WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Формирование стратегии выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур

Автореферат кандидатской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

МАРИНИНА Анна Германовна

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК МАЛЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством:

предпринимательство

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2009


2

Диссертация выполнена на кафедре финансов и бухгалтерского учета ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»


Научный руководитель


кандидат экономических наук, доцент Козлова Татьяна Владимировна



Официальные оппоненты


доктор экономических наук, профессор

Горенбургов Михаил Абрамович


кандидат экономических наук

Заяц Сергей Николаевич


Ведущая организация


ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»


Защита состоится___ сентября 2009 года в _   часов на заседании дис

сертационного совета Д 212.219.05 при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский

государственный инженерно-экономический университет» по адресу:

191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 27, ауд. 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет», по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., 103-а.


Автореферат разослан


июля 2009 г.



Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, профессор


В. М. Корабелъников


3

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современный этап функционирования мировой экономики характеризуется стиранием границ между государствами при формировании единого глобального рынка. Россия станет полноправным участником глобального рынка лишь после вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Вступление России в ВТО принесет для российских предприятий не только доступ к новым рынкам сбыта, но и ужесточение конкуренции с западными компаниями на отечественном рынке.

При этом большинство российских предприятий в настоящее время не готово к ведению конкурентной борьбы в глобальной экономике. В связи с этим все большую актуальность приобретает вопрос: как обеспечить конкурентоспособность отечественных предпринимательских структур в глобальной экономике.

Обычно предприятия, занимающиеся международной предпринимательской деятельностью (деятельностью, выходящей за рамки родной страны), представляют собой крупные корпорации. Однако малые и средние предпринимательские структуры все активнее участвуют в международной предпринимательской деятельности. Такое участие включает любые виды деятельности, предполагающие пересечение государственных границ (от экспорта и импорта до полномасштабного производства за рубежом). Это дает возможности малым и средним предпринимательским структурам за счет специализации и гибкости повышать свою конкурентоспособность и приобретать долю мирового рынка.

Структурно разработка международной стратегии малой предпринимательской структуры мало отличается от ее аналогов, действующих внутри страны, за исключением того, что разработка стратегий с учетом особенностей международной среды вносит большую степень неопределенности и, следовательно, требует более тщательного стратегического анализа и планирования.

Международный бизнес включает в себя все элементы деловой активности внутри страны, с которыми сталкивается менеджер при формировании стратегии, - социальные, правовые, культурные и экономические факторы. Однако в национальной экономике многие из этих факторов относительно стабильны (единый язык, относительно гомогенная культура и соответствующая инфраструктура). В то же время в международном бизнесе существует много факторов, которые сильно различаются между странами.

Формирование и реализация стратегии выхода на внешний рынок позволит предпринимательским структурам обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества в глобальной экономике.


4

Большинство работ современной теории конкуренции описывает пути достижения конкурентных преимуществ на уровне подотраслей, отраслей и экономики страны в целом. При этом не освещены наиболее актуальные для российской экономики проблемы формирования конкурентных преимуществ на уровне основного звена экономики - предпринимательских структур.

Следовательно, появляется объективная необходимость в разработке эффективных управленческих методик повышения конкурентоспособности российских предпринимательских структур на внешнем рынке, что и определяет актуальность темы исследования.

Диссертация выполнена в соответствии с пунктом 10.10 «Методология, теория обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур» и 10.14 «Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности» Паспорта специальностей ВАК по экономическим наукам 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство.

В научной литературе к процессу формирования международных стратегий существуют различные подходы, отражающие изменения среды функционирования, экономики отрасли и страны развития научной мысли.

Степень разработанности проблемы. Вопросами данной проблематики посвящены труды зарубежных авторов: Ансофф П., Аакер Д., Гошал С, Гриффин Р., Друкер П., Дэй Д., Карлофф Б., Котлер Ф., Ламбен Ж., Минцберг Г., Портер М.Е., Томпсон Мл., Хасси Д., Шумпетер И. и многих других; и отечественных авторов: Азоев Г.Л., Багиев Г.Л., Богачев В.Ф., Градов А.П., Гольдштейн Г.Я., Горенбургов М. А., Ефремов B.C., Кабаков B.C., Корабельников В. М, Круглов М.И., Маркова В.Д., Новиков Ю.В., Пивоваров С.Э., Попков В.П., Уваров С.А., Уткин В.В., Фатхутди-нов Р.А., Царев В.В., Черенков В.И., Челенков А.П. и других. Тем не менее, анализ трудов и публикаций указанных авторов показывает недостаточную изученность вопросов, связанных с проблемами формирования конкурентных международных стратегий предпринимательских структур.

В экономической литературе не рассмотрены вопросы формирования международной стратегии малых предпринимательских структур; мало разработок прикладного характера, которые позволили бы субъектам малого предпринимательства в сложившихся рыночных условиях использовать альтернативные подходы и модели стратегического управления для повышения эффективности деятельности предприятия на внешнем рынке.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная ее изученность, теоретическая и практическая значимость определили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка методических положений и научно-практических рекомендаций по формированию стратегии выхода на внешний рынок малых предпринимательских


5

структур.

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:

  1. выявлена роль стратегического управления в предпринимательской деятельности и определены основные понятия стратегического управления предпринимательской деятельностью;
  2. исследованы особенности субъектов малого предпринимательства и методические особенности стратегического управления ими;

-    определены особенности международной деятельности малых

предпринимательских структур и особенности международного стратеги

ческого управления;

  1. определены место и роль международной стратегии в иерархии стратегий субъектов малого предпринимательства;
  2. определена роль отраслевого анализа в международном стратегическом управлении и исследованы его особенности при формировании стратегии малых предпринимательских структур;
  3. исследованы инструменты и модели стратегического управления, проведена их сравнительная характеристика и классификация;
  1. разработаны методические основы формирования международной стратегии малой предпринимательской структуры;
  2. разработаны научно-практические рекомендации по реализации механизма формирования стратегии выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур.

Предметом исследования являются научные и методические основы формирования международных стратегий малых предпринимательских структур.

В качестве объекта исследования рассматривается отечественные малые предпринимательские структуры, интернационализирующие свою деятельность.

Теоретической и методологической основой исследования послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, маркетинга, организации предпринимательской деятельности, теории конкуренции, международного бизнеса.

В качестве инструментов исследования использовались: системный подход, методы экономико-математического анализа, экспертных оценок, методы вариантной проработки решений.

Научная новизна диссертационного исследования. В результате выполнения исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной:

1. Сформулированы       особенности   стратегического   управления

структурами малого предпринимательства, учитывающие специфику их международной деятельности и преимуществах по сравнению с другими типами предприятий, что позволяет определить место и роль стратегии


6

выхода на внешний рынок в иерархии стратегий малых предпринимательских структур, содержание этапов разработки международной стратегии, а также осуществить выбор инструментов и методов международного стратегического управления малыми предприятиями.

  1. Предложена продуктово-рыночная матрица стратегий интернационализации малых предпринимательских структур (модифицированная матрица Ансоффа) и определено содержание ее стратегических альтернатив, на основе которых возможно формирование портфеля стратегий по выходу на внешний рынок.
  2. Дополнен состав классификационных признаков конкурентных стратегий структур малого предпринимательства (источники конкурентного преимущества и степень агрессивности) и на этой основе предложена расширенная классификация конкурентных международных стратегий малых предпринимательских структур, что позволяет более полно сформулировать альтернативы их конкурентных стратегий на внешнем рынке.
  3. Проведена классификация инструментов стратегического управления, позволяющая обосновать возможность их использования на каждом этапе формирования международной стратегии малой предпринимательской структуры.
  4. Разработана методика формирования международной стратегии малой предпринимательской структуры, позволяющая обеспечить их конкурентоспособность на внешнем рынке.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке конкретных методических рекомендаций, направленных на формирование стратегии выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур, позволяющей обеспечить в долгосрочной перспективе успешное их функционирование на внешнем рынке путем достижения и удержания устойчивых конкурентных преимуществ на основе соответствия ключевых компетенций и ключевых факторов успеха.

Апробация исследования. Основные результаты работы были представлены на научно-практической конференции Сибирского института бизнеса, управления и психологии в 2008 году, на 2-й заочной научно-практической конференции Магнитогорского государственного университета в 2008 году.

Отдельные практические рекомендации и методические положения исследования были применены в процессе формирования стратегии выхода на внешний рынок ЗАО «Научно-техническая ассоциация «Тестрон»».

Публикации. По материалам диссертации опубликованы 6 печатных работ общим объёмом 2 п.л., в т.ч. 1 - в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и объем диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.


7

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Характерные для российской экономики интернационализация предпринимательской деятельности и тенденции возрастающей интеграции с мировым сообществом приводят к интенсификации развития форм международного обмена. В табл. 1 представлены основные показатели, характеризующие российский экспорт.

Таблица 1 Динамика российского экспорта (млн. долларов)

2004

2005

2006

2007

2008

Всего

181663

241473

301530

351930

467907

Государства-участники СНГ

29471

32627

42310

52661

69809

Страны Дальнего зарубежья

152191

208846

259220

299269

398098

Понятие «интернационализация» имеет различные значения и представляет собой собирательное понятие многочисленных мероприятий и процессов. В широком смысле интернационализация означает для предприятия в целом значительную внешнеэкономическую деятельность. Однако интернационализация - это одновременно философия предпринимательства, при помощи которой можно обеспечить рост предприятия за счет зарубежной деятельности.

С точки зрения управления интернационализация - это процесс приспособления предприятия и менеджмента к действиям на международных рынках.

Интернационализация затрагивает не только крупные предприятия, но и во все увеличивающейся мере мелкие и средние предпринимательские структуры. Это дает им возможность за счет специализации и гибкости повышать свою конкурентоспособность и приобретать долю мирового рынка.

В последние годы наблюдаются положительные тенденции в развитии малого предпринимательства в России. По данным Федеральной службы государственной статистики с 2002 года прекратилось сокращение численности малых предприятий. В настоящее время наблюдается рост их числа примерно на 5%. Так в 2002 г. было 882 тыс. малых предприятий, в 2003 г. - 893 тыс., в 2004 г. - 953 тыс., в 2005 г. - 979 тыс., в 2006 г. - 1029 тыс.

Интеграция российской экономики в мировое сообщество способствует тому, что международная ориентация предпринимательской деятельности  становится  не исключением из правил, а стратегической опцией и


8

фундаментальной предпосылкой успеха для малых  предпринимательских структур.

В диссертационном исследовании проанализированы специфика малых предпринимательских структур и их существенные преимущества по сравнению с другими типами предприятий. На этой основе определены особенности стратегического управления малыми предпринимательскими структурами:

  1. Преобладание неформальных приемов управления.
  2. Применение простых, но эффективных инструментов и методов стратегического анализа.
  3. Особая роль управляющего-собственника, который при принятии управленческих решений может руководствоваться личными неэкономическими мотивами.
  4. Компактная система стратегий, когда общая и конкурентные стратегии (бизнес-стратегии) по сути дела объединяются в одну.
  5. Содержание конкурентной стратегии, формируемой из адаптивных стратегических альтернатив.
  6. Высокая периодичность формирования (или пересмотра и корректировки) набора стратегий.

Международное стратегическое управление представляет собой комплексный непрерывный процесс, цель которого состоит в формировании и реализации стратегий, позволяющих предприятия эффективно конкурировать в различных странах. Результатом процесса международного стратегического управления являются различные международные стратегии, определяющие комплекс рамочных условий достижения предприятием своих целей.

В диссертации выделены следующие особенности международной предпринимательской деятельности и международного стратегического управления на современном этапе:

  1. Интернационализация охватывает все увеличивающееся число мелких и средних предприятий, которые добиваются конкурентных преимуществ за счет специализации и гибкости.
  2. Международная ориентация предпринимательской деятельности становится фундаментальной предпосылкой конкурентоспособности для многих предприятий.
  3. Для российских предприятий характерна последовательная реализация внутренней и внешней интернационализации.
  4. Целью международного стратегического управления является формирование и реализация стратегий, позволяющих предприятию эффективно конкурировать в различных странах.
  5. Основная сложность формулировки международной стратегии связана с   необходимостью анализа и   учета локальных условий ведения

9

предпринимательской деятельности в различных странах и координации осуществления избранной стратегии на различных страновых рынках.

6. Фактором, усложняющим стратегическое управление в международном бизнесе, является множественность внешней конкурентной среды (страновых и региональных условий), которую необходимо изучить и оценить в процессе формулировки стратегических альтернатив.

Иерархия международных стратегий предпринимательских структур соответствует принятой в стратегическом управлении иерархии организационного построения предприятия и уровням принятия стратегических решений, однако имеют определенную специфику.

При разработке общей (корпоративной) стратегии доминирующей проблемой является определение того, в какие продуктовые области и в какие страны необходимо инвестировать. Эти два вопроса могут быть связаны через продуктово-рыночные стратегии, разработка которых и находится в центре международной корпоративной стратегии. Для разработки продуктово-рыночных стратегий имеется различные методы анализа и принятия решений, в частности важнейшее место занимают портфельные матрицы.

Форма конкуренции является важнейшим фактором при принятии международных предпринимательских решений. В связи с этим конкурентная стратегия (бизнес-стратегия) преследует цель достижения долгосрочных конкурентных преимуществ. Конкурентные стратегии реализуются на уровне так называемых стратегических бизнес единиц, которой может быть подразделением, товарная группа или даже отдельный товар или торговая марка. В качестве аналитических инструментов определения конкурентной ситуации и выбора конкурентных стратегий используются «модель пяти сил конкуренции в отрасли», «модель цепочки ценностей» Портера и «кривая опыта».

Определив свою конкурентную стратегию для каждой области бизнеса, международная предпринимательская структура может осуществлять эту бизнес-стратегию во всех странах, где ведет операции. Для разных стратегических зон бизнеса может быть избрана одна и та же или разные конкурентные стратегии.

Функциональные стратегии отвечают на вопрос, как предпринимательская структура, уже сформулировавшая свою корпоративную стратегию и бизнес-стратегии, собирается осуществлять управление такими функциями, как производство, маркетинг, персонал, финансы, НИОКР. Для планирования международных функциональных стратегий используются тот же методический аппарат, что и для продуктово-рыночного планирования.

С учетом особенностей стратегического управления малыми предпринимательскими структурами и спецификой их международной дея-


10

тельности в работе определена иерархия   стратегий малых предпринимательских структур при выходе на внешний рынок (рис.1).

Миссия малой предпринимательской структуры

* Стратегические цели

____                                          i                                                ____

Стратегия развития малой предпринимательской структуры

i Общая международная стратегия малой предпринимательской структуры

Международные конкурентные стратегии малой предпринимательской структуры

Имплантационные стратегии (формы выхода на внешние

рынки)

Функциональные международные стратегии (продуктовая, маркетинговая, финансовая)

Рис. 1. Иерархия стратегий малой предпринимательской структуры при

выходе на внешний рынок

На основе матрицы И. Ансоффа «Продукт/Рынок» в работе предложена продуктово-рыночная матрица для выбора общей стратегий интернационализации малой предпринимательской структуры (рис.2) и опреде

Рынки

Зарубежный рынок, схожий с внутренним рынком

Зарубежный рынок, отличающийся от внутреннего рынка

Продукты

Старые

Проникновение на рынок и укрепление позиций (1)

Развитие рынка (3)

Новые

Развитие продукта (2)

Диверсификация (4)

Рис. 2. Продуктово-рыночная матрица стратегий

интернационализации    малой предпринимательской структуры


11

лены альтернативные варианты   международных стратегий малой предпринимательской структуры (табл. 2).

Таблица 2 Стратегические альтернативы продуктово-рыночной матрицы

Стратегия     интернационализации

Целесообразность    реализации стратегии

Способы реализации

Объем   требуемых    затрат

1. Стратегия интенсификации

Предприятие планирует интернационализировать свою деятельность с минимально возможными затратами и достижением максимально быстрой отдачи

Увеличение уровня потребления имеющихся продуктов клиентами; Переманивание клиентов конкурентов; Привлечение новых клиентов, до сих пор не приобретавших похожих продуктов

Низкий

2. Стратегия развития продукта

Предприятие      выводит новый   товар   на   внутренний рынок, при этом расширяя национальные границы деятельности с учетом       минимальных затрат

Разработка новых параметров продукта; Разработка нового продукта

Средний

3. Стратегия развития рынка

Новый зарубежный рынок является более привлекательным   по   совокупности основных факторов  макро-  и  микросреды

Международная экспансия;

Приобретение новых рыночных сегментов

Средний

4.   Стратегия   диверсификации

Ситуация  в  СЗХ  предприятия является крайне неблагоприятной       для продолжения деятельности

Комбинирование  методов       расширения продуктов и рынков

Высокий

В диссертационном исследовании приведен анализ подходов различных авторов к классификации конкурентных стратегий с целью определения возможности их применения для формирования стратегий интернационализации субъектов малого предпринимательства.

Следует отметить, что в существующих классификациях практически не учитывается размер предприятия и слабо отражены особенности международной деятельности. В связи с этим автором предложены дополнительные признаки классификации: источник конкурентного преимущества и степень агрессивности предприятия. Под степенью агрессивности


12

понимается стремление и способность предприятия занять чужие позиции на рынке, т.е. агрессивность по отношению к конкурентам. Для малых предпринимательских структур агрессивное поведение при выходе на внешний рынок обеспечивает их гибкость и мобильность.

Сводная характеристика международных конкурентных стратегий малых предпринимательских структур приведена в табл. 3.

Так называемые имплантационные стратегические решения фиксируют форму выхода или присутствия на рынке в долгосрочной перспективе. Эти решения затрагивают, как правило, несколько товарных групп и страновых рынков предприятия и поэтому принимаются в рамках общей стратегии.

В диссертационной работе рассмотрены альтернативы имплантаци-онных стратегий в зависимости от уровня ресурсоемкости (затрат) и контролируемости странового присутствия. Для малых предпринимательских структур, интернационализирующих свою деятельность, можно рекомендовать имплантационные стратегии, требующие низких затрат, поскольку они ограничены в финансовых ресурсах.

С целью формирования стратегии выхода на внешний рынок малой предпринимательской структуры в работе проведен анализ и классификация инструментов стратегического управления. Под инструментами стратегического управления понимаются методы и модели стратегического анализа, стратегического планирования и принятия стратегических решений для постановки и реализации стратегических целей. При этом выделены следующие основные признаками классификации таких методов и моделей:

  1. цели (глубина) моделирования;
  2. набор факторов, лежащих в основе моделей;
  3. этапы стратегического управления.

По целям моделирования все стратегические модели могут быть отнесены к одной из трех групп: структурные модели, детальные модели, алгоритмические модели. Сравнительный анализ приведенной выше классификационных групп представлен в табл. 4.

Широко распространенными моделями стратегического управления являются модели портфельного анализ. Портфельный анализ представляет собой инструмент стратегического управления для организаций различных типов. Изначально модели портфельного анализа предназначались для крупных диверсифицированных компаний и ориентировались на применение на корпоративном уровне. В работе представлена сравнительная характеристика моделей портфельного анализа и рекомендации по их использованию. При выборе модели для малых предпринимательских структурах важна принципиальная возможность использования рассматриваемой модели, как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единиц,


13

Таблица 3 Классификация международных конкурентных стратегий малых предпринимательских

структур

Признак классификации

Типовые стратегии

Стратегические альтернативы

Примечание

1. По сфере конкуренции (по широте целей)

1.1.  Глобальная

1.2.   Ориентированная на

страну

1.1.1. Глобальное фокусирование

1.2.1.   Стратегия защищенной

ниши

1.2.2.   Стратегия учета нацио

нальных условий

Модифицированная

матрица базовых стратегий М. Портера

2. По типу конкурентного поведения (реакция на требования рынка)

2.1.  Адаптивная

2.2.  Креативная

2.1.1.  Патиентная

2.1.2.  Коммутантная

2.2.1. Эксплерентная

Приспосабливающаяся к запросам рынка Изменяющая запросы рынка

3. По доле рынка

3.1.  Базовая

3.2.   Кофронтационная

3.3.   Стратегия специали

ста

3.1.1.  Глобальной ниши

3.1.2.  Стратегия «следующего

за лидером»

3.2.1.  Фланговый удар

3.2.2.  Обход (товарный или

географический)

3.2.3.  Партизанская атака

Терминология Ф. КотлераиВ. Че-ренкова

4. По источнику

конкурентного

преимущества

4.1.  Кооперационная

4.2.  Инновационная

4.3.  Имитационная

4.1.1.  Участие в продукте круп

ной компании

4.1.2.  Стратегическое партнер

ство

4.2.1.  Стратегия технологиче

ского лидера

4.2.2.  Стратегия технологиче

ского последователя

4.3.1.  Копирование

4.3.2.  Адаптация

4.3.3.  Межотраслевая адапта

ция

Взаимодополняющие конкурентные преимущества Конкурентное преимущество нововведений

Конкурентное преимущество низких издержек

5. По степени агрессивности

5.1.    С высокой степенью

агрессивности

5.2.    С низкой степенью

агрессивности

5.1.1. Стратегия, направленная на увеличение доли рынка

-   экстенсивное расширение

доли

-   расширение за счет диверси

фикации

-   расширение рынка

5.2.1. Стратегия, направленная на увеличение объема прибыли

-   за счет высокой рентабельно

сти;

-   за счет высокой оборачивае

мости финансовых средств;

-   за счет снижения издержек

Способность предприятия занять чужие позиции на рынке


14

т.к. для малых предприятий данные уровни принятия стратегических решений совпадают.

Таблица 4 Сравнительная характеристика стратегических моделей

Группа моделей

Структурные

Детальные

Алгоритмические

Цели

Определение общих направлений развития предприятия

Получение детальных рекомендаций относительно набора стратегических действий

Формулирование общей стратегии предприятия, выработка набора стратегических действий предприятия

Количество

используемых

факторов

Большое

Малое

Различное

Степень формализации

Низкая

Высокая

Средняя

Примеры

Модель      Мак-Кинси «7S»; Модель Портера «Пять  сил  конкуренции»

Матрица   Ансоффа   «Продукт-Рынок»;

Матрица  Бостонской   консалтинговой группы (БКГ) «Доля рынка - Рост рынка»;

Модель Портера «Базовые стратегии фирмы»; Кривая опыта.

Модель Портера «Анализ конкуренции»; GAP - анализ; метод «LOTS».

На каждом этапе стратегического управления используют различные инструменты, имеющие свои достоинства и недостатки. Предложенная классификация методов и моделей стратегического управления по этапам разработки стратегии способствует их систематизации и выбору наиболее подходящих из них. Опираясь на аналитические возможности каждого метода, можно сформировать набор методов для формирования стратегии международного предприятия.

Как правило, расмотренные инструменты стратегического управления не учитывают отраслевые особенности. Однако состояние отрасли и позиция предприятия в отрасли зачастую играют решающюю роль при формировании стратегии предприятия. В связи с этим рассмотрение содержания отраслевого анализа и конкурентного анализа представляется крайне важным.

Для международной предпринимательской структуры роль отраслевого и конкурентного анализа возрастает многократно. Выбор отрасли определяет и выбор стратегии интернационализации. В работе показано, что


15

первоосновой и наиболее важным аспектом, определяющим корректность результатов отраслевого анализа, является правильная идентификация отрасли. Характеристиками, позволяющими идентифицировать отрасль, являются: масштаб отрасли, вид отрасли, стадия развития отрасли.

Точная идентификация отрасли с помощью предложенных характеристик позволяет избежать ошибок при разработке стратегии, скорректировать методику отраслевого анализа, выбрать адекватные методы и модели стратегического анализа, соответствующие отраслевым особенностям базовые стратегии и их сочетание, сформировать окончательный вариант стратегии и выбрать способы ее реализации. Идентификация отрасли особенно важна для принятия решения об интернационализации деятельности структур малого предпринимательства, так как в некоторых отраслях совершенно невозможна успешная международная деятельность малых предприятий. Кроме того, идентификация отрасли позволит упростить методику отраслевого анализа, что согласуется с методическими особенностями стратегического управления малыми предприятиями.

В работе предложена методика формирования международной стратегии малых предпринимательских структур (табл. 5).

Проведенная апробация методики на примере малой предпринимательской структуры ЗАО «Тестрон» позволила сформировать стратегию выхода на внешний рынок, которая в обобщенном виде представлена на рис.3.

Для оценки эффективности реализации стратегии выхода на внешний рынок возможно использование количественных и качественных показателей. Количественные (текущие) показатели фиксируют параметры внешнеэкономической деятельности на определенный момент времени. Для количественной оценки используются показатели рентабельности экспорта, показатели прибыльности на рубль экспортного оборота и др.

Качественные (стратегические) показатели определяю будущие достижения малой предпринимательской структуры на внешних рынках на основе внутренней и внешней информации. Качественные показатели определяются ключевыми факторами успеха.

Для оценки варианта международной стратегии, необходимо оценить совпадение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли и рынка и ключевые компетенции (КК) малой предпринимательской структуры, т.е. то, что она делает лучше всего и лучше своих конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество возникает, когда ключевые компетенции совпадают с ключевыми факторами успеха отрасли и тех рынков, на которых конкурирует предпринимательская структура.

С целью проведения анализа на предмет совпадения ключевых компетенций предпринимательской структуры с ключевыми факторами успеха для всех рынков в работе предложено использовать вероятностную модель.

16

Таблица 5 Этапы формирования международной стратегии малых предпринимательских структур

Этап

Особенности для МП

Инструменты и методы

Результат

Анализ текущего состояния предприятия

По ограниченной номенклатуре показателей

Экономический анализ

Мотивы и предпосылки интернационализации

Анализ внешней среды:

-   анализ макросреды

(страновый анализ);

-   анализ микросреды

(отраслевой и конку

рентный анализ)

Ограничивается растущими ненасыщенными зарубежными рынками

Ограничивается следующими элементами: потребители, поставщики, конкуренты

SWOT-

анализ;

«5 сил конкуренции» Портера

Страновые рынки

Ключевые факторы успеха

Анализ внутренней среды

Ограничивается анализом таких элементов как производство, финансы, маркетинг

SWOT-

анализ; цепочка ценностей Портера

Ключевые компетенции и конкурентные преимущества

Переформулирование миссии и целей

Идентификация потребителей, определение способа удовлетворения их потребностей, определение реализуемых технологий, определение территориальных границ

Системный анализ

Цели интернационализации

Формирование портфеля стратегий

Компактная система стратегий, адаптивные стратегические альтернативы

Продуктово-рыночная матрица; типовые конкурентные стратегии;

Международная стратегия

Реализация стратегии

Высокая периодичность пересмотра и корректировки

Разработка планов и бюджетов

Планы и бюджеты реализации международной стратегии

Для каждого из п рынков можно составить матрицу оценок (Brj), показывающих степень определенности, влияния, соответствия КК предприятия КФУ данного рынка. В^ принимает значения от нуля до единицы: 0 -КК никак не связано с КФУ, 1 - КК полностью определяет КФУ.


17

Рынки

Украина, Казахстан, Беларусь

Новые

Продукты

Проникновение на рынок и

укрепление позиций

Развитие рынка

Увеличение уровня потребления

Международная экспансия

имеющегося оборудования заказ-

(освоение рынка Китая, изу-

чиками

чение возможности проник-

рекламирование новых возмож-

новения на рынок Аргентины)

ностей использования оборудова-

Приобретение новых рыноч-

ния (использование оборудования

ных сегментов

в полевых условиях)

разработка новых вариантов

предоставление скидок

оборудования {досмотровые

Переманивание заказчиков конку-

комплексы) для новых сег-

Старые

рентов

ментов (развлекательные

более четкая дифференциация

центры, музеи, аэропорты)

собственного оборудования по

реклама через новые каналы

отношению к оборудованию кон-

коммуникаций (создание соб-

курентов (использование недоро-

ственного информационного

гих комплектующих и компонент

портала)

отечественного производства)

предоставление скидок

Привлечение новых заказчиков, до

сих пор не приобретавших обору-

дование

проведение семинаров

скидки с цен для новых заказчи-

ков

интенсификация рекламы (изда-

ние специализированных катало-

гов)

Развитие продукта

Новые

Разработка новых параметров оборудования и модификаций

разработка оборудования в соответствии с новыми идеями и тенденциями развития (система цифровой радиографии)

Рис. 3.Продуктово-рыночная матрица стратегий выхода на внешний

рынок ЗАО «Тестрон»

Итоговый показатель оценки соответствия ключевых компетенций организации требованиям рынка будет рассчитываться так:


18


М,


ff


R


y=ivv     r=\J

где Kt- показатель соответствия KK организации КФУ, имеющим место на

i-ш рынке;

Ац- весовые коэффициенты для КФУ /-го рынка;

Brj- оценка соответствия r-го KKj-му КФУ на iрынке.

Для ЗАО «Тестрон» получены следующие значения оценочного показателя, подтверждающие эффективность выбранной стратегии (табл.6).

Таблица 6 Значения показателя соответствия ключевых компетенций ключевым факторам успеха

Направление

Показатель оценки (К)

Рентгеновские аппараты

0,844

Рентгенотелевизионные системы

0,861

Радиоскопические комплексы

0,826

Системы цифровой радиографии

0,876

Нестандартное оборудование на заказ

0,878

Ш. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ

  1. Развитие мировой экономики в современных условиях характеризуется растущей интернационализацией, благодаря чему у предприятий, своевременно сориентировавшихся на зарубежные рынки, значительно увеличиваются экономические возможности, и наблюдается существенный рост результатов хозяйственной деятельности.
  2. С точки зрения предпринимательской деятельности глобализация ведет к интенсификации и пространственному распространению конкуренции, что вынуждает предприятия разрабатывать международную стратегию, направленную на создание и удержание глобальных конкурентных преимуществ. Основной особенностью формирования международной стратегии является множественность внешней среды предпринимательской деятельности, что усложняет процесс стратегического управления.
  3. Объектом большинства научных разработок в области международного стратегического управления являются крупные корпорации, действующие на глобальных рынках. Выход на внешний рынок малых предпринимательских структур позволяет им за счет специализации, гибкости и адаптивности к условиям изменяющейся внешней среды повысить свою конкурентоспособность.

19

  1. Международная стратегия структур малого предпринимательства имеет отличительные особенности, определяемые спецификой их внешнеэкономической деятельности и особенностями стратегического управления ими. Данные особенности не позволяют использовать без существенной модификации большинство инструментов и методов стратегического управления для формирования международных стратегических альтернатив малых предпринимательских структур.
  2. Методика формирования международной стратегии малой предпринимательской структуры должна, прежде всего, обеспечивать принятие решения о выборе странового рынка и способа выхода и обработки рынка. При этом важнейшую роль в принятии указанных управленческих решений играет анализ внешней и внутренней среды, позволяющий определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции предприятия с целью проведения оценки их совпадения.

IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК изданиях

1. Маринша А.Г. Использование портфельного анализа в стратеги

ческом управлении //ВестникИНЖЭКОНА. Серия «Экономика». Выпуск

3(30). 2009.-0,4 п.л.

Статьи, опубликованные в прочих научных изданиях

    • Немцев В.Н., Маринина А.Г., Белых В.Т. Интеграция систем управления качеством окружающей среды и промышленной безопасности, их роль в менеджменте промышленной безопасности//Вестник МГТУ им. Г.И. Носова. Магнитогорск, 2004, № 1(5), стр.58-60.
    • Маринина А.Г. Типы стратегий выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур // Вестник МГТУ им. Г.И. Носова. Магнитогорск, 2008, № 3. - 0,4 п.л.
    • Маринина А.Г. Классификация инструментов стратегического управления // Экономика и управление в современных условиях: материалы всероссийской заочной научно-практической конференции / Сибирский институт бизнеса, управления и психологии. - Красноярск, 2008. - Часть П. - 0,25 п.л.
    • Белых В.Т., Маринина А.Г. Стратегия управления природоохранной деятельностью предприятия // Личность в условиях современных социальных изменений: сборник научных статей по материалам 2-й заочной научно-практической конференции. - Магнитогорск: МаГУ, 2008. - 0,35 п.л./0,2 п.л.
    • Козлова Т.В., Маринина А.Г. Особенности отраслевого анализа в стратегическом управлении // Актуальные проблемы экономики, политики и права: Сборник научных трудов. Вып. 22 - Мурманск: МАЭП, 2009. -0,6/0,3 п. л.
     



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.