WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Развитие системы стратегического управления негосударственным вузом: теоретические и практические аспекты

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

 

Никулин Алексей Александрович

 

 

развитие Системы стратегического управления негосударственным вузом:

теоретические и практические аспекты

 

 

Специальность:

08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами –

сфера услуг)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва 2009


Работа выполнена на кафедре экономики и управления в социальной сфере Академии труда и социальных отношений

Официальные оппоненты:    доктор экономических наук, профессор

Карпухина Елена Алексеевна;

доктор экономических наук, профессор

Минченкова Ольга Юрьевна;

доктор экономических наук, профессор 

новиков Олег Алексеевич

Ведущая организация:         Московская финансово-промышленная академия

Защита состоится 4 ноября 2009 г. в 14.00 на заседании Диссертационного Совета Д602.001.02 в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д.90, аудитория №222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан 31 июля 2009 года.

Ученый секретарь

Диссертационного совета 602.001.02,

кандидат экономических наук, доцент

Т.А. ТХОРЖЕВСКАЯ

 

Общая характеристика работы

Актуальность исследования определена, во-первых, возросшей ролью негосударственного сектора в образовательной сфере современной России. За последние 12 лет общее число вузов возросло в 1,7 раза (в т.ч. государственных и муниципальных – в 1,2 раза), негосударственных – в 5,2раза. За этот же период суммарная численность студентов увеличилась в 2,3 раза, а в негосударственном секторе образования – в 14,6 раза . Негосударственные вузы (НВ) выполняют важные функции в современной образовательной системе, такие как: а) создание конкурентной среды; б) расширение возможностей выбора образовательных услуг у физических и юридических лиц; в) повышение качества образования в свете вышеизложенного, как одного из главных условий повышения качества образования в связи с возрастанием требований общества и государства к высшей школе в современных российских условиях. В соответствии c утвержденной Правительством РФ в 2001 г. Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 г. главная задача российской образовательной политики – обеспечение высокого качества образования на основе сохранения его фундаментальности и соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства ; г) расширение каналов и объемов финансирования  образовательной сферы за счет партнерства государства, институтов гражданского общества, бизнес-структур и отдельных личностей.

Во-вторых, – значимостью системы управления негосударственным вузом в плане обеспечения его конкурентоспособности и устойчивого развития. При всем многообразии подходов представляется, что главными векторами развития вузовского менеджмента являются: а) правильное определение принципов и целей; б) доведение функций менеджмента как широких направлений управленческой деятельности до соответствующих технологий и инструментов; в) адекватное кадровое, материально-техническое, информационной и финансовое обеспечение системы управления; г) разработка критериев оценки его эффективности.

В-третьих, – важностью стратегического менеджмента в системе управления негосударственными вузами, что обусловлено, в частности: а) обострением конкуренции на рынке образовательных услуг в контексте демографических проблем, ликвидации государственной монополии на образование, развития современных информационно-дистанционных технологий. В этих условиях неизмеримо возрастает ценность стратегического предвидения будущего на основе научно-аналитических прогнозов и исследований; б) появлением новых возможностей для проектирования перспективных моделей партнерских связей, нацеленных на интеграцию инновационных вузов и наукоемких производств. Кроме этого, набирает силу тенденция к созданию вертикально- интегрированных образовательных структур, включающих практически все уровни образования: от дошкольных учреждений до послевузовского образования. Еще один вариант – превращение вузов в региональные центры  образования и инноваций. Многообразие вышеперечисленных моделей ставит перед руководителями вузов проблему стратегического выбора уникальной траектории развития вверенного им образовательного учреждения; в) необходимостью четкого определения базовых характеристик вуза, принципов его жизнедеятельности, специфических конкурентных преимуществ. В современных условиях, когда основные ниши рынка образовательных услуг уже заполнены необходимо четкое определение  концепции развития вуза, анализ его сильных сторон и определение той стратегии, которая обеспечит устойчивость развития, будь то в формате  диверсификации, либо углубления специализации; стратегическое управлении (СУ) позволяет вузу адаптироваться к рыночным условиям и осуществлять эффективный менеджмент на основе отработанных управленческих технологий; г) резким ускорением инновационных процессов, внедрение новых технологий всех видов деятельности, что сопряжено с отказом от рутинных форм и методов управления исключительно тактически-реактивного плана.

В-четвертых, – дефицитом теоретических и практических наработок, касающихся адаптированных к российским условиям технологий  стратегического управления негосударственным вузом. В силу объективной молодости исследуемого явления этот опыт проходит стадию первоначального анализа и осмысления, для которой характерны: отсутствие общепризнанных стандартов и технологий долгосрочного планирования деятельности вузов; недостаточность информационных массивов по данной проблематике университетского управления; отсутствие прецедентов успешно реализованных стратегий развития, апробированных и признанных вузовским сообществом. Очевидна также и невозможность прямого переноса в сферу вузовского управления хорошо проработанных и подробно освещенных в литературе методов корпоративного и муниципального стратегического менеджмента.

В-пятых, – необходимостью (в контексте сказанного выше) разработки новых форм стратегического управления негосударственным вузом (СУНВ). К числу последних, несомненно, относятся инновации в области разработки концепций долгосрочного развития, нестандартные подходы к построению соответствующих органов и управлению изменениями, а также развитие форм и методов стратегического контроля.

В свете вышеизложенного цель диссертационного исследования состоит в разработке комплекса рекомендаций по развитию стратегического управления негосударственным вузом как теоретической направленности (т.е. в виде научного, систематизированного описания изменений всех элементов системы СУ), так и практического плана (т.е. в форме критического осмысления опыта инноваций, накопленного, в частности, в НОУ «Институт экономики» и ОУП «Академия труда и социальных отношений»).

В соответствии с этой целью были сформулированы следующие основные задачи диссертационного исследования:

  • теоретическое осмысление базовых категорий «негосударственный вуз» и «система управления негосударственным вузом»;
  • характеристика процессов стратегического управления НВ;
  • формулирование видения, миссии и имиджа вуза;
  • предложение новых подходов к стратегическому анализу и долгосрочным целям;
  • определение контуров стратегических моделей как элемента концепции долгосрочного развития;
  • изучение новаций в сфере органов стратегического управления негосударственным вузом;
  • обоснование необходимости управления стратегическими изменениями на базе партнерства руководства, коллектива и субъектов внешней среды;
  • исследование вариантов совершенствования стратегического контроля.

Объектом исследования стала система управления негосударственным вузом, а предметом – стратегическое управление НВ в единстве соответствующих принципов, целей, функций, органов, ресурсов, критериев эффективности.

Состояние проблемы. При написании диссертации соискатель опирался, во-первых, на труды, посвященные образовательной системе современного общества, ее эволюции, структуре, включая негосударственный сектор. В данной группе заслуживают особого внимания труды таких зарубежных и отечественных ученых, как: З.Абасов, А.Абросимов, Р.Акофф, Т.Алайба, А.Барановский, Г.Беккер, С.Бирс, А. Бовин, Ш.Валиев, Д.Валовой, Ю.Винслав,  В.Горский, Л.Деревягина, Е. Жильцов, Е. Жуков, Е.Заборова, И.Ильинский, Е.Калинкина,  М.Карпенко, В.Кружалин, Н.Куршиева, А.Ломакин, Э. Печерская, М.Поташник, И.Романова, В.Садовничий, В.Садовская, В.Тирский, А.Туркот, Н.Черецкая, Д.Чупрунов, Л.Фишман, А.Шулус, А.Щербаков, Б. Яхьева и др.

Во-вторых, соискателем были использованы материалы по проблемам стратегического управления, прогнозирования и долгосрочного планирования, в том числе и применительно к деятельности образовательных учреждений. В этой группе выделяются такие зарубежные и отечественные специалисты, как: Б.Альстранд, И.Ансофф, Дж.Брайсон, Р.Деклерк, П.Друкер, Р.Каплан, Дж.Лампель, Г.Минцберг, М.Портер, А.Томпсон, А.Стрикленд, Р.Хайес, А.Чандлер, Э.Чаффи, Ч. Шульц, Б.Агранович, С.Аминов, А.Балабанов, Р.Белоусов, Т.Березкина, И.Борисов, И.Бородушко, Э.Васильева, И.Винер, О.Виханский, Л.Владимирская, Н.Волков, И.Герчикова, В.Горегляд, А.Дворкович, В.Дудкин, С.Запрягаев, О.Иванов, В.Ивантер, И.Ицкович, С.Карахотин, А.Клюев, Е.Князев, И.Коробейникова, Р.Кочкарев, Т.Кузнецова, Ю.Куренков, Е.Кучарина, Ю.Ласточкин, С.Лившиц, И.Ляско, А.Мартынов, В.Матвеев, С.Матвеев, А.Назаров, Н.Новиков, В.Новосельский, С.Остапюк, А.Панова, В.Попов, Ю.Похолков, Е.Турмачев, Р.Фатхутдинов, А.Фаюстов, Д.Шмерлинг, М.Шухальтер, А.Щетинин, Ю.Яременко и др.

Теоретической и методологической основой исследования являются: а) системный подход к рассматриваемому объекту и предмету; б) положения трудов вышеназванных ученых и специалистов; в) концептуальные наработки, воплощенные в законодательных актах России, нормативных и методических документах соответствующих органов управления в области образования.

Статистическая и фактологическая база представлена данными Федеральной службы государственной статистики, Министерства образования и науки России, Министерства экономического развития РФ, Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам, материалами зарубежной, общероссийской и региональной печати, авторскими аналитическими разработками. Также задействовались документы вузов, использующих различные формы стратегического управления, материалы научных конференций и семинаров.

Научная новизна исследования в принципиальном плане состоит, во-первых, в обосновании новых концептуальных подходов к развитию системы стратегического управления негосударственным вузом, и, во-вторых, – в разработке комплекса практических рекомендаций по совершенствованию данной системы на основе обобщения опыта ряда отечественных вузов.

В плане конкретизации заявленной научной новизны на защиту выносятся следующие основные результаты, отражающие личный вклад соискателя в разработку указанных проблем:

1. Предложено авторское видение негосударственного вуза как объекта управления в единстве двух уровней: а) образовательного учреждения в целом; б) конкретной сферы функционирования вуза. На первом уровне НВ выступает как единый организм, все элементы внутренней среды которого тесно связаны между собой для обеспечения устойчивого функционирования в условиях постоянно изменяющегося внешнего окружения. На втором уровне выделены следующие сферы: а) образовательная; б) научная; в) международная (комплекс основной деятельности); г) административно-хозяйственная; д) материально-техническая; е) информационная; ж) финансово-экономическая; з) общественных и партнерских связей; и) кадрового и социально-бытового развития; к) безопасности (комплекс обеспечения основной деятельности); л) общего руководства; м) документационной и правовой работы (комплекс общевузовского управления).

2. Разработан оригинальный подход к построению системы управления НВ по параметрам уровней объекта управления и содержания функций соответствующей деятельности. Вертикаль данной системы охватывает уровни образовательного учреждения в целом и конкретной сферы его функционирования, а горизонталь – следующие блоки: 1) концептуальный, включающий в себя: принципы, цели, модели, программы; 2) организационно-деятельностный, представленный органами управления НВ и соответствующими ресурсами и технологиями; 3) оценочно-аналитический, вбирающий массивы информации, используемые критерии и методы оценки эффективности, а также технологии внесения необходимых корректировок.

В свете вышеописанного подхода конкретизировано функционально-уровневое понимание системы стратегического управления НВ. Применительно к вузу в целом и конкретным сферам его жизнедеятельности предложено следующее наполнение соответствующих блоков СУ: а) концептуальный: видение, миссия, имидж НВ; стратегические цели НВ; стратегические модели преподавателя, обучающегося и т.д.; стратегические модели образовательной деятельности, научной школы, партнерских связей НВ и т.д.; программы стратегического развития по направлениям деятельности; б) организационно-деятельностный: действующие органы стратегического управления НВ; имеющиеся кадры стратегического управления; используемые  информационные, материально-технические, финансовые ресурсы и технологии в сфере стратегического управления НВ; в) оценочно-аналитический: массивы стратегической информации по сферам жизнедеятельности НВ; используемые методы сопоставления реальных результатов и стратегических целей НВ; критерии эффективности деятельности НВ на стратегических направлениях; технологии внесения необходимых корректировок в первый и второй блоки.

3. Доказано, что исходным пунктом формирования системы стратегического управления  негосударственного вуза является определение видения как наиболее обобщенного понимания предназначения вуза и принципов его деятельности. В этой связи разработано видение социально-ориентированного вуза, функционирующего на основе гармоничного менеджмента. При этом первая составляющая характеризует направленность деятельности вуза на: 1) всемерное удовлетворение общественных запросов образовательного, научного и социального плана; 2) формирование позитивного общественного имиджа вуза; 3) обеспечение реализации социально значимых целей его развития в их тесной взаимосвязи с решением экономических, материально-технических и других задач. Вторая раскрывает сущностные признаки системы управления, обеспечивающей: а) на уровне соответствующей территории – баланс между общественными потребностями и  деятельностью вуза; б) на уровне вуза – эффективное сочетание всех видов его деятельности; в) на уровне отдельной личности – ее комплексное развитие, расширенное воспроизводство профессионального и человеческого потенциала.

4.Дано определение миссии негосударственного вуза как деятельностного проявления его видения, т.е. реализации глобальных целей и функций вуза в контексте основных сфер его жизнедеятельности. Показана взаимосвязь  между правильно сформулированными видением и миссией НВ, с одной стороны, и его позитивным имиджем,– с другой. В этой связи раскрыта сущность двух принципиально различных моделей имиджа НВ: а) стихийно складывающегося восприятия его деятельности; б) сознательного, целенаправленно формируемого образа образовательного учреждения. Последний всецело определяется видением и миссией НВ и трактуется соискателем как стратегический имидж вуза, т.е. как его образ, зафиксированный в общественном сознании, во-первых, ключевых социальных групп: обучающихся и членов их семей; работодателей; партнеров; властных структур; институтов гражданского общества; СМИ, во-вторых, коллектива вуза, целенаправленно формируемый и внедряемый по различным информационным каналам. Вслучае принятия и реализации эффективной стратегии имидж вуза должен в полной мере коррелировать с его видением и миссией.

5. Раскрыты основные параметры стратегических целей как проекций видения и миссии вуза на конкретную сферу его жизнедеятельности, в числе которых характеристики: а) качественного; б) содержательного; в) количественного; г) временного; д) субъектно-исполнительского; е) технологического плана. Подчеркнуто, что стратегические цели комплекса основной деятельности приоритетны по отношению к целям обслуживающего и управленческого блоков, т.е. последние являются инструментами достижения первых. Вскрыта  взаимосвязь между стратегическими целями и соответствующими моделями, отражающими идеальное представление о главных средствах достижения поставленных долгосрочных задач. Предложены стратегические модели применительно к: а) основным субъектам вуза (преподавателям, руководителям, студентам); б) ключевым сферам деятельности НВ (научной школе, партнерским связям и т.д.). В контексте разработки долгосрочных целей и моделей показано место программ стратегического развития как развернутого описания технологий, процессов и будущих результатов. Акцентировано приоритетное значение следующих программ: а) повышения качества образовательной деятельности; б) обеспечения разнообразных траекторий непрерывного профессионального обучения; в) формирования признанной научной школы; г) полномасштабной интеграции вуза в международное научно-образовательное пространство; д) расширенного воспроизводства кадрового потенциала вуза; е) системного развития материально-технической и информационной базы; ж) обеспечения комплексной безопасности; з) достижения долгосрочной финансовой стабильности на основе оптимизации доходной и расходной базы; и) формирования позитивного имиджа вуза и эффективной системы партнерских связей; к) развития современной системы управления со зрелой корпоративной культурой, действенной обратной связью, электронным документооборотом и адекватной правовой базой.

6. Комплексно охарактеризованы возможные формы стратегического интеграционного взаимодействия по критерию содержания деятельности субъектов кооперационных связей (предприятий и организаций различных форм собственности; других вузов; образовательных учреждений иных уровней; международных вузов и организаций; научно-исследовательских образований;  властных структур и органов местного самоуправления; институтов гражданского общества). Стратегическая модель интеграционных связей негосударственного вуза определена как конкретная комбинация перспективных кооперационных контактов НВ с субъектами внешней среды и представлена следующими формами (либо их сочетаниями): а) многоуровневый образовательный комплекс непрерывного обучения; б) научно-исследовательский альянс; в) научно-образовательное сообщество вузов; г) международный научно-образовательный консорциум; д) общественно-политический альянс экспертно-научного плана.

7. Раскрыта структура органов стратегического управления НВ по критериям  уровня (общевузовские институты; структуры по конкретной сфере деятельности) и характера функций (нормотворческие и исполнительные органы СУ). Показана ключевая роль координационного совета по стратегическому развитию как общевузовского органа, призванного объединить всех заинтересованных субъектов СУ (в т.ч. из институтов внешней среды) и создать локальную нормативную базу формирования, реализации и мониторинга стратегического развития вуза. Основными функциями вышеназванного совета предложено считать: а) определение видения, миссии, имиджа НВ; б) формулирование стратегических целей по сферам; в) принятие решений о создании органов стратегического управления; г) наделение их соответствующими  ресурсами;  д) анализ эффективности реализации концепции стратегического развития НВ; е) принятие решений о необходимых корректировках в системе стратегического управления НВ. Обоснована необходимость создания исполнительной дирекции программ стратегического развитиякак главной общевузовской структуры по реализации концепции стратегического развития НВ в контексте установок координационного совета, а также рабочих групп по утвержденным программам стратегического развития НВ.

8. Исследованы основные причины сопротивления стратегическим изменениям в негосударственном вузе, а именно: а) неадекватность формата реформ традициям и тенденциям развития НВ; б) неэффективность внешних и внутренних коммуникаций, неразвитость обратной связи; в) противоречия между социальными группами, типами, различная степень мотивации категорий персонала к изменениям. Для решения последней проблемы рекомендовано использовать механизмы партнерства руководства, коллектива и субъектов внешней среды на базе выявления общих интересов и активной роли первичной профсоюзной организации. Последнее обосновывается следующим образом: 1) профорганизация, являясь хранителем традиций академической свободы и важнейшей формой самоуправления коллектива, призвана активно участвовать в демократизации стратегического управления; 2) она, реализуя защитную и представительскую функции, уже накопила богатый опыт взаимодействия с администрацией, местным самоуправлением, властными структурами; 3) профсоюзы, ориентируясь на базовые ценности «защита» «зарплата», «занятость», «здоровье», должен выступать гарантом социальной направленности концепции стратегического развития негосударственного вуза.

9. Выделены три главных составляющих стратегического контроля: а) учетно-информационная (т.е. сбор информации о реализации стратегических целей); б) аналитически-систематизирующая (т.е. анализ данных, их сравнение с установленными плановыми показателями и определение эффективности систему СУ); в) коррекционно-управленческая (т.е. принятие решений о необходимых корректировках контрольных показателей и механизмов их достижения). Главная цель стратегического контроля определена как обеспечение максимально возможной корреляции между стратегическими целями НВ и результатами мероприятий по их достижению. В свете вышесказанного принципами СК должны стать: а) полнота и своевременность получаемой информации; б) глубина и системность анализа; в) быстрота и адекватность принимаемых решений; г) демократический характер стратегического контроля, его незабюрократизированность, наличие обратной связи. Подчеркнуто, что стратегический контроль развития внутренней среды НВ имеет своим содержанием оценку уровня конкурентоспособности вуза в отдельных сферах его функционирования, а внешней среды – отслеживание потенциальных рисков и угроз в перспективном плане.

Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования ее положений, во-первых, при развитии нормативно-правовой базы образовательной системы РФ, во-вторых, – в деятельности негосударственных вузов по созданию системы долгосрочного планирования и мониторинга; в-третьих, – в практике властных структур федерального и субфедерального уровней по регулированию перспективного развития соответствующих образовательных систем; в-четвертых, – в высшей школе в рамках преподаваний курсов «Экономика инноваций», «Экономика,  организация и управление образованием», «Основы социальной политики».

Апробация работы. Выводы и рекомендации, сформулированные диссертантом в процессе исследования, были внедрены в НОУ «Институт экономики» (г.Подольск) и в ОУП «Академия труда и социальных отношений» (г.Москва) в области развития систем стратегического управления.

Основные положения диссертации докладывались на общероссийских и региональных научно-практических конференциях. В их числе: международная научно-практическая конференция «Инновационное развитие экономики: теория и практика» (Ярославль, 2005); конференция «Актуальные проблемы  экономики и права  современной России» (Москва, 2005); «Современный менеджмент, модели совершенства, управление общественными процессами» (Москва, 2005); научно-практическая конференция «Инновационные технологии социально-экономического комплекса» (Подольск, 2005); Всероссийская конференция «Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного взаимодействия» (Ярославль, 2006); конференция «Модернизация Российской экономики: задачи и перспективы», (Москва, 2006); Вторая международная конференция по бизнесу, менеджменту, экономике, (Измир, Турция, 2006); 5-ая Международная конференция «Перспективы развития единого образовательного пространства: Запад – Восток. Проблемы и пути их решения» (Испания, Мадрид, 2006); Международная конференция «Образование, наука, управление, экономика» (Москва, 2008); Научно-методическая конференция «Инновационные технологии в образовании» (Иваново, 2008), международная научная конференция «Информатика в научном знании»  (Варна, Болгария, 2008).

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 30 печатных работах общим объемом более 54,0 п.л. (из них лично автора около 37,0 п.л.), в том числе: в 2 монографиях и 2 учебниках (учебных пособиях) общим объемом 42,1 п.л. (лично автора – 25,4 п.л.); 8 публикациях в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ объемом 2,5 п.л. (лично автора – 2,2 п.л.).

Структура работы. Диссертация состоит из введения, двух разделов, восьми глав, заключения, списка литературы и приложений. Оглавление выглядит следующим образом:

Введение.

Раздел 1. система Стратегического управления

негосударственным вузом: методологические основы.

Глава 1. Негосударственный вуз как объект управления.

1.1. Развитие негосударственного сектора образовательной системы РФ.

1.2. Негосударственный вуз: качественные характеристики.

1.3. Авторская модель негосударственного вуза как объекта управления.

Глава 2. Управление негосударственным вузом: вариант

системного подхода.

2.1. Система управления вузом: сущность и основные элементы.

2.2. Обоснование авторского подхода к структурированию системы управления НВ.

                                                                        

Глава 3. Стратегическое управление негосударственным вузом:

сущность, уровни, функции.

3.1. Стратегическое управление негосударственным вузом: основные понятия и модели.

3.2. Авторская трактовка стратегического управления НВ.

Раздел 2. основные направления совершенствования системы стратегического управления негосударственным вузом: теоретические и прикладные аспекты.

Глава 4. Формулирование видения, миссии и имиджа вуза.

4.1. Видение вуза как исходный элемент системы стратегического управления.

4.2. Миссия негосударственного вуза: содержательная характеристика.

4.3. Стратегический имидж и его значение.

Глава 5. Определение стратегических целей, моделей и программ по направлениям деятельности НВ.

5.1. Обоснование долгосрочных целей.

5.2. Разработка стратегических моделей.

5.3. Составление программ стратегического развития.

Глава 6. Новые подходы к построению органов стратегического

управления негосударственным вузом.

6.1. Органы стратегического управления НВ: варианты структурирования.

6.2. Общевузовские институты и структуры по конкретным сферам

деятельности.

Глава 7. Управление реализацией стратегических программ

на основе партнерства руководства, коллектива и субъектов

внешней среды.

7.1. Реализация программ стратегического развития.

7.2. Проблема сопротивления изменениям.

7.3. Партнерство основных субъектов стратегического управления:  механизмы мотивации.

Глава 8. Совершенствование стратегического контроля.

8.1. Основы стратегического контроля в вузовской сфере.

8.2. Стратегический контроль развития внутренней и внешней среды негосударственного вуза.

Заключение.

Приложения.

Список литературы.

Основное содержание диссертации

Во введении соискатель обосновывает актуальность темы, анализирует степень ее изученности, формулирует цели и задачи исследования, указывает на его объект и предмет, теоретико-методологическую основу. Затем характеризуется статистическая и фактологическая база, раскрывается новизна и основные результаты, а также практическая значимость и апробация работы.

Логика первого раздела работы «Стратегический менеджмент в системе управления негосударственным вузом» такова: сначала диссертант рассматривает теоретические основы негосударственных вузов как объекта управления, затем переходит к анализу состояния управления НВ, после чего формулирует свою позицию по вопросам стратегического управления исследуемыми процессами в контексте опыта ведущих стран и РФ.

Первая глава «Негосударственный вуз как объект управления» открывается анализом процессов развития негосударственного сектора образовательной системы РФ, начало которым было положено в 1992 году после принятия закона «Об образовании». Согласно данным Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, в 2007 году количество государственных и негосударственных вузов практически сравнялось при том, что число первых стабильно, а вторая группа ежегодно увеличивается примерно на 50 единиц . В темпах регионального развития НВ опережают государственные учреждения ВПО: за период с 1993 по 2007 год численность филиалов негосударственных вузов выросла в 17 раз (см. рис. 1).

*  Без учета муниципальных вузов и вузов субъекта Федерации. Изменение количества вызвано реорганизацией вузов Федерального агентства по образованию

Источник: данные Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки

Рис. 1. Динамика изменения количества государственных (внизу) и негосударственных (вверху) высших учебных заведений.

Обращаясь к качественно-количественным характеристикам негосударственных вузов, соискатель в первую очередь исследует соответствующую правовую базу. Негосударственные вузы определяются как образовательные учреждения, созданные в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством РФ для некоммерческих организаций и управляемые частными лицами, коммерческими или общественными организациями. К числу основных характеристик негосударственных вузов, как правило, относят следующие: они являются элементами гражданского общества; создаются в соответствии с российскими законами и действуют согласно им; функционируют на принципах самофинансирования; являются относительно свободными, самоорганизуемыми, самоуправляемыми, саморазвивающимися структурами; выступают как предпринимательские организации .

Поскольку заявленная специальность предполагает исследование объекта и предмета в управленческом ракурсе, диссертант переходит именно к такому рассмотрению негосударственного вуза. В этих целях соискатель сначала обращается к различным определениям категории «управление», а затем, используя зафиксированные в литературе методологические подходы, определяет управление вузом таким образом: это обеспечение его устойчивой жизнедеятельности как целостного социально-экономического и материально-технического комплекса, реализующего образовательные, научно-исследовательские, международные, социальные, инновационные и прочие общественно значимые функции.

Следующий тезис соискателя таков: негосударственный вуз как объект управления предстает в виде единства двух уровней: а) образовательного учреждения в целом; б) конкретной сферы функционирования вуза. На первом уровне НВ выступает как единый организм, все элементы внутренней среды которого тесно связаны между собой, что обеспечивает устойчивое функционирование в условиях постоянно изменяющегося внешнего окружения. На втором уровне диссертант выделяет следующие сферы: а) образовательную; б) научную; в) международную (комплекс основной деятельности); г) административно-хозяйственную; д) материально-техническую; е) информационную; ж) финансово-экономическую; з) общественных и партнерских связей; и) кадрового и социально-бытового развития; к) безопасности (комплекс обеспечения основной деятельности); л) общего руководства; м) документационной и правовой работы (комплекс общевузовского управления) (рис.2).

Рис. 2. Модель негосударственного вуза как объекта управления.

В начале второй главы «Управление негосударственным вузом: вариант системного подхода» автор рассматривает различные подходы к структурированию систем управления в вузовской сфере. По мнению соискателя, система управления вузом в самом общем плане может быть определена как совокупность принципов, форм, методов, институтов, функций, ресурсов, показателей эффективности регулирующего воздействия на высшее учебное заведение в целом, либо отдельную сферу его деятельности.

В литературе имеются различные подходы к исследованию рассматриваемой системы, в частности: а) углубленное рассмотрение целей и принципов вузовского управления, видения и миссии вузов ; б) комплексная характеристика соответствующих оргструктур, кадров, мотивационных механизмов ; в) развернутое изучение функций, методов, технологий ; г) анализ информационно-аналитического обеспечения ; д) описание механизмов контроля и определения эффективности . Подробно освещены в трудах ученых и практиков проблемы маркетинга, нормативно-правовой базы, воспроизводства материально-технического потенциала, региональных стратегий вузов .

В контексте критического осмысления зафиксированных в литературе примеров диссертант формулирует собственное видение системы управления негосударственным вузом. Исходный постулат соискателя таков: рассматриваемая система имеет два главных измерения: а) уровневое, т.е. формируемое в соответствии со структурой объекта (вертикаль системы управления); б) содержательно-функциональное (ее горизонталь). Выше диссертант уже дал свое видение негосударственного вуза как объекта управления в единстве двух уровней: а) образовательного учреждения в целом; б) конкретной сферы функционирования вуза. По аналогии формируются соответствующие уровни вертикали управления НВ. Что касается содержательно-функционального измерения системы управления негосударственным вузом, то методология диссертанта такова. Он вновь обращается к анализу базовой категории «управление», которая в трактовке соискателя предстает как деятельность по обеспечению достижения какой-либо цели (именно по обеспечению, т.е. созданию необходимых предпосылок, условий реализации чего-либо, поскольку сама реализация составляет содержание исполнительской деятельности). Следующий аргумент автора таков: любая цель, понимаемая как желаемое состояние объекта управления, по сути  есть образ будущего – ближайшего либо отдаленного. По критерию ступеней достижения (т.е. приближения) этого образа управление включает ряд этапов: 1) определение идеального образа будущего (выбор целей, сроков, ресурсов, технологий и т.д.); 2) организовывание достижения идеального образа (создание соответствующих структур, наделение их всем необходимым и запуск процессов исполнительской деятельности) ; 3) сбор актуальной информации, сопоставление реального результата и идеального образа будущего, корректировка последнего и избранных средств его достижения. В этом свете диссертант уточняет исходное понятие «образ будущего», которое в контексте этапов управленческой деятельности приобретает следующие формы: а) идеальный образ будущего; б) реальный образ будущего; в) релевантный образ будущего как основа для корректировки первого и/или средств его достижения .

На этой теоретической базе диссертант формулирует авторский подход к построению горизонтали системы управления негосударственным вузом, суть которого – в выделении следующих блоков: 1) концептуального, включающего в себя: а)принципы управления НВ; б) цели управления им; в) модели преподавателя, обучающегося и т.д.; г) модели образовательной деятельности, научной школы, партнерских связей НВ; д) программы по различным направлениям деятельности; 2) организационно-деятельностного, представленного: а) действующими органами управления НВ – административными, общественными, смешанными; б) имеющимися кадрами управления; в) используемыми  информационными, материально-техническими, финансовыми ресурсами и технологиями управления НВ; 3) оценочно-аналитического, вбирающего: а) массивы релевантной информации по сферам жизнедеятельности НВ; б) используемые методы сопоставления реальных результатов и идеальных целей НВ; в) критерии эффективности деятельности НВ; г) технологии внесения необходимых корректировок (см. рис. 3).

Содержательно-функциональные блоки управления

концептуальный 

блок

организационно-деятельностный блок

оценочно-аналитический блок

Уровни управления

образовательного учреждения в целом

 

 

 

конкретной сферы функционирования вуза

 

 

 

Рис. 3. Авторский подход к структурированию системы управления негосударственным вузом.

Третья глава «Стратегическое управление негосударственным вузом: сущность, уровни, функции» завершает первый раздел работы и открывается характеристикой имеющихся подходов к проблеме СУ. В свете проведенного анализа автор определяет специфику стратегического управления негосударственным вузом по следующим параметрам: а) временной горизонт СУ. В деловом мире стратегическое управление ограничивается рамками от 2 до 3 лет; в университетах горизонт планировании – пять и более лет; б) консенсус между менеджментом и сотрудниками. Стратегия развития бизнес-организации в главном определяется руководством, хотя при этом предполагается некая активность работников компании. В образовательной среде дело обстоит иначе: в контексте многовековых традиций вузовской автономии участие преподавателей становится ключевой составляющей процесса стратегического планирования; в) система ценностей. Руководящий принцип университетов - долгосрочное капиталовложение в обучение людей - отличается от принципов работы бизнеса. Эти различия обусловливают отличный от бизнеса подход к СУ в университетах; г) заказчики. В университетской среде понятия «заказчик, потребитель» многогранны: в этом качестве могут выступать студенты, их родители и семьи, работодатели, различные социальные институты, государство. В результате этой полисубъектности определение целей и эффективности становится многоаспектным, что накладывает отпечаток на всю систему СУ; д) традиции и новаторство. Университетам труднее, чем бизнес-структурам проводить изменения, поскольку сфера деятельности первых по своей природе более консервативна .

Возрастание значения роли стратегического управления негосударственным вузом автор связывает, как уже отмечалось выше, со следующими объективными обстоятельствами: а) обострением конкуренции на рынке образовательных услуг в контексте демографических проблем, ликвидации государственной монополии на образование, развитием современных информационно-дистанционных технологий; б) появлением новых возможностей для проектирования перспективных моделей партнерских связей, нацеленных на интеграцию инновационных вузов и наукоемких производств; в) необходимостью четкого определения базовых характеристик вуза, принципов его жизнедеятельности, специфических конкурентных преимуществ; г) резким ускорением инновационных процессов, внедрение новых технологий всех видов деятельности. В качестве дополнительных факторов возрастания актуальности СУ в вузовской сфере соискатель называет: 1) накопление опыта управленческой деятельности руководителями вузов, их более тесная интеграция с работодателями и региональными властями, давно использующими инструменты стратегического управления; 2) появление успешных примеров применения технологий стратегического планирования в управлении вузами, в частности, в Томском политехническом университете Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете, Владивостокском государственном университете экономики и сервиса, Тюменском государственном нефтегазовом университете, Мордовском государственном университете; 3) обострение накопившихся внутривузовских проблем, решение которых невозможно на базе лишь традиционных управленческих технологий. В их числе: вопросы инфраструктурного отставания вузов, прежде всего в области коммерциализации научных разработок; старение профессорско-преподавательского состава, в связи с деформацией механизмов воспроизводства человеческого потенциала вузов.

Далее автор рассматривает задачи (предназначение) стратегического управления негосударственным вузом. В числе важнейших соискатель выделяет: а) определение желаемого будущего вуза; б) достижение конкурентных преимуществ; в) усиление роли всех ключевых участников и стимулирование их к творческому самовыражению в контексте перспективного  развития вуза;  г) обеспечение диалога между участниками для лучшего понимания миссии вуза, воспитание у сотрудников чувства сопричастности к будущему  организации; д) устранение деформаций в структуре внешней среды НВ; ж) установление приоритетов, выявление новых точек роста и возможностей развития, мобилизация новых источников ресурсов, повышение конкурентоспособности и привлекательности вуза; з) преодоление рутинных, эмпирических подходов, систематизация разрозненных мероприятий и планов, координация различных программ и проектов, концентрация ресурсов вуза на ключевых направлениях.

Тем не менее, развитие СУ в негосударственном образовательном секторе  тормозится целым рядом нерешенных проблем, в числе которых: 1) неадаптированность структур управления вузом к изменившимся условиям; 2) доминирование задач оперативного управления в плане обеспечений выживания высшего учебного заведения; 3) отсутствие институтов системы стратегического управления, замедленная реакция менеджмента на изменения во внешней среде; 4) нехватка управленческих кадров, вследствие чего ряд ключевых управленческих функций (к примеру, контроль, долгосрочное планирование, маркетинг, бюджетирование) остаются незакрытыми; 5) сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их долгосрочных  потребностей. Противоречие между традиционными управленческими технологиями и новыми условиями внешней среды требует изменений в организации управления вузом, прежде всего, отладки инструментов взаимодействия с целевыми группами (государство, корпоративные заказчики, частные лица).

Решение вышеназванных проблем требует поиска путей повышения эффективности используемых моделей стратегического управления негосударственным вузом, наиболее распространенные из которые основаны на: а) программно-целевом методе; б) системе сбалансированных показателей;  в) рассмотрении вуза как интегрированной двухуровневой системы (табл.1).

Таблица 1.

Характеристика основных подходов

к стратегическому управлению вузами.

Подход

Достоинства

Недостатки

1. На основе разработки проектов и программ

1. Стратегические программы и проекты охватывают все академическое и административное управление

1. Сложное согласование стратегических приоритетов, стратегических целей и мероприятий по реализации стратегии

2. На основе системы

сбалансированных

показателей

1. Структурирование деятельности всего вуза по четырем перспективам (направлениям).

2.Тесная связь стратегического и оперативного управления

1. Большое число показателей для контроля, что снижает его оперативность

3. На основе подхода к вузу как к двухуровневой интегрированной системе

1. Связь с потребностями работодателей

2. Вовлеченность всех сотрудников вуза в процесс стратегического управления на соответствующем уровне

3. Преемственность стратегических направлений развития вуза на уровне факультетов и кафедр.

4. Тесная связь стратегического и операционного управления

1. Процесс стратегического управления требует большего времени, чем при других подходах

Источник: Разработка стратегии образовательного учреждения: Методические рекомендации / Под ред. Е.А.Князева, А.К. Клюева. – Екатеринбург, 2007. – С.31.

В следующем параграфе в контексте критического осмысления использованного материала автор формулирует свое видение модели стратегического управления негосударственным вузом. При этом диссертант исходит из того, что стратегический менеджмент есть конкретный вид управления, выделенный по временнoму критерию и в этом смысле противостоящий оперативному, текущему воздействию на объект. Фактически СУ – это воздействие на то, чего пока нет, это управление будущим состоянием вуза. Текущее (оперативное) управление предполагает тесное взаимодействие с существующим объектом в его качественно-количественной и пространственно-временной определенности. Напротив, стратегический менеджмент есть прогностическое управление еще не существующим объектом на основе его образа будущего, что предполагает инновационный характер первого. Граница между данными видами управления определяется в первую очередь горизонтом поставленных целей. Специалисты относят к стратегическому планирование на срок более трех лет, а применительно к образовательной сфере – более пяти. В то же время, считает соискатель, стратегическое управление не является просто частью, элементом системы управления, а есть ее целостная проекция на долгосрочное развитие объекта. Вышесказанное  означает принципиальную возможность использования при структурировании стратегического управления подхода, уже апробированного при построении системы управления негосударственным вузом.

Уровневая составляющая системы стратегического управления предполагает реализацию СУ в масштабе: вуза в целом; конкретной сферы жизнедеятельности НВ.

Содержательно-функциональное измерение предусматривает следующее наполнение соответствующих блоков СУ: а) концептуальный  блок: видение, миссия, имидж НВ; стратегические цели НВ; стратегические модели преподавателя, обучающегося и т.д.; стратегические модели образовательной деятельности, научной школы, партнерских связей НВ и т.д.; программы стратегического развития по направлениям деятельности; б) организационно-деятельностный блок: действующие органы стратегического управления НВ; имеющиеся кадры стратегического управления; используемые  информационные, материально-технические, финансовые ресурсы и технологии в сфере стратегического управления НВ; в) оценочно-аналитический блок: массивы стратегической информации по сферам жизнедеятельности НВ; используемые методы сопоставления реальных результатов и стратегических целей НВ; критерии эффективности деятельности НВ на стратегических направлениях; технологии внесения необходимых корректировок в первый и второй блоки.

Данная модель, называемая автором функционально-уровневой, представлена на рис. 4.

Содержательно-функциональные блоки управления

концептуальный 

блок

организационно-деятельностный блок

оценочно-аналитический блок

Уровни управления

образовательного учреждения в целом

  • определение видения, миссии, имиджа НВ на базе стратегического анализа
  • деятельность органов стратегического управления НВ в целом;
  • задействование соответствующих  кадров, ресурсов и технологий в сфере стратегического управления НВ
  • сбор стратегической информации по НВ в целом;
  • оценка реализации видения, миссии и имиджа  НВ;
  • анализ эффективности деятельности НВ в целом;
  • предложения по необходимым корректировкам в видение, миссию, имидж

конкретной

сферы

функциони-

рования вуза

  • формулирование стратегических целей по сферам;
  • разработка стратегических моделей ее субъектов либо соответствующих видов деятельности
  • составление программ стратегического развития по конкретным направлениям деятельности

 

  • деятельность органов стратегического управления сферой;
  • задействование соответствующих  кадров, ресурсы и технологии в сфере стратегического управления сферой
  • сбор стратегической информации по сфере жизнедеятельности НВ;
  • сопоставление реальных результатов и стратегических целей в сфере, критерии эффективности деятельности;
  • предложения по внесению необходимых корректировок в первый и второй блоки

Рис. 4. Авторская трактовка системы стратегического управления негосударственным вузом (функционально-уровневый подход).

Итак, в самом общем плане объектом СУНВ выступает его желаемое состояние в перспективе, образ будущего организации. Поскольку он конкретизируется в соответствии со сферами жизнедеятельности негосударственного вуза, то и объекты управления также структурируются по этому критерию (например, достижение качественно нового состояния в образовательной сфере, НИР, международной деятельности). 

Субъектами СУНВ становятся: а) руководство вуза; б) представители основных категорий вузовского персонала, его общественных организаций; в) студенты, родители учащихся, абитуриенты; г) властные структуры различных уровней; д) представители вузовского сообщества, работодателей и институтов гражданского общества; е) независимые консультанты, эксперты, аналитики.

Второй раздел «Основные направления совершенствования системы стратегического управления негосударственным вузом: теоретические и прикладные аспекты» открывается четвертой главой «Формулирование видения, миссии и имиджа вуза».

Вводный тезис диссертанта таков: исходным пунктом наполнения матрицы стратегического управления НВ (рис. 4) становится конкретизация содержания концептуального блока на уровне вуза в целом. В этих целях в негосударственном вузе разрабатываются видение, миссия и стратегический имидж образовательного учреждения. Соискатель определяет первую категорию как наиболее обобщенное понимание предназначения вуза и принципов его деятельности, задающее своеобразную систему координат для коллектива и руководства НВ. При формулировании видения, отмечает диссертант, разработчики должны обязательно учитывать: а) прошлое, традиции НВ; б) исторически сложившееся положение вуза в образовательной системе; в) современное состояние макро-, микро- и внутренней среды; г) тенденции их долгосрочной динамики. Решающее значение знания последних для разработки реалистического видения НВ для диссертанта несомненно. Именно поэтому он обращается к проблеме стратегического анализа, объектами которого (в соответствии с используемой автором концепцией сложной иерархической системы) являются внешняя и внутренняя среда негосударственного вуза в целом. При этом первая, вбирающая факторы развития, находящиеся вне вуза, распадается на макро- и микросреду.

Макросреда включает моменты, которые одинаковы для всех субъектов общественно-полезной деятельности. В их числефакторы: а) экономические; б) политические факторы; в) научно-технические факторы; г) социальные факторы. Микросреда  НВ – это та часть его внешнего окружения, в которой он непосредственно функционирует. Здесь важны: а) основные параметры образования как отрасли; б) характеристики потребителей образовательных и научно-исследовательских услуг вуза; в) состояние дел у конкурентов; г) ситуация на рынке труда. Анализ внутренней среды образовательного учреждения помогает определить потенциал, на который может опираться вуз в долгосрочной перспективе. Соискатель структурирует ее на основе выделения охарактеризованных выше сфер деятельности основного, обеспечивающего и управленческого плана.

Применяя эти методологические посылки к деятельности НОУ «Институт экономики», автор формулирует его видение как социально-ориентированного вуза, функционирующего на основе гармоничного менеджмента. По мнению диссертанта, социально-ориентированный вуз представляет собой учебное заведение ВПО, деятельность которого направлена на: 1) всемерное удовлетворение общественных запросов образовательного, научного и социального плана; 2) формирование позитивного общественного имиджа вуза; 3) обеспечение реализации социально значимых целей его развития в их тесной взаимосвязи с решением экономических, материально-технических и других задач. Под гармоничным менеджментом соискателем понимается система управления, обеспечивающая: а) на уровне соответствующей территории – баланс между общественными потребностями и  деятельностью вуза; б) на уровне вуза – эффективное сочетание всех видов его деятельности; в) на уровне отдельной личности – ее комплексное развитие, расширенное воспроизводство профессионального и человеческого потенциала.

Затем соискатель рассматривает проблему соотношения понятий «видение» и «миссия». По мнению диссертанта последняя есть деятельностное проявление видения, т.е. реализация глобальных целей и функций вуза в контексте  основных сфер его жизнедеятельности. В качестве примера правильно сформулированной миссии образовательного учреждения автор ссылается на «Инновационную систему подготовки кадров для сферы социально-трудовых отношений», подготовленную в Академии труда и социальных отношений. В соответствии с этим документом миссия Академии – обеспечить  реализацию: разнообразных программ профессионального образования высокого качества и непрерывного характера; актуальных теоретически обоснованных и практически значимых научных исследований; международных образовательных и исследовательских проектов. Принципиальные особенности миссии АТиСО проявляются в следующих базисных положениях: для кого работаем – для представителей широких слоев населения, профсоюзных кадров, работников реального сектора экономики, социальной сферы, малого и среднего бизнеса; на основе каких принципов работаем – социального партнерства, социальной ответственного и научного регулирования социально-трудовых отношений для расширенного воспроизводства человеческих ресурсов; как работаем – в тесном единстве процессов обучения и воспитания, теоретического изучения и практического внедрения с использованием инновационных технологий; кто работает – профессиональные преподаватели и ученые с большим научно-педагогическим опытом, профсоюзные руководители, ответственные сотрудники органов госуправления и общественных организаций; для чего работаем – для строительства основ социального государства в РФ .

Соискателем обобщены методические рекомендации различных авторов по разработке миссии образовательного учреждения как коллективного процесса, призванного обеспечить получение точно сформулированных долговременных программных ориентиров для внутренней и внешней среды (табл. 2).

Таблица 2.

Методика разработки миссии негосударственного вуза.

Мероприятие

Формы работы

Результат

1.   Подготовка концептуальных материалов для миссии

Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде вуза

Прояснение основных концептуальных вопросов для миссии

Формирование видения НВ

Групповая работа

Видение как документ

SWOT-анализ PEST-анализ

Групповая работа

Аналитические материалы

Определение ключевых параметров внешней среды вуза (заказчики, партнеры, конкуренты, продукты)

Групповая работа

Аналитические материалы

Определение ключевых параметров внутренней среды НВ (бизнес-процессы, управление, структуры, организационная культура)

Групповая работа

Аналитические материалы

2.   Разработка проекта миссии вуза

Сообщения экспертов по содержанию миссии, технологиям и опыту ее разработки

Создание проекта миссии вуза

Формирование структуры миссии вуза

«Мозговой штурм»

Смысловой «костяк» миссии

Формулирование основных положений миссии вуза

Групповая работа

Варианты формулировок ключевых положений миссии

Анализ, оценка и отбор лучших вариантов формулировок сюжетов миссии вуза

Групповое обсуждение

Фрагменты миссии

Монтаж проекта миссии, его доработка и редактирование

Групповая работа

Проект миссии вуза

3.   Совершенствование текста миссии и ее утверждение

Разработка плана мероприятий по популяризации миссии и ее корректировке

Групповое обсуждение

Рекомендации для ректората по дальнейшей работе над миссией

Утверждение текста миссии с внесенными поправками на заседании Ученого Совета вуза или конференции

Коллегиальное обсуждение

Итоговый текст миссии

Использованы материалы: «Разработка стратегии образовательного учреждения: Методические рекомендации» / Под ред. Е.А.Князева, А.К. Клюева. – Екатеринбург, 2007. – С.40.

По убеждению соискателя, видение и миссия негосударственного вуза задают главный вектор его функционирования, в результате чего формируется его имидж. Он определяется в литературе как «сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, сильно эмоционально окрашенный образ чего-либо или кого-либо» . По мнению диссертанта, существуют две принципиально различные модели имиджа НВ: а) стихийно складывающееся восприятие его деятельности; б) сознательно, целенаправленно формируемый образ образовательного учреждения. Последний всецело определяется видением и миссией НВ и трактуется соискателем как стратегический имидж вуза, т.е. как его образ, зафиксированный в общественном сознании, во-первых, ключевых социальных групп: обучающихся и членов их семей; работодателей; партнеров; властных структур; институтов гражданского общества; СМИ (внешний аспект), во-вторых, коллектива вуза (внутренний аспект), целенаправленно формируемый и внедряемый по различным информационным каналам. Возвращаясь к НОУ «Институт экономики», диссертант определяет его стратегический имидж как «доступного для представителя среднего класса народного вуза с безупречной репутацией и уникальным внутривузовским климатом». По мнению диссертанта, в случае принятия и реализации эффективной стратегии имидж вуза должен в полной мере коррелировать с его видением и миссией.

В пятой главе «Определение стратегических целей, моделей и программ по направлениям деятельности НВ» диссертант переходит к следующему элементу матрицы стратегического управления негосударственным вузом, суть которого – в конкретизации концептуального блока применительно к отдельным сферам жизнедеятельности НВ. Логика соискателя такова: видение, миссия и имидж определяют поле соответствующих исследований стратегического плана на втором уровне, т.е. конкретных направлений функционирования образовательного учреждения. На этой основе, в свою очередь, формулируются долгосрочные ориентиры (стратегические цели), модели и программы по сферам деятельности.

Далее соискатель дает характеристику стратегических целей (СЦ) по направлениям деятельности НВ. Прежде всего он показывает специфику первых по сравнению с целями вообще: а) они определяются после формулирования видения, миссии и имиджа вуза; б) их установление конкретизирует вышеназванные элементы концепции стратегического развития, трансформирует их из явлений ценностного, эмоционального, нравственного плана в конкретные перспективные задачи негосударственного вуза. В этом смысле стратегические цели можно рассматривать как проекцию видения и миссии вуза на конкретную сферу его жизнедеятельности; в) стратегические цели имеют организационную и мотивационную проекции, поскольку они лежат в основе построения оргструктуры и внутриорганизационных отношений; д) СЦ определяют способы повышения эффективности организации, контроля и дают возможность оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и т.д.

Затем автор комплексно освещает стратегические цели по шести параметрам: а) содержательным; б) качественным); в) количественным; г) временным; д) субъектно-исполнительским; е) технологическим.

Содержательные параметры стратегических целей НВ в принципиальном плане задаются сферами жизнедеятельности образовательного учреждения. В этой связи диссертант выделяет СЦ в: а) образовательной деятельности; б) НИР; в) международной работе (все вышесказанное относится к комплексу основной деятельности НВ); г) административно-хозяйственной деятельности; д) материально-технического развития; е) информатизации; ж); финансово-экономической деятельности; з) кадрового и социально-бытового развитии; и) PR и партнерских связей; к) безопасности (все вышесказанное относится к комплексу обеспечивающей деятельности НВ); л) общего руководства вузом; м) документационной и правовой работы (все вышесказанное относится к комплексу общевузовского управления). Принципиально важным, по мнению соискателя, является следующее обстоятельство: стратегические цели комплекса основной деятельности вуза приоритетны по отношению к целям обслуживающего и управленческого блоков. В этом смысле последние являются инструментами достижения первых.

Практический опыт формулирования стратегических целей диссертант иллюстрирует на примере вышеупомянутого НОУ «Институт экономики». Так, в сфере образовательной деятельности СЦ вуза определена как «обеспечение востребованного профессионального образования по программам различного уровня на базе семи факторов качества и обеспечения непрерывности обучения». Стратегическая цель в сфере НИР сводится к «разработке научной школы вуза в области социально-экономических исследований в единстве: а) фундаментальных (базовых) научных продуктов теоретического плана; б) прикладные технологий; в) фирменных вузовских индексов, индикаторов, показателей».

Далее автор переходит к рассмотрению стратегических моделей, которые отражают, по мнению соискателя,  идеальные представления о главных средствах достижения СЦ и основываются либо на характеристиках субъектов вуза (например, модель преподавателя, руководителя, студента), либо на параметрах соответствующей сферы деятельности НВ (например, модель научной школы, партнерских связей и т.д.) . В свете ключевой роли ППС вполне оправданным представляется особое внимание, уделяемое диссертантом модели педагога. В самом общем плане она включает в себя две группы качеств преподавателя: а) профессиональные; б) личностные. В первой группе качеств соискатель особо выделяет: 1) обладание профессиональными знаниями, что, в свою очередь, предполагает: а) их актуальность, злободневность; б) владение источниками, в числе которых академические монографии, нормативные акты, профессиональная периодика, зарубежные публикации; в) знание фактологии и статистики, в первую очередь фактов (кейсов), последних цифровых материалов; г) научность знаний, т.е. их системность, теоретическую обоснованность и широкий понятийный аппарат; д) их практичность, т.е. применимость в  реальной жизни; е) апробация знаний в виде публикаций, докладов на конференциях, внедрения на предприятиях; 2) развитые методические навыки, проявляющиеся в формах: а) четкого структурирования материала, логичного плана занятий; б) визуализации излагаемых тезисов в виде рисунков, схем, таблиц; в) образных примеров, ярких аналогий; г) акцентированных выводов и обобщений; д) выбора адекватного темпа изложения; е) установления обратной связи с аудиторией; 3) умение использовать технические средства обучения (ТСО). В их числе: а) аппаратура статической проекции (графопроекторы, диапроекторы, оверхед-проекторы); б) аудиосредства (магнитофоны, лингафонные кабинеты); в) видеооборудование (телевизоры, видеомагнитофоны, DVD-проекторы); г) средства вычислительной техники (персональные компьютеры, компьютерные классы, компьютерные обучающие программы); д) мультимедиа-оборудование (видеопроекторы, мультимедийные персональные компьютеры, аудиосистемы); е) интегрированные комплексы (компьютерные лингафонные классы, стационарные мультимедийные комплексы); 4) способность к инновациям, т.е.: а) постоянная работа с новыми источниками информации; б) желание и умение получать актуальные знания; в) использование оригинальных авторских методик; г) повышение квалификации в разнообразных формах, в т.ч. и в виде самообразования.

В группе личностных качеств преподавателя для диссертанта представляются особенно важными: 1) воспитанность. Данная характеристика, по мнению соискателя, предполагает: а) уважительную манеру поведения по отношению к студентам, коллегам, руководству, партнерам; б) толерантность, т.е. цивилизованное восприятие чужих обычаев и традиций; в) нравственность, означающую наличие четких границ поведения, которые не нарушаются ни при каких обстоятельствах; г) общую культуру, т.е. образованность, начитанность и т.д.; д) отсутствие вредных привычек, здоровый образ жизни; 2) ответственность, организованность. Данные качества проявляются в следующих формах: а) пунктуального выполнения служебных обязанностей; б) собранности, обязательности; 3) внешний вид. В данном контексте соискатель обращает внимание на: а) соблюдение общепринятого дресс-кода; б) опрятность; 4) речь. Эта важнейшая характеристика проявляется через: а) дикцию; б) темп и громкость речи; в) используемый словарный запас; г) логичность, последовательность изложения.

В структуре модели студента соискатель выделяет три блока: а) знания; б) навыки и умения; в) личностные качества. В первом блоке диссертант акцентирует значение общепрофессиональных и специальных знаний, соответствующих формату деятельности в определенной сфере. Во втором блоке особо отмечаются базовые функциональные (умение водить автомашину, работать на компьютере, общаться на иностранном языке) и коммуникационные навыки (умение работать в команде, общаться в коллективе, использование технологий презентаций). В числе приоритетных личностных качеств выделены: а) любовь к Родине, чувство патриотизма, знание истории своей страны; б) любовь к вузу, чувство гордости его прошлое, настоящее и будущее, за принадлежность к нему; в) любовь к избранной специальности, настоящий профессионализм; г) чувство хозяина, рачительно использующего имущество вуза; д) навыки цивилизованного общения, в частности, совместного проживания в общежитии; е) общая культура поведения, в частности, умение поддерживать чистоту и порядок в учебных помещениях; ж) любовь к искусству, культуре, литературе; расширение общего кругозора; з) здоровый образ жизни, физическая культура как неотъемлемый элемент жизнедеятельности современного человека; и) чувство интернационализма, дружбы между народами России, СНГ и всего мира; к) умение организовать свой досуг, развивать творческий потенциал личности.Модель научной школы автор рассматривает на примере Академии труда и социальных отношений, старейшего профсоюзного вуза с 90-летней историей. Здесь блоками вышеназванной системы стали профсоюзная, социоэкономическая, трудоохранная и трудоправовая составляющие.

В рамках профсоюзной составляющей рассматриваются проблемы, обусловленные потребностями современного профсоюзного движения. В числе главных направлений исследований: 1) мотивация профсоюзной активности; 2) организационное строение профдвижения в целом, ФНПР и иных профсоюзных центров в частности; 3) молодежные и тендерные вопросы профдвижения; 4) социальное партнерство, система коллективных договоров и процедур; 5) коллективные действия, забастовки; 6) профсоюзы в XXI веке: социальные функции, структуры, перспективы.

В структуре социоэкономической составляющей первичны проблемы воспроизводства человека труда в единстве его функций труженика, потребителя и субъекта свободного времени. Данная триада рассматривается на всех этапах жизненного цикла человека социоэкономического (его формирование; использование и развитие; высвобождение и посттрудовая адаптация). Соответствующие циклы исследуются на различных уровнях: предприятия, региона, отрасли, народного хозяйства. Внимание ученых-социоэкономов привлекают следующие проблемы: 1) формирование совокупного работника, система профессионального образования; 2) состояние и перспективы рынка труда; 3) человек в системе современного производства: мотивация, цена труда, его содержание и характер; 4) система социального страхования: пенсионное обеспечение, медицинское страхование, соцстрахование; 5) потребление как момент воспроизводства, доходы, инфляция, цены на социально значимые товары, антимонопольное регулирование; 6) мировой экономический кризис и его социальные последствия; 7) социальный аудит как технология оценки воспроизводства человеческого капитала на различных уровнях.

Трудоохранная  составляющая  имеет своим  предметом: 1) охрану труда, травматизм, профессиональные заболевания; 2) промышленную безопасность; 3) экологическую безопасность; 4) аттестацию и сертификацию рабочих мест; 5) социальную ответственность бизнеса в вышеперечисленных сферах.

В рамках трудоправовой составляющей ведущая роль принадлежит: 1) трудовому праву; 2) праву социального обеспечения; 3) законодательству о забастовках; 4) правовому регулированию процедуры банкротства (в аспекте защиты интересов наемных работников).

Результатом работы ученых в рамках каждой составляющей является новое структурированное знание (научный продукт) в четырех основных формах: фундаментальные исследования, прикладные научно-исследовательские работы, проекты правовых документов, оперативные материалы для СМИ. Синтез составляющих научной школы и уровней соответствующих продуктов представлен в виде матрицы (рис. 5).

              Уровни научных

                             продуктов

Составляющие

Фундаментальный

Практический

Нормотворческий

Оперативный

Внутрипрофсоюзная

 

 

 

 

Социоэкономическая

 

 

 

 

Трудоохранная

 

 

 

 

Трудоправовая

 

 

 

 

Рис. 5. Матрица научной школы Академии труда и социальных отношений.

Перспективное развитие НВ во многом определяется характером его будущих интеграционных связей. На основе критического обобщения предложенных в литературе подходов автор рассматривает различны формы взаимодействия по критерию содержания деятельности субъектов кооперационных связей. В этой связи соискатель подразделяет их на семь главных групп: 1) работодатели; 2) другие вузы; 3) образовательные учреждения иных уровней; 4) международные вузы и организации; 5) научно-исследовательские образования; 6) властные структуры и органы местного самоуправления; 7) институты гражданского общества. Соответствующие ареалы партнерских отношений образуют поле внешних связей негосударственного вуза, а стратегическая модель интеграционных связей НВ есть конкретная комбинация интеграционных связей НВ с субъектами взаимодействия из соответствующих сегментов (рис.6).

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 6. Основные сегменты поля интеграционных связей вуза.

В соответствии с вышеназванным критерием в принципиальном плане выделяются следующие стратегические модели интеграционных связей НВ: 1) многоуровневый образовательный комплекс непрерывного обучения; 2) научно-исследовательский альянс; 3) научно-образовательное сообщество вузов; 4) международный научно-образовательный консорциум; 5) общественно-политический альянс экспертно-научного плана. Очевидно, что в чистом виде такие модели встречаются редко, а в реальной действительности чаще всего приходится иметь дело с их различным сочетанием (синтезом).

Заключительный параграф пятой главы посвящен программам стратегического развития (ПСР), в основе которых – синтез долгосрочных целей и моделей. Диссертант определяет вышеуказанные программы как развернутое описание технологий, процессов, предполагаемых результатов намеченной деятельности по долгосрочному развитию негосударственного вуза. На основе опыта собственной практической деятельности соискатель указывает на приоритетное значение следующих ПСР: а) повышения качества образовательной деятельности; б) обеспечения разнообразных траекторий непрерывного профессионального обучения; в) формирования признанной научной школы; г) полномасштабной интеграции  вуза в международное научно-образовательное пространство; д) расширенного воспроизводства кадрового потенциала вуза; е) системного развития материально-технической и информационной базы; ж) обеспечения комплексной безопасности; з) достижения долгосрочной финансовой стабильности на основе оптимизации доходной и расходной базы; и) формирования позитивного имиджа вуза и эффективной системы партнерских связей; к) развития современной системы управления со зрелой корпоративной культурой, действенной обратной связью, безбумажным документооборотом и адекватной правовой базой.

Итак, в пятой главе завершается рассмотрение концептуального блока исследуемой системы, в результате развертывания которого определяется структурированный идеальный образ будущего НВ (см. рис. 7).

Рис. 7. Структура концептуального блока системы стратегического

управления негосударственным вузом.

Теперь главное – осуществление комплекса мероприятий по реализации намеченного. Это требует формирования системы органов стратегического управления и задействования соответствующих ресурсов: кадровых, информационных, материально-технических, финансовых, что и происходит в рамках организационно-деятельностного блока.

Шестая глава «Новые подходы к построению органов стратегического управления негосударственным вузом» открывается анализом имеющихся за рубежом и в России управленческих структур в вузовской сфере по уровням и характеру компетенции. Оба примененных подхода диссертант кладет в основу классификации органов стратегического управления негосударственным вузом: по критерию уровня он выделяет общевузовские институты и структуры по конкретной сфере деятельности, по параметру характеру функций  – нормотворческие и исполнительные органы СУ (см. рис. 8).

                Характер

Уровни

Нормотворческие

Исполнительные

общевузовские институты

Координационный совет по стратегическому развитию вуза

Исполнительная дирекция программ стратегического развития

структуры по конкретной сфере деятельности

-

Рабочие группы по программам стратегического развития

Рис. 8. Классификация органов стратегического управления негосударственным вузом.

Вышеназванный координационный совет (КС) является, по мнению соискателя, общевузовским органом, призванным объединить всех заинтересованных субъектов СУ (в т.ч. из институтов внешней среды) и создать локальную нормативную базу формирования, реализации и мониторинга стратегического развития вуза. В состав совета следует включать представителей учредителя, ученого совета, ректората, факультетов, институтов, структурных подразделений, филиалов вуза, а также лиц, делегированных работодателями, властными структурами, институтами гражданского общества. Председателем КС, по убеждению диссертанта, должен быть ректор вуза. Основными функциями КС являются: а) определение видения, миссии, имиджа НВ; б) формулирование стратегических целей по сферам; в) принятие решений о создании органов стратегического управления; г) наделение их соответствующими  ресурсами;  д) анализ эффективности реализации концепции стратегического развития НВ; е) принятие решений о необходимых корректировках в системе стратегического управления НВ.

Исполнительная дирекция программ стратегического развития становится главной общевузовской структурой по реализации концепции стратегического развития НВ в контексте установок координационного совета. Это своего рода стратегическое правительство призвано: а) на основе стратегического анализа формулировать предложения по долгосрочным целям в конкретных сферах деятельности НВ; б) утверждать стратегические модели и программы; в) координировать реализацию последних; г) управлять бюджетами программ; д) обеспечивать информационную поддержку рабочих групп, налаживать внешние и внутренние коммуникации в области СУ, а также систему соответствующего документооборота; е) контролировать деятельность органов СУ по сферам в плане соблюдения сроков, эффективности использования ресурсов, достижения намеченных результатов; ж) определять критерии эффективности стратегического управления; з) готовить предложения о необходимых корректировках в системе стратегического управления НВ.

Соискатель считает целесообразным формировать рабочие группы  на основе утвержденного перечня программ стратегического развития НВ. Исходя из списка, приведенного в пятой главе, диссертант предлагает создать соответствующие компактные структуры по следующим направлениям: а) повышению качества образовательной деятельности; б) обеспечению непрерывного профессионального обучения; в) формированию и развитию научной школы; г) интеграции вуза в международное научно-образовательное пространство; д) кадровой политике; е) развитию материально-технической и информационной базы; ж) обеспечению комплексной безопасности; з) достижению долгосрочной финансовой стабильности; и) формированию позитивного имиджа вуза и эффективной системы партнерских связей; к) развитию системы управления.

Основными функциями рабочих групп должны стать: а) стратегический анализ по сферам жизнедеятельности НВ; б) составление конкретных программ стратегического развития; в) их реализация; г) сопоставление реальных результатов и стратегических целей в порученной сфере, д) подготовка предложений по внесению необходимых корректировок в стратегические цели и механизмы их достижения по конкретному направлению деятельности.  

Седьмая глава «Управление реализацией стратегических программ на основе партнерства руководства, коллектива и субъектов внешней среды» написана автором на основе обобщения опыта ОУП «Академия труда  и социальных отношений» и НОУ «Институт экономики» по реализации программ в областях: а) повышения качества образовательной деятельности; б) формирования признанной научной школы; в) расширенного воспроизводства кадрового потенциала вуза.

Уделяя особое внимание первой программе, диссертант отмечает, что в ее основе– концепция семи главных факторов качества образования в вузе, в числе которых: 1) качество образовательных продуктов; 2) квалификация и личностные качества ППС; 3) мотивация студентов к отличной учебе и активной общественной позиции; 4) состояние учебно-методического обеспечения; 5) характеристики материально-технической и информационной базы учебного процесса; 6) уровень управления учебным процессом; 7) степень интеграции с потребителями образовательных услуг вуза (см. рис. 9).

В рамках программы стратегического развития «Повышение качества образовательной деятельности» все вышеназванные факторы взяты в их позитивной динамике, в связи с чем ее разделы принимают следующий вид: 1) разработка новых образовательных продуктов, в т.ч. в сфере среднего профессионально образования; бакалавриата по экономике, менеджменту, юриспруденции, прикладной информатике, лингвистике, статистике; магистратуры по экономике, менеджменту, юриспруденции; 2) развитие потенциала ППС посредством: повышения уровня языковой подготовки, компьютерной грамотности; создания лекторской группы международных образовательных программ; работы с научно-педагогическим резервом; расширением программы ДПО «Преподаватель высшей школы»; активизации участия ППС в НИР;

Рис. 9. Факторы качества обучения в вузе.

3) усиление мотивации студентов к отличной учебе и активной общественной позиции  на основе создания студенческого резерва для приема в аспирантуру и трудоустройства в вузе, внедрения балльно-рейтинговой системы оценки знаний, расширения форм самостоятельной работы; 4) совершенствование учебно-методического обеспечения путем активизации деятельности инновационного комплекса, перевода всех методических материалов на электронные носители, внедрения новых образовательных технологий; 5) прогресс в области материально-технической и информационной базы учебного процесса в результате выполнения общевузовских целевых проектов; 6) повышение эффективности управления учебным процессом через внедрение новой системы оплаты труда ППС, конкурсы индивидуального и коллективного формата, расширение полномочий кадровой комиссии, каталогизацию программ и проектов, применение новой системы управления аудиторным фондом; 7) усиление интеграции с потребителями услуг путем создания разнообразных траекторий непрерывного образования в вузе (см. рис.10) и внедрения инновационных инструментов в сфере трудоустройства выпускников (маркетинга молодых специалистов).

Школа

Колледж

ВУЗ

Колледжные классы на базе школы

Факультет

Школа бизнеса

Аспирантура

 

СПО

Заочная форма

СПО

Дневная форма

ВПО Дневная форма

ДПО

Дневная форма

ПО

Дневная форма

Бакалавр

Магистр

Срок

Обучения

2 года

1 год

3 года

2 года

1,5 года

1,5 года

 

6 лет

 

 

 

8 лет

 

 

9,5 лет

 

 

11 лет

Рис. 10. Создание разнообразных траекторий непрерывного образования (школа – колледж – ВПО – ДПО – послевузовское образование).

Даже при наличии концепции стратегического развития, системы органов СУ в вузе объективно возникает проблема сопротивления изменениям, чему посвящен отдельный параграф седьмой главы. Из всего многообразия причин этого явления диссертант фокусирует внимание на трех: а) неадекватности формата стратегических изменений традициям и тенденциям развития организации; б) неэффективности внешних и внутренних коммуникаций, неразвитости обратной связи; в) противоречиях между социальными группами, типами, различной степени мотивации категорий персонала к изменениям.

Проблему соответствия формата стратегических изменений традициям и тенденциям развития вуза автор увязывает с ответами на следующие базовые вопросы: 1) почему в деятельность НВ необходимо вносить изменения? 2) что и где следует изменить? 3) кто реализует соответствующие изменения? 4) когда их следует начинать? 5) как будут проводиться в жизнь намеченные изменения? Соискатель считает, что именно в данном контексте определяются глубина и масштаб будущей стратегии изменений. В этой связи диссертант обращается к зафиксированным в литературе различным подходам к обозначенной проблеме, один из которых отражен на рис. 11 .

                 Глубина

                  перемен

Скорость

перемен

 

Трансформация

 

Пересмотр

 

Постепенность

 

ЭВОЛЮЦИЯ

 

АДАПТАЦИЯ

 

Вызов

 

РЕВОЛЮЦИЯ

 

РЕКОНСТРУКЦИЯ

Рис. 11. Типы стратегических изменений по критериям скорости и глубины перемен.

В результате критического осмысления возможных вариантов стратегий развития соискатель отстаивает парадигму ее эволюционной траектории как наиболее адекватную с точки зрения скорости и глубины перемен.

Неэффективность внешних и внутренних коммуникаций, неразвитость обратной связи как причины торможения стратегических изменений в НВ рассматривается диссертантом в следующих ракурсах: а) формат необходимой информации; б) каналы ее получения; в) периодичность предоставления сведений; г) методы обработки и анализа данных; д) ответственные за коммуникационный процесс. С учетом вузовской специфики соискатель указывает на важную роль таких форм коммуникаций, как информационные собрания, конференции, учебные семинары преподавателей и сотрудников, рассылки через локальную сеть и др. Автор считает, что главная цель коммуникационного обеспечения в сфере стратегического управления негосударственным вузом – добиться правильного понимания вектора развития НВ основной массой коллектива, что является необходимым условием активного участия персонала в реализации принятой стратегии.

Противоречия между социальными группами, различная степень мотивации категорий персонала к изменениям становятся, по мнению соискателя, важнейшими деструктивными факторами в сфере стратегического управления негосударственным вузом. Вот почему диссертант убежден: эффективную реализацию программ стратегического развития можно обеспечить лишь на основе партнерства руководства, коллектива и субъектов внешней среды с использованием соответствующих механизмов мотивации.

Анализ ожиданий ключевых социальных групп, действующих в вузе и его внешней среде, позволяет выделить ряд их общих интересов, а именно: 1) повышение качества образования; 2) достижение стабильности в политической, экономической, социальной сфере, обеспечение комплексной безопасности личности, снижение уровня преступности; 3) поддержание здорового образа жизни молодежи; 4) формирования позитивного имиджа вузов в регионе; 5) создание комфортной среды жизнедеятельности преподавателей и студентов. 6) повышение профессионального, культурного, образовательного уровня населения; 7) обеспечение эффективной занятости молодежи, решение проблемы первого рабочего места для выпускников на основе современной промышленной политики. В свете вышеизложенного соискатель акцентирует необходимость построения концепции стратегического развития вуза именно на этой базе, что станет важным условием ее успешной реализации.

В завершении параграфа диссертант обосновывает ключевую роль первичной профсоюзной организации вуза в налаживании механизмов стратегического  партнерства руководства, коллектива и субъектов внешней среды. В данном контексте он приводит следующие аргументы: 1) в свете единства учебной, воспитательной, научной и производственной деятельности вуза особую значимость приобретают коммуникативная, социально-защитная и интегративная функции профсоюза; 2) профорганизация, являясь хранителем традиций академической свободы и важнейшей формой самоуправления коллектива, призвана активно участвовать в демократизации стратегического управления; 3) реализуя защитную и представительскую функции, участвуя в подготовке и корректировке нормативно-правовых актов различного уровня, профсоюзы накопили богатый опыт взаимодействия с администрацией, местным самоуправлением, властными структурами; 4) первичная профсоюзная организация, ориентируясь на базовые ценности «защита», «зарплата», «занятость», «здоровье», должна выступать гарантом социальной направленности концепции стратегического развития негосударственного вуза.

В соответствии с заявленным методологическим подходом диссертант, рассмотрев в шестой и седьмой главах организационно-деятельностный блок системы стратегического управления НВ, переходит к комплексному анализу оценочно-аналитического блока упомянутой системы. Этим вопросам посвящена восьмая глава «Совершенствование стратегического контроля». В ее рамках соискатель сначала характеризует основы стратегического контроля (СК) в вузовской сфере, а затем переходит к его конкретным технологиям применительно к внутренней и внешней среде негосударственного вуза.

Выделены три главных составляющих стратегического контроля: а) учетно-информационная (т.е. сбор информации о реализации стратегических целей); б) аналитически-систематизирующая (т.е. анализ данных, их сравнение с установленными плановыми показателями и определение эффективности систему СУ); в) коррекционно-управленческая (т.е. принятие решений о необходимых корректировках контрольных показателей и механизмов их достижения).

Необходимость стратегического контроля, считает диссертант, объективно обусловлена следующими обстоятельствами: а) уточнением содержания стратегических целей в процессе их достижения; б) изменениями в команде собственников и топ-менеджеров, сопряженными с новыми подходами; в) подвижками во внутренней среде вуза; г) непредвиденными сдвигами во внешнем окружении.

Главная цель стратегического контроля видится диссертанту в обеспечении максимально возможной корреляции между стратегическими целями и результатами мероприятий по их достижению. В свете вышесказанного принципами СК становятся: а) полнота и своевременность получаемой информации; б) глубина и системность анализа; в) быстрота и адекватность принимаемых решений; г) демократический характер стратегического контроля, его незабюрократизированность, наличие обратной связи.

Технологии стратегического контроля автор рассматривает применительно к изучению внутренней и внешней среды негосударственного вуза, причем каждый вид СК характеризуется конкретным объектом, источниками информации и методами ее обработки. Стратегический контроль развития внутренней среды имеет своим содержанием оценку уровня конкурентоспособности вуза в отдельных сферах его функционирования. Так, в области образовательной деятельности он сводится к анализу состояния каждого из семи факторов качества, охарактеризованных выше. Что касается научно-исследовательской сферы, то здесь на первый план выходят параметры научной школы (количество и качество научных продуктов различного уровня, показатели эффективности функционирования научных структур, индекс цитируемости ученых вуза, число заказчиков и потребителей в сфере НИР, объемы соответствующего финансирования). СК в сфере международной деятельности имеет своим объектом количество заключенных договоров, объем привлеченных средств из международных фондов, численность выехавших и въехавших студентов, преподавателей.

Главное в стратегическом контроле развития внешней среды – отслеживание потенциальных рисков и угроз в перспективном плане. На базе концепций М.Портера, А.Томпсона, А.Стрикленда, И.Ансоффа, Ф.Котлера и др., использующих понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) как основной единицы конкуренции, соискатель формулирует модифицированный перечень возможных долгосрочных угроз устойчивому функционированию негосударственного вуза. Среди них: 1) обострение борьбы с прямыми конкурентами, а также появление новых игроков на рынке; 2) негативные сдвиги в структуре общественного спроса, связанные с падением престижности и востребованности образовательных услуг; 3) возникновение дефицитов на ресурсных рынках; 4) отставание вуза от технического прогресса вследствие управленческих просчетов и нехватки финансовых средств; 5) отрицательные изменения в структуре внешнего окружения, в т.ч. политического плана; 6) усиление смежных стратегических зон хозяйствования, влекущее за собой отток ресурсов; 7) случайные форс-мажорные события вследствие человеческого фактора, техногенных и природных катаклизмов. Все это должно быть, по мнению диссертанта, в фокусе стратегического контроля эволюции внешнего окружения.

В заключении к диссертации изложены основные выводы и предложения, вытекающие из логики и результатов исследования.

публикации

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

Монографии

  1. Никулин А.А. Становление системы управления негосударственным вузом: российский опыт. М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2006. (8 п.л.).
  2. Никулин А.А. Развитие механизмов и институтов стратегического управления негосударственным вузом: вопросы теории и практики. М.: Издательство «Перспектива». 2008. (12 п.л.).

Учебники и учебные пособия

  1.  Коротков И.А., Никулин А.А., Пахомов А.М. Организация и менеджмент  машиностроительного производства. М: «Славянская школа», 2004. (11,6 п.л. в соавторстве, в т.ч. лично автора – 1,9 п.л.).
  2. Коротков И.А., Никулин А.А., Пахомов А.М. Управление качеством и персоналом на промышленных предприятиях. М: «Глобус», 2004. (10,5 п.л. в соавторстве, в т.ч. лично автора – 3,5 п.л.).

Публикация в изданиях, содержащихся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ

5. Маренков Н.Л., Никулин А.А. Использование методологии стратегического управления в России в контексте обеспечения социально-экономического развития страны // Труд и социальные отношения. – 2008. – № 9 (0,3 п.л. в соавторстве, в т.ч. лично автора – 0,15 п.л.).

6. Маренков Н.Л. Никулин А.А. Государственная поддержка интеграции образования, науки и экономики в рамках инновационного пути развития // Труд и социальные отношения. – 2008. – № 11 (0,35 п.л. в соавторстве, в т.ч. лично автора – 0,2 п.л.).

7. Никулин А.А.: Стратегическое управление вузом: вариант системного подхода // Вестник Университета. ГУУ. – 2009. – №3 (0,3 п.л.).

8. Никулин А.А. Вуз как социально-экономическая система: стратегия развития // Вестник Университета. ГУУ. – 2009. – №17 (0,3 п.л.).

9. Никулин А.А. К характеристике развития негосударственного сектора образовательной системы России // Российский экономический журнал. – 2009. – №6 (0,35 п.л.).

10. Никулин А.А. Стратегическое управление негосударственным вузом: о сущности и направлениях совершенствования // Российский экономический журнал. – 2009. – №7-8 (0,3 п.л.).

11. Никулин А.А. Миссия и имидж в системе стратегического управления негосударственным вузом. // Вестник Университета. ГУУ. – 2009. – №19 (0,3 п.л.).

12. Никулин А.А. Долговременные цели в системе стратегического управления негосударственным вузом // Труд и социальные отношения. – 2009. – № 9 (0,3 п.л.).

Статьи и доклады в других научных сборниках и журналах

  1. Никулин А.А. Формулирование видения и миссии негосударственного вуза: методологические аспекты. В сб.: Совершенствование форм и методов управления на этапе становления рыночных отношений. – М.: Академия труда и социальных отношений, 2002. (0,6 п.л.).
  2. Никулин А.А. Стратегический имидж вуза: понятие, функции, технологии. В сб.: Управление процессами рыночной трансформации в постсоветской России: вопросы методологии, теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2002. (0,5 п.л.).
  3. Никулин А.А. Стратегические модели как основа разработки программ долгосрочного развития вуза. В сб.: Управление современными социально-экономическими процессами: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Социальные отношения», 2004. (0,6 п.л.).
  4. Никулин А.А. Органы стратегического управления негосударственным вузом: варианты построения. В сб.: Механизмы функционирования экономических систем в рыночных условиях. – М.: Издательство «Перспектива», 2004. (0,7 п.л.).
  5. Никулин А.А. Механизмы партнерства менеджмента и коллектива в сфере стратегического управления негосударственным вузом. В сб.: Социально-экономические и организационно-управленческие аспекты рыночной трансформации. Издательский дом «Экономический журнал», 2005. (0,8 п.л.).
  6. Никулин А.А. Особенности социально-психологического уровня управления персоналом в условиях комплексного менеджмента качества. Материалы научно-практической конференции «Инновационные технологии социально-экономического комплекса» (Институт экономики, Подольск, 22-24 апреля 2005 г.), (0,2 п.л.).
  7. Никулин А.А. Проблема сопротивления изменениям в ходе реализации программ стратегического развития. В сб.: Регулирование социально-экономических процессов в современных условиях. – М.: Академия труда и социальных отношений, 2005. (0,5 п.л.).
  8. Дубовик М.В., Никулин А.А., Пахомов А.М. Совершенствование документационного обеспечения деятельности муниципального образования. Материалы II международной научно-практической конференции “Инновационные технологии социально-экономического комплекса» (Институт экономики, Подольск, 2-4 марта 2006 г.). (в соавторстве 0,25 п.л., в т.ч. лично автора – 0,15 п.л.).
  9. Дубовик М.В., Никулин А.А., Пахомов А.М. Рынок аутсорсинговых услуг в сфере информационных технологий (на английском языке). Доклад на Второй международной конференции по бизнесу, менеджменту, экономике. Измир, Турция, 2006. – Издательство Университета Ясар, 2006. (в соавторстве 0,25 п.л., в т.ч. лично автора – 0,1 п.л.).
  10. Никулин А.А., Пахомов А.М. Инновационные формы интеграции высшего образования в регионах». Доклад на 5-й Международной конференции «Перспективы развития единого образовательного пространства: Запад – Восток». (Мадрид, Испания, 2006). – Издательство Университета Мадрида, 2007. (в соавторстве 0,35 п.л., в т.ч. лично автора – 0,2 п.л.).
  11. Никулин А.А. Стратегия России на рынке труда в условиях глобализации. Доклад на третьей международной научно-практической конференции «Инновационные технологии социально-экономического комплекса» (Институт экономики, Подольск, 2007 г.). – Подольск: Издательство Института экономики, 2007. (0,5 п.л.).
  12. Никулин А.А. Стратегический контроль в системе перспективного управления вузом. В сб.: Социально-экономические и организационно-управленческие аспекты становления рыночной экономики России. Издательство «Социальные отношения», 2007. (0,7 п.л.).
  13. Никулин А.А. Негосударственный вуз как объект управления: вопросы теории и методологии. В сб.: Реформирование российской экономики: современные подходы. Издательский дом «Экономический журнал», 2007. (0,8 п.л.).
  14. Никулин А.А. Использование компьютерных бизнес-игр в экономическом образовании (на англ. языке). Доклад на международной научной конференции «Информатика в научном знании»  (Варна, Болгария, 2008). – Издательство Свободного университета в Ване, 2008. (0,2 п.л.).
  15. Никулин А.А. Форсайт как метод стратегического управления. В сб.: Современные технологии управления: социоэкономические аспекты – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2008. (0,5 п.л.).
  16. Никулин А.А. Форсайт-философия: основные понятия и категории. В сб.: Современные технологии управления: социоэкономические аспекты – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2008. (0,6  п.л.).
  17. Никулин А.А. К вопросу о сущности и уровнях стратегического управления негосударственным вузом. В сб.: Стратегическое управление в современной экономике: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2009. (0,75 п.л.).
  18. Никулин А.А. Методические подходы к определению эффективности стратегического управления негосударственным вузом. В сб.: Стратегическое управление в современной экономике: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2009. (0,55 п.л.).

Разработка стратегии образовательного учреждения: Методические рекомендации / Под ред. Е.А.Князева, А.К. Клюева. – Екатеринбург, 2007. – С.194.

Организовывание – функция управления, задачей которой является формирование структур организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы… В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организоывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. // Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – 2 изд. – М.: ИНФРА-М, 1998. – С.72-73.

Релевантный (от англ. relevant – уместный, относящийся к делу) – существенный, значимый. В данном контексте релевантный образ будущего означает результат сопоставления идеального образа будущего с реальными результатами, т.е. оцененный образ будущего. // Новейший словарь иностранных слов. – М.: Айрис-пресс, 2007. – С. 354.

Борисов И. К, Запрягаев С. А. Стратегическое планирование и развитие классического университета // Стратегическое планирование и развитие ВГУ: Материалы рабочего совещания, Воронеж, ВГУ, 22 мая 2003 – г. Воронеж, 2003. – С. 29-30.

Инновационная система подготовки кадров для сферы социально-трудовых отношений. – М., АТиСО, 2007. – С. 10.

Керимова И.А. Имидж организации. – Типография МФП: М., 2008. – С.4.

Модель – абстрактное понятие эталона или образца какой-либо системы, преставление самых общих характеристик какого-либо явления. Большой энциклопедический словарь. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2003. – С. 684.

Кружалин В. И.  Доклад на Международной научно-практической конференции «Роль негосударственных вузов в формировании общеевропейского пространства высшего образования». – М.: Институт комплексных исследований образования  МГУ имени М.В. Ломоносова, 2008. – С.13.

Концепция модернизации российского образования. – М., 2001 г. – С.4.

По материалам В. И. Кружалина,  директора Института комплексных исследований образования  МГУ имени М.В. Ломоносова, члена аккредитационной коллегии Федеральной службы  по надзору в сфере образования и науки.

И.М.Ильинский. Негосударственные вузы России: опыт самоиндентификации. – М.: Изд-во Московского университета, 2004. – С. 45.

Управленческая деятельность также является объектом управления, поскольку ее необходимо планировать, организовывать и контролировать. Это связано с разделением труда между высшими руководителями, менеджерами нижестоящих уровней, специалистами и вспомогательным персоналом в структуре субъекта управления. Именно первые и «управляют управленческой деятельностью», в то время как остальные воздействуют на прочие сферы функционирования вуза.

Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А.Князева. – Казань: Унипресс, 2001. – 528 с.; Образ швейцарских вузов в глазах общественности. Антоньетти Ж.-Ф., Де Ротен Ф.К., Лереш Ж.-Ф. // Высшее образование в Европе. – 2002. – №3.

Князев Е.А. Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. – №4 (37). – С.9-18.

Концепция развития Государственного университета – Высшей школы экономики на период до 2010 года // Университетское управление: практика и анализ. 2004. – №5-6 (33). – С.62-92.

Королев В.А., Кулагин В.А. Управление вузом с точки зрения принципов корпоративного управления // Университетское управление: практика и анализ. 2006. – №6 (46). – С.90-98.

Мальцева Г.И., Луговой Р.А., Солдатова Ю.А. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) // Университетское управление: практика и анализ. 2004. – №5-6. – С.29-37.

Грызлов В.С., Воробьева Т.Б., Приходский В.Е. Опыт стратегического планирования в Череповецком государственном университете // Университетское управление: практика и анализ. 2005. – №3. – С.76-84; Лазарев Г.И., Мальцева Г.И. Наша стратегия – развитие на основе инноваций // Университетское управление: практика и анализ. 2005. – №3. – С.11-27.

 



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.