WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Развитие системы стратегического планирования в консалтинговой компании

Автореферат кандидатской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

СЕРГУНИН Владимир Александрович

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2009


2

Работа выполнена на кафедре маркетинга и управления проектами ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»


Научный руководитель -


Немчин Александр Моисеевич доктор экономических наук, профессор



Официальные оппоненты


Шатрова Елена Викторовна

доктор экономических наук, профессор


Салимьянова Индира Гаязовна кандидат экономических наук, доцент


Ведущая организация


ГОУ          ВПО

государ ств енный университет»


«Санкт-Петербургский политехнический


Защита состоится    «17» декабря 2009 года в ____ часов на заседании

диссертационного совета Д 212.219.01 по защите докторских и кандидатских диссертаций при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата д. 27, ауд. 422.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., 103а.

Автореферат разослан   «17» ноября 2009 года.


Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор


Н.В. Чепаченко


3

I.       ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Изучение современного состояния

системы управления консалтинговой компанией позволяет сделать вывод о том, что

данные компании оказались не готовы к кризисным условиям и значительному

снижению объема оказываемых услуг. Одним из наиболее значимых факторов,

обуславливающих         недостатки    в    стратегическом    управлении,    является

сравнительная неразвитость системы стратегического планирования в этих компаниях. Это существенно замедляет процессы адаптации консалтинговых компаний к достаточно динамичным рыночным изменениям, ухудшает их конкурентные позиции, приводит к потере финансовой устойчивости. Кризисное состояние рынка консалтинговых услуг, а также выявленная низкая степень адаптации системы стратегического планирования приводит к негативным экономическим последствиям в деятельности не только самих консалтинговых компаний, но и всех участников рынка, на которых консультанты оказывают прямое или косвенное воздействие.

Наиболее проблемными позициями методологии стратегического управления консалтинговым предприятием являются несовершенство методов стратегического анализа, планирования, отсутствие адаптированных к консалтингу критериев измерения стратегических изменений. Стоит отметить недостаточную разработанность указанной проблемы в специализированной литературе.

Динамика роста рынка консалтинга, а так же его перспективы по сравнению с другими развитыми мировыми экономическими центрами позволяют сделать о том, что далее проблема будет только усугубляться. Причем особенно важным в данном случае является учет специфичности развития российского консалтингового рынка, влияние на него целого ряда факторов, которые отсутствуют на зарубежных рынках.

Степень разработанности проблемы. Проблемам развития консалтинга в России в научных исследованиях уделено достаточно много внимания, несмотря на то, что сам консалтинг как специфичный вид деятельности нашей стране возник только в середине 90-х годов. Основная часть трудов посвящена исследованию управленческого консалтинга, который в последствии послужил источником развития других видов консультирования. В этом направлении актуальными представляются работы В.И. Строк, М.А. Кубром, Е.Л. Монаховой, А.З. Лузина, B.C. Ефремова, а также О.В. Камелиной. Отдельные аспекты управления консалтинговым предприятием рассматривались в статьях Ю.С. Барабановой, Л.В. Кращенко и А.Т. Кудинова, А.П. Посадского, Э.А. Уткина, Е.А. Зверевой. Однако в данных работах практически не уделяется внимание вопросам реализации стратегического планирования в консалтинговых компаниях.

Теоретическим и методологическим проблемам стратегического планирования на предприятии посвящены труды СИ. Абрамова, И. Ансоффа, О. Вильямсона, X. Бисемы, А.Л. Гапоненко, П.Дойля, B.C. Ефремова, И.А. Егереева, М.И Каменецкого, Б. Карлоффа, B.C. Катькало, Г.Б. Клейнера, М.И. Кныш, И.Г. Салимьяновой, A.M. Немчина, Е.В. Шатровой, Т.Коупленда, Т.Коллера, Д.Муррина, Ж.Ж. Ламбена, М.Портера, А. Стрикленда, А. Томпсопа и др.


4

Несмотря на существенный вклад перечисленных ученых, ряд проблем стратегического планирования относительно консалтинговых компаний остаются нерешенными, требуется системное рассмотрение и развитие методов стратегической диагностики рыночных позиций предприятия, измерения экономического роста предприятия применительно к специфике консалтинга. Остаются нерешенными также ряд проблем организационного обеспечения стратегического планирования в консалтинговой компании.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка научно-методических положений по формированию системы стратегического планирования в консалтинговой компании.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

  1. исследовать подходы к определению понятий консалтинга и консалтинговых услуг, определить их место в сфере услуг, а также исследовать деятельность и определить место консалтинговых компаний в экономике региона и страны;
  2. выявить основные проблемы, с которыми сталкиваются консалтинговые компании в процессе своей деятельности на рынке;
  3. установить современные тенденции, концепции и методы стратегического планирования, ориентированные на повышение конкурентоспособности и экономический рост предприятия;
  4. выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на показатели экономического роста консалтингового предприятия на современном этапе;
  5. развить современные методы стратегического планирования и обосновать подходы к их применению в сфере консалтинга;
  6. разработать подходы и методы организационных преобразований, обеспечивающих развитие системы стратегического планирования консалтинговым предприятием;
  7. предложить и конкретизировать подходы, методы и показатели для оценки стратегического развития консалтинговой компании.

Предметом исследования является система стратегического планирования на консалтинговом предприятии, а объектом исследования - предприятия, осуществляющие свою деятельность на рынке консалтинговых услуг.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области консалтинга, стратегического управления и планирования. В основу информационной базы исследования были положены официальные статистические данные, результаты маркетинговых исследований, а также результаты обследования и интервьюирования отдельных компаний, собранные автором в ходе выполнения диссертационной работы.

Научная новизна данного исследования состоит в следующем:

•    обоснована необходимость системного подхода при реализации

стратегического планирования в консалтинговых компаниях, сформулировано


5

авторское виденье особенностей его реализации, что позволило разработать алгоритм процесса стратегического планирования;

  1. уточнено понятие консалтинга, выделены особенности и основные тенденции осуществления данного вида деятельности, а также сформирована классификация видов консалтинга, что в совокупности позволяет обоснованно подходить к консалтингу как к специфическому виду экономической деятельности;
  2. разработана система принятия управленческих решений при осуществлении стратегического планирования в консалтинговой компании, детализировано функциональное наполнение каждого этапа планирования, позволяющее системно взглянуть на реализацию управленческих процедур при осуществлении стратегического планирования в консалтинговой компании;
  3. разработан алгоритм использования методов стратегического планирования на всех уровнях деятельности консалтинговой компании, обеспечивающий в своей совокупности процесс реализации стратегического планирования консалтинговой компании;
  4. предложена технология реализации системы стратегического планирования в консалтинговой компании, позволяющая сформировать эффективную систему стратегического планирования, а также оценить результативность ее реализации.

Практическая значимость положений диссертации заключается в возможности применения предложенных подходов, методик, показателей и рекомендаций для совершенствования системы стратегического планирования в консалтинговых предприятиях. В совокупности это позволит повысить действенность системы стратегического управления на консалтинговом предприятии и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества на рынке консалтинговых услуг.

Апробация работы. Основные положения, рекомендации и выводы докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях. Эти положения были использованы в осуществлении текущей деятельности ООО «Colliers International» и 000 «Городской центр экспертиз и консультаций».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 статей и тезисов докладов, в том числе одна в издании, рекомендованном ВАК РФ, общим объемом 1,5 п.л.

П. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В ходе проведенного исследования были получены следующие результаты и выводы, имеющие научную новизну:

1. Обоснована необходимость системного подхода при реализации стратегического планирования в консалтинговых компаниях, сформулировано авторское виденье особенностей его реализации, что позволило разработать алгоритм процесса стратегического планирования.

Стратегический менеджмент играет наиважнейшую роль в управлении хозяйственной деятельностью консалтинговой компании. Практика показывает,


6

что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию и системно подходят к процессу стратегического планирования, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

Процесс стратегического управления включает в себя пять стадий -стратегический анализ, стратегическое целеполагание, стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль. Эволюция рыночных отношений обусловила тот факт, что разработка и реализация стратегических планов становится одной из универсальных черт и условий эффективного менеджмента на микроэкономическом уровне.

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированную программу (стратегию) развития компании, второстепенные цели и задачи (тактику), ресурсы и возможности компании, систему мотивации и контроля. Все вместе должны быть объединены в единую систему стратегического планирования деятельности компании.

Выполненное диссертационное исследование позволило сформировать вывод об особенности изучения стратегического планирования, заключающийся в том, что его можно рассматривать в качестве:

  1. управленческой        деятельности,         философии        координации предпринимательской деятельности, определённого стиля мышления и образа действий;
  2. комплекса практических приёмов, инструментов, всех возможных средств в их наиболее оптимальной комбинации с целью обеспечения устойчивых преимуществ в конкурентной среде и достижения успеха на рынке;
  3. научной дисциплины со своим теоретическим аппаратом, методикой и методологией, что представляется в систематизированной технике и методах планирования, поиска и реализации оптимальных решений с осознанным обращением к другим областям научного знания и многосторонним применением различного рода аналитических вспомогательных средств.

В результате анализа различных подходов к определению стратегического планирования проведенного нами, мы будем исходить в дальнейшем из формулировки, что стратегическое планирование - это основанный на познании реальной действительности управленческий процесс моделирования эффективной деятельности предприятия, направленный на формирование целей экономического развития, наиболее эффективных средств и путей их достижения, приоритетов и стратегий.

Стратегическое планирование на каждом уровне операционной деятельности затрагивает комплекс наиболее важных для организации вопросов. Мы считаем, что можно представить сферы его компетенции так, как показано на рис. 1.

Наиболее серьезными ограничениями в использовании стратегического планирования, по нашему мнению, являются следующие:

•    стратегическое планирование не может дать точного и детального

алгоритма применения и учета в деятельности предприятия факторов внешней

среды, и не может гарантировать предприятию успех в будущем;

  1. ошибки в стратегическом планировании могут нанести существенный ущерб всей деятельности фирмы, если изначально неверно была определена, а потом неграмотно реализована выбранная стратегия развития;
  2. требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы фирма смогла запустить сам процесс стратегического планирования;
  3. поскольку при стратегическом планировании главный упор делается на функции планирования, то важнейшей его составляющей становится обоснование и реализация самого стратегического плана, что предполагает наличие на предприятии соответствующей организационной структуры и организационной культуры.

Концептуальная модель механизма стратегического планирования в компании, включающая в качестве элементов цель, предмет, объект, субъект, функции, фазы, позволяет определить стратегические направления развития организации при условии эффективного вложения инвестиционного капитала и сформировать стратегические инициативы на основе компромисса интересов субъектов стратегического процесса (рис. 2).

В общем виде механизм реализации стратегического планирования состоит из трех основополагающих элементов:

  1. Формирование аппарата выработки целей и задач функционирования стратегического планирования.
  2. Разработка функций стратегического планирования.
  3. Выбор методов стратегического планирования.

2. Уточнено понятие консалтинга, выделены особенности и основные тенденции осуществления данного вида деятельности, а также сформирована классификация видов консалтинга, что в совокупности позволяет обоснованно подходить к консалтингу как к специфическому виду экономической деятельности.

Различные виды деловых услуг объединяет независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения отдельных научных и профессиональных знаний.

Отличительной чертой является то, что часть деловых услуг (управленческое консультирование) предполагает предоставление советов и рекомендаций (консультирование), а другие профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия.Термин «консалтинг» в настоящее время широко используется как в экономической литературе, так и в хозяйственной практике, и в большинстве существующих формулировок определения консалтинга, выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консалтинговой деятельности. Учитывая, что в условиях рынка консалтинг является одним из видов бизнеса, определение понятия консалтинг можно уточнить следующим образом: консалтинг представляет собой особую деятельности компании на рынке, осуществляемую по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в пределах своей компетенции, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.

Важно отметить, что в рамках консалтинга специалисты вырабатывают рекомендации, но не реализуют их. Этим, строго говоря, консалтинговая деятельность отличается от любой другой.

Проведенный нами анализ позволяет выделить следующие основные тенденции развития консалтинга, как на международном уровне, так и в России:

  1. Становление консультационной деятельности сопровождается образованием соответствующих профессиональных объединений.
  2. Чем труднее менеджерам справляться с проведением реорганизации, тем легче консультантам заинтересовать их новейшими идеями и подходами.
  3. С целью преодоления сомнения и скептицизма, консультанты работают в тесной взаимосвязи с менеджерами над анализом деятельности компании, выработкой рекомендаций и их практическим применением.
  4. Стремясь устранить неэффективные звенья управления, менеджеры обращаются к консультантам за содействием в реализации проектов, которые ранее пытались осуществить собственными силами.
  5. Распространяется долговременное сотрудничество консультантов с клиентами, длящееся месяцы и даже годы. На смену узкоспециализированным контрактам приходят широкомасштабные проекты, рассчитанные на 1,5—2 года и охватывающие вопросы стратегии, реорганизации производственной деятельности фирмы, совершенствования технологических процессов.
  6. Увеличение срока действия контрактов создает основу для стремительного роста гонораров консультантов. Крупные корпорации ежегодно тратят на эти цели десятки миллионов долларов.

Если говорить о классификации консалтинговых услуг и консалтинговых компаний их оказывающих, то российский рынок консалтинговых услуг в целом хаотичен.


10

В нашей нестабильной экономике наблюдается определенное переплетение консалтинговых услуг и других видов профессиональных услуг, которые не всегда сразу можно отнести к консалтинговым. К сожалению, в России нет общепризнанного классификатора консалтинговых услуг. Проанализировав предложение консалтинговых услуг в России и за рубежом, нами предложена уточненная классификация консалтинговых услуг (рис. 3).

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и знакомы с анализом возникающих проблем, владеют инструментами их решения.

Во-вторых, консультанты, в основном, дают советы. Это означает, что они не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность


11

совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

В-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

Сформированные нами положения предъявляют высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает необходимость их ориентирования на интересы клиента. Отметим еще раз, что требования к эффективности консалтинговых услуг в России практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов. Однако существует еще множество проблем консалтинговой деятельности в России:

  1. не хватает квалифицированных специалистов;
  2. не отрегулирована нормативно-правовая база;
  3. постоянно встает вопрос качества консалтинговых услуг;
  4. не адаптированы методики консалтинговой деятельности к условиям экономики России;
  5. нет объективной оценки результатов консалтинговой деятельности.

В этих условиях функционирования современного рынка консалтинговых услуг особое значение приобретает стратегическое планирование. Оно имеет огромное значение для адекватного функционирования предприятий различных форм собственности в условиях трансформированной экономики. Стратегическое планирование предполагает установление динамичного взаимодействия таких предприятий с их внешним окружением с целью поиска и последующего использования возможностей усиления своих преимуществ в долгосрочной перспективе.

3. Разработана система принятия управленческих решений при осуществлении стратегического планирования в консалтинговой компании, детализировано функциональное наполнение каждого этапа планирования, позволяющее системно взглянуть на реализацию управленческих процедур при осуществлении стратегического планирования в консалтинговой компании.

Рассматривая систему стратегического планирования конкретно в консалтинговых предприятиях, в первую очередь следует сформировать схему реализации стратегического планирования на всех уровнях управления (рис. 4). При этом следует отметить, что жирным на рисунке отмечены те элементы, привнесение которых предложено автором диссертационного исследования.

На глобальном уровне координация стратегического планирования возлагается на Комитет по стратегическому планированию при Совете директоров. При этом к функциям выполняемым данным комитетом следует отнести:

1. Разработка рекомендаций и предложений по основным направлениям развития стратегического планирования деятельности консалтинговой компании, в том числе по формированию бюджета.

Основные социально-экономические результаты стратегического планирования должны включать:

  1. Степень достижения стратегических целей и полученные результаты. Каждый из них следует измерять с помощью количественных показателей или в терминах «степень улучшения» по соответствующей шкале (в % или баллах).
  2. Синергия стратегических результатов. Эта оценка учитывает влияние стратегии на другие элементы системы и подсистемы организации, в которой она реализуется, и на другие системы, с которыми она взаимодействует.
  3. Экономические результаты.

Важнейшей характеристикой экономических результатов стратегии является чистая прибыль от ее реализации по годам и периодам ее развития.

Главным критерием, комплексно оценивающим экономические результаты стратегии, является полный экономический результат стратегии (ПЭР). Этот критерий измеряется в денежных единицах и показывает полный реальный экономический вклад стратегии в развитие экономики фирмы с учетом синергетического эффекта. На выбор стратегии сильно влияет оценка ее экономических результатов. Методология оценки в первую очередь определяется принимаемым критерием — главным показателем, позволяющим сделать вывод об изучаемом объекте или процессе в терминах «лучше», «хуже», «насколько» и «почему». В зависимости от выбора того или иного критерия менеджеры получают различные результаты даже при одинаковых исходных условиях.

В упрощенном виде расчеты полного экономического результата стратегии можно представить в следующем виде (см. табл. 1).

Таблица 1

Расчет полного экономического результата стратегии______

Методология расчета полных

экономических результатов

инвестиций (ПЭР)

Компоненты результатов оценки эффективности реализации стратегий

+ \У,ЧП^еинв }

ПЭР =

+

\ST6u3H. }

1.          Сумма чистой прибыли от стратегии за весь

оцениваемый       период       (0,       Т)       за       вычетом

реинвестируемой части прибыли (коэффициент (1-р;).

2.          Дополнительная  прибыль  от реинвестируемой

части    прибыли    в    вариации    стратегии    за    весь

оцениваемый период (0, Т).

3.          Стоимость    компании    или    инвестиционного

проекта (бизнеса) в конце оцениваемого периода (Т)

(учет стратегического синергетического эффекта).

4.          Инвестиционные   затраты   по   годам   за   весь

оцениваемый период (0,Т).


18

  1. Социальные результаты стратегии. Характеризуют влияние стратегии на социальный прогресс компании, региона, в котором она расположена, и общества в целом. Учитывают рост доходов и качества жизни работников, прямо или косвенно связанных с проектом, улучшение условий труда, рост квалификации работников, увеличение занятости населения, другие показатели социальной среды.
  2. Риски. Риск характеризуется вероятностью наступления неблагоприятных событий. Оценка риска стратегии необходима для принятия стратегических решений.

III. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ

  1. По мнению автора, при рассмотрении вопросов развития стратегического планирования в сфере консалтинга представляется важным отразить все его основные характеристики, взаимосвязи и закономерности. Во-первых, это вид предпринимательства, связанный с осуществлением интеллектуальной деятельности. Во-вторых, задача этой деятельности состоит в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций. В-третьих, советы и решения, являющиеся результатом консультирования, вырабатываются исключительно совместно с клиентом. В-четвертых, консультирование происходит с учетом предметной области и проблем клиента.
  2. С целью эффективного развития консалтинговых услуг потребовалось сформулировать особенности построения систем стратегического планирования. Среди этих особенностей наиболее существенными являются:
  1. консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам, накапливая опыт, что позволяет им распознавать общие тенденции и находит оптимальные инструменты их решения;
  2. консультанты, в основном, дают советы, что они несут ответственность за качество и законченность совета, а не за конечный результат;
  3. консультирование - это независимая служба, следовательно, он не задумывается о том, как это решение могло бы повлиять на его собственные интересы.
  1. Основу разработки эффективной системы стратегического планирования составляют матричные методы, которые обладают несомненными достоинствами, в частности, они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействие руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации безнадежных направлений бизнеса и о дополнительном финансировании перспективных.
  2. Только четко продуманная система стратегического планирования, выверенная стратегия продвижения и развития консалтинговой компании могут служить успешному развитию сильной торговой марки, ее большей открытости в условиях отечественного рынка, где услуги грамотного консультанта с годами будут все более и более востребованными.

19

IV.     СПИСОК        ОПУБЛИКОВАННЫХ     РАБОТ     ПО     ТЕМЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ

Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК изданиях:

1.   Сергунин В.А. Применение методов стратегического планирования в

сфере консалтинга // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. Вып. 3

(30). - СПб.: СПбГИЭУ, 2009.- 303-308 с. - 0,4 п.л.

Статьи, опубликованные в прочих научных изданиях:

    • Сергунин В.А., Брешев А.И. Инновационное развитие рынка недвижимости // Приоритеты научно-технического и инновационного развития региона. Материалы второй ежегодной научно-практической конференции / редкол.: М.Э. Осеевский (отв. ред.) [и др.]. - СПб.: ЦНИТ «Астерион», 2007. - 172 с. - 0,4 п.л./0,2 п.л.
    • Сергунин В.А. Анализ существующих моделей стратегического развития консалтинговых компаний работающих в сфере коммерческой недвижимости Санкт-Петербурга// Современные аспекты экономики: Вып. 8 (133) / редкол.: Л.Л. Рябчевская (отв. ред.) [и др.]. - СПб.: СПбГУЭФ, 2008. - 0,3 п.л.
    • Сергунин В.А. Проблемы стратегического развития консалтинговых компаний работающих в сфере коммерческой недвижимости Санкт-Петербурга // Маркетинговое и проектное управление организациями, сб. науч. ст. СПбГИЭУ / редкол.: А.Г. Будрин (отв. ред.) [и др.]. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. - 0,3 п.л.
    • Сергунин В.А. Проблемы и пути развития деятельности консалтинговых компаний работающих в сфере коммерческой недвижимости Санкт-Петербурга // Современные проблемы экономики, социологии и права: сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ. Вып. 6 / редкол.: И.В. Ли (отв. ред.) [и др.]. - СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 0,3 п.л.
     



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.