WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Разработка методологии стратегического управления вузом на основе теории заинтересованных сторон

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

Солодухин Константин Сергеевич

РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ

НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва-2011


Работа выполнена во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса.

Научный консультант:                  доктор экономических наук, профессор

Фалько Сергей Григорьевич

Официальные оппоненты:             доктор экономических наук, профессор

Князев Евгений Анатольевич доктор экономических наук, профессор Малышева Лариса Анатольевна доктор экономических наук, профессор Рыжикова Тамара Николаевна

Ведущая организация:                  Новосибирский           государственный

технический университет

Защита состоится «31» марта 2011 г. в___ ч. на заседании диссертацион­

ного совета Д 212.141.21 при Московском государственном техническом уни­

верситете им. Н.Э. Баумана по адресу: 105005, Москва, ул. 2-я Бауманская, д. 5.

Ваш отзыв на автореферат в 1 экз., заверенный печатью, просим выслать по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Московского государственного технического университета им. Н.Э. Баумана.

Автореферат разослан «_ » февраля 2011 г.

Телефон для справок: (499) 267-02-22.

Ученый секретарь

диссертационного совета

канд. экон. наук, доцент                                                             Иванова Н.Ю.

2


I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Модернизация системы российского высшего образования в целях его соответствия требованиям общемировой тенденции перехода к экономике инновационного типа предъявляет повышенные требования к моделям управления отечественными образовательными учреждениями. Самые успешные ме­ханизмы управления, обеспечившие адаптацию вузов к конкурентной среде в предше­ствующее десятилетие, перестают отвечать новым «вызовам» и не достаточны для подлинной международной конкурентоспособности.

Демографический спад и реформы образования, направленные на тотальное сокра­щение числа государственных вузов и радикально меняющие институциональный ландшафт высшей школы России, приводят к ужесточению конкуренции за ресурсы и потребителя. Одновременно с этим, приоритет задач обеспечения финансовой стабиль­ности в целевых установках большинства вузов при недостаточном внимании к потреб­ностям общества привел к угрожающему нарастанию асимметрии между потребностями групп внешнего и внутреннего окружения и способностью вузов их удовлетворять.

Вместе с тем именно во взаимоотношениях с этими группами лежат основные устойчи­вые конкурентные преимущества современного образовательного учреждения (его «отно-шенческие» активы), обеспечивающие доступ к лучшим ресурсам. Более того, способность вуза удовлетворять запросы заинтересованных сторон становится главным условием его существования. Это вызывает необходимость рассмотрения деятельности и систем управ­ления вузов с позиций теории заинтересованных сторон (стейкхолдерской теории фирмы). При этом изменение природы и механизмов создания устойчивых конкурентных преиму­ществ требует разработки и освоения вузами принципиально новых моделей стратегиче­ского управления, обеспечивающих возможность получения экономических рент особого рода - шумпетерианских (предпринимательских), и в том числе отношенческих рент.

Все вышеперечисленное позволяет сформулировать важную народно-хозяйственную и социально-экономическую проблему создания методологии стратегического управления ву­зами, направленную на обеспечение их устойчивой международной конкурентоспособности в условиях новых «вызовов» и позволяющую системно рассматривать отношения вуза со всем кругом заинтересованных сторон. Сказанное предполагает необходимость как теоре­тических исследований, так и принятия практических инновационных мер в области управ­ления вузами. Это обстоятельство и определяет

Актуальность выбранной темы диссертации.

Степень разработанности проблемы. За последние годы накоплен существенный теоретический и практический опыт стратегического управления в российских вузах, сви­детельством чему является неослабевающий поток публикаций соответствующей тематики в научной литературе (работы Б.Л. Аграновича, А.Е. Балабанова, А.О. Грудзинского, Е.Н. Жильцова, Н.Р. Кельчевской, Е.А. Князева, А.К. Клюева, СВ. Кортова, Я.И. Кузьминова, Е.В. Кузьминой, Г.И. Лазарева, Г.И. Мальцевой, B.C. Побыванца, Д.В. Пузанкова, С.Д. Рез­ника, О.Б. Томилина, В.М. Филиппова и др.) Особо следует выделить работы в данной об­ласти B.C. Катькало, который анализирует стратегии российских университетов с позиций концепции динамических способностей (что дает возможность рассматривать стратегиче­ское управление вузами как проактивную адаптацию), а также подчеркивает тесную связь ресурсного подхода теории стратегического управления (одним из ответвлений которого является концепция динамических способностей) с теорией заинтересованных сторон. Вместе с тем, работы, в которых процесс стратегического управления в вузах рассматрива­ется с позиций теории заинтересованных сторон, практически отсутствуют.

Теория заинтересованных сторон может рассматриваться как самостоятельное на­правление в исследованиях общего и стратегического менеджмента, ведущее свою исто­рию от работ М. Додда, Г. Саймона и Р.Э. Фримена и развитое в дальнейшем трудами

3


Ю.Е. Благова, М. Дженсена, Т. Джонса, Т. Дональдсона, М. Кларксона, Г.Б. Клейнера, А. Кэрролла, Р. Митчелла, Дж. Поста, Л. Престона, С. Сакс, Дж. Фрумена и др. Обладая об­щепризнанной теоретической и практической значимостью, теория заинтересованных сторон характеризуется незавершенностью и частичной противоречивостью, что, по мне­нию В.Л. Тамбовцева, связано с тем, что ее основной трактовкой остается этическое, а не экономическое понимание, опирающееся на инструментарий современной экономиче­ской теории. Следствием этого является, в том числе, бедность инструментальной состав­ляющей теории (в этой связи следует выделить работы И.Б. Гуркова и М.А. Петрова, предлагающих ряд «стейкхолдерских» методов и моделей). Последнее (недостаточная развитость аналитических моделей в частности и методологические проблемы операцио-нализапии вообще) относится и к ресурсной школе стратегического управления. Среди основных проблем теории заинтересованных сторон могут быть также выделены:

  1. отсутствие способов выбора пропорций удовлетворения конкурирующих интере­сов стейкхолдеров (эффективного распределения созданной при их участии стоимости);
  2. подмена (при разработке корпоративной стратегии) целей организации целями и интересами одного из стейкхолдеров (как правило, менеджмента).

Нерешенность данных проблем существенно осложняет разработку методологии стра­тегического управления вузами на основе теории заинтересованных сторон.

Актуальность проблемы, принципиальному решению которой посвящена диссертация, определяет цель исследования, состоящую в разработке теоретико-методологических и концептуальных основ механизма стратегического управления вузом с позиций теории за­интересованных сторон и выработке на их основе моделей и методов стратегического управления вузом как системой его стейкхолдеров.

Для достижения указанной цели в диссертации поставлены и решены задачи:

  1. Исследование теории и практики стратегического управления вузами с точки зре­ния новых «вызовов» и выбор теоретических оснований для создания новой методологии.
  2. Анализ современного состояния и проблем теории заинтересованных сторон с точки зрения перспектив ее применения в вузовском менеджменте.
  3. Разработка концепции вуза как стейкхолдер-организации.
  4. Формирование системы принципов стратегического управления вузом как стейк-холдер-организацией.
  5. Разработка модели оценки значимости заинтересованных сторон и их запросов к вузу.
  6. Разработка методологического подхода к понятию и оценке эффективности стейкхолдер-организации.
  7. Разработка методологического подхода к понятию и оценке конкурентоспособ­ности стейкхолдер-организации.
  8. Разработка методологии стратегического анализа вуза как стейкхолдер-организации.
  9. Разработка методического подхода к выбору стратегии взаимодействия вуза с каждой его заинтересованной стороной.

10)Разработка методологического подхода к построению системы сбалансирован­ных показателей в вузе как стейкхолдер-организации.

11)Разработка экономико-математических моделей для поддержки процессов при­нятия стратегических решений в вузе.

Объектом исследования является высшее учебное заведение как система, состоя­щая из всех его групп заинтересованных сторон.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического управления высшим учебным заведением.

4


Область исследования. Исследование проведено в рамках п. 10.15, 10.17, 10.27 по направлению «Менеджмент» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управле­ние народным хозяйством».

Теоретическая и методологическая основа исследования. В связи с тем, что в дис­сертации вуз рассматривается как система всех его заинтересованных сторон, методологи­ческой основой исследования является системный подход к управлению социально-экономическими системами, базирующийся на общенаучной методологии системного под­хода, представленной в работах отечественных и зарубежных ученых (П.К. Анохин, С. Бир, В.Н. Волкова, А.А. Денисов, А.Т. Зуб, B.C. Иозайтис, В.А. Карташев, Л.И. Лопатников, Ю.А. Львов, Дж. фон Нейман, В.Н. Садовский, Р.А. Фатхутдинов, Э.Г. Юдин, М. Месаро-вич, Я. Такахара, Дж. Ходжсон, У. Эшби и др.) Поскольку, кроме того, в диссертации вуз одновременно рассматривается в системе социально-экономических интересов, системе взаимных ожиданий и системе общественных институтов, следует особо вьщелить работы Я. Корнай и развивающие его идеи работы Г.Б. Клейнера, подход которых допускает пред­ставление в системе в явном виде принципиально неоднородных элементов.

Теоретическую основу исследования составили ресурсная концепция стратегического управления (и ее ответвление - концепция динамических способностей), теория заинтере­сованных сторон, работы по вопросам управления вузами, работы в области управления эффективностью и конкурентоспособностью организации.

При решении поставленных в работе задач использовались методы теории нечет­ких множеств, метод анализа иерархий Саати (МАИ), экономико-математические ме­тоды и модели и др.

Информационную базу исследования составили материалы законодательного, нормативного, инструктивного и методического характера по высшей школе; данные центра социологических и маркетинговых исследований, лаборатории стратегического планирования ВГУЭС; материалы конференций; первичные данные, собранные и об­работанные автором и его коллегами.

Научная новизна исследования заключается в решении научной проблемы созда­ния теоретического и методологического аппарата стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией.

К важнейшим результатам исследования, полученным лично автором и обла­дающим научной новизной, относятся следующие:

  1. предложена концепция вуза как стейкхолдер-организации, представляющая собой оригинальную систему взглядов на состав заинтересованных сторон вуза и взаимоотноше­ния между ними и вузом, раскрытые посредством системы интересов, системы взаимных ожиданий и режимов собственности, на основе представления вуза как системы всех его стейкхолдеров, отношения с которыми критичны с точки зрения существования вуза;
  2. сформирована многоуровневая система принципов стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией, включающая:
  1. общие принципы функционирования вуза как стейкхолдер-организации,
  2. существующие стандарты (нормы) взаимоотношений,
  3. принципы отношений вуза как стейкхолдер-организации с заинтересованными сто­ронами,
  4. общесистемные принципы,
  5. принципы стратегического управления заинтересованными сторонами;

3)  предложен методологический подход к понятию и оценке эффективности стейкхол­

дер-организации как системы всех заинтересованных сторон, включающий:

-     авторские определения индивидуальной эффективности заинтересованной стороны

стейкхолдер-организации,        эффективности       взаимодействия       стейкхолдер-

5


организации с группой заинтересованных сторон, эффективности и результативно­сти стейкхолдер-организации,

  1. систему показателей эффективности стейкхолдер-организации,
  2. методы расчета данных показателей;
  1. разработан методологический подход к оценке важности заинтересованных сто­рон вуза и их запросов, основанный на предположении о существовании целей органи­зации как «общефирменного» представления, выработанного в соответствии с обоб­щающей точки зрения стейкхолдеров процедурой, и необходимости ранжирования стейкхолдеров и их запросов с точки зрения этих целей. В рамках подхода разработана экономико-математическая модель определения значимости заинтересованных сторон и их запросов, позволившая существенно продвинуться в решении проблемы выбора пропорций удовлетворения конкурирующих интересов стейкхолдеров;
  2. предложен методологический подход к понятию и оценке конкурентоспособно­сти стейкхолдер-организации, включающий:
  1. авторские определения конкурентоспособности стейкхолдер-организации, конкурент­ных преимуществ стейкхолдер-организации, конкурентного потенциала стейкхолдер-организации, ключевой компетенции стейкхолдер-организации,
  2. авторский взгляд на соотношение элементов конкурентного потенциала: ресурсов, спо­собностей, компетенций (в т.ч. ключевых) и динамических способностей,
  3. систему показателей конкурентоспособности стейкхолдер-организации,

-      методы расчета данных показателей;

6)  разработан методологический подход к стратегическому анализу стейкхолдер-

организации, в том числе:

  1. определены сущностно отличающиеся от известных цели, задачи, объекты и базо­вые единицы стратегического анализа стейкхолдер-организации,
  2. разработана базовая схема (технология) стратегического анализа стейкхолдер-организации,
  3. разработан комплекс модифицированных методов стратегического анализа стейк­холдер-организации;
  1. сформулированы качественный и количественный критерии сбалансированно­сти отношений стейкхолдер-организации с ее заинтересованными сторонами; предло­жен методический подход к анализу взаимоотношений стейкхолдер-организации с ее заинтересованными сторонами;
  2. разработан метод анализа компетенций стейкхолдер-организации в области ее взаимодействия с заинтересованными сторонами, позволяющий:
    • определить ключевые и «целевые» компетенции относительно каждой заинтересо­ванной стороны,
    • оценить выявленные компетенции с точки зрения сложности их воспроизведения конкурентами;

    9)     предложены четыре типа стратегии взаимодействия стейкхолдер-организации

    с ее заинтересованными сторонами, отличающиеся от известных добавлением двух

    типов проактивных стратегий;

    разработан методический подход к выбору типа стратегии взаимодействия стейкхолдер-организации с каждой ее заинтересованной стороной;

    10)   разработан методологический подход к построению системы сбалансирован­

    ных показателей (ССП) в вузе как стейкхолдер-организации, включающий:

    1. метод построения карты стратегических целей (в котором устранено изначальное не­равноправие интересов стейкхолдеров, заложенное в «классической» ССП),
    2. модель иерархии элементов стратегического управления,

    6


    1. метод ранжирования элементов ССП,
    2. метод формализации межуровневых связей ССП;

    11) разработан комплекс многокритериальных экономико-математических моде­лей для поддержки процессов принятия стратегических решений в условиях необхо­димости поиска компромиссов на основе формализованной ССП.

    Практическая значимость результатов заключается в возможности прямого ис­пользования разработанных моделей и методов в стратегическом управлении вузами и другими стейкхолдер-организациями. Концептуальные положения и выводы, содер­жащиеся в диссертации, могут быть использованы для совершенствования механизмов управления системой российского высшего образования.

    Апробация результатов диссертации. Результаты исследований докладывались и об­суждались на научно-практической конференции (с международным участием) «Практика стратегического планирования в российских университетах» (Екатеринбург, 2004.); между­народном научно-практическом семинаре «Дальний Восток России: условия и проблемы экономической интеграции в АТР» (Владивосток, 2005); 12-м, 14-м, 15-м и 17-м симпозиу­мах НП «Объединение контроллеров» (Москва, 2006; С.-Петербург, 2007; Киев, 2008; Го­лицыне, 2009); IX открытом конкурсе-конференции молодых ученых (ИЭИ ДВО РАН, Ха­баровск, 2007); V международной конференции «Новые тенденции в развитии междуна­родного бизнеса» (Владивосток, 2007); 1-ой международной научно-практической конфе­ренции по бизнес-информатике (ГУ-ВШЭ, Звенигород, 2007); международном межвузов­ском проекте «Подготовка менеджеров по развитию для российских региональных универ­ситетов» (Фонд «Новая Евразия», Москва, С.-Петербург, 2007-08); международной научно-практической конференции «Контроллинг в бизнесе: теория и практика» (Киев, 2008); III Летней школе Российского журнала менеджмента (ВШМ СПбГУ, С.-Петербург, 2008); Де­сятом всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (ЦЭМИ РАН, Москва, 2009); 8-ой международной конференции «Стратегия экологически-ориентированного роста средних и малых предприятий в странах Нового Шелкового Пути» (Гуми, Корея, 2010); международном форуме «Сервис и АТЭС» (Владивосток, 2010); меж­дународной научно-практической конференции «Проблемы формирования и внедрения инновационных технологий в условиях глобализации» (Ташкент, Узбекистан, 2010).

    Отдельные результаты оформлены в виде научных отчетов по НИР, выполненных при участии автора диссертации: в рамках задания Федерального агентства по образованию «Исследование организационно-экономических моделей управления вузом в условиях мо­дернизации образования» (2004-2006), «Разработка трансформационной модели управле­ния финансами в вузе, отвечающей задачам совершенствования экономических механиз­мов в сфере образования» (2007-2009); в рамках задания Минобрнауки «Разработка теории и методологии стратегического управления стейкхолдер-компаниями» (2010); в рамках АВЦП «Развитие научного потенциала высшей школы на 2006-2008 годы» «Научно-методическое обеспечение разработки стратегического плана развития базового подразде­ления (института, факультета) на основе системы сбалансированных показателей в контек­сте стратегии высшего образовательного учреждения», «Разработка концепции и научно-методического обеспечения международного научно-образовательного комплекса по ин­форматике и электронике (международный факультет подготовки аспирантов, междуна­родные научно-образовательные лаборатории, международный колледж)»; в рамках ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009-2013 годы» «Разработка методологии стратегического управления вузами на основе теории заинтере­сованных сторон и концепции динамических способностей» (2010).

    Внедрение основных результатов исследования осуществлено в ГОУ ВПО «Влади­востокский государственный университет экономики и сервиса» и ГОУ ВПО «Влади-

    7


    востокский государственный медицинский университет» при разработке стратегий развития вузов.

    Основные результаты диссертации нашли отражение в 36 научных публикациях, в том числе в 7 монографиях (из них одна индивидуальная) и 12 статьях в центральных журналах, рекомендованных ВАК РФ. Общий авторский вклад - 35,2 п.л.

    Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка из 211 наименований. Основной текст работы изложен на 293 страницах и включает 47 таблиц, 21 рисунок.

    Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи, объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость.

    В первой главе «Теоретические и концептуальные вопросы формирования нового подхода к стратегическому управлению вузом на основе теории заинтере­сованных сторон» исследовано состояние и проблемы теории и практики стратегиче­ского управления вузами с точки зрения новых «вызовов». Рассмотрены эволюция, со­временное состояние и проблемы теории заинтересованных сторон, а также перспек­тивы ее применения в вузовском менеджменте. Предложена авторская концепция вуза как стейкхолдер-организации.

    Во второй главе «Методологические основы стратегического управления ву­зом как стейкхолдер-организацией» на основе анализа особенностей функциониро­вания государственного вуза в сложившейся институциональной среде выстроена мно­гоуровневая система принципов стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией. Предложен методологический подход к понятию и оценке эффективно­сти стейкхолдер-организации как системы всех ее заинтересованных сторон. Разрабо­тана модель определения значимости заинтересованных сторон и их запросов к стейк­холдер-организации.

    В третьей главе «Методологический подход к стратегическому анализу вуза как стейкхолдер-организации» рассмотрены методологические особенности страте­гического анализа стейкхолдер-организации, определены его цель, задачи, объекты и базовые единицы. Предложен подход к понятию и оценке конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала стейкхолдер-организации. Разработана базовая схема стратегического анализа вуза.

    В четвертой главе «Методологический подход к формированию стратегий взаимодействия вуза с заинтересованными сторонами» предложены методы анали­за взаимоотношений вуза со стейкхолдерами, сформулированы критерии сбалансиро­ванности отношений организации с заинтересованными сторонами, разработан метод анализа ключевых компетенций вуза, предложен метод выбора стратегии взаимодей­ствия вуза с каждой группой заинтересованных сторон.

    В пятой главе «Методологический подход к формализации и операционализации стратегии вуза как стейкхолдер-организации на основе системы сбалансированных показателей» предложен метод построения карты стра­тегических целей стейкхолдер-организации, разработан метод ранжирования элемен­тов ССП вуза, предложен способ формализации межуровневых связей ССП, разрабо­тан комплекс многокритериальных экономико-математических моделей для поддерж­ки процессов принятия стратегических решений в условиях необходимости поиска компромиссов между противоречивыми интересами стейкхолдеров.

    В заключении обобщены основные результаты исследования.

    Логику исследования отражает схема, приведенная на рис. 1.

    8


    Сw

    N

    ° Й

    ^ <

    к й

    Н о

    w К

    Рч   О

    а°

    1   н

    J


     

    \

    Ресурсная концепция стратегического управ­ления (концепция дина­мических способностей)

    к

    Теория заинтересованных

    сторон

    (стейкхолдерская теория

    фирмы)

    V

    j

    ~^Z^

    с

    \

    Система вза­имных инте­ресов вуза и его стейкхол-деров

    Система вза­имных ожи­даний вуза и его стейк-холдеров

    Институцио­нальная среда функциони­рования вуза

    Вуз с позиций

    режимов собственности

    ч

    j

    1?Е

    Концепция вуза как стеикхолдер-организации



    < 

    Рч

    о

    н _ о

    я о


    о о

    о

    н


    ^1У~

    с

    Общие принципы дея­тельности вуза как стеик­холдер-организации

    Стандарты (нормы) взаи­моотношений вуза со стейкходдерами

    Общесистемные принципы

    4J.                           ^

    Принципы взаимоотношений вуза с каждой заинтересованной стороной

    \

    4^

    \/

    Принципы стратегического управления заинтересованными сторонами



    о о

    о

    н


    4 ±

    с

    \

    Методологиче-

    Методологический

    Методологический

    ский подход

    подход

    подход

    к понятию

    к понятию

    к оценке важности

    и оценке

    и оценке

    заинтересованных

    эффективности

    конкурентоспособ-

    сторон и их запро-

    стеикхолдер-

    ности стеикхолдер-

    сов к стеикхолдер-

    организации

    организации

    организации

    ч

    /

    зт



    Методы стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией

    II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

    1. Концепция вуза как стейкхолдер-организации.

    Новые «вызовы», с которыми сталкиваются вузы, ставят их перед необходимостью повышения эффективности управления в условиях ужесточения конкуренции за ре­сурсы и потребителя. Изменившиеся условия требуют перехода от стратегий выжива­ния (реактивной адаптации) к стратегиям развития (проактивной адаптации). Послед­ние требуют от вуза создания, удержания и развития уникальных ресурсов, способно­стей, организационных компетенций.

    В условиях нарастания разрывов между результатами деятельности вузов и запроса­ми к ним групп внешнего и внутреннего окружения (групп заинтересованных сторон (ГЗС), стейкхолдеров) одной из главных управленческих компетенций руководства ву­зов становится умение выстраивать отношения с данными группами, обеспечивающие вузу доступ к лучшим преподавателям, талантливым абитуриентам, платежеспособным потребителям, внешним партнерам и т.д. Изучением такого рода отношений занимается теория заинтересованных сторон (стейкхолдерская теория фирмы), которая может рас­сматриваться как самостоятельное направление в исследованиях общего и стратегиче­ского менеджмента, имеющее большой потенциал для исследования процессов форми­рования ресурсной базы и ее трансформации в ключевые компетенции организации.

    Основные потребители теории заинтересованных сторон могут быть разделены на две группы: организации, максимизирующие финансовые показатели как основную цель при соблюдении ряда ограничений, включающих и необходимость учета интере­сов стейкхолдеров, и организации (будем называть их стейкхолдер-организациями), условием существования которых является способность устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом заинтересованных сторон.

    Современный вуз является ярким примером стейкхолдер-организации, поскольку может быть выделено как минимум шесть таких групп, одинаково важных для него в том смысле, что отношения с каждой группой критичны с точки зрения существования в долгосрочной перспективе (в этом смысле вузы отличаются от большинства органи­заций, для которых значительно выделяются о дна-две ГЗС):

    «Государство» - государственные и региональные органы власти, государственные институты, правительственные агентства.

    «Общество» - потребители культурных ценностей, экологические организации, фонды-грантодатели, меценаты, СМИ, гражданское общество в целом.

    «Клиенты» - обучающиеся (и их родители), слушатели всех форм и уровней обра­зования, а также потребители необразовательных услуг.

    «Сотрудники» - все категории сотрудников (в том числе административно-управленческий персонал) и профессорско-преподавательский состав.

    «Внешние партнеры» - школы, техникумы, другие учебные заведения начального и среднего профессионального образования (в том числе входящие в структуру вуза), а также профессиональные сообщества: ППС других вузов, профессиональные сообще­ства учителей, бухгалтеров, актуариев, дизайнеров и т.п.

    «Бизнес-сообщество» - коммерческие организации как потребители продукта вуза (подготовленных выпускников), как потребители образовательных услуг для своего персонала, как потребители консалтинговых услуг и научно-технических разработок, а также выпускники вуза, заинтересованные в повышении авторитета вуза и, как следст­вие, «веса» своего диплома.

    Анализ существующих подходов к определению стейкхолдеров и мотивов их взаимодействия с организацией показал, что, в конечном итоге, отношения между ор­ганизацией и ГЗС выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая из них

    10


    стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответ­ствовала бы ее целям. В этой связи за основное в диссертации принято определение, данное И.Б. Гурковым: «стейкхолдеры — не просто «группы и лица», затрагиваемые деятельностью фирмы, а «вкладчики» определенного типа ресурса» .

    В работе описан ресурсный обмен между вузом и его основными стейкхолдерами, данные ресурсы задают систему взаимных интересов вуза и его ГЗС.

    В ходе ресурсного обмена стейкхолдер-организация (ГЗС) может быть в различной степени удовлетворена каждым получаемым ресурсом в зависимости от его качества и количества. При этом, ресурсный обмен, как правило, растянут во времени. Например, получение студентами знаний и развитие у них компетенций происходит в течение всего срока обучения; плату за обучение они также, за редким исключением, вносят частями. Данное явление вынуждает стейкхолдер-организацию (ГЗС) ориентироваться на определенные свойства контрагента, которые напрямую влияют на то, какого каче­ства и в каком количестве поступит в результате ресурс (рис. 2).


     


    Удовлетворенность организации

    Свойства организации


    Ресурсы


    Удовлетворенность ГЗС


    Рис. 2. Расширенная схема ресурсного обмена стейкхолдер-организапии с ГЗС В диссертации выявлены основные свойства ГЗС (вуза), влияющие на качество и количество получаемых вузом (ГЗС) ресурсов. Примеры таких свойств и соответст­вующих ресурсов (для групп «Государство» и «Общество») приведены в табл. 1 и 2.

    Таблица 1 Ресурсы, получаемые вузом от ГЗС «Государство», и соответствующие свойства ГЗС

    Ресурсы, получаемые вузом от ГЗС

    Свойства ГЗС

    Финансовые ресурсы  (финансирование некоторых аспектов деятельности). Налоговые льготы вузам и их партнерам

    •    Осознание образования как ценности

    •    Осознание необходимости поддержки научных

    исследований

    Материально-техническая база

    • Заинтересованность в соответствии образователь­ного процесса имеющимся стандартам качества

    Имидж

    • Поддержание статусности государственных вузов

    Формальные институциональные нормы и правила функционирования

    • Принципы государственной политики в сфере об­разования

    С изменением перечисленных свойств связаны ожидания вуза и его стейкхолдеров друг к другу, выраженные в виде явных и неявных запросов к контрагенту. В целом система взаимных ожиданий задана через оценку характеристик: «позитивность-негативность ожи-

    Гурков И.Б. Интегрированная метрика стратегического процесса — попытка теоретического синтеза и эмпирической апробации // Российский журнал менеджмента. 2007. № 2. С. 8.

    Категории «система интересов», «система взаимных ожиданий» и «система институтов» введены Г.Б. Клейнером для структурирования среды взаимодействия экономических агентов (см.: Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем. М.: Наука, 2004).

    11


    даний», «вероятность осуществления ожиданий», «вероятная скорость наступления ожида­ний», «чувствительность к ожиданиям субъекта (объекта) ожиданий», поставленных в со­ответствие каждой получаемой вузом и ГЗС ресурсной компоненте (изменение качества и количества поступления которой составляет конечный «предмет ожидания»).

    Таблица 2

    Ресурсы, получаемые ГЗС «Общество» от вуза, и соответствующие свойства вуза

    Ресурсы, получаемые ГЗС от вуза

    Свойства вуза

    Возможность обучения граждан «через всю жизнь» (в том числе возможность получения более высокой квалифика­ции для соответствующего трудоуст­ройства)

    •   Количество уровней подготовки и наличие соответ­

    ствующих образовательных программ

    •   Профессионализм сотрудников и преподавателей

    •   Современность и востребованность образователь­

    ных программ

    •   Современность и доступность используемой МТБ

    Повышение образовательного, куль­турного уровня, гражданского сознания и социальной активности членов обще­ства.

    Сохранение и преумножение научного и культурного наследия от поколения к поколению

    •   Наличие программ, способствующих расширению

    интеллектуального и культурного уровня студентов

    •   Наличие программ, способствующих распростра­

    нению культурных и образовательных ценностей

    •   Образовательный, научный, культурный уровень,

    гражданское сознание и социальная активность руко­

    водителей, сотрудников, преподавателей вуза

    •   Поддержка молодежных движений

    Научно-технические, инновационные разработки

    •   Актуальность проводимых научных исследований

    •   Наличие сотрудников и преподавателей, заинтере­

    сованных в эффективной научной и методической

    работе и способных к ней

    •   Эффективность системы управления научной, ме­

    тодической, инновационной деятельностью

    •   Современность и доступность используемой МТБ

    Занятость населения (снижение безра­ботицы)

    •   Количество рабочих мест, созданных вузом

    •   Комфортность условий для работы в вузе

    •   Уровень заработной платы

    Вербальные оценки характеристик ожиданий специфичны для каждого вуза в кон­кретный момент времени. В то же время сами ресурсы и свойства контрагентов меня­ются мало (несмотря на возможные существенные различия между вузами в ситуации на региональном рынке образовательных услуг, размере, ведомственной принадлежно­сти, личности ректора и т.д.) Изменяться (и значительно) будут цели вузов, а, значит, важность отдельных ресурсных компонент и свойств.

    Системы взаимных ожиданий и интересов служат основой для формирования (и объяснения) поведения агентов. Причем система ожиданий является «буфером» между интересами агента и его поведенческими стратегиями. Системы интересов и ожиданий вуза и его ГЗС описывают их реальное поведение и цели, которые они преследуют, вступая во взаимоотношения. В этой связи их можно рассматривать как элементы де­скриптивной составляющей разрабатываемой методологии.

    Взгляд на отношения между вузом и ГЗС был бы неполным без рассмотрения вуза с по-зипий режимов собственности , необходимость различия которых связана с вопросами эф-

    Режим собственности есть «совокупность прав (и задающих их правил), определяющих усло­вия доступа к тому или иному ресурсу и порядок выбора вариантов его использования, а также порядок изменения тех и других» [Тамбовцев В.Л. Стейкхолдерская теория фирмы в свете кон­цепции режимов собственности//Российский журнал менеджмента. 2008. № 3. С. 17].

    12


    фективности использования ресурсов и определением условий, при которых одни стейк-холдеры могут исключить других из доступа к ресурсам. Показано, что для государствен­ных вузов в нашей стране действуют одновременно все четыре режима собственности.

    2. Многоуровневая система принципов стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией.

    Анализ особенностей функционирования государственного вуза в сложившейся институциональной среде свидетельствует о сочетании у него признаков государст­венного учреждения, некоммерческой и коммерческой организации. Этим, в частно­сти, обусловлено наличие у вузов большого количества значимых стейкхолдеров. Данные признаки проявляются, в том числе, в рамках социальной ответственности ву­за, задавая нормативную составляющую его взаимодействия с ГЗС.

    Базис нормативной составляющей разрабатываемой методологии образуют общие принципы функционирования вуза как стейкхолдер-организации, существующие стан­дарты (нормы) взаимоотношений и базирующиеся на тех и других принципы отно­шений вуза как стейкхолдер-организации с заинтересованными сторонами (рис. 3).

    При разработке общих принципов функционирования вуза как стейкхолдер-организации (уважение к закону, следование общественным интересам, ответствен­ность перед заинтересованными сторонами, этичное поведение, самоконтроль, конку­рентоспособность, поддержка международного сотрудничества, уважение к окружаю­щей среде, превышение доходов над расходами) и принципов отношений вуза как стейкхолдер-организации с заинтересованными сторонами (для каждой отдельной ГЗС) за основу была взята система принципов, входящая в «Этический кодекс ВШМ СПбГУ» (разработанный в рамках проекта международной ассоциации лидеров биз­неса Caux Round Table по созданию этических кодексов), которая была модифициро­вана с учетом рассматриваемой совокупности стейкхолдеров.

    Под стандартами взаимоотношений понимаются стандарты корпоративного управления, качества, социальной ответственности, экологического управления и др.

    Исключительная важность взаимоотношений с заинтересованными сторонами для стейкхолдер-организации порождает целесообразность ее представления как целост­ной системы, состоящей из всех ее стейкхолдеров. В качестве рабочего в диссертации взято определение системы, предложенное П.К. Анохиным: «Системой молено на­звать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретают характер взаимосодействия ком­понентов на получение фокусированного полезного результата»5. При этом под взаи­мосодействием элементов понимается их взаимодействие в условиях специального и целенаправленного ограничения степеней свободы.

    Взгляд на стейкхолдер-организацию «сквозь призму» данного определения, во-первых, означает наличие некоторого правила (признака), по которому из всех сущест­вующих индивидов, групп и организаций, окружающих организацию, выбирается не­которая их совокупность (комплекс избирательно-вовлеченных компонентов). В нашем случае таким признаком является ресурсный «вклад».

    Во-вторых, повышение долгосрочной эффективности организации (фокусирован­ный полезный результат) и, в конечном итоге, повышение эффективности операций всех стейкхолдеров требует ограничений на выполнение (в той или иной мере) запро­сов к организации ее заинтересованных сторон (взаимодействие в условиях специаль­ного и целенаправленного ограничения степеней свободы). Даже для стейкхолдера, об-

    4 www.gsom.pu.ru/files/upload/undergraduate/ethic_kod.pdf. Анохин П.К. Теория функциональной системы // Успехи физиологических наук. 1970. № 1. С. 33.

    13


    ладающего значительной властью над организацией и повышенным интересом к ней, возможно удовлетворение его запросов не в полной мере без угрозы разрыва отноше­ний с ним или других неблагоприятных действий с его стороны, поскольку такие дей­ствия могут привести к снижению эффективности и его операций.

    Общесистемные принципы (целостности, структурности, взаимозависимости структуры и среды, иерархичности), рассмотренные нами применительно к стейкхол-дер-организации, в равной степени с «нормативными» принципами лежат в основании принципов стратегического управления заинтересованными сторонами:

      • в долгосрочном периоде отношения стейкхолдер-организации со всеми группа­ми заинтересованных сторон должны быть сбалансированными;
      • в краткосрочном периоде допускается нарушение баланса отношений с любой группой заинтересованных сторон за счет целенаправленных ограничений на выпол­нение ее запросов к стейкхолдер-организации.

      При этом под сбалансированностью понимается такое состояние, в котором ни у организации, ни у заинтересованной стороны не возникает желания изменять сложив­шиеся отношения, т.е. когда обе стороны считают приемлемым сложившееся соотно­шение получаемых из их отношений квазирент с учетом ожиданий и возможностей влияния в отношении друг друга. Сбалансированность отношений организации со стейкхолдером не сводится к сбалансированности ресурсных отношений между ними, означающей неотрицательность извлекаемых квазирент (с учетом трансакционных из­держек на поиск и установление новых отношений).

      Принципы стратегического управления заинтересованными сторонами

      Принципы взаимоотношений вуза с каждой заинтересованной стороной

      Общесистемные принципы

      Общие принципы дея­тельности вуза как стейк­холдер-организации

      Стандарты (нормы) взаимоотношений

      Рис. 3. Система принципов стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией

      3. Методологический подход к понятию и оценке эффективности стейкхолдер-организации.

      Предложенный методологический подход к понятию и оценке эффективности стейкхолдер-организации (как системы всех ее заинтересованных сторон) базируется на предположении о неразрывности эффективности системы (в том числе социально-экономической) с ее целями. «Целевой» подход к эффективности предполагает ее из­мерение как степени достижения поставленной цели (отношения результата к цели).

      Различия в целях системы (стейкхолдер-организации) и подсистем (стейкхолдеров, кооперирующихся для достижения того, что они не могут сделать порознь) приводят нас, вслед за Ч. Барнардом , к дихотомии «результативность - эффективность». Сис­тема (стейкхолдер-организация) результативна, если достигнуты ее цели (оправдан смысл кооперации подсистем - стейкхолдеров). Система (стейкхолдер-организация) эффективна, если достигнуты цели подсистем (стейкхолдеров).

      Логика Ч. Барнарда для кооперативных систем, объединяющих множество индивидов, была распространена на кооперацию всех стейкхолдеров М.А. Петровым (см.: Петров М.А. Меха­низмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: Дис. ... канд. экон. наук. СПб. 2005).

      14


      Первым шагом к смягчению дихотомии «результативность - эффективность» явля­ется предположение о том, что в долгосрочном периоде организация результативна то­гда и только тогда, когда она эффективна.

      Нами были рассмотрены следующие категории и соответствующие показатели эф­фективности стейкхолдер-организации.

      Под результативностью стейкхолдер-организации понимается степень достиже­ния ее целей в результате деятельности как системы всех ГЗС. Показатель результа­тивности позволяет судить о соответствии ресурсной базы организации ее целям.

      Под эффективностью взаимодействия стейкхолдер-организации с ГЗС понимает­ся степень соответствия полученных от группы ресурсов целям организации. Показа­тели эффективности ресурсного обмена организации со стейкхолдерами свидетельст­вуют о налаженности ресурсных отношений организации с каждой из групп.

      Под индивидуальной эффективностью заинтересованной стороны стейкхолдер-организации понимается степень достижения ее целей в результате деятельности орга­низации как системы всех стейкхолдеров. Показатели индивидуальной эффективности ресурсного обмена стейкхолдеров с организацией показывают, в отношении каких групп деятельность организации является наиболее эффективной.

      Под эффективностью стейкхолдер-организации понимается способность реализа­ции заинтересованными сторонами своих целей в ходе достижения целей организации с учетом вклада каждой ГЗС. Показатель эффективности стейкхолдер-организации свидетельствует о степени достижения целей системы стейкхолдеров и представляет совокупную оценку индивидуальных эффективностей ГЗС.

      Итак, вторым шагом к смягчению дихотомии «результативность - эффективность» является предположение о неравнозначности учета при расчете эффективности стейкхол­дер-организации степеней достижения целей (индивидуальных эффективностей) ГЗС, что связано с различием их вклада в ресурсную базу организации (достижение ее целей).

      В целом, предлагаемые показатели позволяют судить о степени налаженности ре­сурсного потока между стейкхолдер-организацией и ее заинтересованными сторонами. В работе предложена авторская методика расчета данных показателей.

      Пусть между ?-ой ГЗС и организацией существует ресурсный обмен, в котором можно выделить tk ресурсов, получаемых организацией, и t\ ресурсов, получаемых

      ГЗС (к = \,п, п - количество ГЗС). Каждому ресурсу поставлены в соответствие две характеристики: важность с точки зрения вклада в ресурсную базу для достижения це­лей организации (ГЗС) и удовлетворенность организацией (ГЗС) качеством и количе­ством получаемого ресурса. Обозначим их соответственно а{   и xt   для /-го ресурса,

      получаемого организацией, а' ¦ и х'¦ дляу-го ресурса, получаемого к-ой ГЗС. Важ-

      j               j

      h       ,       *'к

      ность ресурсов будем измерять по шкале от 0 до 1 так, чтобы ^ at = ^ а' ¦ = 1. Удов-

      летворенность полученным ресурсом будем измерять по шкале от 0 до 10.

      Й1

      Индивидуальная эффективность к-ой ГЗС (ИЭ   ) может быть рассчитана как:


      j

      ИЭ'

      кhJ J(i)


      где xmax - целевая удовлетворенность полученными ресурсами (здесь хтах=10). Эффективность (целевая) взаимодействия организации с ?-ой ГЗС (ЦЭ ) есть:

      15


      цэк


      1>м

      х„


      (2)


      Эффективность стейкхолдер-организации (Э) может быть рассчитана как:

      (3)

      к=\ где w^ - значимость ?-ой ГЗС (для организации с точки зрения ее целей).

      Результативность стейкхолдер-организации (Р) может быть рассчитана как:

      (4)

      к=\

      Предложенная методика была апробирована на примере государственного универ­ситета (ВГУЭС). Итоговые результаты расчетов приведены в табл. 3.

      Близость значений эффективности и результативности (несмотря на существенные различия между «вкладом» ГЗС и их индивидуальной эффективностью) свидетельствует о сбалансированности совокупного ресурсного потока между вузом и стейкхолдерами.

      Таблица 3 Показатели эффективности вуза как системы стейкхолдеров

      ГЗС

      ИЭ

      ЦЭ

      Государство

      0,61

      0,76

      Общество

      0,67

      0,70

      Бизнес-сообщество

      0,58

      0,69

      Сотрудники

      0,77

      0,67

      Клиенты

      0,67

      0,55

      Внешние партнеры

      0,83

      0,62

      ВГУЭС

      Э =0,674

      Р = 0,672

      4. Методологический подход к оценке значимости заинтересованных сторон и их запросов к стейкхолдер-организации.

      Учет значимости стейкхолдеров при оценке эффективности и результативности стейкхолдер-организации (в смысле Барнарда) позволяет существенно смягчить дихо­томию «результативность - эффективность». В более широком контексте это связано с определением способов выбора пропорций удовлетворения конкурирующих интересов (одной из наиболее серьезных проблем теории заинтересованных сторон), снижающих опасность подмены целей организации целями «целевого» стейкхолдера (как правило, менеджмента) и перераспределения ресурсов в его пользу.

      Ранжирование целей стейкхолдеров (и, тем самым, самих стейкхолдеров) является основой механизма формирования целей организации, достижение которых обеспечит организации повышение ее эффективности как системы стейкхолдеров и индивиду­альной эффективности всех стейкхолдеров в долгосрочной перспективе.

      В основе предлагаемого нами подхода лежит предположение о существовании целей организации как некоторого «общефирменного» представления, выработанного в соответ­ствии с некоторой обобщающей и учитывающей точки зрения различных стейкхолдеров процедурой, и необходимости ранжирования заинтересованных сторон и их запросов с точки зрения этих целей, при понимании итерационной природы данных процессов.

      Существующий подход на основе сравнения субъективных квазирент позволяет объяс­нить различия в значимости ГЗС и их целей, но не может быть положен в основу формали­зованной процедуры в силу практической сложности формализации целевых функций

      16


      п

      стейкхолдеров . Подходы к оценке важности стейкхолдеров на основе обладания опреде­ленными атрибутами позволяют ранжировать ГЗС, но плохо предназначены для получе­ния количественных оценок значимости ГЗС и не увязаны с их ресурсным «вкладом».

      Рассмотрение заинтересованных сторон как партнеров стейкхолдер-организации привело нас к созданию следующей модели оценки значимости ГЗС и их запросов. Прежде всего, выстраивается следующая иерархия (рис. 4).

      Уровень 0. Миссия организации

      I

      Уровень 1. Стратегические цели организации

      I

      Уровень 2. Ресурсы организации от ГЗС


      I


      'А     Значимость ГЗС


      Уровень 3. Свойства ГЗС

      Рис. 4. Иерархия элементов модели оценки значимости ГЗС

      На первом этапе определяются весовые коэффициенты влияния стратегических це­лей на «миссию» (обобщенное представление о будущем организации, описанное в миссии, видении и стратегических приоритетах) .

      Далее, для каждой стратегической цели определяется набор ресурсов, необходи­мых для ее достижения. Поскольку относительно каждой цели ресурсы имеют разную значимость, а один и тот же ресурс может участвовать в реализации нескольких целей, общий список ресурсов может быть ранжирован с помощью МАИ.

      Затем ранжируются свойства ГЗС, поставляющих ресурсы организации. Нас инте­ресуют наборы свойств, соответствующих каждому отдельному ресурсу (для каждого набора сумма весов должна быть равна 1). После этого для каждой ГЗС оценивается воплощение ее свойств по некоторой шкале (например, от 1 до 10).

      Значимость к-ой ГЗС (w(k)) может быть определена как суммарная нормированная важность ресурсов, которые она отдает организации. Суть нормировки состоит в следую­щем. Если ресурс поставляется только данной ГЗС, то его важность умножается на взве­шенную сумму значений свойств группы, соответствующих этому ресурсу, деленную на 10. Если все свойства воплощены у группы в полном объеме (т.е. их значения равны 10), то нормирующий множитель будет равен 1 и вес ресурса не изменится. Чем хуже реализованы свойства группы, особенно более важные для ресурса, тем меньше получится нормирован­ный вес ресурса (поскольку в данном случае организации не приходится ожидать получе­ния ресурса необходимого качества в полном объеме). Если же организация получает неко­торый ресурс от нескольких ГЗС, то весовой коэффициент ресурса делится между ГЗС пропорционально количеству ресурса, получаемого от каждой из них, а затем нормируется.

      п

      См.: указ. соч. И.Б. Гуркова и М.А. Петрова. 8 См.: Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman Publishing: Boston, 1984; Mitchell R.K., Agle B.R., Wood DJ. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts // Academy of Management Review. 1997. No. 4; Frooman I, Murrel A. J. Stakeholder influence strategies: The roles of structural and demographic determinants. Business and Society. 2005. No. 1 и др.

      См.: Луговой Р.А. Инновационный подход к процессу стратегического управления вузом на основе системы сбалансированных показателей: Дис. ... канд. экон. наук. Владивосток. 2006.

      17


      Актуальность каждого /-го запроса (щ\к)) оценивается через его относительную важность (Vj (к), %) в структуре других запросов ?-ой ГЗС и степень удовлетворенно­сти группы реализацией запроса со стороны организации {^{к)), выраженную от 0 (не реализован вообще) до 10 (реализован полностью):

      «,W=^-(lO-,(*)).                                             (5)

      Значимость запросов для организации может быть найдена как:

      ±Т<ч(кИк)(6)

      к=\ /=1 где s(k) — количество запросов ?-ой ГЗС.

      Разработанная модель существенно снижает возможность оппортунистического поведения менеджмента. В случае заинтересованности менеджмента в повышении эф­фективности организации (выбора им стратегии долгосрочной эффективности) пред­ложенная модель позволит избежать опасности транслирования его субъективной ие­рархии важности ГЗС и их запросов и даст более объективную информацию для эф­фективного выстраивания отношений с другими стейкхолдерами.

      5. Методологический подход к понятию и оценке конкурентоспособности стейк-холдер-организации.

      Конкурентоспособность стейкхолдер-организации - это ее способность достигать необходимого уровня результативности и эффективности (в смысле Барнарда) в усло­виях конкурентной борьбы. Более конкурентоспособной будет та стейкхолдер-организация, которая в условиях изменений внешней среды за счет лучшей способно­сти к адаптации сумеет обеспечить своим ГЗС большую (чем это смогли бы сделать конкуренты) степень удовлетворения их интересов (индивидуальную эффективность) в результате достижения стратегических целей.

      Конкурентоспособность организации определяется ее конкурентными преимущества­ми, в основе понятия которых лежит их относительность (сопоставление результатов стра­тегий организаций-конкурентов) и устойчивость (данных результатов, обусловленная уни­кальностью этих преимуществ). Следует отличать действительные конкурентные произ­водства организации и ее потенциальные возможности. Конкурентные преимущества стейкхолдер-организации могут проявляться во взаимодействии с каждой ГЗС как способ­ность получения необходимых (для достижения стратегических целей организации) ресур­сов за счет лучшего (по сравнению с конкурентами) удовлетворения интересов группы. Факт получения этих ресурсов может быть отражен определенными показателями.

      Потенциальные возможности организации определяются конкурентным потенциа­лом - совокупностью источников конкурентных преимуществ. Такими источниками являются динамические способности, могут быть компетенции (в первую очередь, ключевые), реже - бизнес-процессы, а также специфические активы.

      Автор придерживается следующих определений , задающих соотношение данных понятий между собой. Под ресурсами понимаются факторы производства («недиффе-

      Определения факторов производства, специфических активов и динамических способностей заимствованы в Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегиче­ское управление // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». 2003. № 4.; способностей и компетен­ций - в Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегиче­ского анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2.

      18


      ренцированные» ресурсы, доступные на рынке) и специфические активы (соединенные организацией комбинации факторов производства, которые трудно имитировать). Под способностью понимается бизнес-процесс любого уровня (некая процедура, организа­ция и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат). Компетенция есть особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и способностями для достижения поставленных целей. Компе­тенциям присуща иерархия в соответствии с уровнем способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением». Ключевой компетенцией стейкхолдер-организации будем называть компетенцию высшего порядка, участвующую в создании наибольших конкурентных преимуществ, т.е. являющуюся коллективным знанием, по­зволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций, способ­ностей и ресурсов для достижения наиболее эффективного взаимодействия со стейкхол-дерами. Динамические способности есть потенциал организации в распознании новых возможностей, появляющихся в быстро меняющейся среде, и их использовании путем интегрирования, создания и реконфигурации компетенций.

      Способность стейкхолдер-организации к адаптации заложена в ее динамических способностях. Концепция динамических способностей, в отличие от традиционной ре­сурсной концепции, фокусирует внимание на проактивной адаптации к изменениям внешней среды в целях получения предпринимательских (шумпетерианских) рент и, в частности, позволяет толковать отношенческие ренты как вариант шумпетерианских. Таким образом, умение культивировать долгосрочные отношения со стейкхолдерами есть фактор устойчивых конкурентных преимуществ организации.

      Для анализа и оценки конкурентного потенциала стейкхолдер-организации и по­тенциалов ее отдельных ресурсов и способностей как источников конкурентных пре­имуществ разработаны модификации SWOT, VRIO и конкурентного анализа.

      Первый этап SWOT-анализа заключается в анализе характеристик корпоративного про­филя (ресурсов и способностей) по отношению к ГЗС и выявлении сильных и слабых сторон.

      Оценка воплощения /-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС (Z7 ) измеряется целочисленно от -5 до 5. Положительные значения соответствуют сильным сторонам, а отрицательные - слабым. Чем больше абсолютное значение характеристики, тем яр­че выражена данная сильная (слабая) сторона. Оценка важности /-ой характеристики с

      точки зрения k-ой ГЗС (7V7 ) измеряется по целочисленной шкале от 0 до 10.

      Вклад /-ой характеристики в конкурентный потенциал организации в отношении k-ой ГЗС (гг¦ ) может быть найден как:

      rf=Z?-Nf.(7)

      Интегральная оценка конкурентного потенциала стейкхолдер-организации (7):

      (8)

      к=\        7=1 где wik - количество рассматриваемых характеристик для к-ой ГЗС.

      ^   к При этом сумма ?_, г7    может рассматриваться как оценка конкурентного потен-

      7=1

      циала стейкхолдер-организации относительно k-ой ГЗС.

      19


      Знак численного значения интегральной оценки конкурентного потенциала свиде­тельствует о преобладании сильных или слабых сторон. Динамика изменений инте­гральной оценки конкурентного потенциала может свидетельствовать об успешности стратегии, осуществляемой организацией (а, значит, ее конкурентоспособности). Представляет интерес также сравнение с интегральной оценкой и друг с другом оце­нок конкурентного потенциала организации, полученных для отдельных ГЗС.

      Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды.

      Вероятность появления у-го фактора внешней среды (Р,-) определяется экспертно.

      Значимость у-го фактора внешней среды с точки зрения к-ой ГЗС (Г, ) определяется от

      О (совершенно не важно) до 10 (абсолютно важно).

      Параметр «характер влияния у-го фактора внешней среды с точки зрения к-ой ГЗС»

      (X,¦) имеет следующие значения («+1» - возможность, «-1» -угроза).

      Уровень благоприятностиу-го фактора внешней среды с точки зрения к-ой ГЗС (Rj)'.

      pb =Pj-Yf -Xj.(9)

      Интегральная оценка благоприятности внешней среды стейкхолдер-организации (О) может быть рассчитана следующим образом:


      (10)

      щ-ZRj

      k=\

      7=1 где /^ - количество значимых факторов внешней среды для k-ой ГЗС.

      При этом сумма (YRk) может рассматриваться как оценка благоприятности

      h \

      7=1

      внешней среды стейкхолдер-организации с позиций k-ой ГЗС.

      Если интегральная оценка положительна, то среда, в которой функционирует организа­ция, благоприятна (преобладают возможности), если оценка отрицательна - неблагоприят­на (преобладают угрозы). Временной ряд значений интегральной оценки может свидетель­ствовать об изменениях, происходящих во внешней среде не только организации, но и ее ГЗС, которые под воздействием этих изменений корректируют свои запросы к организации и их актуальность. Также представляет интерес сравнение с интегральной оценкой и друг с другом оценок благоприятности внешней среды, полученных для отдельных ГЗС.

      Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон и факторов внешней среды. С этой целью составляются сопоставительные SWOT-матрицы (по числу ГЗС) (табл. 4). Для этого нами была обобщена (на случай стейкхол­дер-организации) известная методика  .

      к В строке Y j отмечается влияние на деятельность организации каждой у-ой возмож­ности (угрозы) относительно к-ой ГЗС от 0 до 1, т.е. 7у = 0,1 • 7, .

      В столбце Nt  проставляется значимость каждой /-ой сильной и слабой стороны с

      кk

      точки зрения к-ой ГЗС по шкале от 1 до 5, т.е. 7V/ = 0,5 • Щ .

      11 См.: Попов С.А. Стратегическое управление. М: Инфра - М, 1999; Гвозденко А.Н. Исполь­зование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направле­ний деятельности предприятий // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 4 (64).

      20


      В каждой из ячеек а^ оценивается возможность за счет /-ой сильной стороны вос­пользоваться у-ой благоприятной возможностью (противостоять у-ой угрозе), или, со­ответственно, способность /-ой слабой стороны препятствовать реализации у-ой воз­можности (повышать негативные последствия у-ой угрозы). Значения могут меняться от -1 до 0 для слабых сторон и от 0 до 1 для сильных сторон.

      Таблица 4 Форма для значений экспертных оценок сопоставительной матрицы SWOT-анализа

      стеикхолдер-организации для ?-ой ГЗС.

      й?

      Возможности

      Угрозы

      Возможность 1

      Угроза 1

      р1

      -у)

      Сильные стороны

      Сильная сторона 1

      4

      Слабые стороны

      Слабая сторона 1

      „к

      ии

      Оценки экспертов в клетках <277 транспонируются в параметры А, :

      A^=a^Yki-Pi-Nf.

      hj ~-ij   *j-*j-"i ¦(n)

      Затем производится оценка конкретных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон стеикхолдер-организации (по отношению к к-ой ГЗС):


      if = Z4W  h

      Z4 •                            (12)

      После чего рассчитываются динамические оценки конкурентного потенциала стеикхолдер-организации с точки зрения различных ГЗС:

      ,    тк к   ,

      ^ = zz4-                                 (13)

      И интегральная динамическая оценка конкурентного потенциала организации:

      S=Twk-Sk.(14)

      k=\

      При необходимости может быть получена сводная сопоставительная матрица для стеикхолдер-организации в целом, полученная сведением итоговых сопоставительных матриц всех ГЗС. При этом суммируются элементы матриц, соответствующие одина­ковым комбинациям «возможности (угрозы) - сильные (слабые) стороны», с учетом значимости групп. Анализ элементов сводной сопоставительной матрицы позволит более детально оценить потенциал отдельных ресурсов и способностей с точки зрения возможной будущей внешней среды.

      Объективная оценка конкурентного потенциала стеикхолдер-организации и, в ча­стности, потенциала ее ресурсов и способностей как источников конкурентных пре­имуществ, невозможна без соответствующего анализа ресурсов и способностей конку­рентов. В этой связи нами была разработана методика конкурентного анализа стеик­холдер-организации, общая схема которой представлена на рис. 5.

      21


      н

      л

      го

      К

      ч

      '    '

      N

      1>

      к

      с

      1=1

      IX

      л

      а

      ей

      ^

      о

      н

      X

      и

      о

      <Т)

      ей

      о


      Сбор и анализ данных о конкурентах

      X

      Сегментирование по конкурентам



      Я

      S

      00

      ей

      Н

      CD

      СЧ

      кч

      41

      В

      С

      со

      Л

      а

      М

      о

      Е*>

      н

      Г

      к

      И

      m

      ей

      н

      к

      X

      о

      о

      ев

      о

      и

      с

      и


      Определение релевантных групп заинтересованных сторон организаций-конкурентов

      Оценка значимости ГЗС для каждой организации-конкурента



      с

      ей

      Н


      Выявление общих и специфических характеристик корпора­тивного профиля конкурентов по отношению к каждой ГЗС



       


      Анализ внутренней среды и расчет текущих оценок конку­рентного потенциала по отношению к каждой ГЗС и интегральных текущих оценок конкурентного потенциала организаций-конкурентов

      Анализ внешней среды и расчет динамических оценок

      конкурентного потенциала по отношению к каждой ГЗС

      и интегральных динамических оценок конкурентного

      потенциала организаций-конкурентов



      с

      ей

      Н


      Сравнительный анализ конкурентного потенциала организаций-конкурентов


      Рис. 5. Схема конкурентного анализа стейкхолдер-организации Основным инструментом для анализа ресурсов и способностей организации с точ­ки зрения возможной эффективности (результатов) их использования является модель VRIO Дж. Барни. Согласно данной модели все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам: ценность (V), редкость (R), невоспроиз­водимость (7), организованность (О). Нами предложена модификация данной модели, позволяющая получать количественные оценки степени устойчивости конкурентного преимущества, основанного на обладании ресурсом или способностью.

      Модификация состоит в оценке ресурсов и способностей с точки зрения каждой ГЗС по каждому из свойств по 10-тибальной шкале и дальнейшем сведении их к одному пока­зателю. Различная оценка ресурса или способности разными ГЗС позволяет дифференци­рованно оценить его потенциал как источника конкурентного преимущества в отношении каждого стейкхолдера. В свою очередь количественные оценки свойств базируются на ре­зультатах модифицированного SWOT и конкурентного анализа. В этом также состоит модификация модели, поскольку классический VRIO-анализ проводится обособлено от SWOT-анализа, либо затрагивает результаты только анализа внутренней среды.

      Ценность (Vj ) есть величина прямо пропорциональная оценке важности ресурсов и способностей (TVf ), полученной в итоговой сопоставительной матрице SWOT.

      22


      Редкость ресурсов и способностей (Rj ) определяется по результатам конкурентно­го анализа и зависит от их наличия у конкурентов:

      (

      Rf = 10 -

      (15)

      -y(zk)

      т ~li   lJ 'Н°РМ

      где т - число рассматриваемых конкурентов; (ZJA м - нормированная оценка во­площения /-ой характеристикиу-ого конкурента с точки зрения ?-ой ГЗС.

      Воспроизводимость (Ij ) определяется экспертно. Текущая ситуация по состоянию ха­рактеристики у конкурентов не дает оснований для выводов о легкости ее воспроизводства.

      Организованность ресурса или способности прямо пропорциональна оценке во­площения:  Oj =(Zj)    м. Воплощение характеристики у организации стейкхолдеры

      оценивают с точки зрения своих интересов. А организованность и есть степень задей­ствования ресурса или способности для получения конкурентных преимуществ.

      Суммируя степени выраженности всех четырех свойств, получаем показатель, сви­детельствующий о потенциале ресурса или способности как источника конкурентного преимущества в отношении ?-ой ГЗС:

      VRIof = Vjk + Rf + if + Of .                                            (16)

      Значение показателя может принадлежать одному из интервалов: «0-10» - ресурс (способность) представляет конкурентную слабость; «10-20» - ресурс (способность) обеспечивает конкурентный паритет; «20-30» - ресурс (способность) лежит в основе временного конкурентного преимущества; «30-40» - потенциал ресурса (способности) позволяет обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

      6. Методология стратегического анализа стейкхолдер-организации.

      Стратегический анализ есть некоторый комплекс методов и инструментов, приме­няемых для поддержки принятия стратегических решений. Основной функцией стра­тегического анализа является информационно-аналитическое обеспечение всего про­цесса стратегического управления. Выделение стратегического анализа как отдельного этапа стратегического процесса достаточно условно, поскольку на каждом этапе стра­тегического управления стратегический анализ выполняет определенные функции (за­дачи). Полученная при решении данных задач информация позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений.

      Необратимость и долгосрочность последствий стратегических решений означают, что их принятие и реализация меняют стратегический потенциал организации, образованный

      1 2

      стратегическими ресурсами, используемыми для достижения стратегических целей . Та­ким образом, целью стратегического анализа организации является выявление потенци­альной возможности повышения ее целевой эффективности (результативности). Централь­ным объектом стратегического анализа является стратегический потенциал. Традиционно вьщеляемые на разных этапах стратегического анализа иные его объекты (внутренняя и внешняя среда, модели будущего и эволюция организации в прошлом, стратегические аль­тернативы и уже реализуемые стратегии и др.) должны рассматриваться, поскольку связа­ны с изменением стратегического потенциала. Для организации, находящейся в условиях конкуренции, центральным объектом стратегического анализа становится конкурентный

      1 о

      См.: Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008; Гурков И.Б. Факторы формирования и механизмы реализации стратегических целей российских организа­ций // Доклад на Секции экономики Отделения общественных наук РАН 13.03.2008. М.: 2008.

      23


      потенциал. В свою очередь, главной целью анализа базовых единиц (ресурсов, способно­стей, компетенций, ключевых компетенций и динамических способностей) является иссле­дование их потенциала как источников возможных конкурентных преимуществ.

      Целью стратегического анализа стеикхолдер-организации является выявление по­тенциальной возможности повышения ее результативности и эффективности (в смысле Барнарда). Для стеикхолдер-организации происходит не просто расширение перечня задач стратегического анализа, но изменение их содержания.

      Таким образом, объекты анализа должны быть рассмотрены, во-первых, с точки зрения интересов каждой релевантной ГЗС, во-вторых, с точки зрения целей самой ор­ганизации как системы всех ее стейкхолдеров (с учетом их значимости).

      Необходимо отметить невозможность решения выделенных задач с помощью сущест­вующих методов и инструментов стратегического анализа, не позволяющих системно рассматривать отношения организации со всеми ее ГЗС. Большинство этих методов и ин­струментов создавалось в рамках неоклассической парадигмы. В этой связи они оцени­вают внутреннюю и внешнюю среду организации с точки зрения ее способности генери­ровать кэш-фло или максимизировать свою стоимость. Соответственно в центре их вни­мания находятся клиенты (на бизнес-уровне) или менеджмент (на корпоративном уров­не). Отношения с другими заинтересованными сторонами и их запросы, если и учитыва­ются, то значительно слабее и в любом случае не ставятся в центр внимания. Использова­ние этих инструментов в рамках стейкхолдерской концепции требует их модификации, иногда настолько значительной, что они превращаются в новые инструменты.

      В этой связи разработан комплекс новых и модифицированных «классических» ме­тодов, которые легли в основу предлагаемой базовой схемы (технологии) стратегиче­ского анализа вуза как стеикхолдер-организации (рис. 6).

      7. Методический подход к анализу взаимоотношений вуза как стеикхолдер-организации с его заинтересованными сторонами.

      Умение культивировать долгосрочные отношения со стейкхолдерами есть фактор устой­чивых конкурентных преимуществ стеикхолдер-организации, позволяющий ей присваивать отношенческие ренты. Для того чтобы организация могла установить и поддерживать сба­лансированные отношения с заинтересованными сторонами, она, прежде всего, должна уметь правильно оценить сложившиеся отношения и возможности их изменений. Анализ от­ношений между организацией и ее стейкхолдерами требует изучения сложившейся институ­циональной среды, интересов и ожиданий каждого участника отношений.

      Ресурсный обмен между организацией и заинтересованной стороной определяется их взаимным интересом друг к другу (обусловленным их стратегических целями). При полу­чении ресурсов в недостаточном количестве или недостаточного качества (для достиже­ния целей) возникает неудовлетворенность, которая, в свою очередь, может привести к желанию изменить сложившиеся отношения. Это зависит от величин извлекаемых квази­рент и трансакционных издержек на поиск и установление новых отношений, но не толь­ко. Значительную роль играют ожидания, основанные на информации (прежде всего, о свойствах контрагента) и предшествующем опыте агента. Положительные ожидания снижают степень желания изменений, отрицательные усиливают его. Таким образом, же­лание изменений в сложившихся отношениях складывается из неудовлетворенности в этих отношениях, «пропущенной» через систему взаимных ожиданий.

      Помимо желания изменений агент (организация или стейкхолдер) должен обладать «ин­струментами», позволяющими изменять отношения. Такие «инструменты» определяются со­глашениями различных типов, действующими между организацией и стейкхолдерами.

      Таким образом, могут быть выделены следующие факторы, влияющие на отноше­ния: качество ресурсного обмена; информация и предшествующий опыт; типы согла-

      24


      шений (в раках которых осуществляется взаимодействие). И характеристики отно­шений: степень удовлетворенности ресурсным обменом (свойствами контрагента); степень желания изменений (являющаяся функцией удовлетворенности и ожиданий в отношении контрагента); степень влияния (на контрагента) (рис. 7).

      1. Анализ конъюнктуры рынка:

      - определение параметров рынка образовательных услуг.

      2. Анализ ГЗС вуза:

      1. формирование конечного множества релевантных ГЗС;
      2. выявление запросов ГЗС к вузу;
      3. определение значимости ГЗС и их запросов для вуза.

      3. Анализ эффективности взаимодействия между вузом и его ГЗС:

      1. идентификация ресурсов, которые ГЗС получают от вуза и отдают ему;
      2. определение индивидуальной эффективности всех ГЗС;
      3. расчет эффективности (в смысле Барнарда) вуза;
      4. определение эффективности взаимодействия вуза с каждой ГЗС;
      5. расчет результативности (целевой эффективности) деятельности вуза.

      4. Анализ внутренней среды вуза по отношению к каждой ГЗС:

      1. определение сильных и слабых сторон вуза по отношению к каждой ГЗС;
      2. расчет текущей оценки конкурентного потенциала вуза по отношению к каждой ГЗС;
      3. расчет интегральной текущей оценки конкурентного потенциала вуза.

      5. Анализ внешней среды вуза по отношению к каждой ГЗС:

      1. структуризация внешней среды и диагностика ее развития;
      2. определение и анализ возможностей и угроз внешней среды вуза по отношению к ГЗС;
      3. расчет благоприятности внешней среды вуза по отношению к каждой ГЗС;
      4. расчет интегральной оценки благоприятности внешней среды вуза.

      6. Анализ внутренней среды вуза на предмет ее адекватности ожидаемым изменени­ям внешней среды по отношению к каждой ГЗС:

      1. сопоставление факторов внутренней среды с факторами внешней среды;
      2. расчет динамической оценки конкурентного потенциала вуза по отношению к ГЗС;
      3. расчет интегральной динамической оценки конкурентного потенциала вуза.

      7. Конкурентный анализ:

      1. анализ конкурентной среды;
      2. анализ ГЗС по отношению к конкурентам;
      3. выявление общих и специфических характеристик корпоративного профиля вузов-конкурентов по отношению к каждой ГЗС;
      4. анализ конкурентного потенциала вузов-конкурентов;
      5. сравнительный анализ конкурентного потенциала вузов-конкурентов.

      8. Анализ потенциала отдельных ресурсов и способностей вуза с точки зрения степе­ни устойчивости создаваемых на их основе конкурентных преимуществ:

      1. оценка потенциала отдельных ресурсов и способностей как источников конкурентных преимуществ вуза по отношению к каждой ГЗС;
      2. оценка потенциала отдельных ресурсов и способностей как источников конкурентных преимуществ вуза по отношению ко всем релевантным ГЗС;
      3. выделение «лишних» сильных и ключевых слабых сторон вуза.

      9. Анализ компетенций относительно ГЗС и вуза в целом:

      1. выявление и ранжирование компетенций вуза (определение ключевых компетенций);
      2. определение развитости компетенций вуза (выявление целевых компетенций);
      3. проверка компетенций на сложность имитации (анализ потенциала компетенций с точки зрения устойчивости создаваемых на их основе конкурентных преимуществ).

      10. Анализ отношений вуза с его ГЗС:

      1. анализ взаимных ожиданий вуза и ГЗС;
      2. определение степени желания изменений отношений вуза и ГЗС;
      3. определение степени взаимного влияния вуза и ГЗС;
      4. анализ сбалансированности отношений вуза и ГЗС.

      Рис. 6. Базовая схема стратегического анализа вуза Для измерения характеристик отношений предлагается представлять их в виде лингвистических переменных (нечетких множеств). При вьшислении интегральных

      25


      показателей может быть использовано максиминное правило композиции нечетких множеств. На любом этапе вычислений полученные нечеткие множества могут быть переведены в обычные числа нахождением «центра тяжести».

      Системы отношений


       


      Система интересов

      Факторы

      Качество ресурс ного обмена

      Характеристики

      Удовлетворенность

      Система ожиданий

      Система институтов

      отношении

      Информация и опыт

      ~<- ^

      ^Z-

      Типы соглашений

      Изменение отношений


      Рис. 7. Системы, факторы и характеристики отношений стейкхолдер-организации

      с заинтересованными сторонами

      Для определения степени удовлетворенности необходимо выявить запросы ГЗС (ор­ганизации) в отношении ресурсов, которые она хочет получить от контрагента, или его свойств, важность этих запросов и удовлетворенность по каждому запросу. Степени удов­летворенности к-ой ГЗС организацией (U\ ) и организации к-ой ГЗС (U2 )) находятся как:


      ЩN)      

      U] = 5>/* -и* , ^а}к = 1, 7 е {1,2} Л = \,т,

      7=1                             /=1


      (17)


      где т - количество ГЗС, Л^  - количество запросов к-ой ГЗС к организации, Л^ - ко-

      ikik

      личество запросов организации к к-ой ГЗС, а-    и и-    - соответственно важность /-го

      запроса к-ой ГЗС к организации (приу-1) или организации к к-ой ГЗС (при у—2) и удовлетворенность по этому запросу.

      Количественная оценка ожиданий к-ой ГЗС и организации в отношении друг дру­га {0\  и О2 соответственно) может быть найдена по формуле:

      N]N]N]

      + BBO) 2Z BO\ ¦ a/k + BBC) 2 BC\ ¦ af +ВЧО) ^ ЧО\ ¦ af

      впт iZiim-a

      (18)

      0)=щп{у^ПН]1га{к)

      ;=1

      Jk

      i=\

      к

      V

      где UHkiUBOkiUBCkiU40x

      jV'

      значения параметров «позитивность - негативность ожида-

      ний», «вероятность наступления ожиданий», «вероятная скорость наступления ожида­ний», «чувствительность к ожиданиям лица принимающего решения» соответственно в отношении /-го ресурса (запроса), получаемого к-ой ГЗС от организации (при 7=1) или

      получаемого организацией от к-ой ГЗС (при 7 = 2) (определяются вербально и перево-

      26


      дятся в нечеткие множества); ВПН, ,ВВН, ,ВВС,ВЧО} - важность соответствующих параметров (находятся экспертным путем с применением метода попарных сравнений).

      Степени желания изменений ?-ой ГЗС в отношении организации (G^ ) и органи­зации в отношении ?-ой T3C(G2) находятся по формулам:

      Gkj =5-(Ukj -с{+Okj -cJ2\   c(+cJ2=\,   je{\a},k = Un,(19)

      где Ci| , с 2 - нормированные весовые коэффициенты удовлетворенности и ожиданий относительно сбалансированности отношений.

      Степень взаимного влияния (V  ) организации и к-ой ГЗС есть:

      Vk=Јb?.v? ,f>f=l,                                 (20)

      /=i                 /=l

      ?      к где o7 , v7  - важность и оценка /-ой группы «инструментов» влияния, р - количество дей­ствующих типов соглашений, определяющих действия организации и ГЗС (предполагается, что каждому типу соглашений соответствуют собственные «инструменты» влияния).

      Отношения организации с каждой ГЗС будут сбалансированы, если они сбаланси­рованы по всем характеристикам отношений. Это значит, что:

      -    удовлетворенность организации ресурсным потоком со стороны каждой ГЗС и

      удовлетворенность каждой ГЗС ресурсами, получаемыми от организации, близка к

      максимальной (U\ , U2 для всех к достаточно близки к 5 (или тому максимуму, кото­рый определяют заданные функции принадлежности));

      -    желание изменений со стороны организации в отношении каждой ГЗС и, в свою

      очередь, каждой ГЗС в отношении организации практически отсутствует (G^ ,G2

      близки к 0 для всех к);

      -    степень влияния организации на каждую ГЗС примерно совпадает со степенью

      влияния этой ГЗС на организацию (V   достаточно близки к 0 для всех к).

      Таким образом, отношениям организации с ГЗС может быть поставлена в соответствие точка многомерного пространства (размерности 5т), при этом отношения молено считать сбалансированными, если эта точка попадает в некоторую окрестность точки абсолют­ного баланса (первые координат которой равны 5, остальные координаты нулевые).

      8. Методика выявления и анализа компетенций вуза как стейкхолдер-организации в области его взаимодействия с заинтересованными сторонами.

      Достижение сбалансированных отношений с ГЗС базируется на развитии соответст­вующих компетенций и превращении их в ключевые. Важной задачей становится опреде­ление ключевых компетенций, которые обеспечивают сбалансированные отношения вуза с конкретными группами, а также компетенций, недостаточная развитость которых пре­пятствует установлению сбалансированных отношений с ГЗС (такие «целевые» компе­тенции необходимо развивать в первую очередь, превращая их в ключевые) (рис. 8).

      B.C. Ефремовым и И.А. Ханыковым предложена наиболее известная методика коли­чественной оценки компетенций организации, сущность которой состоит в установлении и оценке (по пятибалльной шкале) взаимосвязей между ресурсами, способностями и компе­тенциями по трем группам отношений: (свойства продукции, ресурсы организации), (ре­сурсы организации, способности организации), (способности организации, компетенции

      13 См.: Ефремов B.C., Ханыков И.А. Указ. соч.

      27


      организации) и дальнейшем определении степени зависимости свойств продукции от ком­петенций организации путем нахождения последовательных замыканий отношений друг на друга. Ключевыми считаются компетенции с большей степенью (т.е. количеством и силой) замыкания на них свойств продукции (с учетом важности этих свойств для потребителя).


      Выявление

      запросов

      стейкхолдеров


      Определение

      ресурсов,

      необходимых

      стейкхолдерам


      Анализ соответствую­щих свойств организации


      Определение

      требуемых

      ресурсов

      организации



      Анализ компетенций (выявление ключевых и целевых ком­петенций относительно ГЗС и организации в целом)

      1. Выявление и ранжирование компетенций
      2. Определение развитости компетенций организации
      3. Проверка компетенций на сложность имитации

      V


      Изучение способностей организации


      Рис. 8. Последовательность анализа компетенций стейкхолдер-организации Рассмотрение всех стейкхолдеров (не только потребителей), требует установления зависимости от имеющихся компетенций для всех ресурсов, получаемых стейкхолде-ром в результате взаимодействия с организацией. В результате к ключевым должны относиться компетенции, на которые замыкается большинство ресурсов (либо самые важные), поставляемых организацией своим ГЗС. Таким образом, ключевые компе­тенции лежат на пересечении внутренних условий деятельности организации и инте­ресов ее стейкхолдеров. Соответственно, ключевая компетенция - это знание, от ис­пользования которого зависит индивидуальная эффективность ГЗС.

      Ключевыми, как правило, будут являться компетенции, обеспечивающие эффек­тивное взаимодействие со всеми или с большинством ГЗС. Однако ключевой может оказаться и компетенция, обеспечивающая сбалансированные отношения с одной или двумя наиболее важными заинтересованными сторонами.

      Еще одним отличием нашего подхода является рассмотрение дополнительной группы элементов (свойств организации), опосредующей процесс «создания» ресурсов для стейкхолдеров из имеющихся у организации ресурсов с помощью действующих бизнес-процессов (способностей). Таким образом, возникает четыре группы отноше­ний, по которым необходима оценка взаимосвязей между множествами элементов: (ресурсы, получаемые ГЗС, свойства организации), (свойства организации, ресурсы организации), (ресурсы организации, способности организации), (способности органи­зации, компетенции организации).

      Пусть = щ:\i: = 1, т \ - множество ресурсов, получаемых некоторой ГЗС от орга­низации, А = fa]:\i: = 1, гц - множество свойств организации, Rj = F7 \i: = 1,к \ - множе­ство ресурсов организации, В = fy}/ = l,/j - множество способностей организации, С = faj\i = l,pf - множество компетенций. Установленные группы отношений могут

      быть заданы матрицами (г1ау)™'"=1, {агу)"\=1, {г2Ъу)^=1, (Ьсу)?=1.

      Для того чтобы определить, как связаны ресурсы, получаемые ГЗС, с компетен­циями организации, т.е. чтобы получить отношение (г с7/)   'Л, будем осуществлять

      28


      последовательное замыкание отношения (г а^)™'^ на (&с7/)7'^=1 через {агц )"'=1 и

      г\11

      (г bjj) ' ¦ ,, используя композиционное правило:

      хУи =     у xz•                                                      (21)

      После этого необходимо учесть, что каждый ресурс, получаемый ГЗС, имеет для нее разную значимость. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные по значимости получаемых ГЗС ресурсов суммы столбцов матрицы

      Cjj). '.Л. Элементами полученного вектора будут степени важности компетенций

      организации относительно данной ГЗС. Ключевыми (относительно данной ГЗС) явля­ются компетенции, степени важности которых являются наибольшими (при условии трудности их копирования конкурентами).

      Для оценки сложности имитации компетенций можно воспользоваться результатами

      I   Г)9           If   Г)

      VRIO-анализа. Для этого необходимо в матрицах {bci1)j,Fi_-[ и (г с77). 'f_1 (полученной

      замыканием (г bjA.'.-, на (pCjA. i=i)вычислить суммы столбцов, средневзвешенные

      по VRIO-оценкам соответственно ресурсов и способностей организации. При этом также следует учитывать предварительно найденные (на основе установленной взаимосвязи между   всеми   ресурсами   организации   и   ресурсами,   получаемыми   ГЗС   (матрицы

      /21   \к,т  \\

      г ij)i '¦ j) с учетом наиденных ранее весов последних) веса ресурсов организации, от­ражающие их значимость для рассматриваемой ГЗС. Элементы полученных векторов бу­дут свидетельствовать о трудности копирования компетенций и, соответственно, о степе­ни устойчивости полученных на их основе конкурентных преимуществ организации.

      Полученные данные не позволяют судить о том, обладает ли в настоящий момент ор­ганизация данными ключевыми компетенциями. Для ответа на этот вопрос необходимо, наряду с важностью ресурсов для ГЗС, учесть удовлетворенность группы по каждому по­лучаемому ресурсу. То есть надо найти произведения важности и удовлетворенности по

      каждому получаемому ГЗС ресурсу и вычислить суммы столбцов матрицы (г с,-7¦), '_,,

      средневзвешенные по этим произведениям. Элементы полученного вектора будут свиде­тельствовать о развитости компетенций организации относительно данной ГЗС.

      Достаточная развитость ключевой компетенции свидетельствует о том, что органи­зация обладает такой компетенцией. Ключевые компетенции с недостаточной развито­стью являются для организации целевыми (относительно данной ГЗС).

      Для того чтобы определить ключевые компетенции стейкхолдер-организации в це­лом (относительно всех ГЗС) и выявить, какими из них организация обладает, а какие являются целевыми, необходимо для каждой компетенции найти взвешенную сумму степеней ее важности по всем ГЗС с учетом значимости стейкхолдеров для организа­ции и то же самое проделать со степенями развитости компетенций относительно каж­дой группы. Подобным образом можно оценить также сложность имитации выявлен­ных компетенций организации в целом.

      9. Методический подход к выбору типа стратегии взаимодействия вуза с каждой заинтересованной стороной.

      В основе стратегий стейкхолдер-организации всех уровней (корпоративной, биз­нес-стратегий, функциональных и операционных стратегий) лежат стратегии взаимо-

      29


      действия с каждой ГЗС. Выбор набора стратегий взаимодействия с ГЗС обуславлива­ется стремлением организации к долгосрочной сбалансированности отношений со всеми стейкхолдерами. Выбор типа стратегии взаимодействия организации с конкрет­ной ГЗС определяется, с одной стороны, результатами оценки организацией сложив­шихся отношений и возможностей их изменений, с другой стороны, степенью развито­сти соответствующих компетенций (наличием ключевых компетенций), необходимых для реализации каждого из возможных типов стратегий. В этой связи предложен мето­дический подход к выбору типа стратегии взаимодействия вуза с каждой его ГЗС (удовлетворение запросов, защита, воздействие или сотрудничество). Если первые два типа - это реактивные стратегии, то предложенные стратегии воздействия и сотрудни­чества - стратегии проактивные . Собственно сам подход, допускающий возможность осознанного выбора различных стратегий взаимодействия с каждой отдельной ГЗС можно рассматривать как проактивную адаптацию.

      Анализ характеристик отношений между организацией и некоторой ее ГЗС может показать наличие одной из следующих возможных ситуаций, каждой из которых мо­жет быть поставлен в соответствие определенный (наиболее подходящий при прочих равных) тип стратегии взаимодействия (табл. 5).

      Таблица 5

      Соответствие типов стратегий взаимодействия организации с заинтересованными

      сторонами и характеристик отношений между ними

      Характеристики отношений

      Тип стратегии взаимодействия

      Влияние

      Желание изменений

      Влияние ГЗС значительно сильнее, чем организации

      Высокая степень желания изменений ГЗС

      Удовлетворение запросов

      Влияние ГЗС значительно сильнее, чем организации

      Невысокая степень желания изменений ГЗС

      Защита

      Влияние организации значительно сильнее, чем ГЗС

      Высокая степень желания изменений организации

      Воздействие

      Влияние ГЗС и организации примерно одинаково

      Желание изменений ГЗС и органи­зации практически отсутствует

      Сотрудничество

      Приведенные в табл. 5 четыре случая можно считать предельными состояниями взаимоотношений организации с ГЗС. Для того чтобы определить, какой тип стратегии следует применять к стейкхолдеру в сложившейся ситуации, поставим в соответствие каждому из типов весовой коэффициент, отражающий целесообразность применения стратегии данного типа (к этой ГЗС в данной ситуации).

      Каждый коэффициент представляет собой значение некоторой функции, аргумен­тами которой являются те или иные характеристики отношений, а областью значений

      Известные четыре типа стратегии А. Кэрролла: реагирования, защиты, приспособления и упреждения (Carroll А.В. 1979. A three dimensional conceptual model of corporate social perform­ance // Academy of Management Review. 1979. N. 4) - это реактивные стратегии. При этом стратегии защиты и реагирования по Кэрроллу вообще нельзя назвать стратегиями взаимо­действия со стейкхолдерами, поскольку они предусматривают игнорирование запросов заин­тересованных сторон (и даже борьбу против них для стратегии реагирования) за исключени­ем, быть может, выполнения лишь законодательно необходимого минимума (для стратегии защиты). Следование этим двум стратегиям, по сути, означает, что организация не придержи­вается стейкхолдерского менеджмента как дискретной институциональной альтернативы.

      30


      - промежуток от 0 до 1. При этом каждая функция должна принимать максимальное значение в случае, когда соответствующие характеристики отношений достигают сво­их предельных значений для соответствующего случая.

      Весовые коэффициенты wt   (i = 1,4), отражающие целесообразность применения в отношении к-ой ГЗС стратегии /-го типа, рассчитываются по формулам:

      ук

      :1е_ ^ _1/кииос     г<к      ^к

      <; i г1 к     Tfk10

      к5 + G-j   -Vк

      WY   =--------------------- 5  w

      Gf-5-Г*       ь     5 + Gk+vk       h     25-Gf-Gl

      к _ Э + <~г2

      j   =------------------------------- ¦> W 2 =--------------------------------------------- ¦> М>2 =---------------------------- ' W

      (22)

      20                            15                          20                            25

      В данных формулах все характеристики отношений считаются равнозначными. В общем случае это не так. Для оценки их значимости может быть использован МАИ для предварительно выстроенной иерархии характеристик отношений.

      Одновременно с этим выявляются ключевые компетенции, необходимые для осуще­ствления каждой стратегии в отношении данной ГЗС. Выбор типа стратегии осуществля­ется с учетом его веса и наличия у вуза соответствующих ключевых компетенций.

      10. Методологический подход к построению системы сбалансированных показа­телей (ССП) в вузе как стейкхолдер-организации.

      Являясь одной из наиболее популярных концепций критериев оценки результатов организации, и, одновременно, инструментом комплексного воплощения стратегии, ССП нашла широкое применение, в том числе, в неприбыльных организациях и госу­дарственных учреждениях. Вместе с тем ее использование в стеикхолдер-организациях существенно осложняется тем, что в «классической» версии ССП изначально заложено неравноправие заинтересованных сторон (притом, что интересы не всех групп учиты­ваются в перспективах ССП). В связи с этим предложена модификация ССП для стейкхолдер-организации (на примере вуза), в основе которой лежит принципиально иная структура карты целей верхнего уровня (рис. 9).

      Разработка карты начинается с выявления актуальных запросов ГЗС, в отношении которых ставятся цели вуза, достижение которых способствует удовлетворению этих запросов. Данная «стейкхолдерская» перспектива является в некотором смысле анало­гом «клиентской» перспективы классической ССП. Для клиентов как одной из ГЗС достижение целей вуза в отношении них будет способствовать созданию дополни­тельной потребительской ценности. При этом в отношении нескольких запросов (од­ной или различных ГЗС) может быть поставлена общая цель.

      На следующем этапе формулируются цели по совершенствованию и созданию но­вых бизнес-процессов, позволяющих более эффективно удовлетворять запросы стейк-холдеров. Далее определяются цели в перспективах «Инфраструктура / Сотрудники», достижение которых необходимо для обеспечения соответствующих бизнес-процессов. Отметим, что здесь, в том числе, ставятся цели в отношении сотрудников как ресурса (обучение и привлечение новых сотрудников достаточной квалификации и мотивации для достижения процессных целей).

      В свою очередь, сотрудники как ГЗС также выдвигают свои запросы. Цели вуза в отношении этих запросов ставятся в «ветке» «Сотрудники» по аналогии с целями в от­ношении запросов других групп. Достижение этих целей позволит вузу получить со­трудников необходимой квалификации и мотивации.

      На последнем этапе определяются финансовые цели, достижение которых позво­лит обеспечить привлечение необходимых ресурсов для выполнения целей вышеле­жащих перспектив (по всем «веткам»).

      Ранжирование элементов ССП всех уровней (стратегических перспектив, целей, показателей, мероприятий) является необходимым этапом, позволяющим концентри-

      31


      ровать усилия на тех или иных направлениях стратегического развития. Для стейкхол­дер-организации важность такого ранжирования связана также с необходимостью по­иска компромиссов в условиях противоречивости запросов ГЗС.


      Запросы «Внешних партнеров»

      Цели в отношении

      запросов внешних партнеров

      Цели в области внутренних процессов


      Запросы

      «Сотрудников»

                   2^?              

      Цели в отношении

      запросов

      сотрудников


      Запросы «Бизнес-сообщества»

      <">

      Цели в отношении

      запросов бизнес-сообщества

      Цели в области внутренних процессов



      Цели в области

      инфраструктуры /

      сотрудников


      Цели в области внут­ренних процессов

      Цели в области

      инфраструктуры /

      сотрудников


      Цели в области

      инфраструктуры /

      сотрудников


      Цели в области финансов


      Запросы «Клиентов»


      Запросы «Государства»


      Запросы «Общества»


      tr


      Цели в отношении запросов клиентов


      Цели в отношении

      запросов

      государства


      Цели в отношении запросов общества



      Цели в области внутренних процессов


      Цели в области внутренних процессов


      Цели в области внутренних процессов



      Цели в области

      инфраструктуры /

      сотрудников


      Цели в области

      инфраструктуры /

      сотрудников


      ч----- '->


      Цели в области

      инфраструктуры /

      сотрудников


      Рис. 9. Структура карты целей верхнего уровня вуза как стейкхолдер-организации В работе предлагается модель иерархии элементов стратегического управления стейкхолдер-организации на основе модифицированной ССП и методический подход к задаче ранжирования элементов стратегического управления.

      Элементы стратегии являются взаимосвязанными разноуровневыми понятиями, поэтому целесообразно структурировать набор элементов по занимаемым уровням и сформировать, таким образом, иерархию. Множественность ГЗС и их запросов вызы­вает необходимость построения нескольких таких иерархий (рис. 10).

      32


      Запрос

      Цели в отношении запроса стейкхолдеров

      Показатели


      Уровень 0. Запросы стейкхолдеров

      Уровень 1. «Стейкхолдер-ские» цели

      Уровень 2. Показатели стейкхолдерских целей



       


      Цели в области обучения и роста

      Показатели

      Цели в области внутренних процессов

      Показатели

      Мероприятия


      Уровень 3. Цели перспектив «Внутренние процессы» и «Обучение и рост»

      Уровень 4. Показатели целей перспектив «Внутренние про­цессы» и «Обучение и рост»

      Уровень 5. Мероприятия


      Рис. 10. Иерархия элементов ССП стейкхолдер-организации В дальнейшем проводится опрос экспертов, в результате которого формируются матрицы парных сравнений и рассчитываются веса каждого элемента (в том числе оп­ределяются приоритетные стратегические мероприятия).

      Для расчета весов предлагается использовать модифицированный МАИ для иерар-

      15

      хии с различным числом и составом альтернатив под критериями , позволяющий учи­тывать компетентность опрашиваемых респондентов . Предлагается использовать не только самооценки респондентов их уровня компетенции по каждому вопросу, но и внешние весовые оценки для каждого эксперта.

      11. Комплекс многокритериальных экономико-математических моделей для под­держки процессов принятия стратегических решений в вузе.

      Предложенная модификация ССП позволяет развернуть стратегические цели вуза до конкретных мероприятий, с помощью которых планируется их достижение, а значит и до ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий и, соответственно, для дос­тижения целей. Вместе с тем степень формализации, заложенная в ССП (в основном причинно-следственные связи), недостаточна ни для объективной оценки экономиче­ской эффективности принимаемой стратегии, ни для решения задачи оптимального ис­пользования имеющихся ресурсов для реализации стратегии (что может стать основани­ем для корректировки или пересмотра стратегии), ни для оперативного управления реа­лизацией стратегии. В этой связи в работе предлагается подход к формализации ССП, обеспечивающий увязку степени достижения каждой стратегической цели с затрачен­ными ресурсами и изменением текущей экономической эффективности организации.

      Формализация ССП позволила построить ряд взаимосвязанных имитационных и опти­мизационных экономико-математических моделей, обеспечивающих ЛПР необходимой для решения стоящих пред ним задач аналитической информацией, и тем самым повы­шающих эффективность принимаемых им стратегических решений. При этом модели по­зволяют формировать только варианты решений, удовлетворяющие определенным требо-

      15

      См.: Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в эко­номике. М.: Финансы и статистика, 2000. 16 См.: Луговой Р.А. Указ. соч.

      33


      ваниям. Принятие решения о выборе одного из вариантов и его корректировке в любом случае остается за человеком и зависит от его опыта, интуиции, системы ценностей и пред­почтений, склонности к риску, а также критериев, которое нельзя или трудно формализо­вать. Таким образом, речь идет не о поиске заведомо лучшего (оптимального) стратегиче­ского решения (такого просто не существует), но о выборе одного из заведомо удовлетво­рительных вариантов (сатисфакции). Вместе с тем использование разработанных моделей повышает эффективность решений ЛПР и существенно экономит ресурсы.

      Программная реализация моделей позволяет автоматизировать получение инфор­мации и упорядочить ее представление   . Использование моделей позволяет:

      1. «Проигрывать» различные варианты решений, т.е. для любой совокупности ме­роприятий оценить количество необходимых ресурсов (по каждому ресурсу), измене­ние удельных затрат, текущего значения каждого показателя, степени достижения це­лей в результате осуществления этих мероприятий.
      2. Задавать произвольные ограничения на любую совокупность «стратегических» и «экономических» показателей и отбирать все комбинации мероприятий, удовлетво­ряющие ограничениям (определение допустимого множества решений).
      3. Выбирать решения, оптимальные по Парето (выделение области допустимых компромиссов).
      4. На допустимом множестве решений (а точнее на области допустимых компро­миссов) находить решение, оптимальное по совокупности заданных критериев (с уста­новленными для них весами) (или несколько локально оптимальных решений).
      5. Находить решение, оптимальное по принципу справедливого компромисса (для выбранных критериев и установленных условий уступки).
      6. Выбирать решения, обеспечивающие компромисс между выполнением принци­па пропорционального развития для выбранной группы критериев (с заданными веса­ми критериев и установленными нормативами) и любым другим обобщающим крите­рием по этой группе («стратегической»).
      7. Генерировать многокритериальные целевые функции, варьируя степень пред­почтения между различными группами критериев, и выбирать решения, оптимальные в соответствии с каждой функцией.

      III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      1. Диссертация посвящена разработке методологии стратегического управления вузами, направленной на обеспечение их устойчивой международной конкурентоспо­собности в условиях новых «вызовов» за счет перехода от стратегий выживания (реак­тивной адаптации) к стратегиям развития (проактивной адаптации).
      2. Предложенная концепция вуза как стейкхолдер-организации представляет собой оригинальную систему взглядов на состав стеикхолдеров вуза, критерии их важности и отношения между ними и вузом.
      3. Разработка методологии осуществлялась на основе теории заинтересованных сторон и концепции динамических способностей по трем измерениям: дескриптивно­му, нормативному и инструментальному.
      4. В качестве элементов дескриптивной составляющей методологии были рассмот­рены: система взаимных интересов вуза и его стеикхолдеров, система взаимных ожи­даний и существующая система институтов. Кроме того, отношения между вузом и его стейкхолдерами рассмотрены с позиций режимов собственности.
      5. В рамках нормативной составляющей разработана многоуровневая система принципов стратегического управления вузом как стейкхолдер-организацией.

      Программная реализация в среде C++ Builder 5.0 осуществлена аспирантом ВГУЭС Чен А.Я.

      34


      1. Инструментальную составляющую методологии образуют: методы стратегиче­ского анализа вуза как стейкхолдер-организации; методы выбора стратегий взаимо­действия с заинтересованными сторонами; методы формализации и операционализа-ции стратегии на основе модифицированной системы сбалансированных показателей; экономико-математические модели поддержки принятия стратегических решений в вузе в условиях необходимости поиска компромиссов. Разработанные методы и моде­ли позволяют системно рассматривать вуз и его бизнес-процессы с учетом значимости каждой заинтересованной стороны.
      2. Предложенный методологический подход к оценке значимости заинтересован­ных сторон и их запросов позволил существенно продвинуться в решении проблемы выбора пропорций удовлетворения конкурирующих интересов стеикхолдеров. Разра­ботанная модель позволяет существенно снизить опасность транслирования субъек­тивной иерархии важности стеикхолдеров и их запросов при выстраивании отношений менеджмента вуза с другими заинтересованными сторонами.
      3. Разработанный методологический подход к понятию и оценке эффективности стейкхолдер-организации как системы всех ее заинтересованных сторон базируется на дихотомии «результативность - эффективность» Ч. Барнарда и предположении о нераз­рывности эффективности системы с ее целями. Предложенная система показателей эф­фективности стейкхолдер-организации и методы их расчета позволяют судить о степени налаженности ресурсного потока между вузом и его заинтересованными сторонами.
      4. Разработанный методологический подход к понятию и оценке конкурентоспособ­ности стейкхолдер-организации базируется на авторских определениях конкурентоспо­собности, конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала стейкхолдер-организации и включает систему соответствующих показателей и методы их расчета.
      1. Полученные результаты могут быть непосредственно использованы в страте­гическом управлении вузами и другими стейкхолдер-организациями.
      2. Результаты диссертации реализованы при разработке стратегий развития двух государственных университетов, что подтверждается справками о внедрении.

      IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

      Монографии

      1. Солодухин К.С. Стратегическое управление вузом как стейкхолд ер-компанией. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2009. - 290 с. 18,25 п.л.
      2. Исследование организационно-экономических моделей управления вузом в усло­виях модернизации образования / Г.И. Мальцева, Т.Г. Уварова, К.С. Солодухин и др. / Под ред. Г.И. Мальцевой. - Владивосток, 2005. - 78 с. - Деп. в ИНИОН РАН 17.05.05, №59262. 3,29/0,2 п.л.
      3. Стратегическое планирование в университете (опыт ВГУЭС) / Е.В. Белоусова, О.В. Горшкова, К.С. Солодухин и др. / Под общ. ред. Г.И. Мальцевой. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2006. - 230 с. 14,0/0,5 п.л.
      4. Методология планирования инновационного развития экономических систем / Н.Н. Арлашкина, А.В. Бабкин, К.С. Солодухин и др. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. - СПб.: 2008. - 772 с. 48,25/1,1 п.л.
      5. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение / А.А. Гресько, Г.А. Дзина, К.С. Солодухин и др. / Под общ. ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: ЦРНС -Изд-во «СИБПРИНТ», 2008. - 168 с. 9,8/0,8 п.л.
      6. Международный научно-образовательный консалтинговый центр в области инфор­матики и электроники: концептуальная модель, механизм финансирования и стратегия развития / Л.Н. Жилина, Г.И. Лазарев, К.С. Солодухин и др. / Под общ. ред. Г.И. Лаза­рева. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2008. - 122 с. 7,75/1,3 п.л.

      35


      7.   На пути к социально ответственному университету / И.А. Бедрачук, О.В. Горшкова,

      К.С. Солодухин и др. / Под ред. д-ра экон. наук Г.И. Мальцевой. - Владивосток: Изд-

      во ВГУЭС, 2009. - 412 с. 24,0/2,4 п.л.

      Статьи в журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки России

      1. Мазелис Л.С, Солодухин К.С. Анализ рисков при оптимизации цены образова­тельной программы вуза // Университетское управление: практика и анализ. - 2005. -№ 2 (35). - С. 82-84. 0,25/0,12 п.л.
      2. Солодухин К.С. Проблемы применения теории заинтересованных сторон в страте­гическом управлении организацией // Проблемы современной экономики. - 2007. - № 4.-С. 152-156. 0,5 п.л.
      3. Солодухин К.С, Плешкова Т.Ю. Стратегии взаимодействия организации на основе использования ключевых компетенций // Научно-технические ведомости СПбГПУ. -2008. - № 1. Экономические науки. - С. 223-230. 0,7/0,35 п.л.
      4. Луговой Р.А., Солодухин К.С, Мазелис Л.С. Концептуальная модель Международ­ного научно-образовательного консалтингового центра // Проблемы современной эко­номики. - 2008. - № 4. - С. 467-470. 0,45/0,15 п.л.
      5. Солодухин К.С, Дзина Г.А. Применение системы сбалансированных показателей в университете на основе теории заинтересованных сторон // Контроллинг. - 2009. - №1 (29).-С. 12-23. 1,0/0,5 п.л.
      6. Солодухин К.С, Рахманова М.С. Инновационная технология стратегического анали­за организации на основе теории заинтересованных сторон // Научно-технические ведо­мости СПбГПУ. - 2009. - № 2, том 1. Экономические науки. - С. 102-111. 0,8/0,4 п.л.
      7. Солодухин К.С, Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании// Экономические науки- 2009. - № 1 (50). - С.236-242. 0,8/0,4 п.л.
      8. Солодухин К.С, Рахманова М.С. Модель оценки конкурентного потенциала ресур­сов и способностей вуза как стейкхолдер-компании // Вестник УГТУ-УПИ. - 2009. -№3. - С. 133-139. 0,5/0,25 п.л.
      9. Солодухин К.С, Плешкова Т.Ю. Инновационный подход к выбору стратегии взаи­модействия вуза с его заинтересованными сторонами // Экономические науки. - 2009. - № 1 (50). - С. 140-145. 0,7/0,35 п.л.
      10. Солодухин К.С. Постановка системы сбалансированных показателей в стейкхол­дер-компании // Контроллинг. - 2009. - №2 (30). - С. 64-69. 0,6 п.л.
      11. Солодухин К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. - 2009. - № 4 (53). -С. 253-260. 0,75 п.л.
      12. Солодухин К.С. Модель оценки значимости заинтересованных сторон стейкхолдер-компании // Интеграл. - 2009. - №3 (47). - С. 104-107. 0,6 п.л.

      Статьи в журналах, сборниках научных трудов, материалах конференций

      1. Солодухин К.С. Пути повышения конкурентоспособности российских предприятий в условиях международной экономической интеграции // Дальний Восток России: ус­ловия и проблемы экономической интеграции в АТР: Материалы международного на­учно-практического семинара (12-14 октября 2005 г.). - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005.-С. 92-101. 0,6 п.л.
      2. Солодухин К.С. Стратегический контроллинг в государственном университете // Материалы девятой открытой конференции-конкурса научных работ молодых ученых Хабаровского края (экономическая секция): сб. статей / под общ. ред. А.С Шейнгауза ; Рос. акад. наук, Дальневост. отд-ние, Ин-т экон. исследований. - Хабаровск: РИО-ТИП. 2007. - С. 216-220. 0,3 п.л.

      36


      22.Плешкова Т.Ю., Солодухин К.С. Ключевые компетенции государственного вуза // Интеллектуальный потенциал вузов на развитие Дальневосточного региона России: Материалы IX Международной конференции студентов, аспирантов и молодых уче­ных. 19-20 апреля 2007 г.: в 6 кн.: кн. 2. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2007. - С. 204-206. 0,15/0,07 п.л.

      1. Солодухин К.С, Луговой Р.А. Стратегическое партнерство с бизнесом как основа развития вузов в Республике Корея и России // 2007. NEW TENDENCIES IN THE DEVELOPMENT OF INTERNATIONAL BUSINESS. Proceedings of the 5th International Joint Conference in 2 volumes. Vol. 2. Seoul: Publishing House of Logos; Publishing House of VGUES, 2007. -P. 301-313. 0,55/0,3 п.л.
      2. Солодухин К.С, Плешкова Т.Ю. Стратегии взаимодействия организации с заинте­ресованными сторонами // Экономика и менеджмент современного предприятия: про­блемы и перспективы: Межвуз. сб. науч. тр. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Баб­кина. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2007. - С.57-68. 0,6/0,3 п.л.
      3. Луговой Р.А., Солодухин К.С. Модель оценки значимости стейкхолдеров универ­ситета и их запросов // 1-я Международная конференция по бизнес-информатике. Тру­ды международной научно-практической конференции, 9-11 октября 2007 г., Россия, Московская обл., Звенигород, Под ред. к.т.н., проректора ГУ-ВШЭ В.В. Никитина, 2007. - С. 275-286. 0,6/0,3 п.л.
      4. Солодухин К.С, Рахманова М.С Методика SWOT-анализа предпринимательского инновационного университета с позиций теории заинтересованных сторон // Планиро­вание инновационного развития экономических систем: Труды конф. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Глухова, д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2007. - С. 686-695. 0,6/0,3 п.л.
      5. Солодухин К.С, Дзина Г.А. Применение системы сбалансированных показателей в вузе с позиций теории заинтересованных сторон // Материали за 4-а международна на­учна практична конференция, «Наука и образование», - 2008. Том 4. Икономики. Со­фия. «Бял ГРАД-БГ» ООД. - С. 58-63. 0,4/0,3 п.л.
      6. Солодухин К.С, Плешкова Т.Ю. Вуз и общество: исследование взаимных запросов // Человек и общество: проблемы взаимодействия: материалы международной научно-практической конференции, 5-6 февраля 2008 / Отв. ред. Л.В. Соколова. - Саратов: СГСЭУ, 2008. - С. 172-173. 0,2/0,1 п.л.
      7. Солодухин К.С, Дзина Г.А. Система взаимных интересов стейкхолдеров ВУЗа // Менеджмент качества и формирование стратегии развития экономических систем: Труды конф. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. - СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2008. - С. 592-604. 0,8/0,4 п.л.
      8. Solodukhin K.S., Dzina G.A. Universities and stakeholders relations as the base for de­velopment higher education in Republic of Korea and the Russian Federation // The 6th Int'l Conference among the Nations along the Silk Roads "Seeking Ways for Business & Eco­nomic Cooperation among the Nations Along the Silk Roads", Daegu & Gumi, Korea: Ko­rean Association of Logos Management, 2008. - P. 12-18. 0,55/0,25 п.л.
      9. Солодухин К.С. Модель формирования вариантов стратегических решений на ос­нове формализованной системы сбалансированных показателей // Формувания ринко-Boi економгки: 36. наук. прац. Спец. вип., присвяч. М1жнар. наук.-практ. конф. «Конт-ролшг у 6i3Heci: теор1я i практика». - К.: КНЕУ, 2008. - С. 384-397. 0,7 п.л.
      10. Гресько А.А., Солодухин К.С. Линейная модель ресурсного обмена стейкхолдеров вуза // Интеллектуальный потенциал вузов - на развитие Дальневосточного региона России: Материалы X Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 24-27 апреля 2008 г.: в 6 кн.: кн. 5. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2008. - С. 75-81. 0,7/0,35 п.л.

      37


      1. Солодухин К.С., Гресько А. А. Инновационная методика анализа ресурсного обмена вуза и его заинтересованных сторон // Человек и общество: проблемы взаимодействия: материалы II Международной научно-практической конференции / Под ред. Л.В. Со­коловой. - Саратов: ИЦ «Наука», 2009. - Ч. 2. - С. 209-216. 0,5/0,25 п.л.
      2. Солодухин К.С., Дзина Г.А. Инновационный подход к балансировке системы сба­лансированных показателей вуза // Человек и общество: проблемы взаимодействия: материалы II Международной научно-практической конференции / Под ред. Л.В. Со­коловой. - Саратов: ИЦ «Наука», 2009. - Ч. 2. - С. 216-223. 0,5/0,25 п.л.
      3. Солодухин К.С. Стратегический анализ университета с точки зрения полезности обществу и его субъектам // Теория и практика подготовки менеджеров по развитию в современных университетах (По материалам реализации международного межвузов­ского проекта). Научно-методические материалы / Под ред. к. пол. н. Т.С. Богдасаро-вой, д. пед. н. С.А. Писаревой, д. пед. н. Е.В. Пискуновой, д. пед. н. Т.В. Светенко, Е. Vercammen. - М.: Фонд «Новая Евразия», 2009. - С. 78-87. 24/0,6 п.л.
      4. Solodukhin K.S., Lugovoy R.A. Green Growth Strategy in Corporate Strategy: Stake­holder Approach // The 8th IntT Joint Conference "Green Growth Strategy of SMEs In the New Silk Road Countries", Gumi, Korea: Korean Association of Logos Management, Ku-moh National Institute of Technology, 2010. -P. 185-188. 0,4/0,3 п.л.

      38

       





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.