WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Управление проектами развития предприятий: теоретические и методологические аспекты

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

 

 

 

 

 

ФУНТОВ Валерий Николаевич

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

 

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург-2010

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Научный консультант -

доктор экономических наук, профессор

Карлик Александр Евсеевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Демиденко Даниил Семенович

доктор экономических наук, профессор

Аркин Павел Александрович

доктор экономических наук, профессор

Самойлов Александр Васильевич

Ведущая организация -

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий, механики и оптики»

Защита состоится «_____» ______________2010 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10  при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул. 21, ауд. _______.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан  «____»_____________ 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета                                                     Е.В. Песоцкая

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Продолжающаяся трансформация российской экономики в качественно новое состояние, растущая конкуренция компаний, необходимость их быстрой адаптации к сложному и постоянно изменяющемуся рынку, давление новых сложных и распределенных по различным владельцам технологий свидетельствует о необходимости ориентации деятельности компаний на постоянное развитие и усовершенствование, что должно обеспечить, сохранить и повысить их конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Именно поэтому наиболее актуальной задачей в сфере управления  становится повышение уровня адаптивности и эффективности развития организаций, то есть их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка путем выпуска новой или модернизированной продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления и одним из конкурентных преимуществ компании. Сама же компания, ее внутренние процессы, рынок и бизнес становятся объектами развития с целью повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Более внимательное изучение проблем управления развитием компаний показало, что его необходимо формализовать, упорядочивать, управлять, контролируя и измеряя результаты.

Результатом этого должно быть не просто развитие компании, как  «бюрократическая регулируемая» деятельность, а ее реальное, эффективное и экономичное развитие раскрытие ее потенциала. Российская экономика по-настоящему еще не прошла стадию превращения в развитую стадию, характеризуемую спокойным и управляемым ростом зрелой экономики.

Существующие определения термина «развитие» довольно противоречивы и имеют разную временную привязку. Под развитием в одном случае понимают совершенствование только производительных сил и персонала компании, в другом - завоевание новых рынков и получение прибыли, в-третьем - развитие бизнеса в целом. К нему относят и постоянно выполняемую процессную деятельность и использование нетиповых «однократных» групп мероприятий.

В общем целом, развитие предполагает многообразие и постоянное обновление форм деятельности в соответствии со сдвигами в технологиях, ценностных установках, стереотипах организационного поведения членов общества и хозяйствующих субъектов, и связано с любыми изменениями, происходящими в компании или ее связях с окружающим миром.

Необходимо отметить, что развитие компаний на практике обычно имеет фрагментарный «лоскутный» характер, осуществляется не комплексно, без должного информационно-аналитического, инфраструктурного и методологического обеспечения, не имеет научной, методологической и организационной поддержки.

Анализ развития компании, очевидно, требует разработки системы количественных показателей. В настоящее время для этого широко используются метод сбалансированных показателей (BSC), как показатели развития компании, построение KPI (ключевые показатели исполнения), как показатели прогресса процессов развития. Однако одним из неизученных  аспектов остается воздействие на развитие компании внутренних и внешних факторов, а также способы его формализации, что формирует новые требования к управлению развитием. Назревшей проблемой как в научном, так и в практическом отношении является разработка теоретических и методологических вопросов, обеспечивающих реализацию целостного подхода к решению всей совокупности проблем управления развитием организации.

Разработка научно обоснованной концепции управления развитием позволит более эффективно регулировать применение инноваций компаниями, существенно влиять на процессы, происходящие в них.

Для реализации возможностей развития все уровни управления развитием должны предусматривать оптимальное распределение финансовых, трудовых и иных ресурсов компании, должны быть созданы реальные предпосылки для участия сотрудников компании в подготовке и реализации инициатив.

Развитие носит уникальный характер и относится к разным аспектам деятельности компании, выступая одновременно как источник затрат или отложенной прибыли. Развитие может рассматриваться как типовая (например, создание отдела новой продукции) и как нетиповая (обучение, модернизация) деятельность. Развитие ориентировано и на внутреннюю и на внешнюю деятельность компании. Развитие может использовать постоянно выделяемые для этой цели трудовые и материальные ресурсы и одновременно выступать как дополнительная не планируемая и, порой,  неожиданная деятельность.

Для развития компании требуется радикальное изменение лояльности к нему работников организации. Сложившийся ныне стереотип развития на предприятиях ограничивается в основном неформализованными действиями и мероприятиями, защитными мероприятиями, осуществляемыми в так называемом рабочем порядке, и направленными на решение плановых или внезапных проблем, например, по ремонту оборудования. Во многих  компаниях отсутствует стратегия развития, способствующая укреплению состояния и активов компании, росту ее деловой активности в будущем

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность использования выделяемых на развитие затрат, сокращает время достижения поставленных целей развития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию. Отсутствие управления развитием приводит к хаотичности в выборе направлений, затратности и сложности реализации инициатив по развитию, и как следствие к отсутствию роста и возможной угрозе ухода из бизнеса.

В связи с актуализацией и значительным распространением в деятельности многих российских компаний и предприятий одного из наиболее эффективных способов ведения бизнеса, а именно,  проектного управления, особое значение приобретает, по мнению автора, инновационный подход использования этих принципов для управления развитием компании.

Использование методологии управления проектами и программами для формализации и упорядочения развития является сравнительно новым (для России) подходом в менеджменте. Проекты и программы именно развития компании или бизнеса, как особая категория не бизнес-проектов, обделены таким вниманием и применение проектных методов к ним пока не формализовано, хотя именно здесь концентрируются реальные возможностей повышения эффективности предприятия – снижение издержек, усиление соответствия корпоративной стратегии, ускорение и синхронизации инициатив развития, упорядочение развития, достижение синергии и т.п. Подобный инновационный подход позволит значительно повысить производственный потенциал организации и обеспечит значительный экономический, социальный и имиджевый эффект.

В ходе осуществления и распространения применения проектных подходов к развитию формируется и развивается новая, современная корпоративная система управления проектами и программами развития, как открытого, гибкого, прозрачного, настроенного под конкретный проект или программу, метода. Именно такие «не классические» объекты проектного управления, как например, крупные организационные преобразования и трансформации, внутренние проекты улучшений или изменений существующих основных процессов «не-проектно-ориентированной» начинают играть все большую и большую роль в функционировании компании и вспомогательных процессов не проектного типа как структурообразующие элементы повышения их эффективности.

Очевидно, что разработка принципиально новых концептуальных и методологических подходов к обоснованию применения проектного управления для развития российских предприятий во многом обеспечивает методологическую целостность, теоретическое развитие и практическую значимость самой науки управления.

Хотя все большее количество компаний, не ведущих проекты в качестве основного типа деятельности, сталкивается с необходимостью осуществлять управление своими проектами развития, изменениями и преобразованиями, тем не менее исследования показывают, что немногочисленные попытки построения подобных систем не дали эффективных результатов из-за в отсутствия научно-методологических основ управления развитием, упорядоченной совокупности инструментов управления развитием, а также понятной и адаптированной к этой ситуации методологии проектного менеджмента.

Разработка соответствующей теории проектных методов и их адаптация к процессу  инициирования и реализации проектов, программ и портфелей развития, как способа организации их выполнения в рамках ограниченных ресурсов, времени и существующей стратегии развития, является обязательным условием деятельности по развитию компаний любого масштаба и отрасли.

Степень разработанности проблемы.

Развитие теории и практики общего менеджмента показало, что внимание к аспектам и вопросам развития компаний как части корпоративной деятельности появилось довольно давно. Такие гуру менеджмента, как П. Друкер, М. Портер, Т. Питерс, В. Стивенсон и др. говорили о том, что развитие является неотъемлемой частью любого менеджмента.

Вопросы, связанные с формированием и развитием организации, ее жизненным циклом, различные подходы к исследованию и модели организационного развития отражены в работах И. Ансоффа, Ч. Аджириса, К. Вейка, П. Гудмена, Р. Данкана, Р. Залтмана, Л. Керка, Г. Кэролла, Д. Марча, Д. Олсена, Д. Сайна, Д. Ушера, М. Эванса, М. Ханнона, Д. Фримена и др.

Неоценимый вклад в этой области внесли Р. Грант, Г. Минцберг, Д. Нортон, Р. Каплан, Дж. Шумпетер, Д. Абель, Б. Тейлор и др. Развитие в ключе роста компаний исследовали И. Адизес, Л. Грейнер С. Филонович и др.

Важное значение имеют работы по теории и практике проектного управления Г. Керзнера, Р. Арчибальда, Дж. Пинто, И. Голдратта, В. Воропаева, А. Баженова, Г. Ципеса, И. Мазура, В. Шапиро, В. Либерзона, А. Товба, З. Гальпериной, С. Никешина, Е. Лищенко, Д. Клеланда, Дж Фрейма, Н. Керзнера, Л. Стакенбрука и др. Отечественные ученые И. Мазур, В. Шапиро внесли значительный вклад в изучение проблем управления бизнес-проектами.

Вопросами качества управления проектами занимались Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби.

Значительный вклад в развитие современных теорий управления развитием и инициативами развития внесли отечественные ученые и практики, среди которых можно отметить работы таких авторов как М. Грашина, Н. Афанасьев, В. Рогожин, В. Рудык, В. Балашова, А. Заложнев и др.

Результаты исследования корпоративного управления проектами приведены в работах Е. Колосовой, Д. Новикова, А. Цветкова, И. Мазура, В. Шапиро.

Модели и методы управления программами нашли свое отражение в исследованиях Е. Косова, Г. Попова, Б. Мильнера, В. Ирикова, В. Тренева, Г. Поспелова, А. Курилова, Е. Гламаздина.

Вопросы управления отдельными внутренними проектами рассмотрены в работах В. Куракина, И. Матяша, О. Мельниковой, В. Балашова, А. Заложнева, Д. Новикова.

Исследования, анализирующие конкретные ситуации формализации развития в организациях разного уровня и отраслей, составляют работы следующих авторов: М. Дубовика, Д. Новикова, А. Полковникова, М. Фузеевой, Г. Чернецова, А Товба, Г. Ципеса и др.

Рассмотрение проектных основ в маркетинге, как один из примеров внутренних инициатив развития проводили Ф. Котлер, Ж. Ламбин, Т. Левит, Э. Ферн и др.

Подавляющее большинство работ не рассматривает развитие, как вид комплексной деятельности, которой возможно управлять на основе современных методов менеджмента, в частности методов проектного менеджмента. Также следует отметить, что отдельные стороны анализа развития компании имеют разную степень разработанности.

Немногочисленные исследования, фокусирующиеся на так называемых внутренних проектах, описывают только часть деятельности по развитию, например, организационное развитие или технологические инновации.

Несмотря на актуальность применения современных методов управления, как правило, не ставились задачи создание целостной, методологически обоснованной концепции управления проектами развития как перспективной формы интеграции процессов развития компании, управленческой науки с практикой. Отсутствует завершенная концепция системного видения системы управления проектами развития, сущности, содержания и методологических принципов, охватывающая стадии от предварительного обоснования и до оценки результатов реализации проекта. Многим представляются несовместимыми на практике такие элементы управления развитием, как командная работа и функционально организованная компания.

Отсутствует единство подходов в представлении вопросов оценки проектов развития, где, в основном, оценивается в основном текущий экономический фактор инициатив развития без учета их иных выгод и особенностей, в том числе отложенного влияния.

Не всегда заметно внимание и к тенденции росту затрат, усилий на создание и постановку формализованных правил управления проектами развития, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм проектного управления (информационные системы управления проектами, ролевые инструкции, инфраструктура проектного управления в компании, рабочие команды, обучение и т.п.). Одновременно отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления развитием на компанию.

Исследования вопросов управления внутренними проектами, в виде программ не в полной степени учитывают специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в их реализации, так и участников проектов. Практически невозможно оценить синергетический эффект, возникающий от применения в проектно-ориентированных компаниях единой методологии проектного менеджмента для бизнес-проектов и проектов развития.

Тем не менее, микрореволюция в управлении развитием набирает темпы и предъявляет совершенно новые требования к концептуальному обоснованию управления процессом развития компании в организации в современных ситуациях высокой степени неопределенности.

Объектом исследования являются различные предприятия и корпорации реального сектора экономики Российской Федерации.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические вопросы, непосредственно связанные с реализацией методологии проектного управления в процессах развития российских компаний.

Цель исследования заключается в обосновании теоретических основ, методологических принципов и содержания проектного  управления процессами развития компаний в условиях перехода России к условиям конкуренции.

Основной рабочей гипотезой выступает предположение о том, что построение эффективной системы управления развитием российских компаний непосредственно зависит от теоретико-методологического основания и внедрения проектных методов в систему управления процессом развития.

Для эмпирической верификации гипотезы используются теоретически сконструированные принципы, правила и показатели проектного управления развитием российских компаний.

Исходя из сформулированной цели и гипотезы диссертационного исследования, основными задачами являются:

  • систематизировать основные методологические подходы к исследованию развития компаний;
  • определить сущность и особенности понятия «развитие» в системе существующих категорий, отражающих различные аспекты деятельности компании;
  • рассмотреть систему управления «компания - развитие - программа, проект»;
  • выделить категорию «проект и программа развития» в качестве объекта исследования и конкретизации метода проектного управления при развитии;
  • разработать методологию проектного управления развитием компании;
  • проанализировать достоинства и недостатки применения метода проектного управления как интегрированного инструмента развития;
  • выделить понятие корпоративной системы управления проектами и программами развития;
  • адаптировать системы управления проектами для конкретных ситуаций развития компаний;
  • выявить и обосновать основные подходы и методы практических внедрений решений;
  • провести типологизацию и сравнительный анализ применения систем управления проектами развития на российских предприятиях в условиях разной деятельности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных авторов в области теории менеджмента, стратегического управления, проектного управления.

Основные идеи, положения, выводы диссертации прошли апробацию в опубликованных автором книгах, статьях и тезисах, консультационных отчетах. В работе использовались материалы из научных и периодических источников, а также сети Интернет.

Информационную базу исследования составили корпоративные, отраслевые, государственные и международные стандарты управления компаниями, проектами, программами, материалы специальных практических обследований компаний, проведенных автором и его коллегами. Использованы материалы Федеральной службы по статистике РФ, материалы региональных и отраслевых статистических органов.

Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить глубину, достоверность и обоснованность выводов и рекомендаций.

Практические исследование вопросов развития реализовывалось в рамках реально действующих компаний России. Разрабатываемые модели, подходы, методики, инструменты отрабатывались и применялись на практике. Эффект анализировался сразу после применения или по истечении некоторого времени.

Научная новизна работы заключается в разработке теоретических и методологических основ применения проектной методологии к управлению проектами развития, обобщении системы взглядов на управление развитием, раскрытии основных тенденций и направлений развития компаний. Разработана модель корпоративной системы управления проектами развития.

К числу основных научных результатов, определяющих новизну проведенного исследования, относятся следующие:

- на основе использования комплексного системного анализа проблем и особенностей развития компании выделяется многоуровневая структура, типология, разнообъектная направленность и основные методологические подходы к управлению и измерению результатов. В рамках концептуальных основ комплексного анализа выделены единство и взаимосвязь различных составляющих развития – сотрудники, процессы, технологии, стадия жизненного цикла компании, интеграционные взаимосвязи, стратегия и др.;

- раскрыта сущность проекта и программы развития предприятия, выделены основные их типы и принципы классификации, организации, направленные на повышение эффективности его развития. Развит терминологический аппарат теории развития проектного управления;

- в качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами и программами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития;

- выделены элементы системы управления проектами развития - организационная структура, участники проектов, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет компании осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать влияние деструктивного влияния человеческого фактора в разных ситуациях;

- обоснованы основные подходы, методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий. Предложено использование естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния деятельности по развитию компании, обучение персонала, создание инфраструктуры, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, реализацию пилотных проектов;

- рассмотрены и структурированы различные управленческие ситуации на российских предприятиях по следующим критериям: по типу компаний, по отрасли, по степени вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются, исходя из основных факторов: готовности коллектива предприятия к изменениям, взаимовосприятием руководства и коллектива, особенностями организации предприятия и др.;

- на основе проведенного анализа результатов внедрения в разных компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструктуры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрений корпоративных систем управления проектами развития.

Научно-методическая значимость исследования. Взгляд на развитие как на один из ключевых и полноценных видов деятельности компании и применение к нему проектных подходов позволяет комплексно анализировать отдельные ситуации в различных организациях, проектировать их дальнейшее развитие, повышение эффективности, снижение и предупреждение рисков плохого развития, путем применения корпоративных систем управления проектами развития.

Предложенные подходы, система принципов и методов применения проектного управления развитием компаний позволяет на практике создать корпоративные системы для организации долговременного и эффективного развития  на российских предприятиях. Кроме того, полученные результаты могут быть использованы в консультационных исследованиях и лекционных курсах по управлению компаниями и проектами.

Апробация результатов исследования  и публикации по теме диссертации.Основные результаты исследования были представлены автором на Тринадцатой международной научно-практической конференции  «Информационные технологии на железнодорожном транспорте» (Санкт-Петербург, 15-18 октября 2008г.), Второй Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI «Магия управления проектами: волшебство, искусство, мастерство...», (СПб, 18-19 июня 2007 г.), Международной конференции «Открытые двери в управление проектами», (18-19 сентября 2006 г., СПб), Конференции «Научно-технический прогресс в газовой промышленности: приоритеты, актуальные проблемы» (26 мая, 2006 г., Москва), Международном Симпозиуме по управлению проектами «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика» (Санкт-Петербург, 16-20 мая, 2005) и др.

Материалы работы использовались при: анализе организации деятельности и внедрении систем управления проектами развития предприятий ОАО «Газпром»: ОАО «Газпром Добыча Оренбург», ОАО «Газпром Добыча Ямбург», ОАО «Газпром Добыча Астрахань», ГипроСпецГаз, ВНИИГАЗ, компаний Вимм-Билль-Данн, «ОТИС-Россия», ОАО «Связьинвест», Хейнекен, ОАО «Звезда-Энергетика», предприятий Латвии RVR, (Рижский вагоностроительный завод), Северстальлат, (Рига), BSG (Baltic supplying group, Вентспилс), STATS (Рига), Remus (Рига), Venseb (Рига) и др., ОАО «ЛенГипроТранс», корпорации «Возрождение СПб», Стэнли Корпорэйшн, Холдинг, Эрланг, «Атомэнергопроект», Искрасофт, ОАО «ВНИИПЭТ и др.

Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационного исследования:

Во введении характеризуется проблемная ситуация, обосновывается  актуальность избранной темы, степень ее разработанности, формулируются цели и задачи исследования. Здесь же раскрывается научная новизна и практическая значимость научных результатов.

В первой главе «Теоретико-методологические основы развития компании» рассматривается понятие организации, ее деятельности. Проводится комплексный и системный анализ самого понятия «развитие компании», рассматриваются общие теоретические подходы к развитию компаний. Формулируются цели развития. Анализируются модели жизненного цикла компаний и факторы, влияющие на развитие. Формулируются проблемы развития. Определяется понятие стратегии развития. Рассматриваются виды стратегий развития. Анализируются факторы успеха. Рассматриваемые концепции развития компании, использование стратегии, фиксация содержания понятия «развитие» и разработки системы управления «компания – развитие – проект, программа» - главные объекты, позволяющие выявить методологические основы дальнейшего анализа роли и места развития и управления развитием в управленческой деятельности компании.

Во второй главе «Теория проектного менеджмента в применении к проектам развития. Система управления проектами развития предприятия» на основе исследования мирового опыта и существующих принципов применения управления проектами рассматриваются вопросы стандартизации, классификации и управления проектами развития предприятия. Вводится понятие проекта развития. На основе существующих исследований, практических примеров и предложенных принципов применения управления проектами к развитию рассматриваются вопросы их формализации и построения корпоративной системы управления проектами развития, включающей организационную структуру, участников проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот и информационную систему. Здесь же проанализированы "плюсы" и "минусы" такой формализации, виды систем. Рассматриваются основные модели и методы адаптации к условиям конкретных ситуаций в современных компаниях. Здесь же проанализировано управление портфелем проектов развития, особенности управления проектами на уровне предприятия.

В третьей главе «Организационная структура управления проектами развития. Участники проектов развития» рассмотрены первые элементы корпоративной системы управления проектами развития – организационная структура и участники проектов развития. Исследуются основные взаимосвязи проектов развития и компании. Рассматриваются простые, функциональные, матричные и «чисто» проектные виды структур. Утверждается, что правильная организация проекта развития играет жизненно важное для него значение. Вводится определение участника. Описывается их состав. Подробно рассматриваются внутренние и внешние участники – руководитель проекта, инициатор, администратор, рабочая группа, управляющий совет и другие. Описываются структуры, создаваемые для управления проектами развития - проектный офис, проектный комитет, служба управления проектами и др. Рассматривается взаимодействие участников, вопросы мотивации.

В четвертой главе «Жизненный цикл управления проектами развития и документооборот» исследуются вопросы формирования и регламентации их жизненных циклов, приводятся типовые подходы. Подробно рассмотрены инициирование проектов развития – формализация и отбор идей, авторизация проекта; планирование, реализация и завершение. Особое внимание уделено процессу контроля и мониторинга. Отдельно рассмотрены методы оценки и управления рисками. Исследуются основные принципы и состав документооборота управления проектами развития. Рассмотрены регламентирующие и организационно-распорядительные и оперативные документы. Документооборот расписан по фазам жизненного цикла. Подробно описаны вопросы стандартизации – назначения, состава и содержания стандарта по управлению проектами развития. Уделено особое внимание главным документам управления – устав проекта, план, акты и др.

В пятой главе «Информационная система управления проектами развития» исследуются последний элемент системы - основные компоненты информационной системы управления проектами развития. Описываются виды ее построения, используемое программное оборудование, организация внедрения. Выделяются и классифицируются различные концепции и подходы, предлагаются собственные подходы, в основу которых положены поэтапная логика планируемых преобразований. Приводится типология и классификация управленческих ситуаций на российских предприятиях, влияющих на управление проектами развития.

В шестой главе «Внедрение проектной методологии в деятельность по развитию российских компаний» исследуются подходы и варианты внедрения системы управления проектами развития. Описаны проблемы и риски. Рассматриваются критические факторы успеха. Подробно рассмотрен типовой вариант внедрения, его жизненный цикл. Уделено особое внимание процессу диагностики, вопросам организации предварительного обучения, и других шагов по внедрению. Даны комментарии по эффективности постановки корпоративной системы управления проектами развития. Выбор описанных методологических подходов позволил выделить основные принципы и уровни успешного внедрения и развития системы управления проектами развития. Приводятся конкретные подходы и варианты внедрения на основе предложенной системной методологии. Кроме того, в данной главе предлагается ряд разных сценариев внедрения системы, обучения, постановки процессов в компании оптовой торговли, на крупном добывающем предприятии, в крупном проектном институте, в старт-ап проекте, на производственном предприятии и ряде других. На основе сравнительного анализа данных исследований предложен ряд рекомендаций и мероприятий по совершенствованию управления проектами развития.

В заключении приводятся результаты  проведенных исследований, формулируются основные выводы и рекомендации по дальнейшему использованию проектных подходов в системе управления развитием компании.

П. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. На основе использования комплексного и системного анализа проблем и особенностей развития компании выделяется его многоуровневая структура, типология, разнообъектная направленность и основные методологические подходы к управлению и измерению результатов.

Применение результатов современных исследований в области развития компании позволило диссертанту определить ряд методологических основ системного и комплексного анализа понятия «развитие компании».

Как говорилось выше, в общем целом, развитие предполагает многообразие и постоянное обновление форм и видов деятельности в соответствии со сдвигами в технологиях, ценностных установках, организации, рыночной ситуации и связано с любыми изменениями, происходящими в компании или ее связях с окружающим миром.

Развитие представляет собой многоуровневую систему, включающую следующие аспекты - объект изменения (развития), тип развития, существующую формализацию изменения, сопротивление изменению. Они имеют разнофункциональную направленность, исследуются представителями разных дисциплин, что можно представить в следующем виде:

Таблица 1

Некоторые аспекты развития социально-экономических систем

Основные аспекты

развития

Корпоративные дисциплины, функции

Инжинирингинновации процессов

Продуктовые Инновации

Управление человеческими ресурсами

Маркетинг

Корпоративный менеджмент

Объект изменения (развития)

Бизнес- процессы, технологии,

продукт

Корпоративная культура

Рынок, продукт, мнение потребителя

Структура, форма собственности, стратегия

Тип развития

Эволюционный и революционный

Эволюционный и

революционный

Эволюционный

Эволюционный и революционный

Эволюционный и революционный

Текущая формализация управления

Полностью или частично

Полностью или частично

нет

нет или

частично

нет

Сопротивление

Высокое или низкое

низкое

высокое

низкое

высокое

Кем

исследуется

СМК, консалтинг по бизнес-процессам

Маркетологи, производство

HR специалисты

маркетологи

Стратегические консультанты

Классифицируя направления развития по таким критериям, как ориентация на внешний рынок или внутренние процессы, текущую коммерческую деятельность или ее обслуживание, можно выделить следующие основные типы: 

  • «внешнее» развитие, направленное на рынок:
  • развитие в контексте увеличения производства, продаж или доли рынка;
  • развитие вспомогательной деятельности, обслуживающей основную;
  • развитие рынков и продуктового портфеля;
  • стратегические преобразования компании и бизнеса;
  • «внутреннее» развитие, направленное на внутреннюю среду компании:
  • развитие основных процессов, ресурсов, организации, менеджмента, имиджа.

В менеджменте можно выделить следующие подходы к развитию компании:

  • Развитие «с экономическим эффектом». Модель характеризуется предположением, что основным стимулом любого развития является прибыль. Недостатком концепции должно быть признано то, что не все виды и варианты развития могут рассматриваться с точки зрения получения немедленной финансовой выгоды. Для многих ситуаций и руководителей решающее значение приобретают другие мотивы, например, имидж.
  • Развитие «без оценки экономической выгоды». Предполагается, что основными мотивами развития являются стремление к совершенствованию компании, улучшению ее деятельности, рынков и продукции. Недостатком является отсутствие измеряемых показателей KPI, часто просто бесцельное освоение средств, неконкретность и абстрактность инициатив развития.
  • Развитие «внешнее». Согласно этой модели для компании важным является развитие видимых рынку показателей и атрибутов деятельности компании, ее продукции, рынков, офисов, сервиса. Увлечение этим направлением создает иллюзию роста компании, хотя на самом деле настоящая опасность может лежать в отсутствии внимания к внутренним вопросам и проблемам. Необходимость последнего возникает только при появлении реальных проблем.
  • «Развитие внутреннее». Основными стимулами являются неудовлетворенность компании и ее менеджмента внутренней ситуацией, культурой, оборудованием, организацией процессов. Низкое внимание к внешней среде и рынку приводит к слабой конкурентной позиции и низкой устойчивости бизнеса. 
  • Развитие «технологическое». Предполагается, что развитие необходимо только в технологической сфере. На практике эта идеология характерна для производственных крупных компаний. Руководство, согласно концепции, имеет дело с технологиями и рабочими руками, а не с бизнесом или компанией.
  • Развитие «человеческое». Особенностью такого подхода является усиленное внимание к развитию кадров и корпоративной структуры, командных и личностных отношений, увлечение построением отношений. Следствием этой модели являются компании, не имеющие сильных технологий, уникальных конкурентных продуктов.

В работе рассмотрены способности и мотивы организации к развитию в виде воздействия внешней среды, инициатив акционеров, внутренних факторов деятельности, включая давление ключевой компетенции компании. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Автором детально структурированы цели развития. Как показывает проведенный в диссертации анализ, цели развития однозначно связаны с типом, признаками, условиями существования и жизненным циклом той или иной компании. Рассмотрено развитие с точки зрения изменений, поскольку любое развитие является изменением, изменением активов и ресурсов, позиции или рыночной силы.

Развитие может быть организовано по различным вариантам. Полюсные противоположные ситуации, когда компания никак не управляет развитием, не выделяя ресурсы и не организуя процесс и наоборот, когда она увлечена постоянным совершенствованием, совершенно забыв про работу на рынке – одинаково опасны. 

Основываясь на данных рассуждениях, автор выделяет основные проблемы развития:

  • отсутствие планов развития или стратегии развития на предприятии;
  • отсутствие общего единого взгляда на развитие. Местнические или функциональные интересы;
  • «необщее» или лоскутное развитие (по аналогии с TQM);
  • единое финансирование развития и основной бизнес-деятельности;
  • давление со стороны основной бизнес-деятельности предприятия по ресурсам или приоритетам;
  • консерватизм традиционной организационной структуры при организации инициатив развития;
  • рабочая и исполнительская нагрузка сотрудников, не учитывающая деятельность по развитию.

Комплексное изучение развития компании, его особенностей, типов, организации - не только синтез организационного, технологического, маркетингового, социологического, экономического, имиджевого аспектов, но и последовательная реализация принципов системности и деятельности. Среди концептуальных основ управления развитием выделены единство и взаимосвязь различных сторон компании, интеграционные взаимосвязи,  системность факторов, целей, причин и др.

2. Раскрыта сущность проекта и программы развития, выделены основные типы и принципы их классификации, варианты организации и реализации, направленные на повышение эффективности развития предприятия.

Проблема управления проектами развития - проблема оценки их возможностей, результатов, формализации и управления ими и характеризует развитие компании.

Автор приходит к выводу, что в компании с любым типом организации и видом деятельности присутствуют проекты развития, или как их ещё можно назвать проекты улучшения деятельности компании. Приведенные в многочисленной литературе варианты классификации разрозненны, используют разные основания, дублируют друг друга. Анализ существующих классификаций является попыткой найти общие признаки, критерии формализации и более эффективного управления ими в компании. Диссертант определяет их, как, проект или программа, целью которых является оптимизация или совершенствование существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или его структурных подразделений для достижения ее стратегической цели и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

Проект и программа развития рассматриваются не только как важнейшая форма организации инициатив развития, но и как один из главных индикаторов результатов и достижений. Можно рассматривать проект и программу развития компании как совокупность технологических и организационных, качественных и количественных изменений в компании, носящих необратимый характер. Формализация концепции проекта развития исходит, прежде всего, из определения необходимого баланса между результирующей эффективностью (не обязательно экономической) и необходимыми ресурсными и социальными затратами, что является, само по себе, весьма сложной задачей. Экономические модели, ориентированные на прибыль при реализации проекта развития или внедрения, далеко не всегда учитывают изменения или эффекты немонетарной природы, удовлетворенные потребности компании, которые не выражаются в экономических показателях. Рассматриваемая концепция проекта развития компании предлагает конструктивный подход к объединению и экономически и неэкономически ориентированных проектов. Она исходит из того, что любой проект развития обеспечивает улучшение, совершенствование, умножение деятельности, продукции, сегмента рынка и экономических характеристик компании, только имеет отложенное во времени или стратегическое влияние. Во многих ситуациях результат одного проекта развития обязательно связан с входом другого, обеспечивая эффективность всей цепочки или программы и содействуя росту и повышению эффективности функционирования компании или ее системы. Автором приводятся предложения по оценке эффективности проектов развития.

В диссертации подробно анализируется связь проекта развития со стратегией развития, в свою очередь взаимосвязанной с корпоративной стратегией. Ее концептуальная схема построена на четырех основных элементах: стратегические цели – цели и стратегии программ развития - критерии успеха (ключевые показатели исполнения) - цели и содержание проектов развития.

Автор считает необходимым для более конкретного и точного принятия решения о запуске проекта развития и оценки его потенциала для развития компании использовать включение его цели в целеполагание компании, оценку вклада проекта в корпоративную стратегию, ресурсоемкость, рискованность и ряд других критериев. Аналитически для такого учета рассчитывается ранг проекта с учетом предварительно взвешенных значений критериев и оценки баллов по этим критериям. Ранг или приоритет проекта может развертываться в одной размерности, учитывая все параметры, как однотипные, и может иметь несколько координат, например, по группам критериев «привлекательность», «срочность» и «осуществимость». Ранг является:

1) указателем приоритета проекта среди других проектов развития;

2) индикатором уровня «прохождения» проекта на утверждение и запуск;

3) показателем его качества, оцениваемого в течение жизненного цикла при проведении регулярного мониторинга, индикатором необходимого срочного вмешательства в случае проблемы. При этом автор отдает себе отчет в методологических сложностях определения и оценки критериев и ранга, включения самой процедуры в процессы управления развитием.

Автор согласен с положениями М. Грашиной, представителей компании IT Land и другими консультантами, в том, что проекты развития компании существенно зависят от ее типа. В проектно-ориентированной компании формализация проекта развития проходит легче. Внедрение может использовать существующий потенциал управления. В компании, не использующей принципы проектного управления для основного вида деятельности, это затруднено.

Проблема правильного отношения и правильного управления проектами развития - это проблема оценки возможностей развития компании и управления им, одна из оценочных и прогностических характеристик компании.

Коренные отличия концепции управления проектами развития компании от всех других предшествующих концепций управления проектами или проведения изменений заключается в:

  • межфункциональности задач;
  • трудности формулирования количественных целей и частых их изменениях;
  • формировании ресурсов по мере возможности, «дополнительности», «невключенности» этой деятельности в типовые инструкции;
  • многочисленных корректировках;
  • изменении сроков, частых задержках из-за нехватки времени;
  • особой чувствительности компании и персонала к изменениям и т.п.

Здесь объединяется решение вопросов производства и развития, деятельности компании, продукции и технологии, компетенции и доступности персонала.

3. В качестве эффективного механизма управления развитием предложена корпоративная система управления проектами развития компании, основанная на применении типовых решений проектного управления и специфики корпоративного развития.

Разработка управленческих решений и упорядочивание развития компании через проекты и программы развития требует привлечения к этому системных и действенных механизмов управления, одновременно «отработанный» «опробованный» вид и инновационное звучание, определенное инновационным объектом управления – проектом развития. Это требует также опоры на средства поддержания и мониторинга использования этого механизма, позволяющие перманентно «держать руку на пульсе» развития внедренных процессов.

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность выделяемых на развитие затрат, уменьшает время достижения целей развития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию и таким образом, чрезвычайно актуально.

Для введения упомянутого механизма – корпоративной системы управления проектами и программами развития (КСУПР) сформулированы основные принципы формализации, относящиеся к постановке методологии, терминологии, определению места проекта или программы развития, приоритезации по отношению к бизнес-проектам, политике выделения ресурсов, описаниям бизнес-процессов, документооборота, кадровых вопросов и информационной системы. Таким образом, можно сказать, что овладение методологией и методами управления проектами развития компании равносильно приобретению отдельной компетенции в компании.

Таким образом, актуальным требованием практики становится не только вычленение предметной области проектов развития, но и введение в практику четких особых механизмов осуществления этого управления, без использования которых управление окажется неэффективным при развитии любого типа (технологического, социального, организационного, рыночного и пр.).

КСУПР имеет комплексное наполнение, разные уровни и разные функциональное и объектное применение. Для формализации возможных уровней инноваций и объектов управления в развитии типовой компании, можно выделить три уровня:

  • Уровень отдельных проектов развития - решаются конкретные тактические задачи развития нижнего уровня и достаточно формализации этого уровня;
  • Уровень комплексных программ развития - решение комплексных проблем или реализация возможностей развития на уровне подразделений или направлений бизнеса, линейки или ассортимента товаров или услуг;
  • Уровень портфелей проектов развития - достижение превосходства в бизнесе, решение стратегических проблем.

В работе выделяются пять элементов системы, формирование и наполнение которых в значительной мере обусловлено качественными и количественными характеристиками конкретной компании и ее среды: организационная структура управления, участники проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система. Объектами КСУПР могут быть любые проекты и программы развития разнофункциональной направленности. Эта многомерность подчеркивает универсальность системы, независимость от отрасли, типа организации. Она носит временной характер и выражается в том, что ее применение зависит от жизненного цикла компании и будет продолжаться в течение времени развития компании.

«Многомерность» КСУПР предъявляет особые требования к ее внедрению и поддержанию функционирования. Эта система должна входить в системы компании, быть гибкой, способной к модернизации, не бюрократизированной. Вместе с тем система эта целостна, поскольку ее элементы не могут существовать порознь. Она способствует развитию компании, сохранению и накоплению знаний, снижению затрат и увеличения темпов развития компании как бизнес единицы и как сложной социальной и технологической системы, обеспечивать ее «здоровье», с одной стороны, и ее бизнес потенциал - с другой. От состояния этой системы зависят все «издержки» и «выигрыши» компании по всем направлениям ее развития и взаимодействия с рынком и обществом. Чем серьезнее требования, которые предъявляет рынок и общество к компании, тем выше ее собственные требования к развитию, а значит к рассмотренной системе.

Система должна быть адаптируемой, контролируемой, универсальной, мотивирующей, аккумулирующей знания, инновационной, принятой персоналом, способной к изменению и рентабельной. Рассмотрены особенности введения КСУПР в компаниях разного типа, рассмотрены плюсы и минусы введения специальной управляющей единицы - проектного офиса для управления проектами развития, как инфраструктурной единицы, использующей систему. Рассмотрены известные уровни зрелости организации по отношению к управлению проектами, даны комментарии о степени использования КСУПР и составе ее элементов на каждом уровне.

Ключевая методологическая позиция данного авторского подхода - диалектическое противоречие жесткой управляющей системы и «размытыми» нечеткими параметрами проектов развития. Так по целям своего функционирования КСУПР должна быть одновременно адаптируемой и развиваемой. По объектам - одновременно локальной и всеобщей, универсальной. Наконец, по своему предметному содержанию она представляет собой разнокачественную совокупность, начиная от «внешних» материальных (стандарты и модели управления,), внутренних ограничений, регламентов и социальных объектов - сотрудников и вплоть до среды компании, ее социальных, организационных, технологических и иных основ.

По мнению соискателя, предложенная трактовка теоретического объекта КСУПР:

а) позволяет отличать проекты развития, необходимые для всестороннего управления развитием от иных проектов и иной деятельности компании;

б) позволяет, таким образом, реализовывать ситуационный, т.е. многоаспектный, учитывающий целостность проектов развития, подход к управлению ими, анализу управленческих процессов, отработать методологию, методы и технологию таких проектов; выйти на новые критерии выработки и организации систем показателей, способных увеличивать эффективность развития производственной и социальной инфраструктур компании в масштабах макро- и микропроцессов.

4. Выделены элементы системы - организационная структура управления проектами развития, участники проектов развития, структурированные жизненные циклы, документооборот, информационная система и разработаны принципы их организации и введения в деятельность компании, что позволяет осуществлять развитие и оценивать его результаты. Предложено учитывать деструктивное влияние человеческого  фактора в разных ситуациях.

Организационная структура управления проектами развития рассмотрена на примере проектно-ориентированных компаний и компаний, не использующих проектное управление. Показано, что организация проекта развития в функциональной, матричной и чисто проектной структурах различна и имеет свои особенности. 

Подробно рассмотрены участники проектов развития, классифицированные по различным основаниям, описаны их роли. В работе подчеркивается значение одновременного учета ролей, которые может играть участник проекта: роль, заданная должностной позицией, роль, назначенная на проект; роль, связанная с информационной системой управления проектами развития. Подчеркнуто, что две первые часто находятся в конфликте, что влияет на реализацию проекта развития, две последних носят временный характер. Подробно описана роль руководителя проекта и показана неэффективность привлечения внешнего руководителя проекта развития. Приведены основные принципы мотивации участников проектов развития и разработана оценка подходов к их материальной мотивации.

Автором подробно рассмотрен жизненный цикл проекта развития, как формализованный процесс, при этом начальный процесс инициирования не всегда имеет формализованный вид. Рассмотрены варианты инициирования, как упорядоченное регулируемое; спровоцированное; случайное; как инициатива собственника.

Приведены варианты ранжирования проекта по различным критериям с применением одномерных и многомерных оценок и даны описания факторов, влияющих на инициацию.

Подробно рассмотрены фазы планирования, реализации и завершения. Особое внимание уделено процессу мониторинга и контроля. Описаны особенности управления рисками при реализации проектов развития.

Документообороту управления проектами развития также уделено в работе важное внимание. Рассмотрены неформальный (или упрощенный), усеченный  и полный вариант (табл. 3).

 

 

 

 

Таблица 2

Подходы к мотивации участников проектов развития

Фазы проекта, программы

Инициатор идеи проекта

Член команды проекта

Руководитель

проекта

Источники

финансирования

Инициирование

Единовременная выплата (величина в зависимости от привлекательности)

Включение в команду проекта

Не применимо

Не применимо

Бюджет  развития и инноваций

Средства акционеров

Бюджет запущенных проектов

Планирование Реализация

Завершение

Не применимо

1. Оклад или повременная оплата

2. Премиальные по окончании фаз при выполнении целей; часть премии распределяет руководитель проекта

1. Оклад в зависимости от масштаба проекта или повременная оплата

2. Премиальные по окончании фаз, часть премии распределяет куратор проекта

Бюджет проекта

После завершения

Бонусы (% от расчетного экономического эффекта или от прибыли нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы

компании

или объявленная заранее сумма)

Не применимо

Бонусы (% от экономического эффекта или % от прибыли нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании или объявленная заранее сумма

Бюджет проекта

Бюджет нового или модернизируемого прибыльного подразделения или бизнес-единицы компании

Сумма экономии

Бюджет развития и инноваций

Специальные фонды руководства

После завершения

1. Дополнительное обучение управлению проектами

2. Предложение стать руководителем проекта после прохождения обучения и работы заместителем руководителя проекта

1. Доп. обучение управлению проектами или другим дисциплинам

2. Стать руководителем создаваемого предприятия

3. Назначение руководителем проекта повышенного уровня сложности

Бюджет службы управления проектами

Таблица 3

Преимущества и недостатки вариантов внедрения систем документооборота

Вариант

Плюсы

Минусы

Упрощенный (Неформальный) документооборот

  • Минимизирует сопротивление при внедрении проектного управления
  • Укорачивает коммуникации, снижает затраты
  • Дает некоторую гибкость при принятии решений
  • Зависимость от компетенции сотрудника
  • Высокая возможность ошибки
  • Повышает риски коммуникаций
  • Субъективизм при принятии решений
  • Отсутствие истории

Усеченный вариант

  • Гибкая постройка
  • Облегчение управления проектами
  • Снижение сопротивления
  • Некоторая зависимость от компетенции сотрудника
  • Возможность ошибки
  • Синдром постоянного совершенствования 

Полный документооборот

  • Упорядочение управления
  • Слабая зависимость от компетенции сотрудника
  • Снижение рисков управления, если руководитель не обладает компетенцией
  • Видимая  история
  • Утяжеление управления
  • Временные и финансовые затраты
  • Возможность формирования негативного отношения к проекту и развитию вообще

Автором приведены различные варианты стандартов или регламентов управления проектами развития. Указано на их чрезвычайно важное значение, как единый носитель формализованных правил, документов, иных правил и договоренностей. Заявлено, что без формирования стандарта в той или иной форме система управления проектами развития существовать не может.

Детально рассмотрена корпоративная информационная система управления проектами и программами развития как инструмент методологии, носящий подчиненный характер. Приведено определение информационной системы управления проектами развития, понимаемой как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая руководству организации, руководителю и команде проекта инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений:

  • охватывающих разные уровни управления проектами развития и фазы жизненного цикла,
  • позволяющих обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту развития и по проектам развития компании в целом.

Рассмотрены особенности построения системы, ее виды и варианты, решаемые задачи и классификация.

5. Обоснованы основные подходы и методы внедрения и использования инноваций, влияющих на развитие российских предприятий на основе использования естественного цикла внедрения, включающего диагностику состояния, обучение персонала, постановку регламентов, документооборота и информационной системы, создание инфраструктуры, реализацию пилотных проектов.

В диссертации отмечается необходимость адаптировать предложенную систему к методам менеджмента, рынкам и техно­логиям, применяемым в компаниях для успешного управления проектами развития. Исходя из анализа состава системы выявляются определенные индикаторы ее присутствия в результате внедрения:

    • наличие корпоративной терминологии по управлению проектами развития;
    • классификация и упорядочение проектов развития компании по программам или портфелям (по направлениям, типам, видам работ, сложности, затратам, срокам, отношению к компании и т.д.);
    • использование ключевых показателей исполнения (KPI) проектов развития;
    • применение функциональных ролей участников проектов развития и их ответственности;
    • фиксация типовых способов организации проектов развития;
    • наличие описанных жизненных циклов проектов развития;
    • формализованные основные процессы управления проектами развития на различных стадиях жизненного цикла;
    • используемая мотивация в проектах;
    • применения ИС.

Указано на неравнозначность этих индикаторов. Наиболее важное место в управлении проектами развития занимают роли, процессы, показатели исполнения и мотивация. Они определяют наличие главных элементов при управлении проектами развития и формируют особый тип инновационного управления. Информационная система, термины, классификация, организация применяются, как вспомогательные для повышения качества, эффективности проекта.

В качестве исходных практических положений, описывающих способы внедрения системы, в диссертации в диссертации приведены «вертикальное», «горизонтальное» и «смешанные» внедрения.

В первом случае все элементы КСУПР внедряются и испытываются на одном-двух пилотных проектах развития. Во втором подразумевается первоначальное внедрение одного - двух элементов КСУПР на все проекты (или их большую часть), отработку результата, оптимизацию и последовательное  применение всех остальных элементов. Затем – внедрять поэтапно остальные системы. В третьем варианте часть элементов КСУПР применяются на первых этапах жизненного цикла проектов развития, например, инициирование и планирование. Дальнейшее направление определяется после анализа каждого шага. Внедрение должно иметь постепенный эволюционный (не революционный) характер, так как связано с тем, что объект управления – инициатива по развитию - обладает нечеткой, не формализованной формой, нечеткими показателями достижения и от этого не так видима и отчетлива для участников (по сравнению с бизнес-инициативами).

Автором дополнены и уточнены основные сдерживающие факторы такого внедрения, перечисленным Крауфордом:

  • значимость дополнительного времени, усилий и затрат;
  • отсутствие поддержки руководства; нежелание ничего перестраивать при «нормальном» ходе событий;
  • высокая стоимость массового обучения;
  • высокая стоимость разработки и внедрения информационной системы;
  • сопротивление изменениям при отсутствии явной необходимости;
  • дополнительные роли и ответственности;
  • изменение привычной занятости;
  • участие работы без видимых показателей, низкая мотивация;
  • страх последующих после внедрения изменений во власти, полномочиях, окружении.

Подробно рассмотрены аспекты диагностики состояния компании по вопросам управления проектами развития. Использованы представления о природе и типе компаний, существующее отношение к развитию. Приведены плюсы и минусы самодиагностики.

Таблица 4

Позитивные и негативные характеристики самодиагностики

Позитивные

Негативные

  • Более детальное знание бизнеса и компании, стиля и структуры управления
  • Снижение затрат (30-50%)
  • Более легкая подстройка, гибкость, изменение
  • Обучение сотрудников при работе
  • Возможность построения постоянного механизма на будущее
  • Присутствие на месте
  • Конфиденциальность
  • Нет видимой угрозы для предстоящей перетряски
  • Искаженный взгляд
  • Проблемы с независимостью и объективностью
  • Отсутствие знаний и навыков, необходимость обучения
  • Несерьезное отношение сотрудников
  • Проверка самого себя (опасность ложных ожиданий)
  • Загруженность рутинными делами
  • Ошибка понимания проблемы

В работе приведены методы диагностики, среди которых – применение элементов КСУПР, модели зрелости управления проектами Г. Керцнера, метод KJ, метод глубинных интервью с ключевыми сотрудниками предприятия, метод причинно-следственной связи Иисикавы, SWOT – анализ, экспертные мнения, детальный анализ вторичной информации, бизнес-процессы СМК, и ряд других. Кроме того, используются модели жизненного цикла компании, типы организационных структур, типы выполняемой деятельности, типы окружающей внешней среды и др.

Правильное проведение диагностики позволяет получить надежные входные данные для эффективного проекта внедрения, создать лояльность интервьюируемых для снижения возможного сопротивления, получить необходимые ограничения для формирования оптимальной КСУПР. Ее применение в принципе возможно и при дальнейшей оптимизации управления проектами развития.

Особая роль отводится автором следующему шагу внедрения – обучению ключевого персонала, имеющему целью:

  • ознакомление с вопросами стратегии, развития и  методологией проектного менеджмента
  • формирование критической массы лояльных сотрудников
  • передачу знаний и умений
  • сплочение и знакомство участников проекта внедрения
  • апробацию возможных вариантов.

Указано на необходимость дифференциации обучения. Так, обучение руководителей фирмы носит характер знакомства с методологией, заручения лояльностью и имеет свою специфику, так как они не обладают временем, обладают практическим опытом, их  ожидания, амбиции завышены. Обучение линейных менеджеров будет связано с теорией и практикой. Они  являются непосредственными участниками внедрения и применения, и будут использовать КСУПР. У них больше времени и навыков и меньше амбиций. Используется принцип выращивания знаний, которые не вкладываются в голову участника, а вырабатываются им самим в ходе преодоления затруднений практической деятельности.

Автором предложены несколько основных правил обучения, показавших свою эффективность при внедрении:

  • предварительная диагностика.
  • использование максимально адаптированных материалов, продуманного и подготовленного раздаточного материала.
  • использование комбинации активных и интерактивных приемов при обучении.
  • использование в работе единых сквозных учебных проектов развития.
  • обратная связь по рекомендациям внедрения во время и после проведения.
  • обязательное тестирование.

При обучении персонал компании должен самостоятельно формировать и вырабатывать средства и методы решения проблем управления, выявлять и решать эти проблемы, приобретая при этом опыт практической деятельности и взаимодействия с людьми.

Разработка новых («как должно быть») бизнес-процессов управления развитием и проектами развития, как следующий этап,  подразумевает часто обязательную перестройку организационной структуры и текущих процессов компании и должна учитывать существующую организационную структуру и бизнес-процессы фирмы, сложившиеся отношения, взаимодействия, традиции, существующий документооборот и утвержденные ранее стандарты. Для максимальной эффективности и снижения рисков, необходимые изменения минимизируются. В проектно-ориентированной компании возможно копирование существующих процессов управления бизнес-проектами. Копирование имеет синергетический эффект, создавая еще ряд похожих процессов и не возмущая сложившуюся практику. В тоже время необходима адаптация этих процессов к специфике проектов развития, в большей степени их смягчение. В типовой непроектной компании, где этих процессов нет, новые (правильно организованные ) процессы могут стать более жизнеспособными.

Внедряемая КСУПР должна иметь способности к последующему саморазвитию. Она должна быть: открыта, применяема в активном режиме, отражать реалии компании, направленной на социальные и технологические стороны, способной к изменению (оптимизации). Открытость означает готовность к восприятию новых достижений, факторов внешней среды, готовность внутренне перестроиться. Активность - это способность системы взаимодействовать с компанией. Отражение в данном случае означает способность отражать текущую ситуацию. Инновационность предполагает умение находить новые средства деятельности в постоянно изменяющейся среде. Ориентация на всю деятельность ориентирует ее на комплексность, универсальность, в которой развитие осуществляется наиболее эффективным образом.

В работе приведены комментарии к оценке эффективности внедрения КСУПР, самих проектов развития.

Ценность проекта = Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат

Результат проекта обладает быстрым (спекулятивным) и отложенным эффектами. В первом случае возможно применение экономических расчетов. Во втором для оценки эффективности необходима совокупность конкретных критериев (например, среднее время санкционированного доступа к нужной информации, обеспечение построения финансовых отчетов на основе данных из нескольких ИС при проектах внедрений и др.), которые позволяют сравнить полученный результат с так называемой «точкой отсчета». Экспертиза проекта по ситуации «без проекта» и «с проектом» в проектах развития затруднительна. Есть выгоды верхнего стратегического уровня, например, рост инвестиционной привлекательности компании, ее готовности к изменениям, общую эффективность, конкурентоспособность, капитализация, снижение трудозатрат, роста стоимости бренда. Критериями маркетинговых проектов могут быть осведомленности потребителей, затраты на рекламу, число звонков после выставки. Часто это оценивают только на качественном уровне.

Также после проекта внедрения системы управления развитием может существенно сократиться количество авралов и неурочной работы, число зафиксированных сбоев, могут стать более определенными цели и результаты, увеличиться количество проектов. После внедрения руководство будет иметь возможность выбирать экономически более эффективные проекты, менее рискованные. Фактически разрабатывается механизм оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития. Все инициированные проекты рассматриваются на соответствие стратегии компании, существенно увеличивается количество и качество предложений по изменению. Все проекты реализуются в рамках единой корпоративной стратегии, не противореча, а, наоборот, дополняя друг друга.

Говоря в целом, ускорение темпов развития стимулирует техническое, информационное и инновационное развитие предприятия. Происходит минимизация рисков различной природы, отказ от неэффективных, бесполезных внедрений предотвращаются возможные потери. С другой стороны, налаженная процедура инициирования проектов дает возможность инициаторам проектов вовремя, понятно и полно донести до руководства нужные инновационные идеи и предложения. Важным является и развитие персонала, вовлеченного в проекты, путем получения навыков работе в проектных командах, расширения кругозора, выработки управленческих компетенций, налаживания взаимодействия с другими структурными подразделениями. Опыт, накапливаемый от проекта к проекту, систематизируется и умножается, используется в других проектах. Передача знаний, общая координация со стороны Проектного комитета, взаимодействие между собой проектных команд приводят к мощному синергетическому эффекту.

В работе приведены примеры оценки эффективности проектов развития на ряде предприятий. 

6. Разработана типологизация различных управленческих ситуаций на российских предприятиях по следующим критериям: по типу компаний, по отрасли, по степени вовлеченности в производство проектов. Проблемные ситуации анализируются исходя из основных факторов: готовности коллектива предприятия к изменениям, взаимовосприятием руководства и коллектива, особенностями организации компании и др.

В диссертации выявляется типология различных ситуаций в компаниях,  связанных с самим развитием и управлением проектами развития (рис. 1):

Данная классификация и типологизация ситуации с проектами развития предприятиях позволяет предельно конкретизировать цели и задачи по использованию методологии и КСУПР, их анализу и меры по управлению. Можно утверждать, что готовность и способность предприятия переходить или использовать управление развитием и проектами развития напрямую связано с указанными типами и задается следующими основными факторами:

  • готовностью коллектива предприятия к стратегическим изменениям;
  • принятием/непринятием руководства и персонала;
  • особенностями организационной культуры предприятия;
  • технологической ситуацией.

 

 


Рис. 1. Типология вариантов ситуаций

В диссертации рассматривается подробно каждый из этих факторов, используя указанную типологию на следующих предприятиях – крупное добывающее предприятие, крупный проектный институт, старт-ап проект, среднее промышленное предприятие.

Совокупность проблемных ситуаций в деятельности указанных компаний обширна и многообразна и, ее можно  представить четырьмя группами.

Первая группа проблем управления связана с предприятием-монополистом, где решения принимаются очень долго, но будучи принятыми беспрекословно выполняются, присутствует жесткая функциональная организация, тормозящая любую проектную деятельность, сильна зависимость предприятия от отрасли или головной компании.

Вторая группа проблем формируется в случае старт-ап проекта, где все идет «с чистого листа» и развитием фактически является создание бизнеса.

Третья группа проблем включает управление технологическим или продуктовым развитием, когда речь идет об управлении проектами создания новой продукции или модернизации существующей. Также присутствует функциональная организация, однако в гораздо меньшем и более гибком виде, допускающем значительные изменения, например, в матричную форму.

Автором подробно разобраны эти ситуации. Предложенная в диссертационном исследовании типологизация ситуаций, особенностей и показателей управления развитием и проектами развития предприятий может быть использована для аналитической работы в деятельности менеджера по развитию.

7. На основе проведенного автором анализа результатов внедрения в разные компании предложены рекомендации по управлению развитием. Разработаны предложения по реализации ряда сценариев развития инфраструктуры проектного управления, обучения и др. Приведены примеры разработок и внедрений корпоративных систем управления проектами развития. Тем самым аргументированы предложения по применению проектного метода в системе управления развитием организации.

По мнению автора, в настоящее время в сфере управления развитием должно произойти последовательное смещение акцентов с интуитивных, хаотичных, неуправляемых подходов, которые регламентируются текущим отношением к развитию, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие компании и ее потенциала. Это содержательно изменит «управление развитием»: от простого оперативного неформализованного решения возникающих проблем или случайных инициатив оно будет переходить к определению будущих потребностей в развитии, прогнозировании новых инициатив.

В диссертации делается вывод, что анализ внешней и внутренней среды важен для выработки стратегии развития организации, для принятия концептуальных основ и требований к построению КСУПР как подсистемы управления организации в целом.

В России в настоящее время продолжает развиваться новое научное направление, получившее название «управление проектами». Оно формируется на стыке общей теории менеджмента, психологии, теории организационного дизайна, маркетинга, технологических инноваций, предпринимательства, трудового права, конфликтологии, ряда других наук. Применение этого направления к вопросам развития усиливает их методологическую и технологическую основу и обоснование, помогает в разработке правильного управленческого решения. Правильное использование инструментария проектного менеджмента позволяет дать единую комплексную методологию реализации инициатив развития, постепенно выявить те конкретные пути и средства, с помощью которых они могут быть решены. К сожалению, эта проблема недостаточно разработана. В настоящее время, когда пришло понимание необходимости стратегического менеджмента, роль прикладных технологий, в том числе проектного  менеджмента существенно возросли, ведь именно эти подходы могут оказать системное влияние и поддержку.

Авторский подход основывается на принципах формирования и успешного развития современной системы управления развитием на предприятиях. Три из них: комплексность, динамичность, рациональность - считаются основополагающими, остальные раскрывают и дополняют их. Все принципы необходимо реализовывать во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных ситуаций.

Защищаемые результаты основаны на ряде внедрений. Ниже приведены некоторые примеры.  

1. На предприятии «Газпром добыча Ямбург» в течение 2005-2008 годов была внедрена корпоративная система управления проектами развития в виде комплекса корпоративных стандартов управления проектами, включающих процессы управления проектами развития на протяжении всего их жизненного цикла, созданного кадрового потенциала и информационной системы. Проекты развития были  направлены на совершенствование структуры управления, оптимизацию основных и вспомогательных бизнес-процессов, внедрение информационных управляющих систем и другие. Внедрение КСУП развития позволило решить следующие основные задачи:

  • создание необходимых условий для исполнения проектов в установленные сроки (или с опережением), в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством;
  • повышение общей эффективности развития за счет концентрации усилий на приоритетных направлениях;
  • экономия и повышение эффективности использования ограниченных ресурсов предприятия;
  • минимизация рисков различной природы;
  • стимулирование технического, информационного и инновационного развития предприятия;
  • развитие персонала, участвующего в проектах;
  • накопление и систематизация опыта и знаний для использования в других инициативах и др.

2. На основе анализа ситуации с запуском новых продуктов в серийное производство в производственной компании, находящейся в составе холдинга, занимающегося проектированием и установкой вентиляционных систем на предприятиях и в жилых помещениях, было принято решение организовать разработку и внедрение новых изделий на основе принципов проектного управления. Проведенное внедрение:

  • позволило компании улучшить положение на рынке получением дополнительной гибкости в ответ на требования рынка;
  • обеспечило достижение оптимизации и формализации композиции и распределения функций, упрощение процесса координации работ между подразделениями предприятия;
  • улучшило взаимодействие внутри предприятия  (синергии);
  • сформировало определенную заинтересованность персонала в общих результатах деятельности компании;
  • сформировало центры финансовой ответственности и бюджеты по каждому проекту и др.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ

В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

1. Монографии и учебно-методические издания:

  • В.Н. Фунтов. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика. Монография. Серия: Практика менеджмента.- Издательство: Питер, 2009. -31 п.л.
  • Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, I издание, СПб.: Издательство Питер. - 2006. – 20 п.л.
  • Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании, II издание, доп., СПб.: Издательство Питер. - 2008. – 21 п.л.

 

2. Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК Российской Федерации:

4. Фунтов В.Н. Проектная методология для развития компании // Экономические науки. - №11. - 2009. - 0,5 п.л.

5.      Фунтов В.Н. Сенько А.А. «Бережливое» управление проектами // Управление проектами. - № 1(14). - 2009. – 0,4 п.л.

6. Фунтов В.Н. Концепция проектного управления на производственном предприятии // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 3(30). - 2009. - 0,25 п.л.

7. Фунтов В.Н. Проектный менеджмент в развитии предприятия. // «Транспортное дело России».- №6 .- 2008. – 0,4 п.л.

8. Фунтов В.Н. Формализация крупного инновационного проекта развития «старт-ап». // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 1(28) 2009. – 0,25 п.л.

9. Фунтов В.Н., Корепанов М.Б., Зиле И. Информационная система управления проектами газодобывающего предприятия // Управление проектами. - №4 (13). -2008. – 0,5 п.л. (вклад автора – 0,3 п.л.)

10.    Фунтов В.Н., Клюева Е.В., Сенько А.А. Опыт и проблемы создания корпоративной информационной системы управления проектами крупного проектного института. // Управление проектами. -№3(12). - 2008. - 0,5 п.л. (вклад автора – 0,3 п.л.)

11.    Фунтов В.Н., Липканский В.М., Сенько А.А. Опыт формализации крупного инновационного проекта// Управление проектами. - 4(9). - 2007. - 0,5 п.л. (вклад автора – 0,25 п.л.).

12.    Фунтов В.Н., Сенько А.А., Опыт разработки и внедрения стандартов управления проектами в деятельность по развитию добывающего предприятия // Управление проектами. - 2(7). - 2007. -0,5 п.л. (вклад автора – 0,3 п.л.)

3.Статьи в журналах, научных сборниках, опубликованные научные доклады:

13.    Фунтов В.Н. Представление программы по управлению проектами. // Бизнес-образование. - №1(16). – 2007. -0,3 п.л.

14.    Фунтов В.Н., Андреев О.П., Колпакова О.Н., Корепанов М.Б. Проектное управление для повышения эффективности развития газодобывающего предприятия // Газовая промышленность. – №10. - 2006. - 0,3 п.л. (вклад автора – 0,08 п.л.)

15.    Фунтов В.Н., Чернаков В.М., Сенько А.А. Реализация стратегии проектного института через проекты развития // Управление проектами и программами.- №4(08). – 2006. – 0,7 п.л. (вклад автора 0,3 п.л.).

16.    Фунтов В.Н., Андреев О.П., Колпакова О.Н., Корепанов М.Б. Наука управлять // Журнал «Газпром».- Июль-август. - 2006. – 0,4 п.л. (вклад автора 0,15 п.л.).

17.    Фунтов В.Н. Управление проектами в компании: только активное обучение!// Бизнес-образование. - №1(16). - 2004. -0,3 п.л.

18. Фунтов В.Н. Приоритезация проектов развития// Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч. 1. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,4 п.л.

19.    Фунтов В.Н., Зиле И., Корепанов М.Б. Корпоративная система управления проектами предприятия ООО «Газпром добыча Ямбург».// Наука и техника в газовой промышленности. - февраль. – 2009. - 0,4 п.л. (вклад автора 0,1 п.л.).

20. Фунтов В.Н. Участие сотрудников компании в проектах развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч. 1. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,6 п.л.

21. Фунтов В.Н. Управление проектами развития. //«Вестник Московского университета. Серия ХХIV. Менеджмент». -№ 1. - 2009. - 1,6 п.л.

22. Фунтов В.Н. Стандартизация управления проектами развития // Экономика и управление: Сб. научных трудов. Ч. 1. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 0,6 п.л.

 






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.