дополнен качественными данными, полученными в результате включенного наблюдения за деятельностью управлений по работе с персоналом российских офисов компаний KPMG и Baker Hughes, проведенного автором в период с 2006 по 2010 г.г. Обработка и представление результатов исследования осуществлены при помощи методов эконометрического анализа.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

  • Выявлены особенности и противоречия управления персоналом в международной компании, вытекающие из необходимости достижения баланса между глобальной интеграцией и локальной адаптацией применяемых систем, технологий и методов управления персоналом.
  • Определена сущность интеграции управления персоналом и ее цели (трансфер, контроль, адаптация) в иностранном филиале международной компании; выявлены и описаны три группы факторов, детерминирующих интеграцию.
  • Выявлен характер и особенности использования методов интеграции управления персоналом иностранного филиала международной компании: метод формализации, метод централизации, информационный и межличностный методы.
  • Дана оценка конвергенции (на основе эконометрического анализа) и выявлены современные особенности интеграции по четырем ключевым практикам управления персоналом (поиска и подбора, оценки, финансовой компенсации, обучения и развития персонала) в российских филиалах международных компаний.
  • Предложена модель интеграции управления персоналом международной компании, разработанная с использованием концепта институциональной дистанции между странами базирования родительской компании и ее иностранного филиала, и включающая в свою структуру методы, факторы, практики управления персоналом, процесс реверсивного трансфера.
  • Обоснованы практические рекомендации по разработке кадровой политики российского филиала МНК и использованию соответствующих информационных HR-приложений.

Практическое значение диссертационного исследования заключается в возможности применения его результатов в филиалах МНК в России и других странах для создания эффективной, глобально интегрированной системы управления персоналом, а также возможности применения результатов исследования в дальнейших теоретических разработках.

Предложенные в диссертационной работе положения по интеграции управления персоналом использованы в представительстве фирмы «Akzo Nobel N.V.» в Москве, в российском подразделении компании KPMG и в филиале компании «Baker Hughes B.V.» при разработке и внедрении ряда глобальных политик по управлению персоналом. Отдельные положения диссертационного исследования использованы в процессе преподавания дисциплин «Управление персоналом» и «Организационная культура» на экономическом факультете Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Практическая реализация рекомендаций подтверждена четырьмя справками о внедрении.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации получили одобрение на Пятом, Шестом и Седьмом Омских Кадровых Форумах (2008, 2009, 2010 г.г.); на ежегодном Международном Форуме PeopleInvestor (Москва, 2008, 2009 г.г.), на международных научно-практических конференциях «Границы в меняющемся мире: глобальные тенденции и региональное измерение» (CIRP, Санкт-Петербург, 2006 г.), «Молодежь Третьего Тысячелетия» (Омск, 2005), на аспирантских семинарах экономического факультета ОмГУ им. Ф.М. Достоевского (2008, 2009 г.г.).

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 печатных работ общим объемом 2,3 п.л., в том числе две в издании, рекомендованном ВАК РФ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающего 179 наименований, 4 приложения. Работа изложена на 170 страницах, содержит 11 таблиц и 5 рисунков.

Содержание диссертации:

Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа интеграции управления персоналом МНК

    • Глобальные тенденции и конвергенция управления персоналом МНК
    • Институциональный подход к анализу управления персоналом МНК
    • Интеграция практик управления персоналом в иностранном филиале МНК

Глава 2. Методические основы исследования интеграции управления персоналом российского филиала международной компании

2.1. Методология исследования интеграции управления персоналом филиалов МНК в России

2.2. Применение методов эконометрического анализа к исследованию методов интеграции управления персоналом российских филиалов международных компаний

2.3. Анализ результатов исследования методов интеграции управления персоналом филиалов международных компаний в России

Глава 3. Практические аспекты интеграции управления персоналом российских филиалов МНК

3.1. Модель интеграции управления персоналом международной компании

3.2. Разработка кадровой политики российского филиала международной компании

3.3. Информационное обеспечение практик управления персоналом филиала МНК в России

Заключение

Список литературы

Приложения

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

  • Выявлены особенности и противоречия управления персоналом в международной компании.

Исходным пунктом познания сущности управления персоналом МНК выступили обоснование и систематизация современных глобальных тенденций как факторов конвергенции практик управления персоналом МНК. Анализ и обобщение различных подходов к определению понятия «международная компания» позволили уточнить смысловую нагрузку данного понятия и определить его как организацию, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг и является прямым работодателем в более чем одной стране. В свою очередь в диссертации выделены три типа стратегий развития бизнеса МНК: многострановая, международная и глобальная, проанализирована степень автономности иностранных филиалов компании, при реализации данных стратегий.

Рассмотрение цепочки взаимосвязанных понятий международная компания, стратегия развития бизнеса, стратегия управления персоналом иностранных филиалов МНК выводят на авторскую позицию соответствия стратегии развития и используемого подхода к управлению персоналом иностранных филиалов МНК (рис.1).

Адаптивная стратегия управления персоналом: МНК реализует в каждом отдельном своем иностранном филиале такую систему управления персоналом, которая максимально отражает локальную специфику. Организация, которая реализует экспортную стратегию HR стремится осуществить трансфер тех HR практик, которые доказали свою эффективность и прогрессивность на уровне штаб-квартиры компании. В свою очередь организации, реализующие интегративную стратегию HR, распространяют наиболее эффективные технологии, методы и инструменты управления персоналом по всей организации в целом, независимо от того, разработаны они в филиале или в головной компании.

Рис. 1. Соответствие стратегии HR и стратегии развития МНК

Важно отметить, что интегративная и экспортная стратегии управления персоналом реализуются в виде комбинации друг друга, так для компаний с глобальной стратегией развития характерно доминирование интегративной стратегии управления персоналом, а для международной стратегии – экспортной стратегии HR.

Выявлены особенности управления персоналом МНК, которые заключаются в необходимости функционирования в заведомо более комплексной среде по сравнению с национальными компаниями, и если управление персоналом локальной компании может быть схематично представлено в двухмерном пространстве, то управление персоналом МНК может быть визуализировано в трехмерной проекции (рис. 2). Комплексность управления персоналом МНК детерминирована разнородностью не только сред функционирования, но и групп сотрудников, к которым применяются те или иные инструменты управления персоналом.

где RS = практика поиска и подбора персонала, TD = практика обучения и развития, FC = финансовая компенсация, и РA = оценка персонала соответственно

 

Рис. 2. Управление персоналом международной компании

Между тем противоречия управления персоналом МНК заключаются в том, что иностранный филиал МНК подвержен давлению двух различных наборов изоморфных факторов и вынужден искать пути поддержания легитимности одновременно как в институциональной среде принимающей страны, так и в рамках внутренней среды самой МНК, а именно – существует необходимость достижения баланса в глобальной интеграции управления персоналом иностранного филиала с одной стороны, и локальной адаптацией HR-практик штаб-квартиры с другой . Данную ситуацию автор характеризует как институциональную двойственность. Таким образом, многофакторная институциональная среда, в которой функционируют МНК, обуславливает особенности управления персоналом этих организаций.

3. Определена сущность интеграции управления персоналом и ее цели (трансфер, контроль, адаптация) в иностранном филиале международной компании; выявлены и описаны три группы факторов, детерминирующих интеграцию.

Для определения сущности и факторов детерминации интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК использовался институциональный подход, что позволило рассмотреть деятельность штаб-квартиры в отношении управления персоналом ее иностранного филиала как попытку трансфера набора HR-практик, разработанных в штаб-квартире, в этот филиал. Последующий анализ HR-практик МНК как организационных практик позволил выделить следующие стадии развития HR-практик в организации: имплементацию и интернализацию применительно к процессу внедрения той или иной HR-практики родительской компании в своем иностранном филиале. Имплементация выражается в демонстрации объективного и целесообразного с точки зрения конкретной практики поведения, а также определенных поступков, обусловленных внедряемой практикой. В свою очередь интернализация - это такое состояние изучаемого подразделения (филиала) компании, когда его сотрудники рассматривают внедряемую HR-практику как ценную и необходимую для успеха подразделения.

Авторская концепция глобальной интеграции управления персоналом МНК заключается в рассмотрении ее как процесса формирования, трансфера, контроля и адаптации HR-практики или набора HR-практик, разработанных в штаб-квартире международной компании, в ее иностранный филиал, осуществляемого с использованием формализации, централизации, межличностного и информационного методов. Выделение автором адаптации как одной из основных целей интеграции практик управления персоналом позволило обосновать отличие интеграции от стандартизации, координации и других контроллинговых действий со стороны родительской компании в отношении ее иностранного филиала.

Выявленные особенности управления персоналом в МНК позволили выделить факторы, детерминирующие глобальную интеграцию управления персоналом в МНК на трех уровнях, представленные в табл. 1:

Во-первых, на уровне конкретной HR-практики: где выделены такие детерминанты как характеристики знания, лежащего в ее основе (эксплицитное/имплицитное знание, инновационный характер практики) и история этой практики в организации;

Во-вторых, на уровне организации, где проведен анализ отношений по линии родительская компания – иностранный филиала с позиций агентской теории, и сделан вывод о том, что иностранный филиал выступает в роли «активного агента» в процессе интеграции какой-либо практики управления персоналом, обуславливая высокую вариативность возможных реакций при попытках штаб-квартиры интегрировать различные HR-практики. Факторы, влияющие на интеграционные процессы в этой плоскости анализа: размер компании, размер филиала, стратегическая роль филиала, количество экспатриантов, способ основания филиала, характеристики менеджера по персоналу иностранного филиала

Таблица 1

Уровни анализа факторов интеграции управления персоналом в МНК

Уровень

Факторы

HR-практика

Характеристики знания (эксплицитное / имплицитное), история использования практики в рамках МНК

Организация

Размер МНК, размер иностранного филиала, стратегическая роль филиала, экспатрианты, характеристики HR-менеджера филиала

Страна

Институциональный профиль страны, как интегральный набор проблема-специфичных (регулятивного, когнитивного и нормативного) компонентов

В-третьих, на национальном уровне (страны базирования иностранного филиала и страны происхождения компании), где автором предлагается использовать проблема-специфичный набор факторов, а именно концепт институционального профиля страны. Применительно к изучаемому вопросу, институциональный профиль РФ был операционализирован как:

- интегральный набор, во-первых, регулятивных компонентов в сфере социально-трудовых отношений, во-вторых, когнитивного компонента или институционализированного знания об управлении персоналом, вопросах экономики и социологии труда, и, в-третьих, социальные нормы и ценности, относящиеся к вопросам социально-трудовых отношений вообще и управления персоналом в частности.

3. Выявлен характер и особенности использования четырех методов интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК (формализация, централизация, информационный и межличностный методы).

Автором выделены 4 метода глобальной интеграции практик управления персоналом в иностранном филиале МНК, представленные в табл. 2.

  • во-первых, метод формализации;
  • во-вторых, межличностный метод;
  • в-третьих, информационный метод;
  • и, в-четвертых, метод централизации.

Признаком классификации в данном случае выступает основа процесса интеграции: так основой формализации, как метода интеграции, являются правила, стандарты, руководства и политики. Межличностный метод основан на персональных контактах сотрудников из различных подразделений МНК, например, во время корпоративных встреч, круглых столов или специализированных комитетов в рамках компании. Информационный метод подразумевает интеграцию HR-практик посредством использования информационных систем, как например, электронная почта, сеть интернет, ERP (интегрированные информационные системы планирования ресурсов предприятия) систем и т.д. И наконец, метод централизации подразумевает ту или иную степень сосредоточения центра принятия решений в штаб-квартире МНК по тем или иным аспектам конкретной HR-практики.

Таблица 2

Методы интеграции HR-практик в МНК

Метод интеграции УП

Основа, средство интеграции

Формализация

Стандарты, правила, политики, мануалы, руководства

Централизация

Дислокация принятия решений в отношении HR-практики в штаб-квартире МНК

Информационный метод

Информация: использование информационных систем, глобальных электронных приложений, интранета, др. средств обмена информацией

Межличностный метод

Сотрудники: внутриорганизационная система межличностных связей и взаимодействий, глобальные комитеты, конференции, круглые столы, HR-форумы

Обоснована различная способность данных методов для достижения трех комплиментарных целей интеграционного процесса – контроля, трансфера и адаптации интегрируемой практики управления персоналом, что представлено в табл. 3.

Таблица 3

Различия в способности изучаемых методов в достижении целей процесса глобальной интеграции HR-практик

Цель интеграции

Формализация

Централизация

Информационный

Межличностный

Контроль

  2*

1

3

3

Трансфер

1

2

1

2

Адаптация

3

3

2

1

*где, «1» – метод наиболее эффективен для достижения указанной цели интеграции HR-практики, «2» - эффективен, и «3» - менее эффективен, соответственно

Так, централизация как метод интеграции, которая основывается на организационной иерархии в аспекте принятия решений относительно деятельности филиала компании, выделена как, прежде всего, средство контроля, нежели трансфера или адаптации.

Формализация – представлена особенно эффективной в случае, когда те или иные аспекты деятельности компании, могут быть кодифицированы в эксплицитные правила и процедуры. В этом смысле формализация может быть эффективно задействована для трансфера HR-практик, доказавших свою эффективность на уровне штаб-квартиры компании, в ее иностранные филиалы. Формализация также может способствовать достижению следующей цели интеграции – контроль. А так как формализация акцентирует внимание на безличном и, как правило, направленном «сверху-вниз» процессе стандартизации, то адаптация, как одна из целей глобальной интеграции, представляется труднодостижимой с помощью этого метода.

Межличностный метод – с помощью этого метода интеграции, включающего персональные контакты с коллегами из штаб-квартиры, происходит построение системы межличностных взаимоотношений, которая выступает своеобразной площадкой для обсуждения, согласования и отражения соответствия тех или иных HR-практик родительской компании конкретному локальному контексту. В данном случае адаптация представляется наиболее сильной стороной этого метода глобальной интеграции. Эффективен, но уже в меньшей степени, межличностный метод в аспекте трансфера организационных практик. И наконец, достижение контроля является наименее реализуемой целью интеграции при помощи данного метода.

Информационный метод – выявлен особенно эффективным для трансфера той или иной HR-практики, затем обоснованы возможности применение данного метода для адаптации интегрируемой практики управления персоналом ив меньшей степени контроля.

4. Дана оценка конвергенции (на основе эконометрического анализа) и выявлены современные особенности интеграции по четырем ключевым практикам управления персоналом (поиска и подбора, оценки, финансовой компенсации, обучения и развития персонала) в российских филиалах МНК.

В результате масштабного эмпирического исследования был обработан массив количественных данных, полученных в результате экспертного опроса представителей 51 филиала МНК в России во второй половине 2009 г. На предварительном этапе были сформулированы два набора гипотез.

Первый набор гипотез H1-H4 разработан в отношении интеграции четырех ключевых HR практик, которые интегрированы в российский филиал МНК посредством различных методов и с различной интенсивностью в зависимости от целей интеграции. Предполагается, что относительная значимость трех целей интеграция для четырех ключевых практик управления персоналом будет различной:

H1: Практика финансовой компенсации наиболее интенсивно интегрируется с помощью i) централизации, ii) формализации и затем, iii) межличностного и информационного методов.

H2: Практика оценки персонала наиболее интенсивно интегрируется с помощью i) формализации, ii) централизации, и затем iii) межличностного и информационного методов.

H3: Практика обучения и развития персонала наиболее интенсивно интегрируется с помощью i) межличностного и информационного методов, ii) формализации, и затем iii) централизации.

H4: Практика поиска и подбора персонала наиболее интенсивно интегрируется с помощью i) межличностного и информационного методов, ii) формализации, и затем iii) централизации.

Второй набор гипотез был сформулирован для изучения влияния различных факторов и условий, рассмотренных ранее в рамках теоретического анализа интеграции управления персоналом российских филиалов МНК.

H5: степень интеграции управления персоналом в иностранном филиале находится в прямой зависимости от его размеров.

Н6: использование методов интеграции управления персоналом родительской компанией находится в прямой зависимости от количества экспатриантов в ее иностранном филиале.

Н7: использование родительской компанией методов интеграции управления персоналом своего иностранного филиала находится в прямой зависимости от размера компании.

Н8: более интенсивное использование родительской компанией методов интеграции управления персоналом будет в тех иностранных филиалах, менеджер по персоналу которых нанят из другого филиала этой же компании или из другой международной компании.

Проведен анализ локальной адаптации/глобальной интеграции HR практик филиалов МНК в России, который показал, что в целом, управление персоналом российских филиалов МНК значительно более точно отражает практику управления персоналом в соответствующих головных компаниях, нежели аналогичные HR-практики российских компаний. Результаты анализа представлены в таблицах 4 и 5.

На основе полученных данных в работе доказано, что в целом все четыре рассматриваемые HR-практики в большей степени отражают аналогичные практики родительской компании, нежели локальных компаний. Наиболее схожи с практиками родительской компании практики оценки (6 из 7) и обучения и развития персонала (5,78 из 7), в тоже время практика поиска и подбора персонала, а также практика финансового вознаграждения, несмотря на высокую степень схожести с аналогичными практиками родительской кампании, все же имеют довольно сильную схожесть с аналогичными практиками российских компаний (3,63 из 7; 3,5 из 7, соответственно).

Таблица 4

Выборочные дескриптивные статистики схожести ключевых HR практик с аналогичными практиками родительской и локальных компаний (N=51)

Переменная

Среднее (СКО) *

Все практики

Схожесть с родительской компанией (?=0.880) **

5,72 (0,86)

Схожесть с локальными компаниями (?=0.905)

3,20 (1,07)

Поиск и подбор персонала

  1. Критерии: в сравнении с родительской компанией

5,82 (0,91)

  1. Методы: в сравнении с родительской компанией

5,41 (1,22)

  1. Критерии: в сравнении с локальными компаниями

3,67 (1, 46)

  1. Методы: в сравнении с локальными компаниями

3,51 (1,87)

Обучение и развитие

  1. Содержание: в сравнении с родительской компанией

6,00 (1,09)

  1. Количество: в сравнении с родительской компанией

5,57 (1,81)

  1. Содержание: в сравнении с локальными компаниями

2,69 (1,27)

  1. Количество: в сравнении с локальными компаниями

2,84 (1,32)

Финансовая компенсация

  1. Критерии: в сравнении с родительской компанией

5,33 (1,44)

  1. Относительная значимость: в сравнении с родительской компанией

5,61 (1,20)

  1. Критерии: в сравнении с локальными компаниями

3,18 (1,34)

  1. Относительная значимость: в сравнении с локальными компаниями

3,82 (1,21)

Оценка

  1. Критерии: в сравнении с родительской компанией

6,27 (0,90)

  1. Методы: в сравнении с родительской компанией

5,73 (1,37)

  1. Критерии: в сравнении с локальными компаниями

2,98 (1,17)

  1. Методы: в сравнении с локальными компаниями

2,92 (1,23)

*Приведенные значения – средние значения наблюдаемых переменных, в круглых скобках – соответствующее стандартное отклонение (СКО) относительно различных аспектов практик управления персоналом (1 = полностью не согласен ...7 = полностью согласен)

**Анализ пригодности (? Кронбаха)

Для раскрытия особенностей интеграции четырех выделяемых автором практик управления персоналом и верификации гипотез Н1-4 был проведены тесты Т-критериев парных выборок изучаемых переменных. Результаты анализа представлены в табл. 6.


Финансовая компенсация

Оценка персонала

Обучение и развитие

Поиск и подбор персонала

СРЕДНЕЕ

Централизация (?=0,82; R=0,62; T=0,79; F=0,70; P=0,78)**

3,82

(0,73)

4,74

(1,32)

3,52

(1,28)

2,88

(1,07)

3,78   (0,84)

Решения, принимается штаб-квартирой компании относительно…

Значимости бонуса

Методов оценки

Количества тренингов

Методов подбора

 

3,72

(1,30)

4,76

(1,33)

2,63

(1,44)

2,12

(1,24)

Критериев определения

Критериев оценки

Содержания тренингов

Критериев отбора

3,65

(1,32)

5,27

(1,60)

4,04

(1,59)

4,03

(1,41)

Бонусного процесса

Результатов оценки

Способов подачи

Инструментов отбора

4,10

(1,16)

4,19

(1,79)

3,90

(1,56)

4,35

(2,09)

Формализация (?=0,87; R=0,76; T=0,69; F=0,80; P=0,82)

5,29

(1,48)

5,27

(1,22)

4,79

(1,24)

4,92

(1,51)

5,07   (1,07)

Мониторинг выполнения общих глобальных правил,   политик и процедур

5,20

(1,92)

4,71

(1,70)

4,86

(1,74)

4,78

(2,05)

 

Четко определенные глобальные стандарты и руководства

4,72

(1,73)

5,08

(1,28)

3,74

(1,61)

4,14

(2,07)

Четкие глобальные общие правила и политики

5,96

(1,59)

6,02

(1,26)

5,76

(1,36)

5,86

(1,28)

Информационный (?=0,86; R=0,54; T=0,72; F=0,78; P=0,81)

4,92

(1,72)

5,21

(1,58)

4,72

(1,40)

4,87

(1,45)

4,93   (1,24)

Базы данных, с помощью которых происходит международный обмен информацией

4,20

(2,24)

5,23

(2,14)

4,80

(1,92)

5,12

(2,11)

 

Обмен информацией через глобальные электронные коммуникационные системы

5,69

(1,59)

5,71

(1,68)

5,98

(1,48)

5,07

(1,82)

Информация хранится в масштабной глобально интегрированной информационной системе

4,88

(2,28)

4,69

(2,20)

3,39

(1,81)

4,43

(2,09)

Межличностный (?=0,89; R=0,97; T=0,73; F=0,55; P=0,85)

4,92

(1,71)

4,59

(2,00)

4,91

(1,69)

4,59

(2,28)

4,66   (1,53)

Личные контакты с коллегами из штаб-квартиры

3,76

(1,82)

4,12

(2,27)

4,35

(2,08)

4,47

(2,23)

 

Комитеты и/или рабочие группы, в которые входят представители обеих сторон

5,37

(1,44)

5,06

(2,02)

5,47

(1,70)

4,70

(2,40)

СРЕДНЕЕ

4,66

(0,96)

4,99

(1,24)

4,45

(1,14)

4,29

(1,14)

 

*Приведенные значения – средние значения наблюдаемых переменных, в круглых скобках – соответствующее стандартное отклонение (СКО) относительно использования различных методов интеграции практик управление персоналом (1=полностью не согласен,..7=полностью согласен)

**Анализ пригодности (альфа Кронбаха) проведен как между переменными (? ) так и как в рамках отдельных практик управления персоналом, где R = поиск и подбор персонала, T = обучение и развитие, F = финансовая компенсация, и Р = оценка персонала соответственно.

Таблица 5

Использование методов интеграции в отношении четырех ключевых HR -практик * (N=51)

Таблица 6

Сравнение средних: Т-критерий и корреляции парных выборок отдельных HR практик и методов интеграции?

Пара

df

t

Значимость          (2-сторонняя)

r Пирсона

R централизация – T централизация

50

-3,480**

,001

,385

R централизация – P централизация

50

-10,543***

,000

,457

R централизация – F централизация

50

-6,587***

,000

,416

T централизация – P централизация

50

-6,972***

,000

,536

T централизация – F централизация

50

-1,707

,094

,353

P централизация – F централизация

50

5,335***

,000

,377

 

R формализация – T формализация

50

,774

,443

,590

R формализация – P формализация

50

-2,012*

,050

,626

R формализация – F формализация

50

-1,648

,106

,436

T формализация – P формализация

50

-2,959**

,005

,561

T формализация – F формализация

50

-2,171*

,035

,270

P формализация – F формализация

50

-,131*

,046

,454

 

R информация – T информация

50

,658

,514

,344

R информация – P информация

50

-1,481

,145

,441

R информация – F информация

50

-,190

,850

,420

T информация – P информация

50

-2,975**

,005

,703

T информация – F информация

50

-1,013

,316

,623

P информация – F информация

50

1,542

,129

,677

 

R межличностный – T межличностный

50

-1,206

,233

,571

R межличностный – P межличностный

50

,000

1,000

,717

R межличностный – F межличностный

50

,075

,941

,569

T межличностный – P межличностный

50

1,353

,182

,585

T межличностный – F межличностный

50

1,471

,148

,420

P межличностный – F межличностный

50

,085

,933

,575

?где R = поиск и подбор персонала, T = обучение и развитие, F = финансовая компенсация, и Р = оценка персонала соответственно.

*** p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 .

Гипотеза Н1 получила лишь частичную поддержку, гипотеза Н2 подтверждена, а гипотезы H3и H4 не нашли подтверждения.

В результате обосновано, во-первых, значительно более интенсивное использование формализации при интеграции практики оценки персонала, во-вторых, значительно более интенсивное использование централизации при интеграции практик финансового вознаграждения в российских филиалах МНК, в-третьих, относительно более частое использование информационного метода при интеграции практик обучения и развития, а также поиска и подбора, и, наконец, отсутствие существенных различий в использовании межличностного метода для интеграции четырех HR-практик. В результате анализа была доказана комплиментарная природа изучаемых методов интеграции практик управления персоналом МНК.

Во-вторых, в диссертационной работе эмпирически протестирован ряд факторов детерминирующих процессы глобальной интеграции и/или локальной адаптации HR-практик российских филиалов МНК (набор гипотез Н5 – Н8). Результаты регрессионного анализа (линейная зависимость) представлены в табл. 7.

 

Таблица 7

Регрессионный анализ факторов интеграции HR-практик российских филиалов международных компаний

Переменная

Стд. Бета(?)

Стд. Ошибка

t

(Константа)

 

,604

2,54*

Опыт HR менеджера

-,020

,260

-,170

Возраст филиала

, 210

,015

1,849?

Совместное предприятие

-,202

,304

-1,831?

Кол-во экспатриантов

,090

,093

,580

Размер МНК

,517

,084

4,135**

Размер филиала

,114

,118

,752

Способ основания

,122

,275

1,019

R?

0,542

0,466

7,434**

Скорректир. R?

F

            **. Значимость на уровне 0.01 (2-сторон.).

*. Значимость на уровне 0.05 (2-сторон.).

?. Значимость на уровне 0.1(2-сторон.).

Гипотезы Н5, Н6, Н8 не нашли поддержки, гипотеза Н7 была поддержана. Помимо верификации выдвинутых гипотез 5-8, можно отметить, что в рамках проведенного регрессионного анализа на пограничных уровнях статистической значимости (7,2% и 7,4%, соответственно) такие факторы как возраст филиала и совместная собственность были найдены оказывающими определенное влияние на интеграцию управления персоналом в российском филиале МНК. А именно, прослеживается обратная зависимость между совместной собственностью российских филиалов (менее 80% филиала принадлежит МНК) и использованием методов интеграции управления персоналом в этих филиалах (? = -0,202, p < 0,1), в то время как в более «зрелых» филиалах наблюдается более интенсивное использование методов интеграции (? = 0,210, p < 0,1), то есть наблюдается прямая зависимость.

5. Предложена модель интеграции управления персоналом МНК.

Теоретический и эмпирический анализ интеграции управления персоналом российских филиалов МНК позволил разработать следующую модель, представленную на рис. 3.

Авторская позиция интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК базируется на идее, что процесс интеграции происходит не в некотором социальном вакууме, а очень сильно обусловлен контекстом. С позиций многоуровнего подхода к анализу сложных социально-экономических явлений и процессов, в диссертации выделены три контекстуальных уровня при анализе процесса интеграции практик управления персоналом российского филиала международной компании: институциональный, организационный или уровень взаимоотношений головной компании и ее иностранного филиала, и уровень интегрируемой HR-практики.

Рис. 3. Модель интеграции управления персоналом МНК

Для анализа институционального контекста предложен концепт институциональной дистанции между странами базирования родительской компании и ее иностранного филиала, представленный на рис. 4.

РК – регулятивный компонент

КК – когнитивный компонент

НК – нормативный компонент

Рис. 4. Институциональная дистанция

Организационный контекст – как степень схожести или различия организационных культур родительской компании и ее иностранного филиала, взаимоотношения головной компании и ее иностранного филиала: а именно их история, восприятие внедряемой практики группой ключевых сотрудников, и наконец, характеристики интегрируемой HR-практики в аспекте инновации и знания, рассмотренные ранее. В качестве эффектов интеграции выделены: во-первых, имплементация, во-вторых, интернализация, результатом которых являются определенный уровень мотивации, приверженности и удовлетворения сотрудников российского филиала от использования конкретной HR-практики.

Проведенный эмпирический анализ позволил сделать заключение, что выделенные методы интеграции используются в комбинации, а качественный анализ позволил включить в модель процесс реверсивного трансфера HR-практик, определяемого автором как трансфер HR-практики в обратном направлении, а именно процесс, в рамках которого практика, разработанная в иностранном филиале компании, импортируется ее штаб-квартирой.

Разработанная в диссертации теоретическая модель интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК раскрывает природу интеграционных процессов в управлении персоналом МНК.  

6. Обоснованы практические рекомендации по разработке кадровой политики российского филиала МНК и использованию соответствующих информационных HR-приложений.

Предложены базовые принципы разработки кадровой политики российского филиала МНК:

- во-первых, недопущение ухудшения условий, гарантий и положения сотрудника, на которого распространяется та или иная корпоративная политика управления персоналом, по сравнению с условиями, определяемыми локальным законодательством;

- во-вторых, наличие группы глобальных политик, обозначающих чаще всего общие принципы управления персоналом, которые автор предлагает формализовать в рамках в корпоративных Кодексов Поведения;

- в-третьих, в зависимости от следуемой стратегии управления персоналом своих иностранных филиалов, международные компании разрабатывают те или иные наборы кадровых политик, на различных уровнях: глобальные, макрорегиональные, национальные, в рамках групп подразделений по линиям бизнеса, в отдельных офисах и т.д.

С учетом этих принципов предложены детальные рекомендации для разработки общих политик в отношении четырех ключевых HR-практик, а также ряд практических рекомендаций по применению методов интеграции при разработке частных политик управления персоналом российских филиалов: политика стимулирования труда (incentive compensation plan); политика, регламентирующая порядок и процедуры ежегодного пересмотра заработной платы (merit increase); политика в области классификации занятости (employment classification and headcount reporting); политика в области оплаты переработок (overtime pay policy); политика в области оплаты простоя в случае чрезвычайных происшествий (pay for emergency facility closure); политика выплаты заработной платы (payroll policy); политика в области учета рабочего времени и времени отсутствия на работе (absence policy, flexible hours policy, alternative work schedule); политика страхования сотрудников в случае потери дохода (income protection plan, worker’s compensation policy); политика по высвобождению персонала (termination policy, severance pay policy); политика дисциплины труда, правила внутреннего трудового распорядка, политика в отношении алкоголя и наркотических средств(drug and alcohol policy); политика в области поддержки обучения сотрудников (learning policy); политика найма (hiring policy); политика по внутренним переводам (transfer policy); политика равных возможностей трудоустройства и недопущения дискриминации (equal employment opportunity policy).

Систематизированы возможные электронные приложения управления персоналом, рассмотрены новые возможности управления трудовыми ресурсами, которые открывает перед HR-специалистами внедрение подобных технологий. Выделены основные группы электронных приложений, проведен анализ преимуществ и недостатков использования конкретных продуктов в условиях российского филиала МНК: электронные системы управления производительностью и оценки персонала (E-Performance Management Systems); электронные системы пересмотра заработных плат (E-C&B); приложения оценки по методу 360 градусов (E-360); приложения поиска и подбора персонала (E-Recruitment); электронные системы обучения и развития персонала: системы администрирования обучения и развития персонала (Learning Management System - LMS), и специализированные приложения дистанционного обучения и тестирования персонала (E-learning); приложения управления дисциплиной и рассмотрения жалоб сотрудников (Hotlines); Интерактивные системы ответов (IVR); приложения внутренних информационных порталов (HR-Portal); приложения самообслуживания (Self-services), представленные на рис.5.

Рис.5. Электронные приложения HR самообслуживания

Таким образом, в соответствие с целью и задачами в работе доказано, что интеграция управления персоналом в российском филиале МНК осуществляется при помощи формализации, централизации, информационного и межличностного методов. Данные методы используются с различной интенсивностью при интеграции различных HR-практик: поиска и подбора, обучения и развития, оценки и финансовой компенсации персонала филиалов МНК в России, что обусловлено влиянием целого набора факторов на уровнях, во-первых, самой интегрируемой HR-практики, во-вторых, на уровне конкретной организации, и, наконец, факторами национального уровня.


ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Научные статьи в изданиях, рекомендованных перечнем ВАК РФ:

1. Кузменков Р.А. Глобальные тенденции и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник омского университета. Серия «Экономика». - 2010. - №1. - С. 95-100. – 0,5 п.л.

2. Кузменков Р.А. Стратегии управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект // Вестник омского университета. Серия «Экономика». - 2010. - №2. - С. 78-84. – 0,5 п.л.

Научные статьи в других изданиях:

3. Кузменков Р.А. К вопросу об оценке эффективности системы трудовой адаптации // Современные проблемы экономического развития: мат. регион. науч. студ. конф. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. – С.80-82. – 0,1 п.л.

4. Кузменков Р.А. HRM в международной компании. Внедрение системы HR бизнес-партнерства: опыт КМПГ // Управление человеческими ресурсами: новые вызовы времени: доклад по мат. науч. практич. конф. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2008. – 20 с. – 0,5 п.л.

5. Кузменков Р.А. Управление талантами как современная концепция отбора, оценки и развития персонала: опыт ведущих международных компаний // Управление человеческими ресурсами: инновации и традиции: доклад по мат. науч. практич. конф. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. – 24 с. – 0,7 п.л.

 
Авторефераты по темам  >>  Разные специальности - [часть 1]  [часть 2]



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.