WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

 На правах рукописи

 

 

 

 

 

 

КЛИМЕНКО Татьяна Викторовна

Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

 

Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

 

 

 

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

 

 

 

Москва – 2010


Диссертационная работа выполнена на кафедре менеджмента и предпринимательства ГОУ ВПО “Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности”.

Научный консультант:                           Доктор экономических наук, заслуженный

деятель науки РФ, профессор

Ващенко Владимир Константинович

Официальные оппоненты:                    Доктор экономических наук, заслуженный работник текстильной и легкой промышленности РФ, лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники, профессор

Живетин Валерий Владимирович

                                                                  Доктор экономических наук, профессор                  Корниенко Виктор Иванович

                                                                  Доктор экономических наук, профессор                         Рыжов Игорь Викторович                       

Ведущая организация:                            ГОУ ВПО “Всероссийский заочный финансово-экономический институт”                    

Защита диссертации состоится  25 января 2011 г. в 11-00 на заседании диссертационного совета Д 212.201.02 при ГОУ ВПО “Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности” по адресу: 123298, г. Москва, ул. Народного Ополчения, д. 38, корп. 2, конференц-зал.

 

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО “Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности” по адресу:  г.  Москва, ул. Шаболовка, д. 14.

Автореферат разослан 24 декабря 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор                                                                       О.Е. Рощина

 


ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Общая оценка сложившейся  управленческой ситуации в отрасли.

Производство обуви считается в мире одним из наиболее динамично развивающихся секторов промышленности. Емкость российского обувного  рынка по мнениям экспертов оценивается на сегодня  значительными цифрами -  до 15 - 20 млрд. долларов и спрос далеко не насыщен.

В доперестроечные годы кожевенно-обувная отрасль практически полностью обеспечивала отечественной продукцией все население СССР, одновременно выполняя спецзаказы для различных ведомств страны. В конце 80-х годов обувные предприятия РСФСР производили порядка 500 млн. пар обуви в год. На сегодня по данным Министерства промышленности и энергетики, в России за год производится более 45 млн. пар кожаной обуви. В то же время, продукция отечественных предприятий  представлена на российском рынке не более чем 20 процентами.

В настоящее время по объемам произведенной обуви на российском рынке лидирующие позиции занимает Китай. Если два-три года назад доля безмарочной китайской обуви на российском рынке составляла около 85%, то теперь, она снизилась примерно до 60%.

Рынок обуви остается малоизученным и достаточно закрытым, вследствие его слабой  консолидированности. Ни один игрок из десятки лидеров не занимает в настоящее время более 1% рынка.  В последнее время обувной рынок России не демонстрирует гигантских темпов роста. Тем не менее, текущие тенденции указывают на возможное развитие отечественного рынка и появление новых участников и новых брендов. 

Одним из объективных условий деятельности обувных предприятий России в современных условиях хозяйствования является получение заказов через тендерные торги (для крупных предприятий), участие в выставках и отслеживание модельных тенденций, а также установление долговременных отношений с поставщиками сырья и материалов, что в свою очередь требует системного управления конкурентоспособностью продукции.

Высокая конкуренция,  переход к инновационной экономике и связанные с этим коренные изменения хозяйственных отношений, неизбежно ставят отечественные обувные предприятия перед необходимостью работать по-новому, приспосабливая все стороны своей управленческой, производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности к меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, конкурируя между собой и зарубежными производителями.  Важнейшими факторами конкурентоспособности предприятий становятся высокое качество производства и управления, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рыночных ниш, планомерное повышение качества работы предприятия на протяжении всего производственного процесса.

Для предприятий обувной отрасли наряду с требованиями  эффективной организации производства,  требуется внедрение целью ряда мер управленческого воздействия: инициировать получение заказов, доказывать потенциальным инвесторам свои возможности наилучшим образом удовлетворять их запросы по качеству продукции, срокам запуска новых видов продукции  широкого функционального назначения, их стоимостным параметрам, внедрение новых ресурсосберегающих технологий управления.

Проводимая в стране радикальная экономическая реформа непосредственно связана с решением проблемы повышения конкурентоспособности потребительских товаров. При реализации реформы в условиях финансового кризиса отечественному производителю требуются инструменты стратегически ориентированного системного управления конкурентоспособностью своей продукции, чтобы предложить эффективные средства конкурентной борьбы с иностранными производителями с учетом ситуации на российском и  мировом рынке. Как отмечают аналитики Economist Intelligence Unit, Россия отличается от развивающихся рынков других стран- членов БРИК: «Кризис сильно ударил по России не столько из-за падения нефтяных цен в 2009 г., сколько из-за целого ряда факторов: запоздалые антикризисные меры правительства, хромающий инвестиционный климат и плохой менеджмент». Неразвитость управленческих компетенций, включая сферу управления конкурентоспособностью, характерна не только для предприятий обувной промышленности. Исследование состояния отрасли, тенденций и  закономерностей ее изменения позволили выделить  специфические черты   практической сферы управления конкурентоспособностью обувной продукции:

  • значительная емкость рынка и ненасыщенность спроса;
  • значительное отставание  в качестве и дизайне отечественной обуви;
  • наличие проблемы «серого» импорта и актуализация проблемы импортозамещения, высокая доля контрафактной и контрабандной продукции;
  • быстрое изменение модельного ряда;
  • превалирующие зарубежные поставки кожевенного сырья;
  • отсутствие государственной поддержки,  отрицательно влияющее  на инвестиционную привлекательность.

Однако, ряд проблем носит гораздо более общий характер, может быть отнесен к состоянию отечественной промышленности в целом. Проблемность сложившейся управленческой ситуации в сфере управления конкурентоспособностью  на промышленных предприятиях РФ, включая обувные, заключается в том, что в стране и, особенно на уровне практического применения предприятиями:

  • методы системного стратегического управления используются недостаточно широко, в действиях управленческого звена превалируют фрагментарность и паллиативность;
  • управленческие решения вырабатываются на основе заимствования зарубежного опыта без учета особенностей состояния организации производства и управления на конкретных предприятиях;
  • отсутствуют управленческие компетенции по применению методов проектирования в управленческой сфере;
  • требования конкурентного характера зачастую противоречат политике социальной ответственности или существенно суживают круг социальных групп, интересы которых затрагивает деятельность предприятий, что значительно усложняет ведение политики долгосрочного развития предприятий.

В связи с этим становится актуальной разработка и внедрение в практику работы отечественных предприятий таких современных инструментов стратегического управления конкурентоспособностью, которые представляли бы собой типизированный комплекс методов, моделей, процедур, классификаторов и организационного механизма адаптации типовых разработок под конкретные параметры предприятия, и в первую очередь, с учетом организационных факторов его состояния. Применение данного инструментария по отношению к каждому конкретному предприятию, позволяло осуществить тонкую настройку системы управления под потребности и характеристики предприятия. При этом совокупность этих инструментов и разработок  должны представлять собой не разрозненный набор автономных средств оперативного управления конкурентоспособностью, а систему взаимосвязанных компонент, способную к саморазвитию и самопроектированию и обеспечению долгосрочного развития компании и сохранения и развития конкурентных позиций.

Актуальность диссертационного исследования обусловлена тем, что  в отсутствии гибкого методологического аппарата, позволяющего принимать адекватные рыночным условиям,  стратегическим целям и состоянию организационного развития предприятия  управленческие решения,  менеджмент предприятия руководствуется принципами эмпирического управления конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Данное положение приводит к  фрагментарности, отсутствию системности и логичности, принятию паллиативных решений  в рамках маркетинговой и  производственной политик предприятия.

Методологические  исследования и разработки по управлению конкурентоспособностью:

  • рассматривают  в основном маркетинговый потенциал без учета   оценки ресурсного потенциала, уделяют основное внимание внешней (без учета внутренней) среды предприятия;
  • в числе ресурсного потенциала рассматривают человеческий потенциал только   как категорию кадрового;
  • отмечают противоречивость и несовместимость реализации конкурентной и социально-ответственной политики;
  •   игнорируют организационные факторы – организационную культуру и  организационное развитие предприятия, существенно ограничивающих возможность применения предлагаемых решений;
  • не уделяют должного (либо уделяют недостаточно) внимания организационному механизму реализации на практике предлагаемых методологических разработок.

Степень разработанности проблемы определяется наличием, широтой  и уровнем изученности. Проблемы управления конкурентоспособностью исследовали в своих работах  многие отечественные и зарубежные исследователи. Приоритетный вклад в области маркетинга и оценки конкурентоспособности вследствие более продолжительного периода работы в условиях конкурентной рыночной экономики внесли  зарубежные ученые И.Ансофф, Р.Бозель, А.Дайн, Дж.Джуран, Э.Долан, П.Друкер, Э.Деминг, К.Ишикава, Р.Кауз, Ф.Котлер, Ж.Ламбен, Мэнсфилд Э.,М.Портер, Ж.Тироль, Р.Уотерман, С.Фишер, Д.Хайман, Дж.Харрингтон, Н.Хойер, Дж.Эванс, Э.Ямада, и другие.

Среди  работ отечественных авторов следует выделить исследования Г.Л.Азоева, В.В.Белоусова, Е.С.Брулева, А.А.Бурдиной, Г.С. Гамидова, В.В. Гончарова, М.Г.Долинской, П.Н. Завлина, П.С.Завьялова, А.К. Казанцева,    М.И. Круглова, А.Н. Литвиненко, О.В. Михайлова,  Л.Е. Миндели, В.Н.Островской, А.И.Печенкина, А.З.Селезнева,З.В.Столяровой, А.В.Тавсултановой, М.А.Татьянченко, Р.А.Фатхутдинова, В.И.Фомина, Юданова А.Ю.

Особенности же формирования конкурентной среды на системных позициях в обувном производстве недостаточно изучены. Встречаются лишь локальные исследования, раскрывающие отдельные теоретические и методологические аспекты оценки и управления конкурентоспособностью обувной продукции и обувных предприятий. Среди исследований данного вида необходимо отметить работы С.В. Гороховой, Е.А.  Зайченко, Ш.Ш.Магомедова, И.Г. Нарожной, И.В. Рузановой.

Признавая значительный вклад предшествующих исследований в данной области, следует отметить отсутствие:

  • сбалансированного внимания к внутренней и внешней среде предприятия как источников выделения, формирования и развития объектов и субъектов управления конкурентоспособностью и факторов успеха  в конкурентной политике;
  • учета влияния  организационных факторов и организационного обеспечения реализации предлагаемых нововведений.

Объект диссертационного исследования.   Предприятия отечественной кожевенно-обувной промышленности  – лидеры российского обувного производства, как базовые хозяйствующие звенья отрасли, обладающие значительным разнообразием и множеством компонент и параметров состояния системы управления, высоким интеграционным потенциалом развития.

Предмет диссертационного исследования. Предметом исследования является организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью продукции  промышленных предприятий.

Рабочая гипотеза исследования предполагает, что в условиях динамичного изменения рыночной конъюнктуры, ужесточения конкурентной борьбы, на фоне активизации кризисных явлений и повышения насыщенности рынка импортируемой продукцией у крупных компаний - отечественных производителей обуви формируется потребность выделения в качестве специализированного объекта управления – конкурентоспособности производимой продукции. Конкурентоспособность продукции представляется  в виде объекта, характеризуемого совокупностью следующих параметров–качество, технический уровень, потребительские свойства, цена, имидж товаропроизводителя, продажный и послепродажный сервис, мода, реклама, конъюнктура рынка. Под параметром понимается величина, характеризующая основные свойства объекта, значения которой позволяют выделить рассматриваемый объект из множества других. Перечисленные выше параметры формируются во внутренней и внешней среде предприятия в процессе производственной деятельности, гибком  оперативном и стратегическом  управлении, которое при высокой динамике и росте масштабов деятельности осуществимо только на  принципах саморазвития и адаптируемости. Единственным видом ресурсов, отвечающим данным требованиям являются человеческие ресурсы во внутренней и внешней среде.  При этом,  наличие множественности видов ресурсов, параметров и факторов управления требуют четкой скоординированности и высокого уровня организованности управляющей и управляемой подсистем, обеспеченность которых достигается наличием действенного инструментария и развитых управленческих компетенций по его применению по требованиям системологического подхода. Системологический подход предполагает внедрение в практику управления  крупных промышленных предприятий ряда новых управленческих функций по мониторингу, самопроектированию и саморазвитию на системных требованиях, интегрирования с отраслевой и фундаментальной наукой и образовательными учреждениями, обеспечивающими  формирование и реализацию  управленческого потенциала  для активной адаптации и  формирования требуемой рыночной конъюнктуры на долгосрочную перспективу.

Целью диссертационного исследования является разработка методологического подхода к  управлению конкурентоспособностью  производственных кожевенно-обувных предприятий с использованием системы организационно-экономических инструментов, отвечающих требованиям и закономерностям динамичного развития рыночных  и внутрихозяйственных отношений и обеспечивающих реализацию программы сохранения и развития долгосрочных конкурентных позиций.

Задачи исследования. В обеспечение сформулированной цели диссертационной работы автором поставлены и решены следующие задачи:

  •   Исследование проблематики сложившейся практики управления конкурентоспособностью на предприятиях обувной промышленности РФ, выявление, как  специфики, так и закономерностей типового характера по отношению к промышленным предприятиям РФ.
  •  Обобщение достижений развития теоретической базы управления конкурентоспособностью в России и за рубежом, смежных научных областей, методологический аппарат которые ориентирован на перекрывающие области применения в оперативном и стратегическом управлении конкурентоспособностью промышленной продукции и предприятия.
  • Создание специализированной методологии управления конкурентоспособностью обувной продукции для условий высокой динамики внешней и внутренней среды крупных предприятий, ориентированных на долгосрочное развитие.
  • Разработка  управленческого инструментария, позволяющего реализовать методологические решения в сфере управления конкурентоспособностью обувной продукции и других отраслях промышленности.
  •  Формирование основных положений по созданию организационно-экономического механизма применения инструментария по управлению конкурентоспособностью продукции отечественных предприятий обувной промышленности
  •   Апробирование разработанного инструментария на ключевых компонентах системы, ее внутренней и внешней среды при различных уровнях организационного развития и стратегической ориентации предприятия
  •  Выявление круга социальных групп, воздействующих на управление системой, как субъектов управления и выгодополучателей при определении краткосрочной и долгосрочной эффективности управленческих воздействий на конкурентоспособность продукции.

Теоретическая основа диссертационного исследования представлена работами ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента на различных уровнях управления хозяйственной деятельностью предприятий, фундаментальные положения экономической теории,  теории управления, теории организации и организационного проектирования, маркетинга, исследования операций, управления ресурсами, теории организационного развития, стратегического управления человеческими ресурсами.  В качестве регламентирующих источников был использован комплекс профильных законодательных актов Российской Федерации, стандартов, положений и методических материалов. При решении теоретических и прикладных задач исследования были использованы методы системного  и структурного анализа, процессного подхода, контроллинга, проектного управления, организационного проектирования, аналогий и экономико-математического моделирования, экспертных оценок и ряд других.

Информационную базу исследования составили статистические данные,  факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе и периодических изданиях России и других стран, данные Федеральной службы государственной статистики, информационной сети Интернет, отчеты аналитиков в исследуемой сфере, а также результаты собственных исследований автора.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в придании системологической направленности конкурентному управлению деятельностью  крупных отечественных предприятий кожевенно-обувной промышленности как основных и перспективных  игроков на рынке обувной продукции РФ.

Научная новизна выносимых на защиту результатов диссертационного исследования. В процессе выполнения диссертационного исследования был получен следующий комплекс научных и научно-прикладных результатов, выносимых на защиту как  решения сформулированных выше задач авторского диссертационного исследования.

  • Выявлены и обоснованы неисследованные ранее резервы развития системы управления  конкурентоспособностью предприятий и продукции на долгосрочной основе.
  • Обобщен и интерпретирован методологический аппарат предшествующих исследований в целях оценки перспективности применения, развития или отказа от применения.
  • Разработана модель управления конкурентоспособностью продукции кожевенно-обувных промышленных предприятий.
  • Разработаны классификаторы, методы, модели, технологические процедуры формирования и развития компонент системы управления конкурентоспособностью продукции.
  • Сформирован структурный и процедурный облик организационного механизма внедрения в практику управления системного инструментария управления конкурентоспособностью обувной продукции.
  • Разработан комплекс методических решений  оценки влияния потребительской  и кадровой поведенческой модели  на  конкурентоспособность обувной продукции  на различных сегментах отечественного рынка  и управленческих компетенций по обеспечению  требуемого уровня конкурентоспособности.
  •  Обоснованы показатели эффективности управленческих нововведений по управлению конкурентоспособностью с учетом  краткосрочной и долгосрочной перспективы функционирования предприятия.

Научная новизна  вышеперечисленных результатов диссертационного исследования заключается в:

  • Выявлении среди причин и резервов отставания в конкурентном менеджменте низкого уровня развития организационных и человеческих ресурсов компании в расширительной трактовке понятия человеческие ресурсы по отношению к внешней и внутренней среде (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).
  • Интерпретации результатов обобщения  теоретического аппарата управления конкурентоспособностью в совокупности с аналитическими выкладками по смежным теоретическим областям организационной сферы – организационного развития, организационного проектирования, организационного поведения Выделении различий в организационной культуре как наиболее значимой причины, затрудняющей применение зарубежных теоретических разработок в российской практике управления (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).
  • Методологическом  подходе к управлению конкурентоспособностью продукции по стадиям ее жизненного цикла и жизненного цикла организации в сбалансированном  отношении факторов внутренней и внешней среды (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).
  • Представлении инструментария в его функциональном наполнении для идентификации требуемых управленческих компетенций в сфере управления конкурентоспособностью продукции у расширенного круга субъектов управления –  линейных и функциональных руководителей, операторов производственной, инженерной и управленческой деятельности (пункт 15.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).
  • Структуризации организационного механизма по уровням управленческого воздействия и доведении до зон функциональной ответственности на ключевых должностных позициях (пункт 15.2. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий).
  • Разработанных методических решениях по формированию и развитию наиболее востребованных управленческих навыков у выделенных категорий человеческих ресурсов предприятия (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).
  • Разграничении понятий экономичности и продуктивности по краткосрочному и долгосрочному периоду оценки эффективности функционирования предприятия (пункт 15.15. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в получении достоверных и новаторских научных результатов, существенно расширивших арсенал теоретических и прикладных разработок актуальной научной проблемы  управления конкурентоспособностью продукции на принципах реализации стратегий развития предприятий промышленности.

Практическая значимость результатов  исследования состоит в том, что использование предложенного в работе инструментария  позволит  отечественным обувным предприятиям объективно, с высокой степенью достоверности:

  • оценить конкурентные отношения на  рынке, 
  • уровень развития организационного потенциала,
  •  оперативно принять действенные меры в целях достижения или сохранения конкурентоспособности на текущий период и перспективу,
  • сформировать требуемые управленческие компетенции для управления конкурентоспособностью продукции,
  • обеспечить ускорение подъема легкой промышленности, несмотря на кризисную ситуацию в мировой экономической системе.

   Практическая значимость федерального значения обусловлена возможностью сочетания социальных и экономических интересов государства при  повышении качества жизни населения, качестве трудовой жизни персонала предприятия и росте прибыли, и соответственно,  налогооблагаемой базы развивающегося предприятия.

Практическая значимость для отдельных категорий физических лиц – как потребителей продукции, так и ее производителей, составляет специальный объект внимания диссертационной работы. В качестве первостепенной значимости для потребителей является удовлетворения спроса при широких возможностях выбора и обеспечения сохранности функций опорно-двигательного аппарата, для персонала предприятий  - развитие компетенций, карьеры, роста заработной платы и удовлетворенности трудовой деятельностью.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы были доложены автором и обсуждались на кафедрах менеджмента и предпринимательства, маркетинга и экономики предприятий, управление персоналом ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности», на межвузовских научно-технических конференциях 1998 – 2010 гг.: «Современные проблемы текстильной и легкой промышленности» (Москва), «Молодые ученые развитию текстильной т легкой промышленности» (Иваново).

Отдельные положения диссертационного исследования были использованы  в деятельности Некоммерческого партнерства «Русское Хлопковое Сообщество».

Внедрение результатов диссертационного исследования. Результаты диссертационного исследования внедрены на следующих предприятиях РФ: ЗАО «Обувная фабрика “Юничел”» (Челябинская область), ОАО «Котофей» (фабрика детской обуви, г. Егорьевск), Некоммерческое партнерство «Русское Хлопковое Сообщество».

Результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс факультета экономики и менеджмента ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности»  и используются при преподавании дисциплин «Организация производства», «Организация предпринимательской деятельности», «Стратегическое управление», «Антикризисное управление».  

Область исследования. Тематика диссертационного исследования полностью соответствует пункту 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» Паспорта специальности научных работников 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)».

Авторские публикации по результатам диссертационного исследования. По материалам диссертационного исследования имеется ряд публикаций на правах печатных работ общим объемом 58,5 п.л., в том числе авторских – 56,3п.л., в том числе – 2 монографии (без соавторства) и  8 публикаций в изданиях, рекомендованных ВАК (всего – 3,2 п.л., все авторские).

Структура работы. Структура диссертации отражает логику исследования, раскрывает его цели и задачи. Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованных источников.

Содержание разделов диссертационной работы.

Первая глава содержит  результаты исследования проблемного состояния теории управления конкурентоспособностью товаров отраслей легкой промышленности  и состояния отрасли обувной промышленности Российской Федерации в ретроспективном сопоставительном анализе положения отрасли на этапах административно-командной экономики, экономики переходного периода, периода развития и стабилизации и кризисного периода длящегося по настоящий 2010 год. Автором проведена систематизация и представлена типология моделей и подходов к управлению конкурентоспособностью продукции, а также теоретического аппарата организационного развития  в работах отечественных и зарубежных исследователей. В качестве важнейших стратегических и конкурентообеспечивающих ресурсов выделены  человеческие ресурсы – внутренние  и внешние категории. Обоснована необходимость осуществления системологического подхода к решению проблемы управлению конкурентоспособности продукцией и обострения внимания к этому подходу в условиях ускорения динамики внутренней и внешней среды предприятий обувной промышленности.

Вторая глава отражает основные научные результаты методологического характера  и включает постулирование принципов формирования и функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятий обувной промышленности России по стадиям жизненного цикла продукции и предприятия-производителя. В этой  главе приводится  концептуальная системотехническая модель управления конкурентоспособностью обувной продукции, предполагающая дальнейшую детализацию на различных типах отечественных обувных предприятий, типология которых, требования и значимость формирования внешней и внутренней среды представлены в соответствующих  разделах данной главы. Внешняя конкурентная среда представлена различными группами влияния на обувное предприятие, взаимодействие с которыми выстраивается по определенной поведенческой модели, соответствующей характеру и стадии развития предприятия. Внутренняя среда проектируется с позиций бережливого управления, рассматривается  возможность эволюционного развития отечественных предприятий, находящихся на разных стадиях развития, до уровня обучающегося предприятия бережливой концепции управления. Важнейшим внутренним конкурентообеспечивающим фактором производства признан персонал, видение состава и структуры современной системы управления которым предложен автором в одном из разделов главы. Наряду с самомотивацией и самоуправлением предлагаемая концепция предусматривает действенную внутреннюю систему контроллинга деятельности обувных предприятий, поддерживающую на начальных стадиях организационного развития предприятия производственную, технологическую и трудовую дисциплину и предоставляющую топ-менеджменту реальные рычаги адекватной корректировки курса.

Третья глава представляет совокупность методов, моделей, процедур, классификаторов и типологий основных компонент системы управления конкурентоспособностью обувной продукции как инструментарий системологического характера, представляющий возможность превентивного управления конкурентоспособностью, обеспечивающую, в свою очередь, долгосрочное планирование конкурентных позиций. Преобладающее внимание уделено организационной составляющей системы управления конкурентоспособностью – организационной культуре, организационному развитию, организационному проектированию процессов деятельности предприятия – процессов производства обувной продукции, выделенны как центральные, процессов управления,  разделенных на две категории  -  стратегической направленности и поддерживающие процессы. В данной главе представлен инструментарий управления стоимостью продукции обувных предприятий и управленческого учета. Завершает главу систематизированный комплекс методов и моделей мотивационного менеджмента, адаптированных к условиям конкурентной среды отечественного обувного рынка.

Четвертая глава посвящена  системному представлению организационного механизма оперативного и стратегического управления конкурентоспособностью продукции российских обувных предприятий. В целях обеспечения создания и результативного применения прикладных разработок, выполненных в соответствии с предложенными методологическими результатами, в данной главе представлен организационный механизм создания и функционирования предложенных управленческих новаций. При идентификации организационного механизма как системы средств, обеспечивающих поток работ предприятия-производителя  от запросов потребителей до их удовлетворения, закономерным является внимание, уделенное в данной главе вопросам структуризации организационного механизма, акцентирование внимания  на процессах управления   деятельностью персонала обувного предприятия, как его внутренними человеческими ресурсами. Долгосрочная программа управления конкурентоспособностью выражена через исследование и постулирование системного единства развития производства и  бизнеса,  организационного развития предприятия и развития его человеческих ресурсов по профессиональной и личностной компонентам.  Внешняя, рыночная составляющая в системе управления конкурентоспособностью, выражена через систему управленческого учета как базовую функциональную обеспечивающую подсистему рассматриваемого организационного механизма.

Пятая глава включает методические схемы, подходы и решения по апробации и практической реализации теоретических результатов диссертационного исследования на отечественных обувных предприятиях, находящихся на переходных фазах этапов организационного развития. Так, для этапов изучения рынка и разработки продукта представлены такие методические решения, как оценки влияния потребительской поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции на  различных сегментах отечественного рынка и  процедурная формализация  управления конкурентоспособностью на стадиях научных исследований и опытно-конструкторских разработок. Для этапов производства и реализации обувной продукции предложены решения по технологированию процессов построения моделей ключевых компетенций обувного предприятия и контроллинговых мероприятий как факторов долгосрочной перспективы развития отечественных производителей. Завершает главу раздел априорной оценки эффективности управления конкурентоспособностью обувной продукции в краткосрочной и долгосрочной перспективе для различных категорий внешних и внутренних человеческих ресурсов как основных категорий выгодополучателей.

В заключении приведены основные выводы и рекомендации, вытекающие из результатов выполненного диссертационного исследования, а также приводится заявляемая соискателем формула диссертации.

ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ И СОДЕРЖАНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

1. Подъем  кожевенно-обувной отрасли Российской Федерации обусловлен точностью и достоверностью оценки и диагностики ее нынешнего состояния. Конкурентный анализ отрасли по базовым направлениям  позволил выявить:

  • основные экономические характеристики по размерам и темпам роста рынка;
  • позиция отрасли по жизненному циклу и темпы технического прогресса в отрасли;
  • масштаб конкуренции  и степень дифференциации продукции по основным сегментам рынка;
  • состояние и перспективы развития отрасли в сравнении с аналогичными параметрами легкой промышленности и народного хозяйства.

Объем российского рынка обуви в денежном выражении его объем составляет около $20 млрд. По оценкам Национального обувного союза, общий объем рынка обувных товаров в России составляет около 400-450 млн.пар. В настоящее время основным оптовым поставщиком обуви в Россию является Китай. Эта страна обеспечивает 75-80% всего официального импорта. При этом, участники рынка не афишируют наличие китайского производства, а если и говорят о нем, то усиленно подчеркивают степень контроля за качеством продукции. Необходимо отметить, что с учетом «серого» оборота доля китайской продукции на российском рынке обуви будет выглядеть еще более заметно.

В конце 1990х годов объемы производства качественной российской обуви росли медленно: спросом пользовалась в основном обувь низкого ценового сегмента. Кроме того, российским представителям обувной индустрии недоставало оборудования, технологий и опыта. В начале 2000х годов ведущие российские производители обуви начали размещать заказы на китайских предприятиях, частично решая проблему высоких затрат. Однако это не позволяло выделить национальную продукцию из общего ряда по критерию качества и, соответственно, приступить к созданию брэндов.

Средний ежегодный прирост рынка в натуральном выражении составляет 12-15%, у компаний-лидеров – 20-30%.  Рост в обувной отрасли во многом происходит за счет выхода из тени отдельных производителей, а также за счет импортной продукции. Отечественные производители на сегодня способны обеспечить лишь пятую часть необходимого количества обуви.

В настоящее время на российском рынке существует примерно следующее распределение: системные игроки - их доля порядка 25-30%; компании, импортирующие дешевую обувь - около 60-65% рынка; компании, обслуживающие дорогой, бутиковый сегмент - около 5%; обувные фабрики - не более 5% рынка. По данным Минпромэторга, в России за год производится более 45 млн. пар кожаной обуви. В настоящее время в России обувь выпускают более 200 крупных и средних предприятий. Объемы производства неравномерны - до 90% обуви производится на 50 крупных предприятиях. В ряду ведущих отечественных производителей  такие предприятия, какООО «Брис-Босфор» (Краснодарский край), ЗАО «Обувная фабрика “Юничел”» (Челябинская область).  «Антилопа», «Вестфалика», ООО «МУЕ Продакшн» (Владимирская область), ЗАО МОФ «Парижская коммуна», ООО «Тульская обувная фабрика», RalfRinger, ОАО «Обувная фабрика «Спартак». Практически все предприятия приватизированы и находятся в смешанной и частной формах собственности. В новых экономических условиях сформировался круг предприятий, определяющих ситуацию в отрасли: техническую, ассортиментную, инвестиционную политику. Три десятка предприятий обувной промышленности выпускают 65 % обуви. Процессы консолидации в отрасли идут, однако, этот процесс неравномерный, есть резервы для консолидации активов  и  создания крупных производственных комплексов.

Эксперты рынка говорят о том, что каждый год происходит сокращение количества российских производителей на 10-15%, а большая часть произведенной продукции - это госзаказы и детская обувь. Одним из наиболее значимых факторов снижения объемов российского производства является незащищенность отечественного производителя от незаконного ввоза обуви на территорию России. По различным оценкам, теневой импорт составляет 60-80% от совокупного объема импорта обуви. Другая немаловажная причина - высокая себестоимость российского производства и, соответственно, низкая рентабельность бизнеса, составляющая около 3-5%.   За 1990-2000 гг. доля отрасли в общем объеме промышленной продукции России снизилась с 12 до 1,6%.  Выпуск важнейших видов изделий в натуальном выражении сократился на 71-90%, в том числе обуви - на 83%.

Общей проблемой предприятий отрасли  является использование морально и физически устаревшего технологического оборудования, что является следствием низкой инвестиционной активности.  В тоже время отечественная кожевенно-обувная промышленность располагает производственными мощностями для выпуска продукции в объемах потребления на внутреннем рынке. В достаточной степени сохранен научно-производственный потенциал, способный обеспечить развитие ее отраслей.

      Имеется достаточно надежная сырьевая база, которая в перспективе может использоваться с большой эффективностью. Уже сейчас почти полностью удовлетворяются потребности в льноволокне, шерсти, искусственных волокнах, кожевенном и меховом сырье. Для улучшения сырьевого обеспечения обувных предприятий, сокращения экспорта кожевенного сырья и углубления его переработки на отечественных предприятиях в последние годы с помощью Министерства промышленности, науки и технологий РФ вышли постановления Правительства Российской Федерации, в частности о лицензировании экспорта кожсырья, введении, а затем и увеличении вывозных таможенных пошлин.

Принятые меры тарифного и нетарифного регулирования экспорта кожевенного сырья позволили сократить его вывоз и увеличить производство отечественных натуральных кож, которые направляются в основном на изготовление обуви.

Перспективы развития кожевенно-обувной      отрасли определяют стратегические цели Министерства промышленности и торговли России, в числе приоритетных - развитие конкурентоспособности и повышение темпов роста промышленного  сектора экономики на внутреннем и внешнем рынках. Принятые меры государственной поддержки рамках реализации «Стратегии развития легкой промышленности до 2020» позволили обувной отрасли не только не сократить, но и нарастить объемы производства - рост производства обуви в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил более 2%, а детской обуви – более 14%. Главная цель ближайших лет - увеличение выпуска отечественных изделий до объемов, позволяющих удовлетворить потребности населения, народного хозяйства и обороны, избавитья от критической зависимости страны от импорта товаров легкой промышленности. 

Для достижения этой цели  требуется решение следующих задач:

  • Ресурсное обеспечение развития отрасли;
  • Техническое перевооружение предприятий;
  • Развитие, инновационного, управленческого и кадрового потенциалов.

Российская Федерация располагает собственными сырьевыми ресурсами. Требует разрешения проблема использования давальческого сырья, так как при этом интенсивно эксплуатируется технологическое оборудование без предоставления предприятиям средств для его замены, теряется прибыль предприятий и поступления в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды. В то же время парк оборудования предприятий отрасли характеризуется наличием большого количества оборудования с физическим и моральным износом. В среднем около 50% оборудования находится в эксплуатации более 20 лет. Степень износа основных фондов доходит до 70% и продолжает расти. Наименее затратное разрешение этой проблемы предлагается на  базе лизинговых сделок между  обувными предприятиями,  машиностроительными заводами - изготовителями оборудования и лизинговыми центрами, а также  технического перевооружения предприятия на основе современных моделей организации  управления и технике и технологиях нового поколения.

Рассматривая конкурентоспособность товара как его способность отвечать требованиям конкурентного рынка, в диссертационном исследовании акцентировано внимание на потенциальной составляющей успеха развития отрасли и ее лидеров, что обеспечит высокую конкурентоспособность на долгосрочную перспективу.

Сформировавшийся в отрасли в предшествующие годы научно-технический потенциал сохранен с определенными, но вполне восполнимыми  потерями.

Кадровый технический персонал по возрастным категориям характеризуется явной диспропорцией в сторону старших возрастных категорий. Для долгосрочного обеспечения предприятий рабочими кадрами высокой квалификации требуется восстановить эффективно действующую систему подготовки кадров (профтехучилища, средние специальные и высшие учебные заведения), ориентированную на формирование и развитие современных компетенций, востребованных в конкурентной экономике.

2. Конкурентоспособность как самостоятельная категория в кластере объектов управления отечественных предприятий появилась в связи со становлением и развитием рыночных отношений. Однако, ее важнейшая составляющая – качество продукции находилось в фокусе внимания, многих отечественных предприятий, признанных лидеров различных отраслей. Лучшие из отечественных практик управления качеством сформировались в 60-ых годах прошлого века и  строились на системных позициях. Так, на предприятиях общего машиностроения пионерским разработками признаны Саратовская система  бездефектного изготовления продукции (БИП) и Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, рентабельность с первых изделий). Эти системы были разработаны и успешно  внедрены на авиастроительных предприятиях. Концептуальными принципами системы БИП выступали принципы первого предъявления предметов труда и  неотвратимости ответственности за качество результа­тов труда. При сохранении преемственности принципов Саратовской системы,  в Горьковской внимание уделялось развитию науч­ных исследований, направленных на повышение качества и надежности из­делий при разработке их:

  •   в НИИ и КБ;
  •  в процессе производства на предпри­ятиях;
  • при разработке комплексных технологических процессов, обеспечиваю­щих повышение качества готовой продукции.

Ярославская система НОРМ была внедрена  моторном заводе «Автодизель». В этой системе за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта. В фокусе  внимания находилась разработка конструкций и технологий, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ней были также использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем  управления качеством.

В легкой промышленности была разработана и внедрена комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) - система бездефектного труда для предприятий  (ОСБТ - П) и для научно-исследовательских институ­тов и КБ (ОСТБ – Р).   Важнейшими инструментами системы выступали – орга­низация  входного контроля качества сырья и материалов, оценка технологического уровня производства,  аттестация рабочих мест и персонала. Среди успешного опыта применения систему управления качеством на предприятиях легкой промышленности – система организационных форм управления качеством продукции, созданная на Тираспольской швейной фабрике.

Сущность ее заключается в том, что один коллектив одного отдела не может самостоятельно обеспечить необходимое качество, это достигается усилиями производственных рабочих коллективов и всего производствен­ного и управленческого персонала предприятия. Продукция подвергается контролю на самых первых этапах ее создания.

Широкий спектр структурообразующих инструментов отечественных систем управления качеством концентрировался  в зонах организации производства и технико-технологической подготовки производства, управленческой  и послепродажной (эксплуатационной) сферах деятельности (табл.1). С развитием рыночных отношений  в стране крупнейшие и наиболее успешные игроки на рынке кожевенно-обувной продукции широко заимствовали зарубежные системы управления качеством и конкурентоспособностью. Среди наиболее известных своими масштабами по практике применения -  японская, американская, шведская, германская и британские системы управления.  Каждая из этих систем базируется на социокультурных чертах национальной философии и менталитета, отражает уровень развитости методологического и методического аппарата управления конкурентоспособностью и смежных научных областей. Ведущая  роль в постановке и решении проблемы  управления качеством  по признанию экспертов принадлежит Японии, ставшая в 70 - 80-е годы  20 века фактически мировым лидером в определении уровня качества по многим видам товаров. Японская всеобщая система менеджмента качества  (TQM), в свою очередь, является органичной частью японской модели менеджмента КАЙДЗЕН, носит выраженный системологический характер.

Таблица 1

Распределение структурообразующих инструментов  отечественных систем управления качеством по функциональным зонам ответственности

Организация производства

Технико-технологическая подготовка производства

Управленческая сфера

Эксплуатационная сфера

Контроль технологических процессов

Проектирование новых моделей

Изучение спроса потребителей

Опытная эксплуатация продукции

Введение статистических методов контроля качества

Анализ исходных материалов

Внедрение новейших моделей

Обеспечение эксплуатации изделия

Контроль соблюдения технологической дисциплины

Улучшение качества технической документации

Подготовка и повышение квалификации кадров

Сбор и анализ эксплуатационных показателей ранее созданных изделий

Заводская аттестация качества продукции

 

Воспитание ответственности за качество труда

 

 

 

Материальное стимулирование за улучшение качества

 

 

 

Оценка труда персонала с помощью коэффициента качества

 

Практика применения всех вышеуказанных  систем  реализована на предприятиях с вертикальной, иерархической структурой управления функционального типа. Процессные, гибкие, плоские структуры управления представлены весьма узким сегментом организационных структур. Однако только они позволяют в полной мере осуществить логистический, потоковый подход к построению процессов деятельности основных, вспомогательных, обеспечивающих и управленческих подразделений, а  также работников предприятия производительного труда с максимальной минимизацией потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

  • Принципы работы признанных в мировой практике  систем управления качеством и конкурентоспособностью продукции широко представлены достаточным количеством глубоких аналитических исследований. В соответствии с определением Europen Management Forum (Женева) "конкурентоспособность - это реальная или потенциальная способность компаний проектировать, изготовлять, сбывать в тех условиях, в которых им приходится действовать, товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов". Трактовка понятия «качество» в административной и рыночной экономике различаются весьма значительно. Стандартное определение качества продукции, установленное в ГОСТ 15467-81 таково: "Качество продукции есть совокупность свойств продук­ции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением". Это определение означает: качество есть существенная определенность предмета. В международных стандартах серии ИСО-9000 дается такое опреде­ление: "Качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности". Такая трактовка приближает понимание качества к рыночным условиям хозяйствования.

Классическими концепциями управлением качеством признаны  модели Э.Деминга, Дж.Джурана, А. Фейхенбаума, Ф.Кросби, К.Исикава, Г.Тагути. Широкое признание получили модели, разработанные пре­зидентом Американской организации по контролю качества А.Фейхенбаумом (кольцо качества) и специалистами Европейской организации по контролю качест­ва –(модельДж. Ван Эттингераи - Дж. Ситтинга). учитывающая влияние потребителей на качество продукции.  Развитие этих подходов представлено в  модели Дж.Джурана, который первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Модель Джурана представляет собой "спираль качества", в ко­торой формирование и непрерывное улучшение качества происходит не по замкнутому кругу, а по восходящей спирали, подчеркивающей комплексность, неразрывность такой системы. Модель определяет основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Эта модель предполагает постоянное изучение меняющегося спроса на рынке сбыта и поведения изделия в экс­плуатации, что представляет особую актуальность для изделий кожевенно-обувной отрасли.Дж. Джуран является автором концепции AQI (AnnualQualityImprovement) – концепции ежегодного улучшения качества. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. В философии современного  менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений.

Идеологом системы ZD (“ноль дефектов”) является Ф. Кросби, который  разработал метод оценки степени компетентности предприятия в области управления качеством.. Для этой цели он использовал шесть параметров отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии Ф.Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние, позволяющих оценить степень зрелости предприятия в области качества. Еще одним достижением Ф.Кросби является модель оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми). Интерпретация этой   модели  созвучна с «сеткой» Дж. Муттон –Р. Блейка – ориентация руководителя на задачи и на  людей и акцентирует внимание на ответственности руководителей всех уровней в реальном, а не декларируемой внимании к  рассматриваемым проблемам.

Концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием, была сформулирована А.Фейхенбаумом. Главное положение этой концепции - всеохватность управления качеством всех стадий создания продукции и всех уровней управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Это  требует формирования новой организационной структуры и  проектирования комплексного управления качеством. На данном положении теории А.Фейхенбаума  базируется рабочая гипотеза автора о необходимости расширения границ организационного проектирования до системы и процессов управления и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции в текущем и тем более долгосрочном периоде.

Автором японского варианта комплексного управления качеством является К.Исикава, акцентировавший внимание на проблемах вовлеченности персонала предприятия в систему менеджмента качеством: всеобщее участие работников в управлении качеством; непрерывное обучение персонала; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; расширение областей применения статистических методов контроля.

Таким образом, «классики» менеджмента качества еще в прошлом столетии в той или иной форме подчеркивали значимость организационной перестройки общей  системы управления предприятием, привлекали внимание к роли и значимости организационных факторов в управлении конкурентоспособностью предприятия. К числу организационных факторов, значимых для системы управления конкурентоспособностью продукции, автор относит  - организационную структуру, организационную культуру, организационное поведение персонала, уровень организационного развития предприятия.

Современные исследователи развития методологии всеобщего менеджмента качества (TQM), основное внимание уделяют моделям проактивного менеджмента, нацеленного на саморазвитие и совершенствование организации. Под проактивным менеджментом понимается  подход, развитый в концепции соответствия  качества товара скрытым потребностям потребителей. Он ориентирован на поиск новых требований, потребностей, характеристик и составляющих качества. Предыдущие концепции менеджмента качества ориентированы на соответствие стандарту и  выявлению недостатков и или слабых мест. Такой подход получил название реактивного улучшения качества. Основное различие между реактивным и проактивным подходами к качеству заключается в смене ориентации с недостатков на новое качество.  Проактивный менеджмент качества обеспечивает непрерывное развитие компании на превентивной основе,  позволяя минимизировать и избегать возможных кризисных ситуаций.

К числу методологов проактивного менеджмента качества следует отнести Д. Ионга и А. Вилкайнсона, выделяющих пять направлений развития TQM:

  • как качественное управление;
  • как управление системами;
  • как управление людьми;
  • как новая парадигма управления;
  • как непрерывное совершенствование.

        Эти авторы отмечают влияние TQM на управление изменениями, нацеленными на повышение конкурентного преимущества.

Особенностью методологии  М. Вора заключена в  выделении  креативного начала в работе сотрудников организации, когда все  совершенствования должны начинаться с идеи Дж. Окланд предлагает новую модель TQM, включающую следующие блоки: люди, план, процесс, работа, культура, коммуникация и обязательство.

Интегрированные системы менеджмента Р. Симпсона и Ф. Хилла основное внимание уделяют управлению изменениями и стимулированию новаций, акцентируют внимание на адаптируемости. В  условиях высокой динамики изменений во внешней  конкурентной среде адаптивный подход должен стать основополагающим в процессе достижения конкурентного преимущества предприятием. Авторы рассматривают изменения  и новации в культуре, организационной структуре, измерении работы и управлении как адаптеры внутренней среды предприятия к изменениям во внешней среде.

Значимым вкладом в развитие проактивного менеджмента качества являются  модель П. Дерхолма, направленная на повышение удовлетворенности системы потребителей при сокращении  ресурсов П. Дерхолм отмечает, что структурирование данной модели на более детальном уровне требует учета особенностей каждой организации.

Автор рассматривает  три взаимозависимых элемента системы менеджмента качества: основные ценности, методология и инструменты. Основные ценности являются важнейшим элементом, поскольку они основа для организационной культуры предприятия, являющейся базисом неформальной структуры предприятия, глобально влияющей  на все остальные составляющие системы управления.

Формальная и неформальная структура организации  неразрывно связаны межу собой, формальная структура  подлежит регламентации и представляет собой вершину «айсберга», основание которого скрыто, практически не поддается оценке и параметрированию,  однако, в значительной мере влияет на результативность управления (рис.1).

Формальная организация – рациональные силы


  • Видение
  • Миссия
  • Стратегические планы:
  • Организация и стратегия бизнеса и

    функциональные отрасли

  • Функциональная структура
  • Организационный регламент
  • Формальное лидерство
  • Положения о подразделениях
  • Должностные инструкции
  • Квалификация рабочих
  • График и распорядок рабочего дня
  • Планировка рабочего места

Неформальная организация – иррациональные силы

 


  • Структура власти
  • Неформальное лидерство
  • Силы согласия и противоборства
  • Межличностные отношения
  • Культура компании и потребности людей

Рис. 1. Формальная и неформальная  структура компании.

В современном менеджменте качества наметилось разграничение между свидетельством Международной организации по стандартизации ISO на продукт и признанием уровней превосходства организационной системы всей компании. Вопросы философии менеджмента, его организационной культуры,  организации процессов деятельности работников предприятия ставятся во главе всех результативных начинаний по созданию и развитию конкурентоспособного производства продукции.

Среди работ отечественных авторов параметрирование аналогичных предметов исследования, как правило, отсутствует, что подчеркивает отсутствие в отечественной управленческой парадигме признания значимости организационного потенциала  (табл.2).

Таблица 2

Анализ параметров исследования конкурентоспособности в работах

отечественных авторов за период 2000г.- 2010 гг.

ИСТОЧНИКИ

 

ПАРАМЕТРЫ

1.Зайченко Е.А., Новосибирс.2000

2.Вахрушев П. Г., Красноярск.

2002

3.Магомедов Ш. Ш.

2004

4.Нарожная И.Г., Ю.Ф.О. г.Шахты.

2005

Отрасль

Кожевенно-обувная

Деревообраба-тывающая

Кожевенно-обувная

Кожевенно-обувная

Факторы конкурентоспособ-ности

Высокое качество.

Быстрое обновлениеассортимента продукции.

-

Цена

Качество

Цена

Частая смена ассортимента продукции

Стадии жизненного цикла продукции

Производ-ство и обслужива-ние

Производство и обслуживание

Проверка

Упаковка и хранение

Производство и обслуживание

-

Территориальный сегмент рынка

Красноярский край

Красноярский край

Северный Кавказ

Южный Федеральный Округ (ЮФО)

Качество продукции и услуг

Высокое

-

-

-

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта

-

-

-

-

Уровень квалификации

Персонала и менеджмента

-

-

-

-

Технологический уровень производства

-

Высокий

-

-

Налоговая среда, в которой действует

Предприятие

Малого бизнеса

Крупного бизнеса

-

-

Доступность источников финансирования

-

-

-

ЮФО

Размер производства

Малый

Крупный

Малый

Малый

Продолжение таблицы 2.

ИСТОЧНИКИ

 

 

ПАРАМЕТЫ

5.Тавсултанова А.Т. Махачка-ла,

2006

6. Брулёв Е. С., Екатерин-бург,

2006

7.Морозова     Т.С., Нижний Новгород

2006

8.Столяро-ва З.В.,  Белгород,

2007

9.Белоу-сов В. В. Ижевск,

2008

10.Остров-ская В.Н , Ростов –на Дону,

2010

Отрасль

Оптовая торговля

Метал-лургия

Промыш-ленность

Народное хозяйст-во

Промыш-ленность

Розничная торговля

Факторы

конкурентоспо-собности

Долго-срочные отноше-ния

 

Качество продукции,

Цена,

Ассорти-мент,

Количество замените-лей

-

Конкурен-тные

преиму-щества

Выпуска-емаяпродук-ция

Работы

Услуги

Цена, имидж

Ассорти-мент

Качество товаров

Сервис

Качество обслужива-ния

Стадии жизненного

цикла продукции

Продажа и распределение

Качество

НИОКР

НИОКР

-

Продажа и распределе-ние

Территориаль-ный сегмент рынка

-

Произ-водство и обслу-живание

-

-

-

Международный и региональ-ный рынок

Качество продукции и услуг

-

На внутрен-нем и внешних рынках

-

-

 

-

Наличие эффективной стратегии маркетинга

+

Высокое

-

+

+

+

Уровень квалификации

персонала и менеджмента

-

+

-

-

Средний

-

Технологичес-кий уровень

производства

-

-

-

-

-

-

Налоговая среда, в которой

действует

предприятие

-

-

-

Крупного бизнеса

-

Мелкого бизнеса

Доступность источников

финансирования

-

Крупного бизнеса

-

-

Гос. Финанси-рование

-

Размер производства

-

Крупный

Средний

Крупный

-

-

4. Организационный потенциал компании формируется и оценивается по моделям дифференцированным по стадиям организационного развития компании, поскольку для одного и того же предприятия на каждой из стадий его существования требования по оптимальному составу  инструментария управления конкурентоспособностью будут различаться весьма значительно. Среди исследований по организационному развитию наиболее яркий след оставили- теории И.Адизеса, Л.Грейнера и Ф.Глазла/Б.Ливехуда.

Сопоставительный анализ этих моделей (табл.3) показал возможность идентификации отдельных фаз на стадиях роста, однако, ни у Л.Грейнера, ни у Ф.Глазла/Б.Ливехуда не идентифицированы фазы старения и умирания организации. В то же время практика российского менеджмента  подчеркивает значительную  актуальность изучения и вербализации состояния предприятий, находящихся именно на этих фазах по множиственности ситуаций и масштабности последствий для экономики. В модели И.Адизеса выделен этап Ухаживания, на котором ведется мысленное формирование будущей организации, принимается решение о ее создании, определяются цели, будущие потребители продукции (услуг), распределяются роли между основателями – формируется концепция и потенциал будущего предприятия.

Таблица 3

Соответствие этапов развития организации в работах Ф.Глазла/Б.Ливехуда, Л.Грейнера и И.Адизеса

 

Ф.Глазл/Б.Ливехуд

Л.Грейнер

И.Адизес

Фазы роста

---

---

Ухаживание

Пионерская

Созидание

Младенчество

Дифференциаль

Управление

Давай-Давай

Делегирование

Юность

Интеграционная

Координация

Расцвет

Сотрудничество

Ассоциативная

---

Фазы старения

---

---

Поздний расцвет/Спад

---

---

Аристократизм

---

---

Салем-Сити

---

---

Бюрократизм

---

---

Смерть

Во всех теориях обозначены точки перехода от одной фазы к другой, от одного этапа к другому – это кризисы, преодоление которых и дает толчок для дальнейшего развития организации. Используя эту модель можно анализировать и диагностировать организационные проблемы, а «прививая» организации ту или иную роль, можно корректировать ее развитие и делать ее эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Важнейшим постулатом концепции Ф. Глазла является следующий - изменение модели управления организацией является тем инструментом, который ведет к переходу на следующую ступень развития. Данная концепция управления представлена  тремя аспектами: менеджмент-философией, стиля и техники управления.  При переходе от одной фазы развития организации к другой, должны меняться и аспекты управления, причем один из них, а все в комплексе.

Наиболее полное представление организации как системы позволяет представить модельФ.Глазла и Б. Ливехуда. Говоря о целостном образе организации, авторы выделяют в ней три подсистемы, которые в свою очередь включают в себя семь сущностных элементов (табл.4).

 

 

Таблица 4

Три подсистемы и семь сущностных элементов

Подсистемы

Сущностные элементы

культурная подсистема

1. Идентичность

2. Политика, стратегия, программы

социальная подсистема

3. Структура

4. Люди, группы, климат, руководство

5. Отдельные функции, органы

технико-инструментальная подсистема

6. Процессы, общий ход дела

7. Физические средства

Всякое развитие, как на индивидуальной, так и на коллективной плоскости, характеризуется следующими признаками:

  • Развитие это дискретный процесс, ирреверсибельный во временной последовательности (эволюции противостоит инволюция и регрессия).
  • Развитие проходит через стадии: глобализация – дифференциация – интеграция (как новая глобализация) – новая дифференциация и т.д.
  • Это ведет к дифференциации  и образованию органов и иерархизации, так что дифференцированные органы управляются другими.
  • Каждый раз на высшей плоскости интеграции проявляются предшествующие качества (слоистая модель).

Б.Ливехуд всякое развитие видит стоящим в поле напряжения прогрессивных и регрессивных сил. Только осознание этой напряженности между прогрессивными и противодействующими силами позволяет понять развитие на индивидуальной плоскости, в группах, организациях и в обществе.

В развитии предприятия авторы выделяют четыре фазы:

  • Пионерская фаза.
  • Фаза дифференциации.
  • Фаза интеграции.
  • Ассоциативная фаза.

Развитие форм организации предприятия идет от недифференцированного, глобального целого к большей дифференциации и сложности. На каждом шаге развития доминирует другая система.

Четвертая ассоциативная фаза наиболее адекватно отражает все современные требования к управлению конкурентоспособностью на долговременной основе. В этой фазе организация представляет собой предпринимательский жизнеспособный биотоп, который ассоциируется и идентифицируется далеко за пределами самого предприятия. Замкнутость предприятия в отношении внешнего мира, что было типично для интеграционной фазы, теперь переходит в связанность с институтами этого внешнего мира, с которыми строятся доверительные долговременные отношения партнерства, что предусматривает сбалансированность интересов и сквозное создание ценностей, начиная от подготовки и поставок материалов, заканчивая взаимопомощью в трудных ситуациях. Предпосылками для этих отношений являются двухсторонняя прозрачность, правдивость и доверие. Все это находится в контрасте с практикуемым до сих пор поведением, основанном на соперничестве в ценовой политике, и совершенно противоположно мышлению, учитывающему только собственные интересы, и менталитету конкурентной борьбы, ориентированному главным образом на краткосрочную выгоду.

Близость предприятия к поставщикам и клиентам позволяет более рационально вводить в действие и использовать ресурсы. Меньше производится продукции, не находящей спроса на рынке, вследствие своей низкой конкурентоспособности.

  • Состояние организационного развития подавляющего большинства компаний - лидеров отечественного кожевенно-обувного производства, как компаний-«ветеранов», так и новых организационных образований соответствует по модели Ф. Глазла-Б. Ливехуда этапу перехода от второй к третьей фазе – от фазы дифференциации к фазе интеграции социальной подсистемы с культурной и технической подсистемами. На второй фазе развития, фазе дифференциации, личностно-ориентированная организация преобразуется в организацию логического сочетания функций, с иерархией делегирующих и контролирующих служб и предписанным техническим прогрессом ходом работ. В этой фазе предприятие делает скачок вперед, ибо наряду с изменением позиции в хозяйственной жизни, развертывается техническая подсистема в организации методов работы, что приводит к повышению производительности труда.

       Своей границы вторая фаза достигает тогда, когда вследствие пренебрежения к социальной подсистеме на предприятии, цели, идеи и ценности (культура предприятия) больше не живут в человеке. Достигнутый в результате технических улучшений прогресс тормозится из-за понижения мотивации у работающих людей. Чувство бессилия в отношении «аппарата», изоляция и отчуждение, «ползут вверх» по иерархии. Люди начинают искать применение своим творческим силам «на стороне» и выполняют работу, по возможности, с минимальной затратой душевных сил. Итак, предприятие стоит на границе перед скачком к новой организационной концепции. Доминантой теперь становится сообщество работающих людей, как единственный источник обновления и реализации общих целей. Это должно сопровождаться другим стилем руководства, когда уже более не дирижируют или контролируют, но ставят задачи, которые сотрудники, не находясь в слишком узких рамках, решают индивидуально. Наряду с этим предоставляется возможность самоконтроля. Этот первый шаг ведет к расширению круга задач. Общий ход дела в организации должен быть пересмотрен. Исходя из целей, определяемых потребностями внешнего мира по результатам исследования рынка должны быть, изучены процессы, последовательность действий, необходимых для достижения этих целей. Организация средств, которые потребуются при таком ходе работ, носит в отношении процессов подчиненный характер.

Профиль оценки состояния организационного развития типизированного кожевенно-обувного предприятия во внутренней и внешней средах представлен в таблицах  5 и 6.

6. Кадровый потенциал  предприятий лидеров обувного рынка представлен широким спектром  инженерно-технических и рабочих профессий – около 140 наименований.  Структуру карового потенциала демонстрирует соотношение работников с высшим, средним специальным, начальным образованием  без образования – 25: 15: 25: 30.

Основная категория производственного персонала — это рабочие предприятия (65,0%), которые распределяются по квалификации с 1 по 6 разряд в раскройном, заготовочном и пошивочном производствах. Структура персонала по категории «рабочие» представлена следующим соотношением по уровням образования:

  • со средним профессиональным образованием — 12,0,
  •  начальным профессиональным — 32,0%,
  •  с высшим — 2,0%.

       Более трети руководителей и специалистов обладают значительным профессиональным стажем - свыше 10 лет.  Уровень образования руководителей и специалистов соответствует позиция лидеров отрасли – более 90% с высшим профильным образованием.

Сотрудники компаний лидеров  являются победителями профессиональных конкурсов отраслевого, городского и федерального значения среди рабочих и  работников управленческого звена. Формирование профессиональных компетенций в обувном производстве – процесс пролонгированного действия. Наличие  фабричных династий  и потомственных обувщиков – необходимое условие высокого уровня развития кадрового потенциала обувной отрасли.

Таблица 5

Параметры оценки внутреннего профиля организации

7 сущностных элементов

Параметры

Фазы развития организации

Пионерская

Дифференциации

Интеграции

Ассоциативная

1. Идентичность

Общественная задача

 

 

?

 

Миссия

 

 

?

 

Философия

 

?

 

 

Ценности

 

?

 

 

Внутренний имидж

     ?

 

 

2. Политика, стратегия

Долгосрочные программы

 

?

 

Производственная политика

 

?

 

 

Рыночная политика

 

?

 

 

Финансовая политика

 

?

 

 

Ценовая политика

 

?

 

 

3. Структура

Устав/ учредительный договор

 

?

 

 

Принципы построения орг-ции

 

 

?

 

Иерархия управления

 

?

 

 

Штатное расписание

 

 

?

 

Степень централизации

 

?

 

 

4. Человеческие ресурсы

Знания и умения персонала

 

?

 

Поведение и установки

 

?

 

 

Степень формальности отношений

 

          ?

 

 

Стиль руководства

 

?

 

 

Власть и конфликты

 

?

 

 

5. Отдельные функции, органы

Соотношение компетенций и ответственности

 

?

 

 

Содержание отдельных функций

 

 

       ?

 

Проектные группы

 

?

 

 

Специалисты

 

 

?

 

Координация

 

?

 

6. Процессы, общий ход дела

Основные рабочие процессы

 

?

 

 

Информационные процессы

 

 

?

 

Процессы планирования, управления и принятия решений

 

?

 

 

Внутренняя логистика

 

?

 

 

Суппорт-процессы

 

?

 

 

7. Физические средства

Инструменты, машины, приборы

 

 

?

 

Материалы

 

 

?

 

Здания, помещения

 

 

?

 

Мебель, транспорт

 

          ?

 

 

Финансовые средства

 

 

?

 

Таблица 6

Параметры оценки внешнего профиля организации

7 сущностных элементов

Параметры

Фазы развития организации

Пионерская

Дифференциации

Интеграции

Ассоциативная

1. Идентичность

Конкурентный профиль

 

?

 

 

Положение на рынке

 

 

?

 

Положение в обществе

 

?

 

 

Внешний имидж

 

?

 

 

Степень самостоятельности

 

?

 

 

2. Политика, стратегия

Производственная концепция

 

?

 

 

Отношения с поставщиками

 

?

 

 

Отношения с потребителями

 

?

 

 

Рыночная стратегия

 

 

?

 

Отраслевые стандарты

 

?

 

 

3. Структура

Структура связи с внешними группировками

 

?

 

 

Представительства

 

 

?

 

Объединения/ альянсы

 

?

 

 

4. Человеческие ресурсы

Степень формальности отношений с внеш. структурами

 

          ?

 

 

Характер отношений в отрасли

 

 

?

 

Стиль поведения руководства по отношению к окружению

 

?

 

5. Отдельные функции, органы

Принятое  в отрасли  разделение труда

 

 

?

 

Функции обслуживания внешних точек пересечения

 

?

 

 

6. Процессы, общий ход дела

Процессы обеспечения ресурсами

 

?

 

 

Процессы доставки

 

?

 

 

Логистика продаж

 

?

 

 

Активность в сборе внешней информации

 

?

 

 

7. Физические средства

Физич. окружающ. обстановка

 

 

?

 

Место в окружении – средства сообщения

 

 

?

 

Соотношение собственных и привлеченных средств

 

?

 

 

Средняя заработная плата  на  предприятиях-лидерах  превышает среднеотраслевую  по легкой и   текстильной промышленности в 1,5 – 2 раза. Стоимость типового социального  пакета для каждого работника предприятия, несмотря на кризис, колеблется в диапазоне 25 000 – 40 000 рублей.  

Условия труда соответствуют современным требованиям и нормам охраны труда и безопасности, все рабочие места оснащены современными сетевыми средствами оргтехники, связи, технологического и управленческого оборудования.

Компании – лидеры обувной отрасли  держат в зоне внимания потенциальный кадровый ресурс, ежегодно формируют потребность в выпускниках профессиональных заведений и заключает договора с  учебными заведениями.

Уровень развития кадрового потенциала предприятий соответствует требованиям организационного развития для внедрения новых системных методов  управления конкурентоспособностью продукции на долгосрочную перспективу.

7.  Переход к инновационной экономике и связанные с этим коренные изменения хозяйственных отношений, неизбежно ставят отечественные обувные предприятия перед необходимостью работать по-новому, приспосабливая все стороны своей управленческой, производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности к меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, конкурируя между собой и зарубежными производителями.  Важнейшими факторами конкурентоспособности предприятий становятся высокое качество производства и управления, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рыночных ниш, планомерное повышение качества работы предприятия на протяжении всего производственного процесса.

В связи с этим становится актуальной разработка и внедрение в практику работы отечественных предприятий таких современных инструментов стратегического управления конкурентоспособностью, которые представляют  собой типизированный комплекс средств – типовых методов и моделей, применение которых по отношению к каждому конкретному предприятию, позволят осуществить тонкую настройку системы управления под потребности и характеристики предприятия. Совокупность этих инструментов и разработок  представляют собой систему взаимосвязанных компонент, способную к саморазвитию и самопроектированию.

Решение данной проблемы обеспечит разработка системологии управления конкурентоспособностью продукции предприятий отрасли – научного направления менеджмента, ведущим инструментом которого является системотехнический подход к исследованию компонент и процессов управления конкурентоспособности, комплексному обоснованию проектных решений по обеспечению долгосрочной конкурентоспособности продукции предприятий отрасли в различных условиях и при различных состояниях внешней и внутренней среды. Системология управления конкурентоспособностью представляет собой новую парадигму орга­низационного мышления и практики управления в конкурентной экономике. Ее принципиальным постулатом является – управление конкурентоспособностью продукции реализуется на процессном системно-структурированном  подходе к проектированию и осуществлению  деятельности предприятия на принципах вертикальной интеграции, когда стадии жизненного цикла продукции представлены наиболее полным набором. Для ситуации управления конкурентоспособностью кожевенно-обувной продукции полнота жизненного цикла представлена от стадии выращивания скота до утилизации отслуживший свой срок продукции.

Системология управления конкурентоспособностью продукции как системная методология включает:

  • совокупность постулатов и аксиом;
  • понятийный аппарат;
  • инструментарий управления - исследования, проектирования, реализации.

Соответственно системология управления конкурентоспособностью как научная дисциплина  представлена трехблочной структурой. Базовые составляющие системологии формализованы в виде следующих блоков: «Аналитиково-мониторинговый», «Операционно-аппаратный». «Результирующий». Облик систематологии управления конкурентоспособностью продукции представлен на рис. 2.

Совокупность постулатов

 

Понятийный аппарат

Рабочая гипотеза

Операционно-аппаратный блок

Объектная область: предприятия кожевенно-обувной отрасли РФ

Предметная область: методологические и практические аспекты управления конкурентоспособностью продукции в стране и зарубежом

Результирующий блок

Формирование аналитических и проектных разработок экономического, управленческого и социального характера

Структурный облик системологии

Аналитически-мониторинговый блок

Инструментарий

  • Классификаторы
  • Методы
  • Модели
  • Технологии и процедуры
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2. Системология управления конкурентоспособностью продукции

Первый блок раскрывает понятия объект и предмет исследования. В качестве объекта в данном исследовании выступают предприятия кожевенно-обувной отрасли РФ. Предметом исследования – методологические и практические аспекты управления конкурентоспособностью продукции в стране и за рубежом.  В исследованиях конъюнктуры обувной промышленности данная область предполагает оценку состояния и определение специфики  отрасли, предприятий и продукции.      

Характеристика состояния кожевенно-обувных предприятия выражена рядом типизированных признаков. Разброс оценочных параметров по множеству признаков достаточно велик.

Среди наиболее общих характеристик состояния обувных предприятий, определяющих конъюнктуру отечественного рынка,  выделены:

  • отсутствие государственной поддержки, задолженность бюджета предприятиям;
  • инвестирование предприятий обувной  промышленности осуществляется, главным образом, за счет собственных оборотных средств;
  • проблемность состояния технического парка, наличие устаревшего оборудования, которое не в состоянии выпускать продукцию требуемого качества в требуемом ассортименте, разрушение мощного технико-технологического потенциала;
  • импортирование многих категорий кожевенного сырья, вследствие дезинтеграции между бывшими республиками Советского Союза, перебои поставок сырья;
  • преобладание коммерческих организационно-правовых форм;
  • отток высококвалифицированных кадров;
  • высокий возрастной и  достаточно низкий квалификационный ценз персонала;
  • доминирование автократического стиля управления при стремлении руководителей сузить границы должностной ответственности, недостаточная развитость управленческих компетенций, востребованных инновационной экономикой;
  •  низкий уровень технологической и трудовой дисциплины;
  • отсутствие внимания к исследованию и развитию культуры производства, труда и управления.

          Наряду с общими характеристиками предприятий обувной промышленности, позволяющими выработать типовые методологические подходы к  управлению конкурентоспособностью продукции, в ходе авторских исследований было выявлено значительное количество признаков, характеризующих широкую вариабельность процессов организации производства и управления на предприятии, включая область управления конкурентоспособностью продукции:

    • по форме организации производства (индивидуальный пошив и поточное производство с регламентированным, относительно регламентированным и свободным ритмом);
    • по масштабам применения высоких технологий;
    • по видам используемого сырья;
    • по широте ассортиментной политики;
    • по уровню корпоратизированности предприятий;
    • по численности и уровню развития кадрового потенциала;
    • по  продолжительности жизненного цикла предприятия (от десятков  до нескольких лет);
    • по уровню организационного развития.

         По каждому из этих объектов исследования системологический подход предполагает выделение в качестве предметов исследования – подсистем, компонент, элементов, процессов, субъектов и  инструментов управления конкурентоспособностью.

Аппаратный блок системологии предполагает:

          • формирование понятийного аппарата;
          • формулирование рабочей гипотезы;
          • определение требований и принципов исследования;
              • разработку инструментария: классификаторов; методов; моделей; технологий и процедур;
          • описания внешней и внутренней среды.

          Результирующий блок системологии предполагает формирование аналитических и проектных разработок экономического, управленческого и социального характера, обеспечивающих каждой соответствующей службе предприятия наиболее результативную и экономичную деятельность, приводящую к наименее затратному созданию продукции с наилучшими потребительскими свойствами.

8. Системология управления конкурентоспособностью как научная дисциплина интегрируется с множеством научных дисциплин управленческой, организационной, социальной и технико-технологической областей (рис.3).

Принципиально-значимой областью исследования из представленных дисциплин для формирования системологии на постулированных началах  является область организационного проектирования. Основной предметной областью организационного проектирования является построение организационных структур предприятий как хозяйствующих субъектов и их структурных единиц. Менее распространенной, но первичной по отношению к другим областям, включая построение организационных структур, является область проектирования процессов деятельности предприятия.

Предлагаемая автором концепция:

  • выстроена на принципах проектирования деятельности предприятия как синергетической компоненты, интегрирующей в  единый процесс создания  продукции как ценности для потребителя, технологические  и трудовые процессы;
  • предполагает для внедрения процессного подхода управления конкурентоспособностью продукции в вертикальные функционально-ориентированные организационные структуры замкнутого контура управления инструментарий;

Рис.3. Связь системологии управления конкурентоспособностью продукции с другими дисциплинами.

    • исследования и проектирования  индивидуальной и групповой деятельности персонала на всех уровнях декомпозиции, начиная от бизнес-процессов изготовления основной продукции (бизнес-процесса 0-го уровня) до приемов и действий персонала;
    • определения зон должностной и функциональной ответственности персонала для распределения  управленческих рисков и делегирования ответственности на  нижние уровни управления с целью вовлечения работников в единый скоординированный  процесс;
    • регламентации зон ответственности персонала с целью оказания регулирующе-контролирующих воздействий и принятия превентивных мер управления конкурентоспособностью,
    • организации взаимодействия предприятия с различными социальными группами, оказывающими влияние на уровень конкурентоспособности продукции и подвергающиеся влиянию со стороны предприятия.

        Результаты выделения и идентификации социальных групп влияния представлены на рисунке 4.

    Большинство современных теорий выделяют в качестве человеческих ресурсов предприятия для достижения высокого уровня конкурентоспособности только одну из представленных категорий – персонал предприятия. Категория потребителей традиционно значима для оценки уровня конкурентоспособности продукции, организация долгосрочного взаимодействия  с которыми на принципах предлагаемого системологического подхода, позволит отнести и эту категорию к человеческим ресурсам компании. Подобные перспективы реализуемы и  для других социальных групп.


    Рис.4. Социальная группа влияния на конкурентоспособность продукции

    Конкурентоспособность продукции как интегральная характеристика редуцируется на нескольких уровнях, первый их которых представлен на рисунке 5.

    Дифференцированное параметрирование конкурентоспособности позволяет вести более гибкую конкурентную политику при появлении новых игроков на рынке и их консолидации. Задача мобилизации адекватных средств обладает техническими и управленческими аспектами. В первом случае, решающими факторами в принятии решения являются развитость ресурсно-сырьевого и технического потенциала компании, во втором – развитость управленческих компетенций и наличие методологически выверенного инструментария. Указанные дилеммы позволяют предприятию оценить свои воз­можности по продвижению на пути освоения избранного рынка, реальное и потенциальное состояние потенциала. При формирования профиля потенциального состояния предлагаемые автором решения ориентированы на бенчмаркинговый подход – сравнения состояния потенциала компаний - лидеров по отдельным компонентам с состоянием аналогичных компонент у различных  сильнейших конкурентов. Визуализация модели конкурентного профиля в предлагаемом инструментарии осуществляется в виде радар-схемы или методом построения параллельных профилей.


    Рис.5. 12-векторная модель конкурентоспособности продукции

           При остро-конкурентном рынке предприятие должно обеспечить себе уровень компетентности по 12  векторам:

    • концепция товара или услуги, на которой базируется деятель­ность предприятия;
    • конъюнктура рынка – изменение соотношения спроса и предложения вследствие влияния слабо детерминированных  рыночных факторов;
    • качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов или сравнительных тестов;
    • потребительские свойства – соответствие ожиданиям потребителей по  набору возможностей  удовлетворять потребности наиболее удобным  и наименее затратным способом;
    • цена, увеличение или снижение которой определяется в зависимости от наличия и объема непроизводительных затрат пи реализации процессов деятельности предприятия;
    • предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его спо­собности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности;
    • торговля  - важнейший этап  непосредственного взаимодействия производителей и покупателей и потребителей, в максимальной степени влияющий на покупательские предпочтения;
    • реклама  -  один из наиболее креативных этапов жизненного цикла процесса управления конкурентоспособностью
    • сервис и послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию за­крепить за собой клиентуру;
    • имидж производителя -как производителя качественных товаров и как работодателя;
    • внешняя политика, представляющая собой способность пред­приятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;
    • финансы -как собственные, так и легко мобилизуемые финан­совые ресурсы.

         Оценка возможностей предприятия позволяет построить "12-векторную модель конкурентоспособности". Достаточно  проводить оценку каждого конкурента в отдельности или по отношению к рыночной конкуренции в целом, чтобы провести сравнительный анализ конкурентоспособности.

    При определении системности самого подхода к формированию организационной  структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

    Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

    Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

    Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь );

    Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

    Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

    В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система.

    Концепция как система взглядов на явление или процесс, содержащая единый замысел, предполагает точное определение (идентификацию) самого объекта исследования, в случае его создания (I ситуация организационного проектирования) определяется какой должна быть бизнес-система (строится модель бизнеса “как должно быть”); в случае его реконструкции, изменения (даже самого революционного), идентифицируется нынешнее состояние бизнес-системы (строится модель бизнеса “как есть”) и определяется, каким должно быть это состояние (модель “как должно быть”). Концептуальными требованиями к организационному проектированию являются требования  оперативности и устойчивости.  Устойчивость как  свойство процесса сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущении, является  результатом технической и функциональной устойчивости. . Оперативность  как  свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки, обеспечивается с помощью:

    • ясности целевых ориентиров и реальностью задач;
    •  полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;
    • четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления, организации эффективной системы контроллинга.

    11. Формализация процедуры структурного организационного проектирования позволяет реализовать требования подхода к построению организационных структур при учете интегрированного потока работ по цепочке «покупатель – предприятие» (по схеме ведения  бизнеса 'B' to 'B'). В роли покупателя рассматриваем корпоративного заказчика крупной партии обуви. В роли предприятия – производителя обувной продукции. Указанную процедуру представлена следующим алгоритмом:

              1) Формирование множества показателей состояния объекта управления. Сообразно введенной целевой ориентации введем четыре категории показателей состояния (для всех сочетаний «покупатель - предприятие» и «прибыль – баланс наличности»).

    Сначала рассматриваются вопросы, связанные с конструированием показателей для варианта «прибыль».  Путем суммирования величины чистой прибыли с величиной амортизационных отчислений.

    Данный алгоритм  связан с проблемой дисконтирования рассмотренного финансово-экономического результата, характеризующейся  методологическим плюрализмом – некоторые исследователи не видят смысла приведения по фактору времени, другие, напротив, считают его обязательным. Сторонники второго подхода, в свою, очередь, плюралистичны в подходах к порядку дисконтирования (необходимости учета при этом инфляционных процессов, параметров дисконтирования, приведения к началу или концу прогнозного периода, учету рисков и других параметров).

    Такая неустоявшаяся концептуальная ситуация, связанная с неупорядоченностью субъектной привязки компонент доходов (чистой прибыли и амортизационных отчислений) ориентирует на конструирование первого показателя состояния I1(t,t+…) в виде универсальной линейной комбинации величин распределенной и нераспределенной частей чистой прибыли предприятия и его амортизационных отчислений:

    I1(t,t+j*Dt) = {L1*P1[t+(i–1)*Dt, t+i*Dt] +

                               + L2*P2[t+(i–1)*Dt, t+i*Dt] +

                               + L3*A[t+(i–1)*Dt, t+i*Dt]} *

    * [L4+ L5*D(t)], jI [1,T],

    где

    Dt – принятая дискретность календарного времени;

    t – текущее время;

    T – число интервалов времени, для которых проводится оптимизация УР. Горизонт упреждения соответственно определяется полузакрытым интервалом (t, t+T*Dt];

    L1, … ,L5– система булевых переменных, определяющая учет или не учет соответствующей доходной компоненты (подсистема L1, … ,L3) и дисконтированность (подсистема L4, … , L5);

    P1[t+(i–1)*Dt, t+i*Dt] – величина чистой прибыли, поступающей в собственность участников предприятия, на полуоткрытом слева i – ом сегменте времени (t+(i–1)*Dt, t+i*Dt];

    P2[t+(i–1)*Dt, t+i*Dt] – величина чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, на полуоткрытом слева i – ом сегменте времени

    (t+(i –1)*Dt, t+i*Dt];

    A[t+(i–1)*Dt, t+i*Dt] - величина амортизационных отчислений на полуоткрытом слева i – ом сегменте времени (t+(i–1)*Dt, t+i*Dt];

    D(t) – принятая функция временнoго дисконтирования.

    Второй показатель состояния, а именно I2(t,t+j*Dt); j = [1,T], определим как величину баланса наличности на момент t+j*Dt.

    Тогда общая система показателей состояния объекта управления будет выглядеть в следующим образом:

    {Ikm(t,t+j*Dt)},где Ikm(t,t+j*Dt) - k-ый показатель состояния для m-ого субъекта управления для j-ого интервала времени; j I [1,T]. Здесь k I[1,2]; m I [1,2].

                2) Формирование и формализация состава управленческих решений. С учетом введенного состава управленческих воздействий определяется, что управленческие решения представляют собой вербальные информационные образы этих воздействий, т.е. отождествляются с точностью до фаз «решение-исполнение», например, управленческие решения состоит в мысленном выборе руководителя отправить подчиненного на переобучение, а воздействие состоит в выдаче ему устного или письменного распоряжения или направления служебной записки в соответствующие кадровые службы предприятия.

    Формализация управленческих решений предполагает определение:

    - состава операторов управленческой деятельности – литеральная матрица условных наименований U1, например, натуральных номеров размерностью N1, где N1 - число таких операторов;

    - состава операторов смешанной деятельности – литеральная матрица условных наименований U2, например, натуральных номеров размерностью N2, где N2 - число таких операторов;

    - сферы управленческой компетенции для операторов управленческой деятельности – литеральная матрица U3 размерностью N1хN3 где N3 – максимальное по N1 совокупное число объектов управления (их не более N31, причем, как правило, N31 =1), локальных показателей состояния (их не более N32), управленческих решений (их не более N33)и управленческих воздействий (их не более N34);

    - сферы управленческой компетенции для операторов смешанной деятельности - литеральная матрица U4 размерностью N2хN4 где N4 – максимальное по N2 совокупное число объектов управления (их не более N41 причем, как правило, N41 =1), локальных показателей состояния (их не более N42), управленческих решений (их не более N43)и управленческих воздействий (их не более N44);

    - системы отношений подчиненности между операторами управленческой, смешанной и производственной деятельности – булева матрица U5 размерностью (N1 +N2 +N5) х (N1 +N2 +N5),где N5 – число операторов производственной деятельности, где единичность элемента означает подчиненность оператора, указанного в строке, оператору, указанному в столбце;

    - требований по качеству (результативности) управления для операторов управленческой деятельности – литерально-числовая матрица U6 размерностью N1хN32;

    - требований по качеству (результативности) управления для операторов смешанной деятельности – литерально-числовая матрица U7 размерностью N2хN42.

    Естественно, что в случае введения некоторых классификаторов некоторые матрицы, подматрицы и их элементы могут сменить литеральный характер на числовой.

    Все управленческие решения могут быть параметрированы календарными моментами времени, если организационные трансформации рассматриваются как не разовые.

    С учетом того, что указанные решения реализуют и покупатель и предприятие, вводится параметризация переменной m, т.е. переобозначается U# на U#m, где # - присвоенные выше номера.

             3) Формализация состава внешних воздействий. Формализуются в виде основных характеристик налоговой системы – литерально-численной матрицы Tax;

            4) Формирование состава ограничений. Вводятся следующие две группы ограничений:

    - на неотрицательность показателей состояния:

    {Ikm(t,t+j*Dt)} ? 0, где j I [1,T]; k I[1,2]; m I [1,2];

    - на допустимость управленческого решения:

    UzmIUдоп.zm, zI [1,7],

    где Uдоп.zm - область допустимых управленческих решений z-ого вида m-ого предприятия.

          5) Формирование критериев эффективности. Отождествляются с показателями состояния.

    В этом случае рассматриваемая проблемная управленческая задача формализуется в следующем виде:

    {Ikm(t,t+T*Dt), Tax, Demand}            a max; k I[1,2]; m I [1,2]

    Uzm, zI [1,7]

    при условии, что:

    {I2m(t,t+j*Dt)} ? 0; j I [1,T]; m I [1,2];

    {I1m(t,t+T*Dt)} ? 0, j I [1,T]; m I [1,2];

    UzmIUдоп.zm, zI [1,7].

                Однако показатели состояния {Ikm(t,t+j*Dt)}, где j I [1,T]; k I[1,2]; m I [1,2] и соответственно {Ikm(t,t+T*Dt)} являются конфликтующими, в связи с чем возникает принципиально неразрешимая задача векторной оптимизации.

    В целях ее скаляризации:

    - выбирается конкретный субъект управления S (покупатель или предприятие);

    - применяется метод ограничений, в рамках которого для S-ого субъекта управления величина суммарной чистой прибыли сохраняется в виде критерия, а конечные величины балансов наличности и суммарной чистой прибыли другого субъекта управления поглощается в ранее введенных ограничениях или ужесточают их.

    В результате управленческая задача приобретает вид:

    {I1S(t,t+T*Dt), Tax, Demand}            a max

    UzS, zI [1,7]

    при условии, что:

    {I2m(t,t+j*Dt)} ? 0; j I [1,T]; m I [1,2];

    {I1«не S»(t,t+T*Dt)} ? 0, jI [1,T]; mI [1,2];

    UzSIUдоп.zS, zI [1,7].

                И, наконец, недетерминированность, обусловленная прогнозным характером показателей состояния, устраняется посредством статистического осреднения – перехода к математическим ожиданиям соответствующих показателей.

    Таким образом, сформулированная в содержательном плане и формализованная проблемная управленческая задача структурного организационного проектирования была сведена к задаче оптимального нетривиального топологического синтеза иерархической системы управления в условиях недетерминированности и динамичности объекта управления, а также его распределенности и множественности субъектов управления.

    12.  Методология системного проектирования процессов деятельности предприятия в целях построения системы управления конкурентоспособностью требует поддержки в виде обеспечивающих систем контроллинга и управления внутренними человеческими ресурсами – персоналом предприятия. Система контроллинга обеспечивает координацию целей предприятия по всем уровням управления и необходимыми мероприятиями и ресурсами. Система управления персоналом как внутренними человеческими ресурсами  в рамках системологии управления конкурентоспособностью призвана отвечать требованиям обеспечивающей системы для проектирования и реализации оптимизированных процессов  всеми категориями работающих на принципах самоменеджмента и  вовлеченности в процесс. Требование самоменеджмента обуславливает расширение состава традиционных субъектов системы управления персоналом – от двух традиционных субъектов: линейных руководителей и работников служб управления персоналом до пяти-субъектного состава с разделенными зонами ответственности. Перечень направлений кадрового менеджмента в этом случае должен быть развернут по стадиям жизненного цикла персонала как стратегического ресурса. Инструментом, определяющим возможности оптимизации содержания процессов деятельности,  является анализ работы, должностной  анализ и должностное планирование. Качество и результативность работы персонала зависят, с одной стороны, от организационных условий, которые созданы для них менеджментом предприятия, с другой стороны от уровня развития профессиональных компетенций. Ключевые компетенции предприятия, определяющие факторы конкурентоспособности  продукции формируются в процессе подготовки квалифицированного персонала и процессе непосредственной работы на рабочих местах соответствующих  должностных позиций.

    Заключение

    В заключении диссертации обобщены основные положения проведенного исследования, сформулированы выводы и предложения, суть которых изложена в отдельных главах работы.

    Таким образом, совокупность выполненных в рамках настоящей диссертационной работы исследований и разработок, полученные автором научные и научно-практические результаты в комплексе представляют собой целостное, законченное и принципиально новое научное решение актуальной экономической и управленческой проблемы создания и применения системологии управления конкурентоспособностью продукции кожевенно-обувных  предприятий  Российской Федерации, обеспечивающей долгосрочные конкурентные преимущества отечественной продукции исследуемой отрасли.

    Список публикаций:

    Монографии:

    • Клименко Т.В. Качество и конкурентоспособность в системе управления предприятием. Монография.  М.: Изд-во Российск. заочн. ин-т текст. и легк. пр-сти., 2008. – 151 с. (7,55 п.л.)
    • Клименко Т.В. Системология управления конкурентоспособностью  продукции предприятий кожевенно-обувной отрасли. Монография. М.: Архитектурв, 2010. – 248 с. ( 12, 4 п.л.)

    Статьи в рекомендованных ВАК изданиях:

    1. Клименко Т.В. Стратегический компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами компаний как механизм обеспечения их долгосрочной конкурентоспособности // Транспортное дело России. – 2010. № 3(76). 

    2. Клименко Т.В. Методы и стратегии организационного проектирования как инструменты стратегического управления конкурентоспособностью продукции // Транспортное дело России. – 2010. № 4(77). 

    3. Клименко Т.В. Модели управленческих компетенций в реализации стратегии повышения конкурентоспособности промышленности на принципах бережливой логистики // Логистика. – 2010, №  2.

    4. Т.В.Клименко. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга обувного предприятия // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2010. № 3.  

    5. Клименко Т.В. Управленческий учет  в системе управления конкурентоспособностью на предприятиях обувной отрасли // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2010.    № 4. 

    6. Клименко Т.В. Критерии принятия решений по управлению конкурентоспособностью отечественных обувных предприятий на основе контроллинговой информации // Вестник университета

    7. Клименко Т.В. Концепция оценки границы ценовой конкурентоспособности предприятий обувного производства //

    8. Клименко Т.В. Системология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности // Транспортное дело России. – 2010. № 5(78). 

    Научные издания:

    • Клименко Т.В. Качество и конкурентоспособность продукции как элементы системы управления предприятием: Автореферат диссертации на соиск. уч. ст. к.э.н. - М.: РосЗИТЛП,  1997. (1,5 п.л.)
    • Клименко Т.В. Методика определения конкурентоспособности кожи // Наука в высшей школе:  Межвуз сб. научн. трудов. Вып.2.2: Химические технологии. М.: РосЗИТЛП, 1998. (0,25 п.л.)
    • Т.В. Клименко. Методика определения премий рабочим в зависимости от качества работы                  // Наука в высшей школе:  Межвуз сб. научн. трудов. Вып.2.2: Химические технологии. М.: РосЗИТЛП, 1998. (0,18 п.л.)
    • Клименко Т.В. Совершенствование системы материального поощрения рабочих на основе анализа дефектности кож // Межвуз. научно-технич. конференция. Тезисы докладов. Часть 2.- М.: РосЗИТЛП, 1998. (0,06 п.л.)
    • Клименко Т.В. Совершенствование системы материального поощрения рабочих на основе анализа дефектности кож //  Проблемы менеджмента и предпринимательства: Сборник научн. трудов соискателей, аспирантов и докторантов. – М.: РосЗИТЛП, 1999. (0,25 п.л.)
    •  Колотовкин А.В., Клименко Т.В.  Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // Молодые ученые развитию текстильной и легкой промышленности: Межвузовская научно-техническая конференция: Тезисы докладов. –  Иваново: Поиск, 2005. (0,12 п.л. – 0,06  авт.)
    • Клименко Т.В., Морозова О.В. Практика финансирования российских корпораций // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 7. – М.: РосЗИТЛП, 2005г. (0,3 п.л. – 0,2 авт.)
    • Колотовкин А.В., Клименко Т.В.  Необходимость оценки стратегии конкурентов //  Объединенный научный журнал. – 2006.  №1. (0,12 п.л. – 0,06 авт.)
    • Клименко Т.В., Левшин И.О. Экономическая безопасность предприятия // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. научн.-технич.  конф.: Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06 п.л. – 0,05 авт.)
    • Колотовкин А.В.. Клименко Т.В.   Стратегия управления  издержками предприятия как фактор повышения конкурентоспособности // Сборник научных трудов. Часть 10. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,25 п.л. – 0,13 авт.)
    • Колотовкин А.В., Клименко Т.В.   Экономический механизм оценки конкурентоспособности предприятий текстильной и легкой промышленности // Аспирант и соискатель. – 2006. № 2 (33). (0,06 п.л. – 0,03 авт.)
    • Клименко Т.В., Рогдев А.Н. Развитие конкурентоспособности предприятия // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. Научн.-технич.  конф. Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06 п.л. – 0,05 авт.)
    • Ряхина С.М., Клименко Т.В. Использование глобальной сети Интернет как средства маркетинговой коммуникации в целях повышения эффективности предприятия // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. Научн.-технич.  конф. Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06 п.л. – 0,02авт.)
    • Клименко Т.В. Колотовкин А.В. Направления инновационного развития легкой промышленности // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. Научн.-технич.  конф. Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06/0,03 п.л.)
    • Клименко Т.В., Колотовкин А.В.  Диагностика конкурентной среды // Наука в высшей школе:  Межвуз сб. научн. трудов. Часть 10. – М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,25 п.л. – 0,13 авт.)
    • Клименко Т.В., Рогдев А.Н. Фундамент успешности проект // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 11. – М.: РосЗИТЛП, 2007. (0,25 п.л. – 0,2 авт)
    • Ряхина С.М., Клименко Т.В. Технология E-MAIL маркетинга // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 11. – М.: РосЗИТЛП, 2007. (0,25 п.л. – 0,1 авт.)
    • Клименко Т.В., Левшин И.О.  Проблема инсайдеров в обеспечении экономической безопасности промышленного предприятия // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 11. – М.: РосЗИТЛП, 2007. (0,36 п.л. – 0,3 авт.)

    Учебно-методические работы:

    • Клименко Т.В. Организация и планирование  производства: Рабочая программа, контр. задание, курсовой проект для студ. спец. 2811, 2812. –  М.: РосЗИТЛП,  1999г. (2,3 п.л.)
    • Клименко Т.В. Дипломное проектирование: Метод. ук. по выполн. экономической части дипломного проекта для студ. спец. 2811, 2812. –  М.: РосЗИТЛП,  1999г. (2,0 п.л.)
    • Клименко Т.В., Рощина О.Е. Организация производства и менеджмента: Рабочая программа,   контрольное   задание,     курсовая   работа и  методические   указания   по   их   выполнению для студентов специальностей  210200 и 170700. –  М.: РосЗИТЛП,  2001г. (2,05п.л. – 1,5 авт.)
    • Клименко Т.В. Основы внешнеэкономической деятельности: Рабочая программа и контрольное задание для студ. спец. 0608.10, 0608.16. –  М.: РосЗИТЛП,  1999г. (1,8 п.л.)
    • Клименко Т.В. Дипломное проектирование: Методические указания по выполнению экономической части дипломного проекта для студентов спец.  281100, 281200. –  М.: РосЗИТЛП,  2001г. (1,69 п.л.)
    • Клименко Т.В. Организация и планирование производства: Рабочая программа, контрольное задание, курсовая работа и методические указания по их выполнению для студентов специальностей 281100, 281200. –  М.: РосЗИТЛП,  2001г. (3,06 п.л.)
    • Клименко Т.В., Ленская О.Л.  Основы внешнеэкономической деятельности: Рабочая программа и контрольное задание для студ. спец. 060800.  М.: РосЗИТЛП,  2001г. (0,95 п.л. – 0,5 авт.)
    • Клименко Т.В.Организация и планирование  производства: Рабочая программа, контр. задание, курсовой проект для студ. спец. 1707, 2102. –   М.: РосЗИТЛП,  1999г.(2,1 п.л.)
    • Клименко Т.В., Полевая З.А.Организация  производства:  Рабочая программа,  тематика курсовых работ и методические указания по их выполнению для студ. спец. 080502. –  М.: РосЗИТЛП,  2003 (1,39 п.л. – 1,3 авт.)
    • Клименко Т.В.Организация и планирование производства: Рабочая программа, контрольное задание, курсовая работа и методические указания по их выполнению для студентов специальностей 281100, 281200. –  М.: РосЗИТЛП,  2006 (3,06 п.л.)
    • Клименко Т.В.Дипломное проектирование: Методические указания по выполнению экономической части дипломного проекта для студентов спец.  281100, 281200. –  М.: РосЗИТЛП,  2006 (1,69 п.л.)
    • Клименко Т.В.Организация  производства:  Рабочая программа,  курсовая работа и методические указания по их выполнению для студ спец. 080502. –  М.: РосЗИТЛП,  2006 (1,35 п.л.)
    • Клименко Т.В.Организация и планирование производства: Рабочая программа, контрольное задание и методические указания по его выполнению для студентов специальностей 260905, 260906.  –  М.: РосЗИТЛП,  2009 (1,75 п.л.)
    • Клименко Т.В.Организация и планирование производства: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальностей 260905, 260906. –  М.: РосЗИТЛП,  2009 (2,18 п.л.)
    • Клименко Т.В.Дипломное проектирование: Методические указания по выполнению экономической части дипломного проекта для студентов                                                         специальностей  260905, 260906. –  М.: РосЗИТЛП,  2009 (1,68 п.л.)
    • Клименко Т.В.Организация производства: Рабочая программа, тематика курсовых работ и метод указания по их выполнению для студ. спец. 080502.  –  М.: РосЗИТЛП,  2009 (1,86 п.л.)

     

     

     

     

     

     

     

    © т.В. Клименко, 2010.

     


    Оригинал-макет издания подготовлен автором.

     





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.