WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Развитие стратегической диверсификации промышленной корпорации

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

 

На правах рукописи

 

 

 


ХАРИТОНОВА Галина Григорьевна

 

 

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОРПОРАЦИИ

 

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление

народным хозяйством (экономика, организация

и управление предприятиями, отраслями,

комплексами – промышленность)

 

 

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

 

 

 

 

 

 

Москва

2010


Диссертация выполнена на кафедре экономики и управления Института экономики и социальных отношений.

Научный консультант                доктор экономических наук, профессор

Бандурин Александр Владимирович

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, доцент

Быстров Олег Филаретович

доктор экономических наук

Давыденко Александр Сергеевич

доктор экономических наук, профессор

Ягудин Семен Юрьевич

Ведущая организация

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская академия государственной службы при Президенте РФ»

Защита состоится «28» мая 2010 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 520.050.01 в Институте экономики и социальных отношений по адресу: 105203, г. Москва, 15-ая Парковая ул., д. 8, в аудитории 212.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института экономики и социальных отношений. С авторефератом диссертации – на сайте Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки Российской Федерации – http://vak.ed.gov.ru/.

Автореферат разослан «27» апреля 2010 г.

 


Ученый секретарь

диссертационного совета

к.э.н.                                                                                                                                        О. В. Петров


общая характеристика работы

Актуальность научной проблематики исследования

В настоящее время решение проблем развития национальной экономики становится основой для решения других не менее важных проблем. Социальное обеспечение населения, выполнение государственных обязательств по внешним долгам, финансирование программ развития страны – все эти задачи не могут быть решены без создания экономической базы, которую составляют различные хозяйствующие субъекты, действующие в национальной экономике, в том числе промышленные корпорации. При этом необходимо отметить, что экономика России в настоящее время находится в стадии волновой трансформации экономических отношений. По нашему мнению, полностью рыночная система еще не построена, однако, основные методы командно-административной системы уже не могут применяться. Несмотря на экономический кризис, российская экономика демонстрирует относительную стабильность и проявляет предпосылки к сопротивлению угрозам. Причиной этому являются различные обстоятельства, в том числе, возможность использования для финансирования расходов бюджета средств резервного фонда, созданного в период высоких мировых цен на энергоносители.

Во многом данная ситуация обусловлена инерционностью социальной системы, которая, несмотря на множество вызовов, адаптируется к изменению условий и демонстрирует попытки к самовоспроизводству. Также важную роль в выходе из кризиса играют новые экономические субъекты, создаваемые как реакция на перемены экономического климата. Одной из групп данных субъектов являются промышленные корпорации, способность которых приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды становится одной из важнейших предпосылок успешности их деятельности. Промышленные корпорации являются проводниками современных технологий управления, частично заимствованных в западной науке и практике, частично разработанных отечественными специалистами.

Многие технологии управления стали следствием интеграции и синтеза технологий различных экономических школ, адаптированных с учетом национальной специфики и в соответствии с требованиями российского законодательства. В частности, внедрение систем бюджетирования в корпорациях осуществляется с учетом особенностей международных стандартов бухгалтерского учета, которые необходимы промышленным корпорациям для выхода на мировые рынки капитала, и национальной системы налогообложения, которая находится в процессе трансформации для гармонизации с мировыми стандартами. Также не последнюю роль в экономической практике играет желание бизнеса более тесно интегрироваться в мировую экономику.

Одним из наиболее применимых и эффективных инструментов адаптации промышленных корпораций к изменениям внешней среды является диверсификация деятельности, то есть частичное изменение профиля деятельности на самых разных уровнях, начиная с продуктового портфеля, заканчивая основными функциями и процессами. То есть, степень диверсификации может варьироваться в зависимости от инвестиционного и маркетингового потенциала самой промышленной корпорации, а также от текущей и перспективной конъюнктуры рынка. Тем не менее, реактивная диверсификация, то есть изменение структуры деятельности как реакция на изменения внешней среды – в настоящее время подход устаревший. Современные условия бизнеса предъявляют к промышленным корпорациям новые требования, одним из которых является необходимость предвидения будущих изменений и построение бизнес-модели, ориентированной на будущее состояние национальной экономики.

Таким образом, развитие инструментов и методологии диверсификации является в настоящее время необходимым условием выживания промышленной корпорации. В этой связи, одной из главных управленческих компетенций становится умение разрабатывать и реализовывать стратегию диверсификации. Именно реализация стратегии является тем связующим звеном, которое позволяет промышленной корпорации переводить стратегическое предвидение в конкретные действия. В соответствии с изложенными выше аргументами мы считаем, что развитие стратегической диверсификации как единого комплекса мер, технологий и усилий по реализации стратегии является в настоящее время важной научной проблемой, имеющей теоретическое и практическое значение. Все вышесказанное обуславливает актуальность избранной темы диссертационной работы, а также подтверждает практическую значимость и научную новизну полученных результатов проведенного исследования.

Степень разработанности проблемы

В основу работы легли научные результаты, полученные отечественными и зарубежными учеными, в которых исследовались проблемы стратегического управления, а также диверсификации корпораций. В частности, в процессе исследования стратегических аспектов деятельности корпораций использованы работы зарубежных ученых: Аакера Д., Абраме Ф., Ансоффа И., Боумена К., Виссемы Х., Грейнера Л., Гулда М., Дайля П., Друкера П., Кемпбелла Э., Кунца Р., Ламбена Ж-Ж., Минцберга Г., Пенроуза Э., Портера М., Саммерса Л. К., Слоана А., Стоунхауса Дж., Стрикленда А., Томпсона А., Уорда К., Хамела Дж., Хьюстона Б., Чандлера А. Также использованы результаты, полученные отечественными авторами: Акмаевой Р. И., Богомоловым А. В., Борисовым Е. Ф., Бузгалиным А. В., Винславом Ю. Б., Виханским О. С., Гапоненко А. Л., Гвардиным С. В., Глазьевым С. Ю., Дементьевым В. Е., Ефремовой В. С., Мироновым И. А., Мишиным В. М., Никитин А. В., Самойловым П. Ф., Якутиным Ю. В. и др.

В ходе анализа проблем и направлений диверсификации промышленных корпораций наибольшее использование получили результаты следующих отечественных и зарубежных ученых: Акопова B.C., Аракеляна А.М., Аронова А.М., Беляева С.Г., Бромвича М., Булычевой Г.В., Винслава Ю.Б., Долгопятова В.М., Дорофеева Г.А., Карлоффа Б., Клейнера Г.Б., Кокорина А.Г., Кошкина В.И., Кунца Р., Маркова В.Д., Мительмана С.А., Немченко Г.Г., Паскье М., Петрова А.Н., Полиди А.А., Реброва С., Римера М.И., Тамбовцева В.Л., Фатхутдинова Р.А., Хавранека П., Шумилина С.Н. и др.

Несмотря на достаточно развернутый анализ проблем стратегического управления и диверсификации, в существующих работах, на наш взгляд, отсутствуют комплексные исследования процесса стратегической диверсификации промышленных корпораций в условиях трансформации экономики, не исследованы возможности стратегических сценариев в стратегическом планировании внутригрупповой диверсификации, а также отсутствуют работы, отражающие методологические подходы к управлению отраслевыми диверсифицированными корпорациями.

Гипотеза и научная проблема исследования

В соответствии с актуальностью исследования автором сформулирована гипотеза о возможности повышения степени адаптации промышленной корпорации к текущим и перспективным условиям внешней среды за счет использования и развития стратегической диверсификации основных функций, процессов, технологий и продуктов. На основании выявленных возможностей трансформации и адаптации может быть разработана концепция стратегической диверсификации деятельности промышленной корпорации, использующая в качестве основного критерия внедрения уровень реализации возможности и избежания угроз в результате изменения основных параметров деятельности.

Научная проблема заключается в наличии теоретического противоречия между имеющейся в настоящее время отраслевой структурой промышленных корпораций, действующих в национальной экономике России, и стратегическими вызовами, обусловленными мировым экономическим кризисом. В настоящее время отсутствует инструментарий развития стратегических преимуществ промышленных корпораций, имеющих ограниченные отраслевые доминанты, не связанные с добычей и продажей сырьевых ресурсов, а также ограниченных в территориальной экспансии.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования являются промышленные корпорации, действующие в экономике России, как группы хозяйствующих субъектов, объединенных отношениями собственности, координацией планов развития и финансовой структурой.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в промышленных корпорациях в процессе стратегической диверсификации их деятельности для более полной реализации интересов собственников.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является разработка методологии развития стратегической диверсификации промышленной корпорации с учетом национальных макроэкономических особенностей экономики России, а также при наличии ограничений, накладываемых на промышленную корпорацию структурой собственности и отраслевыми доминантами рынков сбыта. Для достижения поставленной цели автором определена логика исследований, нашедшая отражение в сформулированных научных задачах:

1. Сформулировать основные направления развития крупного промышленного капитала в национальной экономике России.

2. Обосновать организационный критерий формирования корпоративной структуры промышленных корпораций в экономике России, а также выявить основные издержки взаимодействия для обеспечения функционирования хозяйственной системы.

3. Разработать концепцию стратегической диверсификации деятельности промышленных корпораций с учетом возможных вариантов деятельности в конкурентной среде.

4. Разработать механизм выбора приоритетов стратегической диверсификации промышленной корпорации на основе стратегических сценариев по основным группам параметров.

5. Обосновать приоритетные подходы к управлению стратегической диверсификацией на основе анализа основных процессов деятельности промышленной корпорации.

6. Разработать механизм использования аудита бизнес-процессов для разработки направлений стратегической диверсификации.

7. Сформулировать критерий оптимизации производственных процессов для целей стратегической диверсификации.

8. Провести экономическую оценку результатов стратегической диверсификации на основе показателей финансового развития промышленной корпорации.

9. Выявить наиболее существенные принципы управления финансовыми потоками промышленной корпорации с учетом результатов диверсификации и параметров системы оперативного управления.

Методы исследования

Основные научно-исследовательские результаты получены автором на основании использования эконометрических методов, а также системного подхода, экономико-статистического анализа, широкого использования экспертных оценок, графиков и таблиц. В рамках исследования использовались методы корреляционного и регрессионного анализа. Применение указанных методов и моделей позволило с достаточной степенью детализации и глубины анализировать события, явления и факты, характеризующие отечественную экономику, а также направления стратегической диверсификации в промышленности с учетом особенностей корпоративных структур.

Теоретическим базисом проводимых исследований стали наиболее актуальные положения современной теории управления, включая портфельные и сценарные парадигмы и компаративный рейтинговый анализ, результаты фундаментальных отечественных и зарубежных исследований по теоретическим и практическим проблемам рыночного реформирования российской экономики и ее субъектов.

В качестве информационной основы исследования использовались официально опубликованные акты органов государственной власти, материалы официальных отчетов и прогнозов, публикуемые органами статистического контроля, а также экспертными сообществами, научно-технические отчеты специализированных организаций, открытые материалы периодической печати, агентств экономической информации, а также текущая экономическая отчетность хозяйствующих субъектов.

На защиту выносятся следующие положения, имеющие научную новизну:

1. На основе ретроспективного компаративного анализа экономики России сформулированы основные направления развития крупного промышленного капитала в национальной экономике: внутригрупповая диверсификация, инвестиционная диверсификация, территориальная диверсификация, структурная диверсификация. Внутригрупповая диверсификация предполагает перераспределение стратегических потоков в новые, либо ранее неприоритетные направления деятельности в рамках существующих корпораций. Инвестиционная диверсификация означает вывод средств из корпорации для создания нового бизнеса или формирования новой группы. Территориальная диверсификация показывает наличие намерений об экспансии за рамки национальной экономики. Структурная диверсификация рассматривается как перераспределение структуры доходов собственников (текущих или инвестиционных) в результате изменения отраслевой рентабельности бизнесов.

2. Обоснован организационный критерий формирования корпоративной структуры промышленных корпораций в экономике России. В диссертации показано, что наиболее важным критерием являются издержки взаимодействия, которые представляют собой издержки, связанные с обеспечением функционирования хозяйственной системы, то есть, издержки координации и стимулирования. Так как эти издержки с экономической точки зрения являются потерями, то, следуя принципу эффективности, промышленная корпорация будет стремиться к такой структуре, которая позволит ей минимизировать валовые издержки взаимодействия на различных уровнях, как на микроуровне (уровне дочерних и зависимых обществ), так и на метауровне (уровне бизнесов и головной компании). Структура микроуровня (корпоративная структура) корпорации может адаптироваться к изменениям внешних и внутренних рыночных условий. Адаптация структуры метауровня (соотношение бизнесов, продуктов и рынков) начинается, когда достигается предел адаптации структуры микроуровня.

3. Разработана концепция стратегической диверсификации деятельности промышленных корпораций. Показано, что одним из возможных вариантов развития корпорации, действующей в конкурентной среде, является диверсификация, представляющая собой распределение имеющихся у корпорации ресурсов в различные портфели по определенным критериям и принципам. Стратегическая диверсификация представляет собой процесс создания предпосылок для проникновения на новые сегменты рынка в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Поскольку промышленные корпорации могут осуществлять разработку требований для нескольких сегментов, можно говорить о стратегии диверсификационной конвергенции. Стратегия диверсификационной конвергенции предполагает, что в конкретный момент времени могут разрабатываться несколько проектов проникновения на новые сегменты рынка.

4. Разработан механизм выбора приоритетов стратегической диверсификации промышленной корпорации. Показано, что для корректного проведения стратегической диверсификации руководство корпорации должно разрабатывать стратегические сценарии по следующим основным группам параметров: финансово-экономические параметры; социально-политические параметры; инновационно-инвестиционные параметры; ресурсно-институциональные параметры. Механизм отбора конкретных рыночных сегментов для разработки требований проникновения можно представить в виде последовательности фильтров. В результате реализации механизма из всего количества сегментов отбираются те, которые по результатам расчета всех групп параметров удовлетворяют целям диверсификации, имеют стратегический характер и основываются на базовых принципах стратегической диверсификации.

5. Обоснован процессный подход к управлению стратегической диверсификацией и основные процессы деятельности промышленной корпорации. Показано, что если рассматривать деятельность корпорации как последовательность транзакций в рамках системы управления, то для описания отдельного вида деятельности корпорации как объекта управления наиболее целесообразно использовать термин «процесс». В этой связи, можно выделить производственный, финансовый и другие процессы. Наряду с отдельными процессами в рамках корпорации могут выделяться интерпроцессы, которые охватывают одновременно несколько направлений деятельности.

6. Разработан механизм использования аудита бизнес-процессов для разработки направлений стратегической диверсификации. В работе показано, что использование аудита бизнес-процессов как инструмента оценки целесообразности стратегической диверсификации в настоящее время рассматривается только с позиций возможного реинжениринга бизнес-процессов. Возможности аудита бизнес-процессов на уровне корпорации гораздо шире и его использование может привести к существенному повышению эффективности стратегической диверсификации промышленной корпорации. Это обусловлено, во-первых, тем, что в рамках корпорации присутствуют интерпроцессы, выявление которых и правильное их размещение в иерархии процессов позволяют адекватно оценить уровень ответственности за конкретный процесс. Во-вторых, в зависимости от уровня иерархии процесса для его анализа могут использоваться различные группы параметров. В этой связи, вся совокупность параметров аудита бизнес-процессов может быть разделена на постоянные и переменные параметры. Постоянные параметры используются на всех уровнях иерархии процессов, а переменные зависят от этого уровня.

7. Сформулирован критерий оптимизации производственных процессов для целей стратегической диверсификации. Основным критерием оптимизации является отношение произведения объема производства продукции, коэффициента качества продукции и степени участия корпорации в прибыли потенциального участника бизнеса к произведению цены единицы продукции, длительности изготовления отгрузочной партии и логистических затрат. Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов. На основании данных, полученных от отобранных компаний и уточненных в ходе предварительного анализа, руководство бизнес-процесса осуществляет проектирование, которое состоит из нескольких этапов: а) общее описание бизнес-процесса; б) проектирование структуры производственного процесса; в) календарное проектирование процесса; г) составление логистической схемы бизнес-процесса; д) проектирование схемы затрат, включающее таможенное оформление полуфабрикатов и комплектующих; е) составление организационного плана; ж) детальное описание подпроцессов; з) проектирование эффективности бизнес-процесса.

8. Проведена экономическая оценка направлений финансового развития промышленной корпорации. Показано, что главным условием возникновения промышленных корпораций является необходимость обеспечения производственно-технического развития входящих в их состав предприятий и научно-исследовательских организаций, имеющих общие интересы в технологическом взаимодействии по созданию определенной продукции и освоению новых технологий. Для отдельных хозяйствующих субъектов возможность создания промышленных корпораций подкрепляется также наличием нескольких важных факторов: ресурсной базы, в которую входят благоприятные природные условия; развития смежных отраслей, в частности, транспорта, строительства и сельского хозяйства, являющихся контрагентами промышленных корпораций.

9. Выявлены наиболее существенные принципы управления финансовыми потоками промышленной корпорации. Отмечено, что функционирование системы оперативного управления финансовыми потоками представляет собой сложно организованный, непрерывный процесс обмена и перераспределения информационных потоков между структурными подразделениями корпорации, основной задачей которого является оптимизация движения финансовых потоков с целью достижения наибольшей прибыли при условии соблюдения необходимого уровня ликвидности и минимизации рисков. Информационный поток, в свою очередь, представляет собой строго определенный объем информации, характеризующий качественные и количественные параметры соответствующего финансового потока.

По своему содержанию результаты исследования соответствуют п. 15.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах», 15.14 «Диверсификация вертикально и горизонтально-интегрированных хозяйственных структур» паспорта специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством.

Теоретическая значимость проведенных исследований заключается в приращении научного знания в части развития методологии стратегического управления, корпоративного управления, а также управления процессами, в том числе, процессами развития и диверсификации. В частности, разработанный автором механизм выбора приоритетов стратегической диверсификации промышленной корпорации дополняет и расширяет инструментальную базу стратегического менеджмента; механизм аудита бизнес-процессов для разработки направлений стратегической диверсификации расширяет и дополняет теорию корпоративного управления за счет включения дополнительных инструментов корпоративного контроля; процессный подход к управлению стратегической диверсификацией и основные процессы деятельности промышленной корпорации развивают теорию процессного управления в части дополнения управленческих процессов интерпроцессами.

Практическая значимость. В результате проведенных теоретических и практических исследований в работе обоснован ряд концептуальных положений, которые могут стать основой для смены приоритетов экономической активности в национальной экономике. Также разработаны практические рекомендации, которые могут быть направлены в соответствующие государственные органы, владельцам и руководителям различных хозяйствующих субъектов, занимающихся проблемами повышения результативности стратегического планирования внутригрупповой диверсификации, повышения качества процесса создания долгосрочных стратегических преимуществ. К этим рекомендациям, в частности, относятся:

  • рекомендации, направленные на трансформацию отдельных нормативных и правовых актов, в том числе, в части реформирования инвестиционного законодательства, законодательства в сфере конкуренции, а также налогового законодательства в части стимулирования создания новых бизнесов и развития приоритетных направлений и видов продукции;
  • предложения по созданию и совершенствованию механизма принятия стратегических решений на различных уровнях управления промышленных корпораций, в том числе, для повышения эффективности производственных, финансовых и маркетинговых бизнес-процессов промышленных корпорациях, предполагающих разработку адаптивной системы поддержки формирования и принятия решений и др.

Внедрение и апробация результатов

Результаты исследований, выполненных при непосредственном участии автора:

  • использовались при чтении курсов «Корпоративное управление», «Стратегический менеджмент», «Финансовый менеджмент» в Национальной металлургической академии Украины;
  • использовались при проведении открытых и корпоративных семинаров по стратегическому и финансовому менеджменту для крупных промышленных предприятий Украины и России, в том числе, ООО «Управляющая компания «Юнайтед Норд», ОАО «Корпорация «Олимп»;
  • докладывались на Международных конференциях «VI-я международная конференция «Практическое применение современных средств управления предприятием»» (Украина, Алушта, октябрь 2009 г.), 3-я международная конференция «Решения 1С для корпоративных клиентов» (сентябрь 2008 г., Москва), 11 международная конференция «Стратегия качества в промышленности и образовании» (Варна, Болгария, июнь 2006 г.);
  • использовались при разработке плана реформирования и стратегического развития ГП «Южный машиностроительный завод», программы долгосрочной диверсификации ОАО «Угличмаш», рекомендаций для включения в государственную программу развития химической промышленности для ОАО «Росхимзащита».

По теме диссертации автором опубликовано 36 научных работ авторским объемом более 32 п. л., в том числе: 4 монографии и 16 статей в изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикации результатов исследований.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников, в котором 163 наименования, содержит 296 станиц печатного текста, 45 рисунков и 28 таблиц.

Основное содержание работы

Для удобства изложения диссертация представлена в разрезе полученных автором научных результатов.

В рамках первого научного результата в диссертации проведен критический ретроспективный анализ экономики России и сформулированы основные направления развития крупного промышленного капитала в национальной экономике. В работе показано, что, несмотря на падение ВВП во II квартале 2009 г. на 10,4% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и усиление спада как инвестиций в основной капитал, так и промышленного производства, перспективы российской экономики стабильны (таблица 1). По итогам июня индекс потребительских цен остался на прежнем уровне, составив 0,6% (1% за аналогичный период 2008 г.). Таким образом, накопленная инфляция с начала года достигла 7,4%, что на 1,3 п.п. ниже этого показателя в 2008 г. На фоне притока валюты в страну реальный эффективный курс рубля за месяц вырос на 1,5%, а международные резервы Банка России – на 2,1% до 412,6 млрд. долл.

Неудовлетворительные показатели развития основных секторов машиностроения, металлургии и нефтепереработки стали основной причиной спада в секторе. Жесткая конкуренция на азиатском и американском рынках с китайскими и индийскими производителями, несмотря на девальвацию рубля, стала основным фактором сокращения объемов производства металлургической промышленности – по итогам мая 2009 г. объем промышленного производства снизился по отношению к соответствующему периоду 2008 г. на 17,1%. Замедление темпов экономического роста на протяжении 2008 г. и спад в I полугодии 2009 г. определялись одновременным сокращением и внешнего, и внутреннего спроса. Внешнеторговый оборот в январе-мае 2009 г. составил 168,9 млрд долл. и снизился по сравнению с январем-маем предыдущего года на 44,5%, в том числе экспорт – на 47,4% и импорт – на 39,3%. Замедление динамики инвестиционного и потребительского спроса определило сужение внутреннего рынка на 13,7% относительно I квартала 2008 г. Инвестиции в основной капитал за январь–июнь 2009 г. уменьшились на 18,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, а объем работ в строительстве – на 19,3%.

Таблица 1 – Индексы основных макроэкономических показателей в 2009 г., в % к соответствующему периоду предыдущего года

Показатель

1 квартал

2 квартал

I полугодие

Валовой внутренний продукт

90,5

89,6

89,9

Расходы на конечное потребление домашних хозяйств

96,8

-

-

Инвестиции в основной капитал

85

80,0

81,8

Ввод в действие жилой площади

102,4

97,2

99,7

Объем промышленной продукции

85,7

84,6

85,2

Продукция сельского хозяйства

102,1

100,3

100,9

Грузооборот транспорта

83,7

81,2

82,5

Оборот розничной торговли

99,9

94,4

97

Платные услуги населению

98,5

94,3

96,6

Внешнеторговый оборот

56,4

55,4

55,6

Реальные располагаемые денежные доходы

99,8

100,2

100

Реальная заработная плата

99,2

95,4

97,2

Среднегодовая численность занятых в экономике

97,1

-

97

Численность безработных

135

152

142,8

Замедление темпов инвестиций в основной капитал в течение 2008 г. и начале 2009 г. сопровождалось структурными изменениями в использовании национального сбережения. С IV квартала 2008 г. усилился процесс трансформации сбережений в инвестиции в основной капитал, однако это не оказало позитивного влияния на экономику и не приостановило спад ВВП. Усиление спада инвестиционной деятельности во II квартале 2009 г. до 20,0% относительно соответствующего периода 2008 г. сопровождалось сокращением объемов жилищного строительства. Во II квартале 2009 г. ввод жилой площади составил 97,2% к уровню II квартала предыдущего года, а в целом за I полугодие – 99,7%. На динамику инвестиционной деятельности и работ в строительстве существенное влияние оказывает как усиливающаяся тенденция к сокращению доступности финансирования, так и сокращение заказов, и рост объемов незавершенного строительства. Крупные корпорации составляют институциональную основу современной российской экономики. Ухудшение условий их деятельности не могло не отразиться на общих показателях развития экономики, особенно в сфере реального производства. По информации Росстата , во II квартале 2009 г. отмечалось усиление спада промышленного производства. За первое полугодие 2009 г. индекс промышленного производства составил 85,2%, в том числе в I квартале – 85,7% и во II квартале –84,6% к соответствующему периоду предыдущего года. Наиболее сильное сокращение было зафиксировано в обрабатывающем производстве. За шесть месяцев 2009 г. выпуск обрабатывающих производств составил 78,7% от аналогичного показателя предыдущего года, а добывающих – 96,6%; в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды – 94,4%.

На основании проведенного в диссертации анализа сформулированы основные направления развития крупного промышленного капитала в национальной экономике России: внутригрупповая диверсификация, инвестиционная диверсификация, территориальная диверсификация, структурная диверсификация. Внутригрупповая диверсификация предполагает перераспределение стратегических потоков в новые, либо ранее неприоритетные направления деятельности в рамках существующих корпораций. Инвестиционная диверсификация означает вывод средств из корпорации для создания нового бизнеса или формирования новой группы. Территориальная диверсификация показывает наличие намерений об экспансии за рамки национальной экономики. Структурная диверсификация рассматривается как перераспределение структуры доходов собственников (текущих или инвестиционных) в результате изменения отраслевой рентабельности бизнесов.

В рамках исследования на основе эмпирических данных построена таблица стратегических предпочтений отечественных корпораций по выбору направления развития (рисунок 1 ). Анализ проводился для 80-ти диверсифицированных корпораций. Как показано в работе, основными факторами, предопределяющими выбор направления развития, являются стадия жизненного цикла и масштаб корпорации.

Внутригрупповая диверсификация наиболее распространена для корпораций малого масштаба на начальных стадиях жизненного цикла. Инвестиционная диверсификация, как правило, осуществляется корпорациями стоимостью от 1 до 30 млрд. руб. на стадии зрелости, а также на стадии роста. Как видно из рисунка 1, наиболее распространена в настоящее время территориальная диверсификация, которая применяется средними и крупными корпорациями практически на всех стадиях жизненного цикла. Структурная диверсификация характерна для крупных корпораций на стадии роста. То есть, выбор направления развития и варианта диверсификации в настоящее время достаточно четко привязан к объемным характеристикам бизнеса корпорации.

В рамках второго научного результата в диссертации обоснованы организационные основы формирования промышленных корпораций. В диссертации показано, что издержки взаимодействия представляют собой издержки, связанные с обеспечением функционирования хозяйственной системы, то есть, издержки координации и мотивации . Так как эти издержки с экономической точки зрения являются потерями, то, следуя принципу эффективности, компания будет стремиться к такой структуре, которая позволит ей минимизировать валовые издержки взаимодействия. Причем, этот тезис справедлив как к подструктуре компании, так и надструктуре. С одной стороны, подструктура (организационная структура) компании может адаптироваться к изменениям внешних и внутренних условий функционирования компании. Но существует предел адаптации подструктуры, когда этот предел достигается начинается адаптация надструктуры.

Адаптация надструктуры означает, что компания входит в состав субъекта экономики более высокого уровня, например, становится членом отраслевой ассоциации, инкорпорируется в конгломерат, поглощается транснациональной корпорацией. То есть, адаптация надструктуры, с одной стороны, позволяет компании повысить уровень стабильности внешней среды, с другой – включает компанию в корпоративный оборот, который предъявляет дополнительные требования по реализации всех управленческих функций во всех функциональных областях деятельности. Особое значение в этой связи, приобретает финансовая функция компании, так как основное взаимодействие компании и внешней среды осуществляется через фондовый рынок, использующий различные финансовые инструменты и индикаторы.

Рисунок 1 – Распределение корпораций по направлениям диверсификации

Роль финансового блока диверсифицированных корпоративных структур можно назвать второстепенной (или подчиненной) относительно промышленного блока. Главнейшей функцией финансового блока является установление единого контроля над финансовыми ресурсами, посредством их концентрации и централизации, для регулирования уровня зависимости и обеспечения их сохранности. Такой подход должен приводить к уменьшению уровня неопределенности и риска, а также минимизации трансакционных издержек. Именно поэтому, несмотря на второстепенную роль с точки зрения формирования общего результата, финансовый блок и финансовая функция играют одну из главных ролей в сфере корпоративного управления и обеспечения корпоративных интересов в управлении процессом диверсификации промышленной корпорации.

Хотя иерархия в определенной степени позволяет эффективно решать эти задачи, но возникает побочный эффект: интернализация трансакционных издержек имеет свои экономические пределы – ограничена, в частности, издержками координации и Х-неэффективностью. В соответствии с этим положением требуются более гибкие подходы к организации и управлению высоко диверсифицированными структурами, основанными на внутренних рынках. В настоящее время существуют самые различные концепции реализации указанных функций, начиная с полной финансовой автономии, заканчивая абсолютным делегированием.

В первом случае аутсорсинг используется конкретной компанией, а в целом для группы компаний это будет перестановка или перегруппировка активов. Во втором же случае имеет место «чистый» аутсорсинг, то есть аутсорсинг и для конкретной компании, и одновременно аутсорсинг для всей корпорации. Во втором случае к аутсорсеру могут предъявляться повышенные требования по наиболее важным параметрам взаимодействия. В частности, одним из важнейших становится требование по качеству продукции, по графику производства и т. п.

Соответствие между стратегией диверсификации и организационными факторами определяет получение результатов, соответствующих повышению эффективности функционирования компании и достижению цели максимизации стоимости компании. Организационные факторы можно подразделить на четыре группы :

  • организационные структуры;
  • организационные системы,
  • организационная культура;
  • отношение к организации руководителей и сотрудников.

    Первые две группы факторов поддаются формализации и по ним можно собрать более-менее объективные данные. Организационная культура и отношение к организации руководителей и сотрудников являются довольно субъективными и многоаспектными факторами, что не позволяет собрать единообразную и адекватную информацию по существенным направлениям их воздействия. Поэтому уделим внимание лишь первым двум. Для реализации синергетического эффекта при осуществлении различных стратегий диверсификации (таблица 2) требуются соответствующие организационные структуры. Эти структуры различаются по степени централизации, по уровню дифференциации и интеграции подразделений и по системам контроля.

    Таблица 2 – Характеристика систем (подсистем) диверсифицированных промышленных корпораций

     

    Степень

    диверсификации

    Тип (направление) диверсификации

    Способ

    диверсификации

    Система I уровня

    Очень высокая

    Несвязанная

    Внутренний и внешний рост

    Подсистема II уровня

    Выше средней

    Связанная

    Подсистема III уровня

    Умеренная

    Так для подсистем II уровня диверсифицированных корпоративных систем характерен связанный тип диверсификации (объединение банковского, страхового, инвестиционного бизнесов), подразумевающий достижение операционной синергии за счет совместного использования ресурсов и/или производства общей продукции (работ, услуг). Однако это приводит к росту издержек взаимодействия, а именно, издержек координации усилий и ресурсов отдельных подразделений. Поэтому, в рамках финансового блока диверсифицированных промышленных корпораций с целью снижения издержек координации рекомендуется использовать механизмы «принудительной кооперации», такие как централизация и интеграция.

    И, наоборот, для систем I уровня (диверсифицированная промышленная корпорация в целом) характерна несвязанная диверсификация, подразумевающая достижение финансовой синергии при снижении издержек мотивации. В таком случае, отношения между подсистемами II уровня должны строиться на конкурентной (рыночной) основе, так как рыночные формы организации позволяют эффективно снижать издержки мотивации при поддержании высокого уровня «персональной инициативы» за счет относительной децентрализации, автономии.

    Диверсифицированные промышленные корпорации структурно объединяют предприятия и организации, интеграция которых обеспечивает возможность при экономии издержек на мониторинг замкнуть финансовый поток, превратить свободные средства в эффективные инвестиции . В свою очередь развитие таких корпораций становится принципиально возможным благодаря развертыванию банковской системы посредством усиления финансовой мощи коммерческих банков, способствующее переносу акцентов в их деятельности на среднесрочные и долгосрочные операции. Кроме того, интеграция деятельности банковских структур (банковские холдинги) должна обеспечить дополнительные возможности для мобилизации финансовых ресурсов.

    На состав и структуру диверсифицированных промышленных корпораций определяющее влияние оказывает специфика нормативного регулирования и роль финансовых организаций в вопросах корпоративной собственности и управления, что также необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Можно констатировать, отсутствие жестких юридических ограничений на деятельность банков на рынке ценных бумаг позволяет отнести отечественную финансовую систему к банковско-ориентированной. Однако фактические данные свидетельствуют о том, что доля кредитов банков в финансировании инвестиций предприятий составила лишь около 7%, а важнейшим источником финансирования – до почти 50% – оставались собственные средства предприятий (прибыль, амортизация).

    В третьем научном результате разработана концепция стратегической диверсификации деятельности промышленных корпораций. В работе указано, что современные теории управления предлагают несколько возможных вариантов развития компании, действующей в конкурентной среде. Одним из этих способов является диверсификация, представляющая собой распределение имеющихся у компании ресурсов в различные портфели по определенным критериям и принципам. Таким образом, диверсификация позволяет распределить предпринимательские риски компании и минимизировать единовременные потери от различных нежелательных событий. Этот подход приемлем и для промышленных корпораций, которые в последнее время стали основной доминантой развития российской экономики.

    По нашему мнению, стратегическая диверсификация представляет собой процесс создания предпосылок для проникновения на новые сегменты рынка в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Данный подход означает, что процесс стратегической диверсификации является практически непрерывным, то есть не может быть ограничен одним сегментом. Как только сформулирован набор требований для проникновения на конкретный сегмент, может быть начата разработка требований для нового сегмента и так далее. Крупные промышленные корпорации могут осуществлять разработку требований для нескольких сегментов. В этом случае можно говорить о стратегии диверсификационной конвергенции. Стратегия диверсификационной конвергенции предполагает, что в конкретный момент времени могут разрабатываться несколько проектов проникновения на новые сегменты. В этой ситуации руководство промышленной корпорации должно иметь четкую последовательность действий для принятия решений о реализации конкретных программ диверсификации.

    По нашему мнению, последовательность требований должна включать: концепцию стратегической диверсификации, механизм стратегической диверсификации, инструменты стратегической диверсификации, а также методы стратегической диверсификации. Исходя из наиболее распространенного подхода к толкованию термина концепция, мы считаем, что концепция стратегической диверсификации представляет собой совокупность базовых принципов, в соответствии с которыми создаются предпосылки для вхождения на новые сегменты рынка. Основным принципами в рамках рассматриваемой проблемы могут быть:

    • принцип экономической эффективности;
    • принцип управленческой доступности;
    • принцип обеспечения баланса интересов основных стейкхолдеров корпорации;
    • принцип экономической безопасности.

    Таким образом, концепция стратегической диверсификации позволяет предположить, что конкретный сегмент рынка является стратегически привлекательным, если деятельность промышленной корпорации в его рамках будет экономически эффективной, у корпорации будет возможность осуществлять контроль с необходимой степенью периодичности и детализации, в рамках деятельности будут сбалансированы интересы всех стейкхолдеров, а также будет обеспечен приемлемый уровень экономической безопасности.

    При разработке стратегии диверсификации промышленная корпорация должна определиться, будет ли ее деятельность специализированной или диверсифицированной. Диверсифицированные промышленные корпорации в условиях конкуренции имеют преимущество в управлении финансовым риском, благодаря возможности его распределения между всеми производимыми продуктами, что при наличии достаточного инвестиционного ресурса позволяет выбрать стратегии диверсификации. Однако руководству не следует забывать, что диверсифицированная корпорация может обладать стратегическими недостатками по причине интенсивности внутриотраслевой конкуренции. Диверсифицированные организации демонстрируют наибольшую степень проникновения в различные отрасли, поэтому конкурируют со всеми участниками промышленного рынка. Поэтому они испытывают максимальное давление внутриотраслевой конкуренции.

    Иногда, особенно в переходных экономиках принцип экономической эффективности не соблюдается. Это происходит по различным причинам, в том числе, при наличии интересов государства к конкретному имуществу или к конкретной отрасли экономики. В подобных ситуациях экономическая эффективность уступает место государственным интересам и диверсификация осуществляется не на основе маркетинговых предпосылок, а на основе административных требований. На основе вышесказанного целесообразно привести классификацию методов конкурентной борьбы. Как было показано, существующая классификация разделяет методы конкурентной борьбы на два базовых типа:

    • рыночные, основанные на маркетинговом управлении;
    • нерыночные, которые базируются на административном управлении.

    Отдельного внимания заслуживает механизм взаимодействия промышленной корпорации и рынков, на которых она действует. Механизм рыночного взаимодействия на основе маркетингового управления реализуется на основе трех основных типов инструментов воздействия:

    • маркетинговые инструменты (управление и формирование спроса, анализ рыночной конъюнктуры, а также выделение ключевого сегмента потребителей);
    • ценовая политика и продуктовый портфель;
    • неценовые методы.

    На основе данного метода корпорация формирует ключевые факторы успеха, реализация которых обеспечивает эффективность функционирования взаимодействия с рынком. Методы конкурентной борьбы на основе административного управления основываются на лоббировании, методах нерыночного стимулирования и аффеляции (рисунок 2). В настоящее время в российской экономике уже сформировались диверсифицированные корпорации, в частности ОАО «Альфа-групп», ОАО «АФК «Система», ОАО «Мечел». Однако, по нашему мнению, потенциал данного способа управления раскрыт и реализован еще недостаточно.

    В этой связи представляется целесообразным более подробно рассмотреть основные инструменты и возможности стратегической диверсификации. Стратегическая диверсификация как способ управления деятельностью корпорации в длительном периоде должна, по нашему мнению, органично сочетать в себе как признаки стратегии, так и признаки диверсификации. Основными признаками стратегии можно считать следующие:

    • реализуемость;
    • адаптивность;
    • гибкость;
    • комплексность.

    Указанные признаки стратегии позволяют корпорации наилучшим образом учесть свои сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, обусловленные внешней средой. В частности, реализуемость означает, что корпорация разрабатывает и реализует стратегию с достаточным количеством всех видов ресурсов. Адаптивность позволяет корпорации адаптироваться в результате проведенных преобразований к возможным изменениям внешней и внутренней среды. Гибкость означает возможность корректировки целей корпорации в случае выявления существенных фактов, по которым были допущены ошибки при планировании и прогнозировании. Основными признаками диверсификации являются:

    • распределенность;
    • критериальность;
    • портфельность;
    • управляемость.

    Рисунок 2 – Механизм воздействия корпорации на среду функционирования на основе маркетинговых и административных инструментов

    Указанные признаки позволяют характеризовать диверсификацию как процесс, осуществляемый на основе распределения ресурсов, причем это распределение осуществляется по заранее заданному критерию, в результате распределения формируются портфели ресурсов, причем этими портфелями можно управлять как в по отдельности, так и в совокупности. Стратегическая диверсификация обладает обеими группами признаков. В этом ее диалектический смысл. С одной стороны, необходимо учитывать, что в результате стратегической диверсификации необходимо составлять комплексный план распределения ресурсов, с другой стороны, каждый сформированный портфель ресурсов имеет четкие критерии и цели управления, что существенно облегчает принятие локальных решений. Перечень основных решений в рамках стратегии диверсификации представлен на рисунке 3.

    Рисунок 3 – Ключевые решения в рамках корпоративной стратегии диверсификации промышленной корпорации

    В рамках четвертого научного результата разработан механизм выбора приоритетов стратегической диверсификации промышленной корпорации. В работе показано, что для того чтобы стратегическая диверсификация была проведена корректно, руководство корпорации должно, по нашему мнению, осуществлять прогнозирование по нескольким основным группам параметров, будущее значение которых оказывает или будет оказывать существенное влияние на эффективность корпорации. Такой метод получил в науке название метода сценариев. В настоящее время технология использования сценариев в процессе стратегического планирования исследована достаточно подробно. Наиболее проблемным, на наш взгляд, является выбор критериев и показателей, на основании которого осуществляется прогнозирование или разработка сценария.

    Решение этой проблемы, с нашей точки зрения, лежит в создании в рамках корпорации двухступенчатой системы прогнозирования, основанной на экспертной системе с обучением. Использование экспертной системы дает возможность учесть различные точки зрения и выделить по признаку существенности наиболее значимые показатели. По нашему мнению, минимальный набор параметров, включаемых в прогноз, должен содержать следующую информацию:

    • финансово-экономические параметры;
    • социально-политические параметры;
    • инновационно-инвестиционные параметры;
    • ресурсно-институциональные параметры.

    Механизм отбора конкретных рыночных сегментов для разработки требований проникновения можно представить в виде последовательности фильтров. В результате реализации механизма из всего количества сегментов отбираются те, которые по результатам расчета всех групп параметров удовлетворяют целям диверсификации, имеют стратегический характер и основываются на базовых принципах стратегической диверсификации. В результате работы механизма из всей совокупности сегментов отбираются наиболее приоритетные для разработки требований (рисунок 4).

    Для формализации процедуры отбора сегментов можно использовать различные инструментальные методы: кластерный анализ; нечеткие множества; корреляционно-регрессионный анализ и другие. Мы считаем, что наиболее приемлемым является использование метода нечетких множеств, так как только с использованием признаков принадлежности сегмента к стратегическому портфелю можно определить его приоритет для целей стратегической диверсификации.

    Рисунок 4 – Механизм выбора приоритетов стратегической диверсификации

    Необходимо отметить, что диверсификационная конвергенция до настоящего времени рассматривалась только в рамках анализа межотраслевых альянсов . Мы предлагаем скорректировать подход и использовать диверсификационную конвергенцию не только как альянс в рамках нескольких отраслей, но и альянс нескольких стратегий в рамках нескольких сегментов рынка. При этом, отдельного внимания, несомненно, заслуживает диверсификация промышленной корпорации в другие отрасли, но в рамках конвергенции целесообразно рассматривать и другие варианты альянсов.

    Учитывая, что диверсификационная конвергенция по отношению к стратегии диверсификации предполагает использование существующих конкурентных преимуществ и разработок для проникновения на новые сегменты рынка, мы считаем, что использовать различные стратегии диверсификации целесообразно только на основе предложенных выше базовых принципов. В этой связи, у руководства промышленной корпорации возникает несколько управленческих проблем, без решения которых невозможна эффективная реализация стратегии диверсификации: во-первых, необходимо разработать систему параметров для ранжирования сегментов рынка; во-вторых, необходимо выбрать инструменты контроля деятельности в конкретном сегменте; в-третьих, необходимо решить кадровые вопросы и вопросы финансирования деятельности.

    По нашему мнению, процессный подход к диверсификационной конвергенции является в настоящее время одним из наиболее эффективных и позволяет решить большинство указанных проблем. Также одну из главных ролей в решении перечисленных проблем играет правильная организация и реализация финансовой функции в рамках промышленной корпорации. Мы считаем, что финансовая функция позволяет более точно и сбалансировано контролировать распределение ресурсов в рамках корпорации. Указанные инструменты будут рассмотрены далее.

    В рамках концепции стратегической диверсификации, по нашему мнению, целесообразно рассмотреть особенности стратегического видения и формирования прогнозного контура бизнес-портфеля промышленной корпорации. Стратегическое видение позволяет описывать будущее состояние корпорации в качественных и вербальных категориях, а контур бизнес-портфеля определяет пропорции сегментов рынка в соответствии с базовыми принципами стратегии диверсификации. Таким образом, контур бизнес-портфеля является одной из целей управления процессом диверсификации промышленной корпорации. Структура контура зависит от специфики деятельности корпорации, а также от особенностей сегментов рынка (рисунок 5).

    Стрелка вниз: Прогнозирование контура доходов по бизнес-портфелюСтрелка вниз: Прогнозирование контура рисков по бизнес-портфелюСтрелка вниз: Прогнозирование контура интересов по бизнес-портфелюСтрелка вниз: Прогнозирование контура ресурсов по бизнес-портфелю

    Рисунок 5 – Прогнозирование контура бизнес-портфеля по основным параметрам на основе базовых принципов стратегии диверсификации

    В ходе исследований в рамках пятого научного результата автором обоснован процессный подход к управлению и основные процессы деятельности промышленной корпорации. Автором показано, что если рассматривать деятельность корпорации как последовательность транзакций в рамках системы управления, то для описания отдельного вида деятельности корпорации как объекта управления наиболее целесообразно использовать термин «процесс». В этой связи, можно выделить производственный, финансовый и другие процессы. Наряду с отдельными процессами в рамках корпорации могут выделяться интерпроцессы, которые охватывают одновременно несколько направлений деятельности. Охарактеризуем основные процессы деятельности корпорации.

    Ввиду того, что промышленная корпорация является сложным диверсифицированным объектом управления, и может включать разноплановые бизнесы: промышленный, банковский, страховой, торговый и другие, то для исследования ее деятельности предлагается использовать процессный подход. Он позволяет головной компании в рамках корпорации объединить эти бизнесы на надструктурном уровне, что обеспечивает получение синергетического эффекта. При соблюдении условий концепции диверсификации руководство корпорации получает возможность по-разному описывать свои процессы, что дает возможность распределять ресурсы и оценивать эффект каждого процесса.

    По нашему мнению, на основе многообразия процессов деятельности промышленных корпораций в России можно в настоящее время выделить несколько подходов для декомпозиции деятельности корпорации и выделения наиболее важных процессов. Мы считаем, что уровень взаимодействия в корпорациях таков, что целесообразно использовать три базовых подхода для декомпозиции: функциональный; стратегический; сегментный. Функциональная декомпозиция разделяет деятельность по функциональному признаку. Стратегическая декомпозиция позволяет обособить основные бизнесы, а сегментная – дает руководству корпорации описать процессы деятельности на конкретных рыночных сегментах.

    Как правило, в практической деятельности любая классификация не может охватить всю совокупность исследуемых явлений. Такая ситуация складывается, в частности, с основными процессами корпорации. В качестве основных функциональных процессов можно рассматривать, например, финансовый, производственный, информационный, кадровый и другие процессы. Эти процессы относительно самостоятельны в рамках деятельности корпорации. Наряду с ними в корпорации существуют различные интерпроцессы, каждый из которых имеет области пересечения с основными процессами. В частности, региональная деятельность корпорации, может быть связана с финансовым и производственным процессом и т. д.

    Существуют такие направления деятельности, которые не подпадают под требования ни одного из процессов ввиду своей многоплановости, степени охвата и влияния на деятельность корпорации. К таким направлениям относятся: региональная деятельность корпорации, антикризисные мероприятия, управление корпоративной собственностью и др. Их рассмотрение выходит за рамки настоящего исследования, однако основные бизнес-идеи по управлению данными аспектами изложены в книге «Деятельность корпораций» , а краткая иллюстрация некоторых интерпроцессов приведена далее. Схематично место этих направлений деятельности в общей процессной модели корпорации может быть представлено в виде структурированного пространства. Значение процесса для корпорации определяется индивидуально, но уровень управления определяется в зависимости от уровня стоящих проблем.

    В частности, формирование политики региональной экспансии корпорации, как правило, осуществляется на уровне Совета директоров, а решение вопросов поставок комплектующих для изготовления вида продукции в рамках производственного процесса выполняется на уровне бизнес-процесса. В этом проявляется иерархичность функционирования корпорации. Прежде чем рассматривать основные интерпроцессы, дадим им краткую характеристику для более четкого понимания их места в процессной модели деятельности корпорации.

    Сбытовая деятельность корпорации, как правило, осуществляется в рамках конкретного рыночного сегмента, как правило, региона. В этой связи, головная компания корпорации для выбора и реализации наиболее приемлемой стратегии должна учитывать основные особенности экономической и промышленной политики, осуществляемой в конкретном регионе, а также знать и уметь работать в условиях регионального инвестиционного рынка. В качестве основного инструмента анализа направлений региональной деятельности руководство корпорации может использовать, например, матрицу тенденций.

    При составлении матрицы наиболее важными мероприятиями корпорации в регионе является мониторинг промышленной политики и завоевание устойчивых позиций на региональном инвестиционном рынке, на котором осуществляется распределение финансовых ресурсов. В частности, при разработке инвестиционной стратегии корпорации «Юг Руси» осуществлялся анализ экономической среды Ростовской области и Краснодарского края с детальным учетом отраслевой направленности для выявления наиболее перспективных направлений ее развития.

    Антикризисная деятельность корпорации заключается в своевременном выявлении кризисных компаний-участников корпорации и реализации комплекса антикризисных мероприятий, к которым, в частности, относятся: анализ причин кризисного состояния, стабилизация деятельности, разработка и реализация антикризисной программы, реструктуризация производства и др. В частности, в рамках корпорации ОАО «Мечел» для повышения корпоративной эффективности была начата санация ЗАО «Вяртсильский метизный завод» (ЗАО «ВМЗ»), осуществляющего производство металлоизделий.

    В последнее время наибольшее распространение при описании бизнес-процессов корпораций получил стратегический подход. Все бизнес-процессы в соответствии с этим подходом подразделяются по признаку выпускаемой продукции. Мы считаем, что наряду со стратегическим подходом имеет смысл описывать процессы на основании функционального подхода. Перейдем к характеристике элементов и структуры основных функциональных процессов деятельности корпорации: финансовому и производственному. Организационно финансовый процесс может быть представлен в виде имеющего определенную продолжительность (то есть, измеряемого в единицах времени) процесса, включающего процедуры привлечения, внутреннего оборота и перераспределения, а также размещения финансовых ресурсов (денежных средств).

    Специфика корпорации состоит в том, что в каждом из блоков функции могут быть ранжированы по уровню управленческих решений на их использование. Например, в блоке привлечения финансовых ресурсов решения об эмиссии, использовании прибыли принимаются на уровне Совета директоров, решения о получении кредитов и сборе страховых взносов – на уровне топ-менеджмента, а решения о порядке формирования фондов, использовании кредиторской задолженности, амортизации – на уровне отдельных бизнес-процессов.Несмотря на многовариантность, привлечение финансовых ресурсов в конечном итоге сводится к четырем способам, каждый из которых имеет свои известные особенности. Однако в предлагаемой нами системе подразумевается, что количество составляющих каждого элемента ограничено лишь экономической целесообразностью и законодательством. Например, одновременно нельзя размещать более одной эмиссии, либо распределять прибыль в фонды, не обозначенные в Уставе. При этом необходимо отметить, что объем привлекаемых финансовых ресурсов должен определяться на основе балансового уравнения финансирования деятельности, предложенной выше. Внутренний оборот и перераспределение финансовых ресурсов –управление финансовыми ресурсами путем изменения их пропорций и структуры для наиболее полного и эффективного использования в рамках корпорации всех имеющихся средств. Основной целью внутреннего оборота является перераспределение полученных финансовых ресурсов в соответствии с критерием эффективности.

    Финансовый процесс корпорации представляет собой набор как минимум трех взаимозависимых составляющих: привлечения, внутреннего оборота и размещения ресурсов. Их взаимная зависимость проявляется в том, что каждая составляющая является необходимым условием следующего этапа и достаточным условием предыдущего. В этом диалектика финансового процесса, подразумевающая наличие системы управления финансовым процессом корпорации. При этом основой управления финансовым процессом является финансовая стратегия корпорации. Производственный процесс как объект управления представляет собой совокупность бизнес-процессов, выполняемых для производства продукции (работ, услуг) в рамках корпорации. В его состав входят инновации, производство, качество. Инновации, как начальный этап производственного процесса, являются базисом основной деятельности корпорации. Проводимые в рамках этого этапа исследования должны быть направлены на решение нескольких стратегических задач:

    • повышение эффективности деятельности корпорации;
    • создание новых и усовершенствование старых продуктов;
    • системные и фундаментальные исследования.

    В результате инноваций появляются технологии, воплощаемые в производственном процессе. То есть, инновация, не доведенная до материального воплощения (даже в смысле «ноу-хау» или гудвила), не переходит в стадию производства, а продолжает оставаться инновацией, либо сокращается как неперспективная. Результатом производства является конечный в рамках данной корпорации продукт (продукты), которые могут быть реализованы вне корпорации. Однако, перед их реализацией необходим контроль качества, который является самостоятельным этапом производственного процесса. Такое обособление вызвано тем, что в рамках корпорации необходимо достичь объективного результата на всех этапах производственного процесса.

    В работе отмечено, что критерием эффективности инновационной деятельности корпорации является использование ее результатов в производстве, критерием эффективности производства является качество, а критерием контроля качества являются экономическая эффективность производственного процесса корпорации. В этом диалектика производственного процесса. Основой управления производственным процессом является производственная стратегия корпорации. В рамках производственной стратегии реализуется совокупность всех стратегий по элементам процесса.

    То есть, в рамках процесса внутрикорпоративного управления качеством необходим не только анализ издержек, но и ряд сопутствующих мероприятий, например, обучение потенциальных субпоставщиков для ориентации организационной структуры и производственного процесса на удовлетворение стандартов качества. Таким образом, деятельность корпорации может быть представлена в виде многопроцессной модели, для управления которой должны использоваться различные концептуальные подходы, выбор которых осуществляется на различных уровнях управления.

    На основе предложенной классификации в диссертации проанализирована структура бизнеса диверсифицированной корпорации – ОАО «Мечел». В частности, дана общая характеристика организационной структуры и основных направлений деятельности корпорации. Корпоративный бизнес включает три блока: горнодобывающий, металлургический и энергетический, производственные мощности размещены в 12-ти регионах России, Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел» объединяет производителей угля, железорудного концентрата, никеля, стали, проката, ферросплавов, продукции высоких переделов, тепловой и электрической энергии. Также в состав «Мечела» входят три торговых порта, и собственный транспортный оператор. Продукция «Мечела» реализуется на российском и на зарубежных рынках. Сегодня в компании трудится около 90 тыс. человек.

    Одним из главных в корпорации является металлургическое направление, деятельность в котором включает производство и продажу стальных заготовок, сортового проката из углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей стали, а также ферросплавов и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, включая метизы и штамповки. «Мечел» является вторым крупнейшим в России производителем сортового проката, а также крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем нержавеющего плоского проката. В рамках металлургического блока также производятся значительные объемы кокса, как для внутреннего потребления, так и для реализации третьим сторонам. Сталелитейное производство поддерживается собственным горнодобывающим бизнесом, включающим в себя добычу угля, железной руды, никеля, феррохрома, ферросилиция и известняка.

    Приобретение активов Oriel Resources в начале 2008 г. открыло компании доступ к богатейшим месторождениям хрома и никеля – «Восход» и «Шевченко», расположенным в Казахстане. В сентябре 2008 г. на месторождении хромовых руд «Восход» был запущен в эксплуатацию новый горно-обогатительный комбинат. Хром и никель используются при металлургическом производстве, в том числе, специальных сталей, поэтому наличие данных активов в составе группы усиливает синергетический эффект и предоставляет компании дополнительные конкурентные преимущества. В состав металлургического сегмента компании входят:

    • Челябинский металлургический комбинат;
    • «Ижсталь»;
    • Белорецкий металлургический комбинат;
    • «Уральская Кузница»;
    • Вяртсильский метизный завод;
    • Братский завод ферросплавов;
    • Тихвинский завод ферросплавов;
    • Московский коксогазовый завод;
    • «Мечел Тырговиште» (Румыния);
    • «Мечел Кымпия Турзий» (Румыния);
    • «Дактил Стил Бузэу» (Румыния);
    • «Оцелу Рошу» (Румыния);
    • «Мечел Нямунас» (Литва).

    В шестом научном результате разработан механизм использования аудита бизнес-процессов для разработки направлений стратегической диверсификации. В работе показано, что использование аудита бизнес-процессов как инструмента оценки целесообразности стратегической диверсификации в настоящее время рассматривается только с позиций возможного реинжениринга бизнес-процессов. По нашему мнению, возможности аудита бизнес-процессов на уровне корпорации гораздо шире и его использование может привести к существенному повышению эффективности стратегической диверсификации промышленной корпорации. Это обусловлено, во-первых, тем, что в рамках корпорации присутствуют интерпроцессы, выявление которых и правильное их размещение в иерархии процессов позволяют адекватно оценить уровень ответственности за конкретный процесс.

    Во-вторых, в зависимости от уровня иерархии процесса для его анализа могут использоваться различные группы параметров. В этой связи, вся совокупность параметров аудита бизнес-процессов может быть разделена на постоянные и переменные параметры. Постоянные параметры используются на всех уровнях иерархии процессов, а переменные зависят от этого уровня. В частности, параметры владельца процесса, а также ресурсов процесса могут быть диверсифицированными, а параметр процедуры принятия решения может использоваться только на уровне корпорации. Таким образом, имея сквозные для всего аудита постоянные параметры, и дополняя их переменными параметрами в процессе аудита появляется возможность получить наиболее достоверную информацию о большинстве бизнес-процессов корпорации. Это особенно важно в процессе диверсификации, так как сама диверсификация является причиной изменения карты бизнес-процессов промышленной корпорации. По нашему мнению, стратегическая диверсификация применительно к бизнес-процессам вызывает следующие последствия:

    • может привести к появлению или удалению бизнес-процесса;
    • может изменить структуру бизнес-процесса;
    • может никак не повлиять на карту бизнес-процессов.

    Таким образом, аудит бизнес-процессов в рамках стратегической диверсификации имеет ряд особенностей. Во-первых, аудит бизнес-процессов по стратегической диверсификации носит прогнозный характер, что делает его менее точным, но позволяет оценивать перспективную структуру процессов. Во-вторых, в рамках аудита используются постоянные и переменные параметры, которые углубляют анализ и повышают возможность головной компании воздействовать на деятельность корпорации. В-третьих, одним из главных результатов аудита является выявление новых и выбывших процессов, а также балансировка существующих процессов между собой.

    На наивысшем уровне модель бизнес-процессов представляется в виде одного бизнес-процесса, который отражает всю деятельность Компании. Этот бизнес-процесс связывается стрелками с внешним окружением. Владельцем этого бизнес-процесса в промышленной корпорации является единоличный исполнительный орган корпорации. Общее собрание акционеров имеет ограниченное влияние на принимаемые решения, поэтому владельцем процесса не является. Отдельного внимания заслуживает совет директоров корпорации. Он может быть владельцем процесса только в том случае, когда ему делегировано большинство функций управления. На рисунке 6 представлен пример бизнес-процесса высшего уровня.

    Под внешним окружением промышленной корпорации понимаются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т. п. На основании международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) (international accounting standards – IAS), внешняя среда корпорации представляет собой пересечение интересов нескольких заинтересованных групп. Каждая группа имеет собственные интересы, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

    1. Собственник: коммерческий, имущественный интерес; интерес торговой марки; организационной структуры; технологический и финансовый.

    2. Руководство: карьерный, мотивационный; ликвидационный.

    3. Персонал: трудоустройств; заработная плата; карьерный.

    4. Кредиторы: возврат вложенных средств, финансовая определенность.

    5. Потребитель: сбытовой; кооперационный; технологический; рыночный.

    6. Государство: инвестиционный; стратегический; социальный.

    7. Регион: социальная стабильность; налоговое обеспечение; внешние инвестиции.

    7. Муниципальная администрация: экологический; финансовый; социальный.

    Наложение и взаимный учет интересов целесообразно проводить на основании экспертной оценки их стоимостного выражения. Зачастую бывает достаточно трудно напрямую оценить имеющийся у определенной группы интерес. Именно поэтому корпорация может привлекать экспертов, чтобы разработать методику и оценить уровень финансовых потребностей, описывающих интересы конкретной группы. В диссертации доказано, что использование этой системы является эффективным способом оценки интереса, так как позволяет измерить интересы в сопоставимых величинах.

    Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные процессы, посредством которых корпорация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности корпорации на этом уровне важно показать основных субъектов окружения и основные процессы так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для дальнейшего анализа. Необходимо учитывать, что стрелки на этом уровне должны быть сформулированы в общем виде без излишней детализации. Например, было бы неправильно включать в контекстную диаграмму такие стрелки, как «накладная», «готовое изделие» и т. п. Нужно использовать обобщенные названия: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т. п. При отображении сотрудников целесообразно использовать импортированные данные словаря стрелок. Чтобы впоследствии иметь возможность получать адекватные отчеты по моделям бизнес-процессов, при изображении управляющих стрелок и стрелок – механизмов следует придерживаться таких правил:

    • поскольку стрелка, означающая владельца бизнес-процесса, имеет отношение ко всем нижестоящим уровням, то ее следует помещать в разрешенный туннель и на нижестоящих уровнях не показывать;
    • поскольку для исполнителей бизнес-процессов важно отражения привязки к работе самого низшего уровня, то в этом случае следует использовать ветвление стрелки, например, сотрудники корпорации делятся на сотрудников бизнеса 1, бизнеса 2 и т. п.

    Чем более низкий уровень имеет описываемый процесс, тем больше переменных параметров будут использованы для его описания. Бизнес-процесс, представляющий в целом всю деятельность промышленной корпорации, включает бизнес-процессы верхнего уровня. При этом не следует чрезмерно детализировать описание бизнес-процессов. Главным критерием при этом является возможность назначить для каждого бизнес-процесса владельца, которому в дальнейшем будет поручено проводить описание соответствующего бизнес-процесса. Целесообразно проводить описание бизнес-процессов верхнего уровня на 2-3 уровнях декомпозиции. Для упрощения формирования перечня бизнес-процессов для каждой корпорации предлагается использовать перечень типовых бизнес-процессов, а также стадии жизненного цикла продукции по бизнесам корпорации. Традиционно выделяют следующие стадии жизненного цикла продукции:

    • маркетинг и изучение рынка;
    • проектирование и разработка продукции;
    • планирование и разработка процессов;
    • закупки;
    • производство или предоставление услуг;
    • проверки;
    • упаковка и хранение;
    • реализация и распределение;
    • установка и ввод в эксплуатацию;
    • техническая помощь и обслуживание;
    • послепродажная деятельность;
    • утилизация или переработка в конце срока службы.

    Решение о том, сколько бизнес-процессов описывать на каждом уровне, принимается на основе принципа удобочитаемости и обозримости модели процессов. Также, как уже упоминалось выше, структура процессов зависит от подхода. При использовании стратегического подхода бизнес-процессы описываются в привязке к конкретным дочерним и зависимым обществам корпорации. При использовании функционального подхода процессы могут описываться на основе реализации конкретных функций. Сегментный подход предполагает, что описание осуществляется на основе взаимодействия корпорации с конкретным рыночным сегментом.

    В процессе описания стратегической диверсификации и возможных изменений структуры и состава бизнес-процессов к обсуждению модели могут привлекаться сотрудники подразделений, отвечающих за разработку и реализацию стратегии. В частности, в крупных промышленных корпорациях по каждому бизнесу из числа сотрудников головной компании может быть назначен куратор по стратегии, отвечающий за корректность стратегических планов и адекватность бизнес-модели поставленным задачам.

    Основные контрагенты корпорации и входящих в нее бизнесов (поставщики, потребители, гос. органы и т. п.) изображаются в виде внешних ссылок. При этом наиболее важные из них отображаются на контекстной диаграмме, остальные – на диаграммах нижестоящих уровней (в соответствии с важностью). Стрелки, отображающие исполнителей бизнес-процессов не должны входить в туннель (с тем, чтобы в отчете получить привязку исполнителя к работам самого нижнего уровня). Целью проведения аудита бизнес-процессов является получение информации о бизнес-процессах, которые были выделены, описаны и регламентированы. Данная информация позволяет оценить фактический бизнес-процесс, с одной стороны, – по отношению к его формализованной модели, а с другой стороны, – с т. з. требований, которые выдвигаются к нему текущими условиями деятельности корпорации. Таким образом, отчет по аудиту должен содержать два раздела:

    • степень соответствия фактического выполнения бизнес-процесса требованиям, зафиксированным в регламентирующей документации;
    • степень соответствия фактического выполнения бизнес-процесса требованиям среды деятельности Компании.

    Бизнес-процесс в ходе проведения аудита оценивается с точки зрения нескольких требований:

    • лидерство владельца бизнес-процесса: в какой мере назначенный владелец бизнес-процесса может влиять на ход выполнения бизнес-процесса, разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению бизнес-процесса;
    • наличие функций по планированию деятельности и реализации корректирующих воздействий в структуре бизнес-процесса: на каждом уровне бизнес-процессы корпорации должны включать в себя 4 этапа: планирование, выполнение, проверка результатов и принятие корректирующих мер; часто на практике 1 и 4 этап – игнорируются;
    • наличие утвержденных показателей эффективности бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
    • наличие утвержденных показателей результативности бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
    • наличие утвержденных показателей продукта бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
    • наличие утвержденных показателей удовлетворенности потребителей бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;
    • наличие функции по управлению несоответствующей продукцией;
    • наличие эффективного внутреннего и внешнего документооборота;
    • наличие формализованных требований к входам и механизмам бизнес-процесса, степень соблюдения этих требований;
    • знание сотрудниками, участвующими в реализации бизнес-процесса, соответствующей регламентирующей документации.

    В рамках седьмого научного результата разработан критерий оптимизации производственных процессов для целей стратегической диверсификации. Как показано в диссертации, в производственном процессе промышленных корпораций принимает участие большое количество участников, причем эти участники, как было показано выше, включаются в единый бизнес-процесс корпорации. Одним из важных дополнительных условий для описания, расчета эффективности и построения критерия оптимизации бизнес-процесса корпорации и бизнес-процессов по функциям, видам продукции или рыночным сегментам является то, что участники промышленной корпорации могут находиться в разных странах. Основными задачами в этой ситуации являются планирование процесса производства, учитывающие особенности не только экономических, но и правовых аспектов в каждой из стран размещения, а также эффективный контроль как всего процесса, так и отдельных участников. Рассмотрим варианты решения этих задач более подробно.

    Основные производственные и вспомогательные процессы в рамках корпорации, как уже отмечалось, могут быть выделены в отдельные бизнес-процессы, процедуры планирования которых нуждаются в подробном рассмотрении. В настоящее время в мировой науке выделяется несколько направлений совершенствования процедуры корпоративного планирования. Одним из наиболее эффективных способов является индивидуальное проектирование бизнес-процессов, при котором каждый бизнес корпорации рассматривается как самостоятельный.

    Одним из вариантов устранения отрицательных последствий индивидуального проектирования являются взаимосвязанные модели, имеющие точки связи, например, через группы взаимно используемых переменных. Поскольку в условиях диверсификации корпорация вынуждена реагировать на множество параллельных входных воздействий и формировать множественную реакцию, целесообразно на верхнем уровне создать конвергентную модель обработки сигналов и формирования управляющих воздействий. На практике это проявляется не только в финансовой модели (система бюджетирования, финансовая холдингизация), но и организационно (путем создания матричной или дивизиональной системы подчинения по каждому бизнесу в рамках диверсифицированной корпорации). Причем трансформация системы подчинения и ее преобразование в конвергентную модель происходит не только в разрезе конкретных бизнесов, но и в разрезе основных функций: экологической; технологической; маркетинговой; кадровой и других. Для формирования перечня участников бизнес-процесса из числа потенциальных контрагентов руководство бизнес-процессов, как правило, собирает и анализирует типовой набор информации об их функционировании. Такой набор может включать:

    • номенклатура входов и выходов по сырью, материалам и комплектующим;
    • оценка финансового состояния за предшествующие периоды;
    • оценка технического и технологического состояния за предшествующие периоды;
    • состояние основного и вспомогательных технологических циклов по всей номенклатуре входов и выходов;
    • качество продукции, которая планируется к использованию;
    • чистая и добавленная стоимость входов и выходов по всей номенклатуре;
    • состояние связей и маркетинговых коммуникаций.

    На основании анализа по всем компонентам состояния руководитель соответствующего уровня (или группа руководителей в рамках конкретной бизнес-единицы) дает предварительную оценку возможности построения бизнес-процесса с конкретной единицей. Если результаты предварительного анализа удовлетворительные, проводится конкурсный отбор участников. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий ценности участника для бизнеса (Кц):

    ,

    где

    V – объем производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнеса;

    kq – коэффициент качества продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов (например, количество годных изделий);

    d – степень участия корпорации в прибыли потенциального участника бизнеса (позволяет оценить степень влияния на принимаемые решения и экономический эффект для корпорации);

    p – цена единицы продукции;

    t – длительность изготовления отгрузочной партии;

    l – логистические затраты (например, затраты на хранение, транспортировку).

    Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов. Сравнивая значения критерия ценности для различных участников руководство корпорации и владелец бизнес-процесса может принять обоснованное решение о структуре и составе участников бизнес-процесса. При этом в расчете принимают участие показатели, позволяющие оценить потенциальную синергию бизнес-процесса.

    В работе показано, что при взаимном увязывании несколько бизнес-процессов целесообразно использовать расширенную модель оптимизации. Расширенная модель отличается от стандартной тем, что в ней помимо внутренних связей в рамках бизнес-процесса, связей бизнес-процесса с внешней средой и иерархических связей бизнес-процесса с надпроцессами существуют горизонтальные связи между бизнес-процессами. Предметом оптимизации является выбор между использованием внутренних связей между бизнес-процессами и связями с внешней средой. Данная система опирается на три группы принципов; принципы создания системы стратегического управления; принципы осуществления стратегического управления и принципы совершенствования системы стратегического управления. Принципы создания системы управления стратегической диверсификацией:

    • научность построения системы управления стратегической диверсификации на основе соблюдения определенной научно-обоснованной последовательности и выбранной закономерности;
    • высокий уровень детализации системы управления стратегической диверсификацией, проявляющийся в ограничении числа уровней, подсистем и объектов управления;
    • оптимальная структурированность, исключающая дублирование элементов и связей системы управления стратегической диверсификацией;
    • функциональная ориентация уровней управления, означающая локализацию однотипных задач определённой подсистемы;
    • своевременность и соответствие системы управления стратегической диверсификации внешним факторам и внутренним тенденциям развития корпорации.

    Принципы совершенствования системы управления стратегической диверсификацией:

    • гибкость и неубывающая управляемость системы управления стратегической диверсификацией, которая способна реагировать на внешние и внутренние возмущения;
    • внутренняя устойчивость системы управления стратегической диверсификации к возмущающим воздействиям, как внутренним так и внешним обеспечивающая стабильность системы управления стратегической диверсификацией вне зависимости от существующих изменений в системе оперативного управления;
    • выявление точек напряжения в системе управления стратегической диверсификацией, означающих наличие необходимости в преобразований системы управления стратегической диверсификацией;
    • внутренний и внешний самоанализ системы управления стратегической диверсификацией, внутреннее выявление направлений совершенствования;
    • формирование кадрового потенциала и резерва, способного воплощать указанные принципы, имеющего личную материальную и моральную заинтересованность, и соответствующий уровень корпоративной культуры.

    В диссертации разработана интегрированная оптимизационная модель стратегической диверсификации промышленной корпорации. Целью расчета модели является максимизация общей прибыли промышленной корпорации за счет совместного функционирования нескольких бизнес-процессов  (рисунок 6).

    Подпись: Разработка и актуализация бизнес-процессов

    Рисунок 6 – Конвергентная модель оптимизации бизнесов корпорации

    Весь процесс оптимизации совокупности бизнес-процессов представлен в диссертации в виде следующего алгоритма:

    • во-первых, консолидация данных обо всех входах и выходах, которые имеются во всех бизнесах корпорации, в том числе, стоимостных, количественных, качественных и интеграционных параметрах;
    • во-вторых, составление системы ограничений бизнес-процессов, учитывающих корреляцию рыночных колебаний спроса, ценные зависимости, сырьевые зависимости и взаимосвязи, ограничения по количеству производственных мощностей;
    • в-третьих, разработка единой целевой функции производства, в которой учтены все бизнесы и все входы и выходы корпорации и установлены критерии оптимизации;
    • в-четвертых, вычисление надстройки из нечетких функций, показывающих взаимосвязь и рыночную зависимость входов и выходов друг от друга и от отраслевых показателей;
    • в-пятых, получение решения в виде рекомендаций по целевым функциям и задачам бизнесов, а также по номенклатуре входов и выходов, дающих максимальную прибыль при заданном уровне диверсификации, либо минимальный уровень диверсификации при заданном уровне консолидированной прибыли корпорации.

    Целевая функция модели (направленная на максимизацию прибыли корпорации при заданном уровне диверсификации) будет выглядеть следующим образом:

    ,

    где

    I – количество бизнесов корпорации;

    J – количество продуктов в конкретном бизнесе корпорации;

    pij – выручка по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

    rij – затраты на сырье и материалы по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

    lij – логистические расходы по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

    cij – чистые затраты на производство по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

    Dij – дополнительный эффект от внутреннего использования входов и выходов корпорации.

    В данном случае все бизнесы и общества корпорации рассматриваются как совокупность элементов главного бизнеса, между которыми на основании конвергентной модели распределяются в единой системе потоки входов и выходов. В расчетах учитываются данные о рыночных ценах на сырье и готовую продукцию. В результате решения модели принимается решение о распределении объемов ресурсов для максимизации прибыли при заданном уровне диверсификации, либо для минимального уровня диверсификации при заданном объеме прибыли корпорации. Таким образом, конвергентная модель позволяет выбрать такое сочетание входов и выходов корпорации, при котором основные параметры деятельности оптимальны. Решение модели осуществляется в несколько этапов:

    1) консолидация данных по стоимостям входов и выходов в зависимости от объемных показателей;

    2) составление матрицы ограничений и нечетких функций взаимной обусловленности;

    3) формирование рекомендаций для принятия решений о структуре диверсификации.

    В рамках каждого из этапов конвергентная модель выполняет функции, характерные для этого этапа (таблица 3). Таким образом, в работе конкретизированы основные результаты, которые получает корпорация на основе использования консолидированной конвергентной модели для определения направлений диверсификации:

    1. Максимизация консолидированной прибыли с учетом уровня диверсификации бизнесов.

    2. Четкий набор критериев для принятия решений о реструктуризации бизнесов.

    3. Сравнительная оценка ключевых решений (периодическое планирование материально-сырьевых, маркетинговых и кадровых потоков; внесение изменений в любой из продуктов; оценка бизнесов; оценка маркетинговой стратегии).

    4. Выявление ключевых (наиболее значимых) ресурсов и продуктов (входов и выходов).

    5. Стандартизация процедур сбора и обработки информации.


    Таблица 3 – Основные этапы работы модели

    Этап работы модели

    Основные элементы

    Консолидация данных по стоимостям входов и выходов в зависимости от объемных показателей

    1. Модель проверяет:

    • соответствие объемных и стоимостных показателей имеющимся рыночным данным;
    • полноту данных (охват всех продуктов по всем бизнесам)
    • отсутствие внутренних противоречий в данных

    2. Модель заполняет таблицы исходных данных для передачи в расчетную матрицу

    Составление матрицы ограничений и нечетких функций взаимной обусловленности

    1. Модель составляет список ограничений, вытекающих из рыночной ситуации (объем производства, обусловленный производственными мощностями, объем продаж через определенный канал)

    2. Модель выполняет оценку нечетких функций, описывающих взаимосвязь бизнесов (корреляцию спроса и предложения, связи по сезонности, технологическую связь входов и выходов)

    3. На основе методов линейного программирования составляется набор значений, оптимизирующий заданные параметры (прибыль и уровень диверсификации)

    Формирование рекомендаций для принятия решений о структуре диверсификации

    1. Модель сравнивает существующую структуру корпорации и полученную в результате оптимизации и формирует набор разниц

    2. Модель формирует рекомендации по реструктуризации на основе критерия минимальных затрат, связанных с реструктуризацией:

    • трансформация производственных, логистических, маркетинговых потоков
    • трансформация ограничений

    Как уже отмечалось выше, для повышения эффективности стратегической диверсификации одним из основных этапов обеспечения оптимальности производственных процессов в рамках корпорации является обеспечение полного и бесперебойного финансирования деятельности всех бизнес-процессов промышленной корпорации. По нашему мнению, весь объем действий для решения задач финансирования может быть осуществлен при реализации финансовой функции корпорации. Рассмотрим финансовую функцию подробней.

    В исследованиях восьмого научного результата осуществлена экономическая оценка направлений финансового развития промышленной корпорации. В частности, автором показано, что главным условием возникновения промышленных корпораций стала необходимость обеспечения производственно-технического развития входящих в их состав предприятий и научно-исследовательских организаций, имеющих общие интересы в технологическом взаимодействии по созданию определенной продукции и освоению новых технологий. Для отдельных хозяйствующих субъектов и регионов возможность создания промышленных корпораций подкрепляется также наличием нескольких важных факторов: ресурсной базы, в которую входят благоприятные природные условия; развития смежных отраслей, в частности, транспорта, строительства и сельского хозяйства, являющихся контрагентами промышленных корпораций.

    В диссертации рассмотрены проблемы управления финансами промышленной корпорации без решения всех экономических, политических, социальных, экологических, технологических и других вопросов стратегического менеджмента. В работе сделано предположение о важности рассмотрения финансового состояния и уровня финансового управления в нескольких компаниях ведущих промышленных корпораций России с охватом различных отраслей промышленности. С этой целью использованы три крупных организации, характеризующиеся различным уровнем финансовой устойчивости, концентрации производства и динамичностью экономического развития:

    • Челябинский металлургический комбинат;
    • Белорецкий металлургический комбинат;
    • Вяртсильский метизный завод (ЗАО «ВМЗ»).

    Все три организации представляют собой систему производственных, финансовых, сбытовых, управляющих подразделений, имеют своей целью повышение качества и обеспечение конкурентоспособности продукции, работ, услуг, а также обеспечение роста прибыли для своих акционеров. На основании указанных обстоятельств данные хозяйствующие субъекты правомерно отнести к промышленным корпорациям. Основной целью проведения анализа финансового состояния явилось исследование данных бухгалтерской отчетности для определения обеспеченности промышленных корпораций финансовыми ресурсами, необходимыми для их нормального функционирования.

    С целью оценки уровня финансового менеджмента промышленной корпораций проведем анализ их платежеспособности, ликвидности, рентабельности производства, оборачиваемости активов и задолженности, а также эффективности хозяйственной деятельности. В работе проведена методика анализа на примере одной из выбранных организаций, а именно ЗАО «ВМЗ». В результате проведенного в диссертации анализа выявлено, что ЗАО «ВМЗ» не располагает достаточным количеством денежных средств, запасов и других оборотных активов, которые могут своевременно и полно покрыть обязательства его перед кредиторами. Так, коэффициент абсолютной ликвидности и общий показатель текущей ликвидности не достигают своих оптимальных значений. Следует также отметить, что по приведенным показателям к концу ретроспективного периода наблюдается неоднозначная динамика – заметное снижение коэффициентов. Анализ финансовой устойчивости позволяет дополнить общее представление о финансовом положении хозяйствующего субъекта рыночной экономики.

    Так, ЗАО «ВМЗ» обладает достаточно высокой концентрацией собственного капитала (59,4% к концу анализируемого периода), однако наблюдается тенденция большего привлечения заемного капитала для финансирования своей деятельности, о чем свидетельствуют: рост коэффициента финансовой зависимости (+0,220), коэффициента соотношения заемного и собственного капиталов (+0,220), коэффициента концентрации заемного капитала (+0,090). В результате наблюдается ослабление финансовой независимости от внешних источников финансирования, а, следовательно, и финансовой устойчивости ЗАО «ВМЗ», что подтверждают значения коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента соотношения заемного и собственного капиталов. Следует, к сожалению, отметить снижение эффективности финансового менеджмента в организации. Так, при общем ухудшении финансовой устойчивости и платежеспособности ЗАО «ВМЗ» произошло замедление.Сумма дополнительно привлеченных в оборот в 2008 году оборотных средств составила 17785,9 тыс. руб. Данная величина рассчитана, исходя из соотношения: выручка (нетто) от продажи отчетного года / 360 * (продолжительность оборота отчетного года – продолжительность оборота предыдущего года):

    800364 / 360 * (71 – 63) = +1948,9 тыс. руб.

    В 2007 году у ЗАО «ВМЗ» произошло ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, в результате период ее погашения сократился с 22 дней до 20 дней. Однако в 2008 году возрос на 1 день. Период погашения кредиторской задолженности уменьшился в последнем отчетном периоде на 3 дня. Как положительный, следует подчеркнуть факт улучшения финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ» в 2007 году: выручка от продажи продукции возросла на 24,6%, составив 701 605 тыс. руб., в то время как полная себестоимость увеличилась меньшими темпами на 22,9%.

    Значительно выросли такие показатели, как валовая прибыль (на 52,1%), прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (на 24,2%). Необходимо отметить, что в целом чистая прибыль ЗАО «ВМЗ» в 2007 году увеличилась на 554 тыс. руб. или на 3,0%, за счет опережающего роста выручки проданной продукции по сравнению с ростом себестоимости продаж. В 2008 году также отмечен рост выручки от продажи продукции на 98759 тыс. руб. по сравнению с предыдущим периодом. Однако, к сожалению, наблюдается значительное снижение прибыли от продаж – на 18059 тыс. руб., и, соответственно, чистой прибыли – на 9 919 тыс. руб. Сложившиеся обстоятельства требуют более детального подхода к изучению отдельных статей формирования финансовых результатов. По данным аналитического учета можно установить, за счет каких элементов приоритетных статей расходов, сдерживается рост балансовой прибыли. Способствовать достижению поставленной цели может применение поэлементного бюджетирования. Данные таблицы 4 свидетельствуют, что маржинальный доход ЗАО «ВМЗ» в 2007 году по сравнению с предыдущим возрос в 2,2 раза (102498: 46166), а объем продаж – в 1,25 раза. В 2008 году – в 1,8 раза и 1,14 раза соответственно.

    Следует заметить, что интеграционные процессы в мировую систему организации бухгалтерского учета позволили сблизить во многом содержание отечественной отчетности о финансовых результатах с зарубежной отчетностью о прибылях и убытках, а, следовательно, обеспечить впервые исчисление показателя запаса финансовой прочности по методике зарубежных стандартов, хотя и с некоторой долей условности.

    Таблица 4 – Расчет показателей оценки качественного уровня достижения финансовых результатов ЗАО «ВМЗ»

    Показатели

    Сумма, тыс. руб.

    Изменение

    2006 г.

    2007 г.

    2008 г.

    2007 к 2006 г.

    2008 к 2007 г.

    1. Объем продаж

    563089

    701605

    800364

    +138516

    +98759

    2. Переменные затраты

    516923

    599107

    618551

    +82184

    +19444

    3. Маржинальный доход

    46166

    102498

    181813

    +56332

    +79315

    4. Доля маржинального дохода в объеме продаж (п. 3 / п. 1)

    0,082

    0,146

    0,227

    +0,064

    +0,081

    5. Постоянные затраты

    13311

    52520

    91211

    +39209

    +38691

    6. Критическая точка объема продаж (п. 5 / п. 4)

    162329,3

    359726,0

    401811,0

    +197396,7

    +42085

    7. Запас финансовой прочности ЗФП (п. 1 – п. 6)

    400759,7

    341879,0

    398553,0

    -58880,7

    +56674

    8. То же в % к объему продаж (п. 7 / п. 1)

    71,17

    48,73

    49,80

    -22,44

    +1,07

    9. Прибыль от объема продаж (п. 1 – п. 2 – п. 5)

    32855

    49978

    90602

    +17123

    +40624

    Проведенный анализ свидетельствует о том, что большинству промышленных корпораций необходимо совершенствовать свои управленческие механизмы. В целом финансовая политика должна быть направлена на совершенствование финансового менеджмента активами, капиталом, финансовыми потоками, инвестициями, рисками, а также на оптимизацию механизма управления финансовыми ресурсами. Подводя итог анализа ретроспективной информации, предполагая разработку основных направлений совершенствования финансового менеджмента в корпоративных структурах, целесообразно сгруппировать основные положения и выводы.

    В рамках девятого научного результата выявлены наиболее существенные принципы управления финансовыми потоками промышленной корпорации. В частности, отмечено, что функционирование системы оперативного управления финансовыми потоками представляет собой сложно организованный, непрерывный процесс обмена и перераспределения информационных потоков между структурными подразделениями корпорации, основной задачей которого является оптимизация движения финансовых потоков с целью достижения наибольшей прибыли при условии соблюдения необходимого уровня ликвидности и минимизации рисков. Информационный поток, в свою очередь, представляет собой строго определенный объем информации, характеризующий качественные и количественные параметры соответствующего финансового потока.

    Структура потоков информации между подразделениями корпоративной группы может быть различной в зависимости от специфики и исторически сложившегося порядка в ней, а также ряда других факторов. Принцип же организации информационных потоков с целью получения данных, необходимых для объективного анализа и принятия правильных решений, должен быть идентичным и подразумевать оперативную доставку достаточного объема информации о движении финансовых потоков к структурным подразделениям корпорации. Следует подчеркнуть, что система управления финансовыми потоками должна состоять из следующих организационно-функциональных базовых элементов:

    • подразделений, формирующих аналитическую отчетность, проводящих анализ эффективности деятельности корпорации; подготавливающих общие бюджеты и бюджеты направлений; формирующих пакеты предложений для принятия решений по установлению основных целевых пропорций и нормативов;
    • подразделений, осуществляющих производственную деятельность;
    • финансовых подразделений (экономической службы, бухгалтерии, плановой службы и т.п.) правления корпорации.

    Данные элементы структуры определяют принципы, а также вносят необходимые уточнения в стратегию и тактику корпорации на рынке. Управление финансовыми потоками любой хозяйствующей структуры, на наш взгляд, базируется на концепции взаимозависимости «риск – доход». Это обусловлено тем, что основной целью производственной деятельности является максимизация прибыли на фоне задачи минимизации рисков. Следовательно, политика корпорации должна строиться на основе тщательной оценки и имитации различных ситуаций, анализа множества факторов, влияющих на размер прибыли. В процессе управления финансовыми потоками руководство корпорации должно придерживаться следующих принципов:

    1) сначала необходимо установить цели деятельности, затем стремиться к их воплощению с использованием стратегий управления финансовыми потоками в качестве инструмента. Главной целью обычно считается максимизация прибыли и стоимости инвестиций ее акционеров, что подразумевает достижение наибольшей рыночной цены акций при приемлемом уровне риска;

    2) управление финансовыми потоками может внести максимальный вклад в увеличение и сохранение доли рынка;

    3) управление рисками представляет собой чрезвычайно важную для руководства задачу, поскольку стоимость капитала зависит не только от его доходности, но и от подверженности риску.

    Одним из основных инструментов, позволяющих оптимизировать управление финансовыми потоками, является методика имитационного моделирования (рисунок 7). Она включает следующие структурные элементы:

    • постановка и решение задач оптимального финансового планирования, разработка программ привлечения и размещения финансовых ресурсов на плановый период, обоснование перспективной ценовой политики корпорации, формирование бюджетов;
    • оставление платежного календаря по видам платежей и расчетов;
    • проведение анализа влияния вариантов распределения свободных финансовых средств на уровень прибыльности корпорации. Оценка экономической целесообразности отдельных управленческих решений, принимаемых ее службами, с точки зрения управления ресурсами;
    • исследование ликвидности баланса, уровня платеже- и кредитоспособности, анализ угрозы возникновения несостоятельности (банкротства) в ближайшей и отдаленной перспективе.

    Рисунок 7 – Влияние стратегии диверсификации промышленной корпорации на управление финансовой функцией бизнесов

    Следует отметить, что процесс создания адекватных моделей распределения финансовых потоков осложняется двумя объективно существующими факторами. Во-первых, корпорация, с точки зрения управления, представляет собой объект, состоящий из множества различных подсистем, между которыми существует большое количество разнородных связей. В кибернетике такие объекты получили название сложных систем, а методы их изучения – системного анализа.

    Наиболее значимые результаты в этой области связаны с использованием количественных математических методов для оценки принимаемых решений. Применение таких методов возможно, когда исследователь располагает адекватными математическими моделями. Во-вторых, зачастую невозможно провести целенаправленные эксперименты, предшествующие формированию гипотезы и позволяющие проверить ее на практике. Накоплению же у аналитиков личного опыта препятствует динамичное изменение ситуации, типичное для современной России.

    Таблица 5 – Данные о движении финансовых потоков ЗАО «ВМЗ» по состоянию на 01.04.2009 г.

    Показатели и источники притока или направления оттока

    Сумма, тыс. руб.

    1.

    Остаток на начало периода

    2 515

    2.

    Приток всего, в том числе

    125 600

    2.1

    За реализованную продукцию

    8 015

    2.2

    От реализации основных средств

    92

    2.3

    Авансы полученные

    115 243

    2.4

    Целевое финансирование

    250

    2.5

    Прочие поступления

    2 000

    3.

    Текущий отток, в том числе

    125 830

    3.1

    Оплата счетов поставщиков

    73 400

    3.2

    Оплата труда работников

    17 900

    3.3

    Налоговые платежи

    9 400

    3.4

    Платежи во внебюджетные фонды

    6 372

    3.5

    Подотчетные суммы

    1 315

    3.6

    Покупка основных средств

    5 000

    3.7

    Оплата процентов и основного долга по кредитам и займам

    12 343

    3.8

    Прочие выплаты

    100

     

    Финансовый поток (стр. 1 + стр. 2 – стр. 3)

    2 286

    4.

    Отток на следующий период (планируемый), в том числе

    116 000

    4.1

    Оплата счетов поставщиков

    75 000

    4.2

    Оплата труда работников

    17 900

    4.3

    Налоговые платежи

    3 900

    4.4

    Платежи во внебюджетные фонды

    6 372

    4.5

    Подотчетные суммы

    943

    4.6

    Оплата процентов и основного долга по кредитам и займам

    11 785

    4.7

    Прочие выплаты

    100

    Идея имитационных моделей относительно очевидна, поскольку она отвечает основным принципам работы корпорации и предполагает преобразование потока привлеченных финансовых ресурсов в поток расчетов и платежей. Схему основных финансовых потоков корпорации можно построить на базе соответствующей структурной модели. Входящий поток собственных, заемных и привлеченных финансовых ресурсов трансформируется в поток финансовых вложений на выходе, сальдирование финансовых потоков должно осуществляться финансовой службой корпорации. Для осуществления оперативного управления финансовыми потоками корпорации целесообразно использовать таблицу 5. В первый раздел таблицы «Остаток на начало отчетного периода» за носится сальдо по счетам: расчетному, валютному, специальным. Второй раздел «Финансовый приток» содержит информацию по приходу средств, имеющуюся у всех структурных подразделений корпорации, связанных с движением значительных сумм. В третий раздел «Текущий отток» заносятся сведения о плановых платежах. В четвертый раздел «Отток на следующий отчетный период» целесообразно помещать заявки на платежи от структурных подразделений корпорации, спланированные на будущее. Цифра итога чистого потока получается в результате арифметических операций.

    Предложенный вариант ресурсного баланса позволяет смоделировать процедуру принятия решений в данной системе оперативного управления финансовыми потоками. К уже имеющимся исходным данным ЗАО «ВМЗ» поступает информация:

    • в следующем отчетном периоде необходимо произвести оплату сырья поставщикам на сумму 75000 тыс. руб.;
    • прочие выплаты (финансовый отток) составят 41000 тыс. руб.;
    • планируемые поступления от реализации продукции 110500 тыс. руб.

    Возникает задача корреляции разнонаправленных финансовых потоков:

    а) средства в распоряжении предприятия – 2286 тыс. руб.;

    б) приток 110500 тыс. руб.;

    в) отток 75000 + 41000 = 116000 тыс. руб.

    Согласно имитационной модели, рассчитанной в диссертации, получены три варианта финансовых решений. Так, финансовый поток при принятии первого варианта решения составит +239,3 тыс. руб., а с учетом планируемых платежей – (-3260,7) тыс. руб., второго варианта – (+37724,5) тыс. руб. и (-3275,5) тыс. руб., третьего – (+71561) тыс. руб. и (-3439) тыс. руб. соответственно. Следовательно, рекомендуемое оптимальное решение, построенное на основе ресурсного баланса – третье.


    Выводы по результатам исследования

    • Основными направлениями развития крупного промышленного капитала в национальной экономике России являются: внутригрупповая диверсификация, инвестиционная диверсификация, территориальная диверсификация, структурная диверсификация. Внутригрупповая диверсификация предполагает перераспределение стратегических потоков в новые, либо ранее неприоритетные направления деятельности в рамках существующих корпораций. Инвестиционная диверсификация означает вывод средств из корпорации для создания нового бизнеса или формирования новой группы. Территориальная диверсификация показывает наличие намерений об экспансии за рамки национальной экономики. Структурная диверсификация рассматривается как перераспределение структуры доходов собственников в результате изменения отраслевой рентабельности бизнесов.
    • Внутригрупповая диверсификация наиболее распространена для корпораций малого масштаба на начальных стадиях жизненного цикла. Инвестиционная диверсификация, как правило, осуществляется корпорациями стоимостью от 1 до 30 млрд. руб. на стадии зрелости, а также на стадии роста. Как видно из рисунка 1, наиболее распространена в настоящее время территориальная диверсификация, которая применяется средними и крупными корпорациями практически на всех стадиях жизненного цикла. Структурная диверсификация характерна для крупных корпораций на стадии роста. То есть, выбор направления развития и варианта диверсификации в настоящее время достаточно четко привязан к объемным характеристикам бизнеса корпорации.
    • Стратегическая диверсификация представляет собой процесс создания предпосылок для проникновения на новые сегменты рынка в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Данный подход означает, что процесс стратегической диверсификации является практически непрерывным, то есть не может быть ограничен одним сегментом. Как только сформулирован набор требований для проникновения на конкретный сегмент, может быть начата разработка требований для нового сегмента и так далее. Крупные промышленные корпорации могут осуществлять разработку требований для нескольких сегментов. В этом случае можно говорить о стратегии диверсификационной конвергенции.
    • Концепция стратегической диверсификации позволяет предположить, что конкретный сегмент рынка является стратегически привлекательным, если деятельность промышленной корпорации в его рамках будет экономически эффективной, у корпорации будет возможность осуществлять контроль с необходимой степенью периодичности и детализации, в рамках деятельности будут сбалансированы интересы всех стейкхолдеров, а также будет обеспечен приемлемый уровень экономической безопасности.
    • Диверсификация представляет собой процесс, осуществляемый на основе распределения ресурсов, причем это распределение осуществляется по заранее заданному критерию. В результате распределения формируются портфели ресурсов, причем этими портфелями можно управлять как в по отдельности, так и в совокупности. Стратегическая диверсификация обладает обеими группами признаков. В этом ее диалектический смысл. С одной стороны, необходимо учитывать, что в результате стратегической диверсификации необходимо составлять комплексный план распределения ресурсов, с другой стороны, каждый сформированный портфель ресурсов имеет четкие критерии и цели управления, что существенно облегчает принятие локальных решений.
    • Учитывая, что диверсификационная конвергенция по отношению к стратегии диверсификации предполагает использование существующих конкурентных преимуществ и разработок для проникновения на новые сегменты рынка, мы считаем, что использовать различные стратегии диверсификации целесообразно только на основе предложенных выше базовых принципов. В этой связи, у руководства промышленной корпорации возникает несколько управленческих проблем, без решения которых невозможна эффективная реализация стратегии диверсификации: во-первых, необходимо разработать систему параметров для ранжирования сегментов рынка; во-вторых, необходимо выбрать инструменты контроля деятельности в конкретном сегменте; в-третьих, необходимо решить кадровые вопросы и вопросы финансирования деятельности.
    • Критерием эффективности инновационной деятельности корпорации является использование ее результатов в производстве, критерием эффективности производства является качество, а критерием контроля качества являются экономическая эффективность производственного процесса корпорации. В этом диалектика производственного процесса. Основой управления производственным процессом является производственная стратегия корпорации. В рамках производственной стратегии реализуется совокупность всех стратегий по элементам процесса.
    • Основные производственные и вспомогательные процессы в рамках корпорации, как уже отмечалось, могут быть выделены в отдельные бизнес-процессы, процедуры планирования которых нуждаются в подробном рассмотрении. В настоящее время в мировой науке выделяется несколько направлений совершенствования процедуры корпоративного планирования. Одним из наиболее эффективных способов является индивидуальное проектирование бизнес-процессов, при котором каждый бизнес корпорации рассматривается как самостоятельный.
    • Все бизнесы и общества корпорации рассматриваются как совокупность элементов главного бизнеса, между которыми на основании конвергентной модели распределяются в единой системе потоки входов и выходов. В расчетах учитываются данные о рыночных ценах на сырье и готовую продукцию. В результате решения модели принимается решение о распределении объемов ресурсов для максимизации прибыли при заданном уровне диверсификации, либо для минимального уровня диверсификации при заданном объеме прибыли корпорации. Таким образом, конвергентная модель позволяет выбрать такое сочетание входов и выходов корпорации, при котором основные параметры деятельности оптимальны.

    Основные публикации по теме диссертации

    Монографии

    • Харитонова Г. Г. Концепция стратегической диверсификации. Под ред. д. э. н. Бандурина А. В. – М.: ИНИОН РАН, 2005 г. (13 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Проблемы реорганизации финансовой функции при диверсификации промышленной корпорации. Под ред. д. т. н. профессора Савчука В. П. – М.: «Экономика», 2006 г. (14 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Компьютерное моделирование бизнес-процессов. / Руководство по работе с All Fusion Process Modeler (BPWin). – Днепропетровск: ВКК «Баланс-Клуб», 2007 г. (лично автор 9,9 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Особенности стратегической диверсификации в промышленности. – М.: ООО «ТСМ», 2009 г. (13,25 п.л.)

    Статьи в журналах, рекомендованных ВАК

    • Харитонова Г. Г. и др. Государственное регулирование процессов создания и деятельности диверсифицированных корпоративных структур в России. // Экономические науки, №8, 2007 г. (лично автором 0,4 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Методы стратегического планирования деятельности предприятия. // Экономические науки, №9, 2007 г. (лично автором 0,35 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Инструменты повышения эффективности бизнес-процессов промышленной корпорации. // Экономические науки, №12, 2007 г. (лично автором 0,4 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Стратегические альтернативы роста предприятия. // Экономические науки, №1, 2008 г. (0,55 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Стратегическая диверсификация деятельности промышленных корпораций. // Экономические науки, №3, 2008 г. (0,55 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Специфика построения инвестиционно-инновационного цикла государственных корпораций // Экономические науки, №9, 2008 г. (0,5 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Современные финансовые технологии управления промышленной корпорацией: реорганизация финансовой функции. // Транспортное дело России, №3, 2008 г. (1 п. л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Основные положения стратегического управления технопарков в закрытых административно-территориальных образованиях. // Транспортное дело России, №4, 2008 г. (0,6 п. л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Формирование системы стратегического управления технопарков в закрытых административно-территориальных образованиях.// Транспортное дело России, №5, 2008 г. (0,5 п. л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Особенности внедрения системы менеджмента качества в металлотрейдерской компании Украины. // Транспортное дело России, №6, 2008 г. (0,6 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Актуальные проблемы стратегической диверсификации промышленных корпораций в экономике Украины. // Транспортное дело России, №2, 2009 г. (0,6 п. л.)
    • Харитонова Г. Г. Разработка концепции стратегической диверсификации деятельности промышленных корпораций и механизма выбора приоритетов стратегической диверсификации промышленной корпорации. // Микроэкономика №2, 2009 г. (0,5 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Использование методов процессного управления для повышения эффективности стратегической диверсификации корпорации. // Транспортное дело России, №9, 2009 г. (0,7 п. л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Использование бизнес-моделей при управлении компанией в условиях кризиса // Транспортное дело России, №9, 2009 г. (лично автор 0,4 п.л.)
    •  Харитонова Г. Г. Ретроспективный анализ экономики России и основные направления развития крупного промышленного капитала в национальной экономике // Транспортное дело России, №10, 2009 г. (лично автор 0,6 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Экономическая оценка направлений финансового развития промышленной корпорации // Транспортное дело России, №11, 2009 г. (лично автор 0,5 п.л.)

    Другие публикации

    • Kharitonova G. and other. Glossary on Enterprise Management for Restructuring and Privatization /English-Ukrainian-Russian/Ukrainian-Russian-English. // EDI Case Studies Finance and Private sector Development Division for EDI’s1991-1994 Programs in the Former Soviet Union. – USA, Washington, Economic Development Institute of the World Bank, 1991 (лично автор 2,6 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. Диверсифицированная корпорация как объект стратегического управления. // Прил. к журн. «Экономические науки», №5, 2005 г. – (0,5 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. Стратегическая диверсификация как механизм стратегического развития корпорации // Прил. к журн. «Экономические науки», №3, 2005 г. – (0,7 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Инструменты оптимизации корпоративных процессов. // Прил. к журн. «Экономические науки», №4, 2005 г. – (0,4 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Финансовая функция корпорации в стратегической диверсификации. // Прил. к журн. «Экономические науки», №4, 2005 г. – (0,6 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Распределение финансовых потоков в рамках стратегии диверсификации. // Прил. к журн. «Экономические науки», №6, 2005 г. – (0,6 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Источники прибыли диверсифицированной корпорации при выходе на транснациональный уровень. // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России. Вып. 2 – М.: ИНИОН РАН, 2007 –(0,6 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. Построение модели стратегического управления диверсифицированной корпорацией. // Экономико-правовое обеспечение функционирования хозяйствующих субъектов в России – С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2006 – (0,4 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. Механизмы диверсификации деятельности корпорации. // Прикладные проблемы управления в базовых отраслях национальной экономики / Под ред. д. э. н. Бандурина А. В. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – (0,6 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. Распределение финансовых потоков в рамках стратегии диверсификации. // Российское предпринимательство: проблемы экономического и правового регулирования – С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2006 – (0,8 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Организационные основы формирования диверсифицированных корпоративных структур. // Актуальные экономические и правовые проблемы России – М.: ИНИОН РАН, 2006 – (0,6 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Основные особенности реорганизации финансовой функции диверсифицированных корпораций. // Экономика России: тенденции, перспективы, возможности – М.: ИНИОН РАН, 2006 – (0,4 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Инструменты обеспечения экономической безопасности корпорации. // Актуальные экономические проблемы переходной экономики России – М.: ИНИОН РАН, 2007 – (0,5 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Принципы построения экономического механизма корпоративного управления. // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России – М.: ИНИОН РАН, 2007 – (0,6 п.л.).
    • Харитонова Г. Г. и др. Основные особенности финансового механизма в промышленных корпорациях // Актуальные экономико-правовые проблемы современной экономики России. Вып. 3 – М.: ИНИОН РАН, 2007  (0,6 п.л.)
    • Харитонова Г. Г. и др. Механизмы диверсификации предприятия оборонно-промышленного комплекса. // Экономико-правовое обеспечение функционирования хозяйствующих субъектов в России – С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2007 г. (0,9 п.л.)


     


    ХАРИТОНОВА Галина Григорьевна

    Автореферат диссертации на соискание ученой степени

    доктора  экономических наук

     


    Подписано в печать 23.04.2010 г. Формат 60х90, 1/16.

    Объем 3,30 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 404

     

    Отпечатано в ООО «Фирма Блок»

    107140, г. Москва ул. Краснопрудная вл. 13., www.firmablok.narod.ru

    Изготовление брошюр, авторефератов, печать и переплет диссертаций.

     

    Данные получены автором в ходе диссертационного исследования.

    Получено автором в процессе исследования.

    Cerasi V., Daltung S. Close relationships between banks and firms: is it good or bad? Discussion paper 293. – London school of economics, 1998. – 24

    См., например, Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА-М, 2002, 332 с.

    Бандурин А. В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999 г. – 600 с., с ил.

Источник: Росстат, http://www.gks.ru

Построено автором на основе анализа сделок корпоративной реструктуризации за 2007-2009 гг. Масштаб фигуры в конкретной секции соответствует количеству корпораций, использовавших данную форму диверсификации.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. под редакцией И.И. Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т. 1. 468 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

 





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.