WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

 

 

КОСИНОВА   Наталья   Николаевна

 

 

Развитие системы стратегического управления на предприятиях промышленности

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством:

экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами – промышленность

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону  - 2008


Работа выполнена в ГОУ ВПО «Волгоградский государственный университет»

 

 

Официальные оппоненты                      доктор экономических наук, профессор

Бухвальд Евгений Моисеевич

доктор экономических наук, профессор Слепаков Сергей Семенович

доктор экономических наук, профессор Савон Игорь Витальевич

Ведущая организация                           ГОУ ВПО «Волгоградский государственный технический университет»

Защита состоится «19» июня 2008 года в 13-00 на заседании диссертационного Совета Д 212.209.01 в Ростовском государственном экономическом университете «РИНХ» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Б. Садовая, 69, ауд. 231.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Ростовского государственного экономического университета «РИНХ».

Автореферат разослан «16» мая 2008 года.

Ученый секретарь

диссертационного Совета                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Борисова В.В.


ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. В этой связи особое значение приобретают теоретико-методологические и практические продвижения в области как самого стратегического управления предприятиями промышленности, так и его системного обеспечения. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Современные предприятия  различных отраслей функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Становление «прозрачного» мирового рынка, когда можно получить практически мгновенный доступ к информации о любых товарах, у любых поставщиков в любых регионах мира, вызывает резкий рост конкуренции между предприятиями. Жесткая, инерционная организация управления предприятием не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Но главное не только в усилении конкуренции, но и в том, что она приобретает новые формы. Главным условием победы в конкурентной борьбе является способность долговременного предвидения и последовательной реализации различных инноваций в ассортименте продукции и услуг, в технологии, в управлении и пр. Для того, чтобы выжить и развиваться в этой среде, предприятиям необходимо прибегать к постоянной «самореорганизации» как форме адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, условиям современной экономики инновационного типа.

Важнейшим направлением такой «самореорганизации» выступает становление практики стратегического управления предприятием. Значимость практики стратегического управления определяется, прежде всего, тем, что обычные методы повышения производительности и конкурентоспособности – рационализация и автоматизация производственных процессов – часто уже не приводят к качественным улучшениям, которые требуются предприятиям для динамичного развития в рыночной среде.

Для дальнейшего повышения эффективности использования всех видов экономических ресурсов развития предприятий обязательным становится формирование хозяйствующими субъектами системы стратегического управления, адекватной рыночным механизмам и раскрывающей перед субъектами рынка более широкие возможности для выбора правильных, разносторонне мотивированных решений по всем направлениям деятельности. Выбор стратегии управления предприятиями в наши дни можно считать жизненно важным как для самих хозяйствующих субъектов, так и для территориальных образований (регионального, муниципального уровня), в рамках которых они функционируют. Стратегическое управление предприятиями невозможно без учета внешней среды и ее изменений, в связи с чем предприятиям необходимо не только прогнозировать состояние рынков, но и учитывать стратегию социально-экономического развития региона, «встраиваться» в нее и оказывать влияние на ее реализацию. Эти проблемы были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых.

Степень разработанности проблемы.

Теоретические и практические проблемы формирования стратегического управления предприятиями на основе учета и реализации их конкурентных преимуществ рассматриваются в трудах таких зарубежных специалистов, как: Р. Айзенштат, И. Ансофф, М. Бир, П. Дойль, Д. Дэй, К. Кристенсен, А. Мескон, Д. Мошелла, Э. Николс мл., М. Портер, Р. Рэнделл, А. Стрикленд, А. Томпсон, Р. Хэндфилд, Л. Фаэй, Й. Уилсон и многих других зарубежных авторов, а также отечественных ученых, таких как: О.С. Виханский, Г.Б. Клейнер, Б.З. Мильнер, Р.А. Фатхутдинов и др.

В разработке отдельных элементов системы стратегического управления, автор опирается на труды  Д.Аакера, Р.Каплана, Д.Нортона, К. Фляйшера, К. Боулена, Х. Виссема, М. Роберта, А. Сливотски, Д. Траута, С. Ривкина,  Г. Хэмела, К. Прахалада, Г. Томаса, Д.О’Нила и др.

Анализ специфики стратегического управления возможен только при условии рассмотрения этой системы в контексте институционального устройства рыночной экономики как целостности. Исследованию институциональной парадигмы в стратегическом управлении предприятиями посвящены исследования С. Гроссмана, Г. Демсеца, П. Друкера, Р. Коуза, Г. Клейнера, К. Менара, П. Милгрома, Д. Мориса, Дж. Робертса, Г. Саймона, Ж. Тироля, Р. Холла, Д. Хея и др. Приоритеты подготовки и анализа информации для управления обоснованы зарубежными и отечественными  исследователями управленческого учета: Н.А. Блатовым, М. Борда, Дж. Грэем, Д. Джонсоном, К. Друри, Р. Капланом, С.А. Николаевой, В.И. Ткачом, Н.В. Ткачом, К. Уордом, Дж. Фостером, Ч. Хорнгреном, Р. Энтони и др.

Особенности национальной модели стратегического управления предприятиями рассматривались в работах М. Афанасьева, И. Беликова, Д. Васильева, Б. Кузнецова, Р. Капелюшникова, А. Клепача,  Г. Малыгинова, Я. Миркина, И. Мишуровой, А. Муравьева, А. Радыгина, Ю. Симачева, А. Яковлева и др. При анализе роли инновационной стратегии в системе стратегического управления предприятиями, рассмотрении инноваций как основного индикатора качества роста  современной экономики и отдельных субъектов инновационной деятельности автор опирается на труды Г. Нельсона, К. Фримана, С. Валентея, Е.М. Бухвальда, Р.С.Гринберга, И. Валерстайна, Б.Н. Кузыка, Ю.В. Яковца и др.  Разработку концепции стратегического управления предприятиями в рамках стратегии развития регионов обеспечили труды А.Г. Аганбегяна, С.Ю. Глазьева, А.Г. Гранберга, В.А. Долятовского, В.С. Золотарева, Д.С. Львова, А.Д. Некипелова, В.Н. Овчинникова, А.И. Татаркина, Н.П. Федоренко и др.

Вместе с тем, нерешенным остается целый ряд проблем концептуального характера, неопределенность в теоретической интерпретации которых осложняет прикладные решения в сфере развития системы стратегического управления предприятиями промышленности. Это – сущность и этапность становления системы стратегического управления; особенности стратегического управления в условиях инновационности как решающего фактора конкурентоспособности предприятий; возрастающее значение информационно-аналитического обеспечения стратегического управления; территориальный аспект стратегического управления предприятием; роль механизмов государственно-частного партнерства и пр. Все это определяет актуальность диссертационного исследования и его основные задачи.

Цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка теории и методологии развития стратегического управления на предприятиях промышленности, модели системы стратегического управления, определение составляющих её элементов, обоснование основных направлений развития, отвечающих задачам инновационно-ориентированной экономики и позволяющих повышать эффективность стратегического управления.

Для достижения этой цели в диссертационной работе были поставлены следующие задачи:

  • Развить теоретические взгляды на сущность и цели стратегического управления на  предприятиях промышленности, выделить его отличительные черты, характеристики и тенденции развития; разработать концепцию системы стратегического управления предприятием в условиях инновационно-ориентированной модели развития экономики страны;
  • Системно представить основные этапы становления системы стратегического управления на предприятиях промышленности, дать их развернутую характеристику;
  • Разработать модель системы стратегического управления на предприятиях промышленности с выделением процессов ее формирования, структурных элементов системы (подсистем) и форм взаимодействия между ними;
  • Выделить и системно представить, раскрыть содержание основных факторов, обеспечивающих эффективное функционирование системы стратегического управления на предприятиях промышленности, а именно: информатизации, стратегического мышления, стратегической гибкости;
  • Раскрыть взаимосвязи в развитии отдельных подсистем в системе стратегического управления на предприятиях промышленности;
  • Обосновать управление инновационным процессом как главное отличие и системообразующий признак стратегического управления предприятием;
  • Выявить возможности информационно-аналитического обеспечения стратегических управленческих решений предприятиями  промышленности;
  • Проанализировать становление основ инновационного стратегического управления на предприятиях металлургической, нефтегазовой, химической отраслей;
  • Предложить новые инструменты поддержки инновационного обновления предприятий промышленности в системе реализации стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, обосновать роль частно-государственного партнерства, как существенного инструмента в системе стратегического управления на ведущих предприятиях региона;
  • Выявить  современные проблемы и тенденции развития системы стратегического управления на предприятиях промышленности с позиций  оценки ее результата.

Объектом исследования выступает система стратегического управления на предприятиях промышленности в Российской Федерации, рассматриваемая на основе анализа процессов, механизмов и результативности данной системы, с учетом условий конкретных субъектов Федерации, а также ряда отраслей экономики – нефтегазовой, металлургической, химической.

Предметом исследования служат причинно-следственные связи, факторы и тенденции, определяющие развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности, позволяющие обеспечить жизнеспособность и устойчивое развитие  предприятия как хозяйственной системы; гибкость и непрерывность его развития и социально-экономическую эффективность.

Теоретико-методологической основой исследования являются эволюционная экономическая парадигма, фундаментальные положения экономической теории (институционализм теории эволюционности и инновационности экономики), включающие анализ и теоретическое обобщение сущности стратегического управления. Использован категориальный аппарат, развитый отечественной и зарубежной научными школами в области стратегического управления. Исследование основывалось на методологии системного анализа, дающей возможность раскрыть структуру и причинно-следственные связи построения системы стратегического управления, осуществить прогноз ее развития и сформировать предложения по ее дальнейшему совершенствованию. Использован сравнительный анализ, метод аналогий, обработка эмпирических данных для выявления причинно-следственных связей и тенденций в развитии стратегического управления, экстраполяция тенденций, экспертный анализ.

Информационной базой проведенного исследования послужили законодательно-нормативные акты в виде федеральных законов, указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ, законов субъектов РФ, а также программы социально-экономического развития Правительства Российской Федерации и ряда субъектов Федерации; финансовая отчетность промышленных предприятий, экспертные оценки, данные наблюдений, материалы, полученные из сети Интернет.

Исследование проводилось в рамках Паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность), п.п.

15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов  функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности.

15.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий.

15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.

15.19. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса.

15.25. Методологические и методические подходы к решению проблем  в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями металлургического комплекса.

Концепция диссертационного исследования основывается на теоретических и методологических аспектах развития системы стратегического управления предприятиями промышленности как фактора обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях инновационно-ориентированной экономики на долгосрочный период.

Формула концепции: «Система стратегического управления на  предприятиях – это необходимое условие его развития, основа инновационной активности и повышения конкурентоспособности».

Концептуальная линия исследования направлена на разработку модели системы стратегического управления на предприятиях промышленности, включающей последовательность процессов управления: анализ окружения предприятия, разработку инновационной стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль реализации. В системе стратегического управления предприятиями промышленности элементами, обеспечивающими непрерывность и эффективность функционирования системы, являются стратегическое мышление, стратегическая гибкость, стратегическая информация.

Содержательная цель диссертационной работы – создать методологическую и методическую основу для формирования инновационно-ориентированной системы стратегического управления предприятиями промышленности, которые являются лидерами на отраслевом и региональном рынках и способны к инновационному развитию, умеют гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде с использованием релевантной стратегической информации, позволяющей принимать эффективные стратегические решения и поддерживать устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе, как на уровне предприятия, так и на уровне региона в целом.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту.

1. Система стратегического управления (ССУ) предприятиями – это система организационно-экономических взаимоотношений субъектов управления, определяющих содержание управленческих процессов от формирования стратегии развития до ее реализации, которая опирается на соответствующую систему обеспечения - информационную, стратегического мышления. ССУ гибко реагирует на изменения внешней среды и позволяет проводить инновации, направленные на достижение конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе. В качестве субъектов стратегического управления выступают не только внутренние структуры управления предприятиями, но и внешние управляющие структуры, действующие на уровне муниципальных, региональных органов власти, вышестоящих отраслевых структур, влияющих на формирование и реализацию стратегии предприятия.

2. Основными системообразующими элементами инновационно ориентированной системы стратегического управления на предприятиях промышленности являются: анализ окружения предприятия; разработка инновационной стратегии; реализация стратегии; оценка, контроль  или корректировка стратегических задач.

Анализ, прогнозирование и мониторинг инновационного окружения является базисом, на котором строится вся система стратегического управления. Это связано с тем, что оценку инновационного окружения предприятия необходимо осуществлять не одномоментно, а постоянно. Кроме того, факторы внешнего окружения, в отличие от внутреннего, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь констатировать.

При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ внешнего окружения осуществляется как бы параллельно с каждым процессом в системе стратегического управления. Во-вторых, обеспечивается соответствие практики основному принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему.

3. Обеспечивающими элементами в системе стратегического управления на предприятии являются: мышление, гибкость, информация.

Стратегическое мышление – это адекватная идентификация проблемы, которая является залогом верного стратегического решения и оптимального построения стратегии. Это тактика «упреждающего удара», то есть активного, а не реактивного управления.                 Стратегическое мышление в бизнесе  выигрывает из-за того, что оно сориентировано на гибкое реагирование на все изменения. Существенные характеристики, свойственные стратегическому мышлению в системе управления: системная перспектива, сфокусированное намерение, открытость новому опыту, мышление во времени, работа с гипотезами.

Стратегическое управление – это не только построение определенного набора управленческих процессов, но и постоянная адаптация этой конструкции к изменяющейся действительности, то есть стратегическая гибкость. Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее, чем конкуренты.

Гибкость и готовность предприятия к будущим проблемам развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями его развития.

Одна из отличительных черт ССУ - большое внимание, уделяемое такому обеспечивающему элементу, как информация. В качестве наиболее эффективной информационной подсистемы в ССУ автор предлагает стратегический управленческий учет, сущность и преимущества которого рассмотрены в третьей главе диссертации.

4. В составе системы оперативного и стратегического управления можно выделить определенные подсистемы, которые взаимосвязаны между собой и решают различные задачи в процессе стратегического и оперативного управления. При этом такие подсистемы, как управление инновациями, рисками, организацией необходимы только для стратегического управления, остальные подсистемы используются как в оперативном, так и в стратегическом управлении. Каждой из этих подсистем присущи такие функции управления как анализ, планирование, организация, контроль.

5. Управление инновациямина уровне предприятия – это определяющий признак всей системы стратегического управления, которому подчинены другие составляющие – это система финансирования, стратегического маркетинга, мотивация персонала, новации в информационном обеспечении. В ССУ инновации должны быть не только глобальными – продуктовыми, технологическими, организационными, но и повседневными, управленческими. Все это придает стратегическую гибкость системе управления.

6. Современный процесс управления предполагает интеграцию оперативного и стратегического управления в единый непрерывный процесс. Для поддержки этого процесса необходимо создать на предприятии информационную подсистему на основе обратной связи. Такая подсистема помогает выявить причинно-следственные связи между элементами стратегического управления и делает результаты деятельности предприятия доступными каждому работнику управления. Структуризация управления может производиться не только с выделением отдельных бизнес-процессов (подсистем управления), но и в разрезе стратегического и оперативного управления. Автором представлена сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления по таким признакам как цели, задачи, ориентация, методы и инструменты, оценки.

7. Реализация стратегии предполагает наличие на предприятии команды менеджеров, то есть управленческой структуры. У этой структуры в целом и у каждого из ее членов должна быть определенная мотивация в реализации инновационной стратегии предприятия. Руководители предприятия при разработке пакета вознаграждений, должны отвлечься от финансовых и псевдофинансовых доплат. Вместо этого целесообразно рассмотреть иные виды вознаграждения, которые могут варьироваться от материальных предметов, обладающих рыночной ценностью, до нематериальных ценностей, которые менеджер может высоко оценить, но на которые сложно установить цену (такие как, встреча с интересным лидером, посещение закрытого семинара или выделение времени и средств на персональный проект).

Предприятия, известные своей инновационной способностью, вознаграждают лучших сотрудников временем, а не деньгами. Заработанное время сотрудники могут израсходовать на деятельность вне рабочего места. Этот механизм поощрения оказался полезным для предприятий, поскольку после таких периодов отсутствия сотрудники предлагали много прибыльных нововведений. Такие вознаграждения должны быть многомерными, то есть не применять ко всем сотрудникам одни и те же критерии вознаграждения, а подстраивать вознаграждения под индивидуальные устремления и мечты сотрудников.

8. В качестве новой технологии информационно-аналитической поддержки стратегического управления предлагается использовать информационную подсистему стратегического управленческого учета. Роль стратегического управленческого учета в информационном обеспечении системы стратегического управления заключается не в том, чтобы пассивно фиксировать финансовые результаты. Она также не ограничивается функциями традиционного управленческого учета, задачей которого является обеспечение руководства компании внутренней информацией с целью обоснования управленческих решений. Информационная подсистема в стратегическом управлении выполняет более сложную и комплексную роль, состоящую в обеспечении руководства релевантной информацией, необходимой для управления и контроля в интересах развития компании. Необходимость учитывать и фактически выносить на первый план внешние факторы является главным отличием информационной подсистемы стратегического управления от традиционного оперативного управления.

Основными функциями информационной подсистемы в системе управления предприятиями являются:
организационная; 
функция координации; 
функция мотивации;
распределительная;
аналитическая;
контрольная; 
прогнозная;
инновационная.
Несмотря на то, что каждая из этих функций несет в себе определенную смысловую нагрузку и роль в системе управления предприятием, они неразрывно связаны между собой, ибо существуют для достижения единой цели – выбора и реализации стратегии развития предприятия. 

Помимо информационной поддержки стратегических решений эффективная информационная подсистема стратегического управления должна обеспечивать руководство компанией соответствующими показателями, отражающими финансовые результаты деятельности бизнеса, а также показателями оценки экономической и управленческой эффективности предприятия.

9. В результате проведенного нами анализа состояния управленческой деятельности на ряде ведущих предприятий Волгоградской области были выявлены предприятия, где уже сегодня в достаточной мере можно говорить о переходе к ССУ в ее основных составляющих подсистемах, это: ОАО «Волжский трубный завод», ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», ОАО «Каустик». Для этих предприятий проведен анализ становления основ инновационного стратегического управления по показателям, отражающим эффективность работы каждой сферы деятельности: производства, инновационной деятельности, маркетинга, кадров, финансов, организации управления. Нами были выявлены сильные и слабые стороны процессов стратегического управления на данных предприятиях, определены возможности и угрозы ССУ по каждому предприятию.

Основными направлениями повышения эффективности стратегического управления на данных предприятиях являются:

    • увеличение горизонтов прогнозирования с использованием стратегической гибкости в принятии управленческих решений;
    • реструктуризация аппарата управления и качественное повышение уровня его подготовки;
    • материальное стимулирование работников аппарата управления с использованием системы показателей эффективности по каждому бизнес-процессу;
    • организация информационной подсистемы стратегического          управления и ее важнейшего инструмента – стратегического бюджетирования, на всех этапах становления ССУ.

Применительно к этой группе ведущих предприятий региона можно говорить и о наличии такого важного элемента стратегического управления, как тесная интеграция с основными целями и задачами стратегии социально-экономического развития региона на долговременную перспективу.

Важнейшим инновационно-инвестиционным инструментом такой интеграции являются перспективные формы государственно-частного партнерства – софинансирование социально-направленных и экологических программ развития региона.

10. Разработана система показателей, характеризующих степень эффективности стратегического управления предприятием:

        • Коэффициент целедостижения, который характеризует степень достижения стратегической цели по временному характеру.
        • Коэффициент благоприятности ситуации, который характеризует степень благоприятности ситуации для стратегического управленческого решения. В нем учитывается степень достижения и важность каждой цели.
        • Ресурсоемкость управленческого решения, которая характеризует объем ресурсов, необходимых для реализации управленческого решения. При этом учитывается ценность каждого ресурса для стратегического решения.
        • Коэффициент эффективности управленческого решения, который характеризует отношение степени достижения цели к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения.

Результаты стратегического управления предприятия выражаются не только в виде стратегической стабилизации – увеличении уровня устойчивой рентабельности предприятия, роста его стоимости, или капитализации, но и в виде приращения его социальных активов.

Социальные активы предприятия в работе рассматриваются как важное и необходимое направление инвестиций предприятия в целях повышения стратегической устойчивости его деятельности. Оценка инновационно-ориентированной ССУ предприятий промышленности должна учитывать социальные вложения предприятий не как затраты, уменьшающие объемы потенциальных средств для инвестирования в производственные активы, а как вложения, повышающие стоимость предприятия. Предприятия, производящие вложения в социальные активы, получают синергетические эффекты путем взаимодействия активов. Это проявляется в следующих эффектах: уменьшение несистематического риска путем стабилизации социальной напряженности в регионе; увеличение креативного потенциала работников предприятия; улучшение инфраструктуры всего региона; усиление положительного имиджа предприятия.

Кроме того, при определении стратегической результативности управления промышленных предприятий необходимо учитывать инвестиции в охрану окружающей среды. Данные инвестиции требуют значительных затрат, отдача от которых в терминах доходности в краткосрочной перспективе будет отрицательной. Но эти затраты можно рассматривать и как создание долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Это происходит вследствие создания положительного имиджа предприятия и повышения лояльности к предприятию со стороны экономических субъектов, заинтересованных в его деятельности; снижения затрат на социальные выплаты работникам; повышения производительности труда и мотивации работников.

Научная новизна выводов и результатов диссертационного исследования заключается в концептуальной разработке методологических основ комплексной теории развития стратегического управления и ее применении для обоснования модели инновационно-ориентированной  системы стратегического управления на предприятиях промышленности.

Приращение научного знания, полученное в диссертационном исследовании.

    • Разработана концепция системы стратегического управления на  предприятиях промышленности, которая гибко реагирует на изменения внешней среды и позволяет проводить инновации, влияющие на достижение конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.
    • Предложена структуризация стратегического управления и обоснованы ее элементы:
  • системообразующие процессы:  анализ инновационного окружения, планирование инновационной стратегии развития, реализация стратегии, оценка и контроль реализации;
  • обеспечивающие элементы: информационная подсистема стратегического управления, инновационное стратегическое мышление менеджеров, стратегическая гибкость системы управления.

Это позволяет обеспечить непрерывность и результативность процесса развития системы стратегического управления.

3. Выявлены внутренние (институционализация стратегического управления, стратегическая бизнес-модель, стратегическое инвестирование, подсистема информационного обеспечения) и внешние факторы (связи с внешними управленческими структурами, действующими на уровне муниципальных, региональных органов власти, вышестоящих отраслевых структур), вносящие определенность в развитие ССУ на предприятиях промышленности и позволяющие воспроизводить и увеличивать степень результативности системы.

4. В развитии отдельных подсистем системы стратегического управления предприятиями промышленности выявлены взаимосвязи стратегического и оперативного управления по признакам ориентации, целей, задач, методов, инструментов, оценок, позволяющие повысить гибкость системы и интегрировать процесс стратегического управления с повседневной деятельностью работников управления предприятием.

5. Выявлена роль и функции управленческого учета как информационной подсистемы стратегического управления на  предприятиях промышленности, заключающейся в обеспечении руководства релевантной информацией, необходимой для анализа, планирования и контроля реализации стратегии.

6.Обоснованы системные характеристики стратегического бюджетирования, как важнейшего инструмента информационного обеспечения, позволяющего адаптировать ССУ к будущим переменам и гибко реагировать на изменения внешней среды.

7. В информационной подсистеме ССУ предложена классификация затрат на: технико-экономические, нормативные, неустранимые, сворачиваемые, накладные, трансакционные, приростные, альтернативные, позволяющая предоставлять релевантную информацию для принятия различных типов стратегических управленческих решений;

8. Выявлены принципиальные требования, предъявляемые к информационной подсистеме, которые включают временные, организационные и качественные характеристики, необходимые для эффективного информационного обеспечения ССУ.

9. Разработаны показатели, характеризующие эффективность использования ССУ предприятиями (коэффициент целедостижения, коэффициент благоприятности ситуации, ресурсоемкость управленческого решения, коэффициент эффективности управленческого решения) и результативность ССУ – приращение социальных активов, инвестиции в охрану окружающей среды, что позволяет поддерживать стратегическую устойчивость как на микро-, так и на мезоуровне.

  •  Выявлены основные направления развития инновационно-ориентированной ССУ предприятиями промышленности:

- в информационной сфере – разработка информационной подсистемы стратегического управления в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия по формированию и реализации стратегии.

- в сфере инновационного менеджмента – формирование предпринимательской структуры управления с соответствующей системой мотивации персонала и уровнем стратегического мышления менеджеров;

- в процессе адаптации к условиям внешней среды и расширению горизонтов управления – участие предприятий в реализации Стратегии региона с использованием механизма государственно-частного партнерства.

Теоретическая значимость работы состоит в расширении и уточнении категориального аппарата, развитии теоретической и методологической базы стратегического управления предприятиями промышленности, его совершенствование в развитии. Научные положения и результаты исследования существенно развивают систему стратегического управления и позволяют применить концептуально-теоретическую модель ССУ для обоснования результативных и эффективных систем стратегического управления на предприятиях промышленности.

Практическую значимость определяют результаты исследования, которые могут быть использованы:

- в практике промышленных предприятий при создании и оптимизации систем стратегического управления;

- при взаимодействии органов исполнительной власти регионов, муниципальных образований с предприятиями промышленности;

- в научных исследованиях с целью получения нового знания и дальнейшего развития теории и методологии стратегического управления предприятиями;

- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб, руководителей предприятий;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов.

Апробация работы. Основные результаты и положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на международных, всероссийских, региональных, межвузовских конференциях:V Международной Кондратьевской конференции «Закономерности и перспективы трансформации общества» (г. Санкт-Петербург, 2004 г.); Международной конференции «Инвестиционный потенциал экономического роста в условиях глобализации» (г. Краснодар, 2004 г.); Международных научно-практических конференциях «Управление инновациями – 2006» (г. Москва, 2006 г.); «Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России» (г. Краснодар, 2006 г.); «Актуальные проблемы социально-экономического развития России» (г. Краснодар, 2007 г.); Всероссийской научной конференции «Юг России в перекрестье напряжений» (г. Туапсе, 2003 г.); II Всероссийской научно-практической конференции «Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект» (г. Волгоград, 2004 г.); II Всероссийской научной конференции «Многоукладность и ассиметричность развития региональных экономик юга России: риски модернизации и механизмы трансформации» (г. Черкесск, 2006 г.); III Всероссийской научной конференции «Модернизация экономики юга России и новые стратегии регионально-экономической политики» (г. Черкесск, 2007 г.); I Межрегиональной научно-практической конференции «Пути повышения безопасности и устойчивости развития Астраханской области» (г. Ахтубинск, 2004 г.); межвузовских научных конференциях Волгоградского государственного университета (г. Волгоград, 2001-2007 гг.).

Разработанные в диссертации положения и рекомендации прошли апробацию при разработке «Стратегии социально-экономического развития Волгоградской области до 2025 года» в части совершенствования механизмов государственно-частного партнерства; рекомендованы к использованию промышленным предприятиям Комитетом экономики Администрации Волгоградской области, Советом директоров промышленных предприятий региона (Волгоградской области); применяются при формировании отдельных элементов системы стратегического управления ООО «ЛУКОЙЛ–Нижневолжскнефть», ОАО «Химпром», что подтверждается соответствующими справками о внедрении.

Теоретические выводы и практические результаты исследования используются в системе подготовки специалистов по менеджменту в Высшей школе бизнеса (ВолГУ) по дисциплинам «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Управленческий учет».

Публикации. Основные научные результаты диссертации изложены в 65 публикациях общим объемом более 170 п.л., в том числе авторских – 92 п.л., из них 12 статей опубликовано в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, включающих 18 параграфов, заключения, списка литературы (284 наименования).

СТРУКТУРА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Введение

1. Теоретические основы развития системы стратегического управления на предприятиях промышленности.

1.1. Сущность, основные отличительные черты и тенденции развития стратегического управления.

1.2. Формирование системы стратегического управления на предприятиях промышленности.

1.3. Управление инновациями как центральный момент теории и методологии стратегического управления.

2. Основные элементы стратегического управления на предприятиях промышленности.

2.1. Анализ окружения предприятия.

2.2. Разработка инновационных стратегий развития бизнеса, стратегическая гибкость, стратегическое мышление.

2.3. Управление реализацией стратегии.

3. Информационная подсистема в системе стратегического управления предприятиями промышленности.

3.1. Классификация видов информации, необходимой для целей стратегического управления предприятиями промышленности.

3.2. Информация для принятия стратегических решений с учетом роли инноваций, как основного инструмента конкурентной борьбы.

3.3. Информация для усиления мотивации персонала.

3.4. Информация для мониторинга реализации бизнес-стратегий.

4. Формирование и реализация системы стратегического управления на предприятиях промышленности.

4.1. Становление системы стратегического управления на предприятиях нефтегазовой промышленности (на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»).

4.2. Формирование системы стратегического управления на предприятиях металлургической промышленности (на примере ОАО «Волжский трубный завод»).

4.3. Формирование инновационно-ориентированной системы стратегического управления на предприятиях химической промышленности (на примере ОАО «Каустик»).

5. Основные направления дальнейшего развития системы стратегического управления предприятиями промышленности.

5.1. Расширение горизонта стратегического управления предприятиями во взаимосвязи с реализацией стратегии развития регионов в условиях инновационно-ориентированной экономики.

5.2. Повышение роли инновационного менеджмента в развитии системы стратегического управления предприятиями.

5.3. Развитие информационной подсистемы как основы стратегического управления.

Заключение.

Список литературы.

Приложения.

Основное содержание диссертационной работы

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и задачи исследования, отмечаются научная новизна и практическая значимость диссертационной работы.

В первой части исследования рассмотрены сущность, основные отличительные черты и этапы развития стратегического управления предприятиями; формирование инновационно ориентированной системы стратегического управления предприятиями промышленности; управление инновациями, как основной системообразующий фактор стратегического управления; факторы внутреннего и внешнего окружения ССУ предприятиями.

Понятие стратегического управления было введено в научный оборот на стыке 60-х –70-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым в расчете на долговременную перспективу и реализацию стратегических задач развития предприятия в рыночно-конкурентной среде. Необходимость такого качественного «скачка функционирования систем управления» была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от преобладающего значения оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания на окружение (рыночное и внерыночное), для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

В послевоенные годы управление предприятиями практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Новые условия ведения бизнеса ставили новые задачи для достижения целей, заставляя находить средства выживания в конкурентной борьбе. С течением времени понятие стратегичности управления предприятием обретало новый смысл, сообразно условиям и задачам каждого этапа. Так, стратегическое управление 50-х-60-х годов – это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. В это время долгосрочные планы были в центре внимания при выработке стратегического поведения организации.  В 70-е годы смысл и задачи стратегического управления существенно изменились. Это уже выбор, касающийся того, в каком бизнесе предприятию более выгодно находиться; решения по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы динамизм внешней среды еще более усложнил задачу своевременной адаптации предприятий к тем изменениям, которые происходят во всех сферах экономической деятельности. Центром стратегического поведения фирмы стало такое управление организации, при котором основой стратегических решений  становится выбор поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Стратегические решения определяются возникающими обстоятельствами, но в то же время подразумевается, что их выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. В 90-х годах характер и непредсказуемость изменений внешней среды еще более увеличиваются. Разнообразие постоянно изменяющихся факторов (макроэкономических, технологических, научных ожиданий и стремления людей во всем мире) воздействия на бизнес стало отличительной чертой этого времени и еще более усилило позиции стратегического управления предприятиями.

Среди наиболее известных и разработанных концепций стратегического управления можно выделить две прямо противоположные – построение стратегий на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегий на основе изменений внешней среды функционирования предприятия.

Изменение условий бизнеса и увеличивающаяся скорость изменения внешней среды ставят новые задачи и требуют синтеза имеющихся концепций стратегического управления, которые в начале ХХI века находят свое выражение в концепции динамических способностей предприятия.

Концепция динамических способностей предприятия появилась как ответ на острую конкуренцию в высокотехнологичных отраслях и базируется на том соображении, что в условиях современных быстро меняющихся рынков устойчивого успеха добиваются те предприятия, которые способны быстро и активно реагировать на всевозможные изменения и сами постоянно инициируют продуктовые, маркетинговые и организационные инновации. Концепция динамических способностей, в определенном смысле, интегрирует два момента, центральных для обсуждавшихся выше подходов. Динамическая природа способностей компании означает возможность их адаптации к изменениям во внешней среде. Причем такая реакция обеспечивается быстрым развитием и перемещением внешних и внутренних способностей предприятий. С другой стороны, предприятиям, претендующим на лидерство, необходимо обеспечивать быстрое развитие потенциала предприятия для обеспечения непрерывного потока продуктовых и технологических инноваций. Необходимость непрерывного потока инноваций определяется очевидным сдвигом конкурентной борьбы за предпринимательский доход, который получает инноватор до тех пор, пока основные конкуренты не сумеют скопировать его инновацию.

За время, прошедшее после появления термина «стратегическое управление», применительно к системе такого управления на предприятии появилось много определений. В этих определениях авторы делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличие от обычного оперативного управления (табл.1.).

Для стратегического управления проблема определения сущности заключается в том, что в этой системе множество взаимосвязей и точно оценить их влияние друг на друга и на систему в целом практически невозможно.

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления

Тип

Признаки

Стратегический

Оперативный

Ориентация

Окружающая среда и предприятие: адаптация

Предприятие: экономическая эффективность и рентабельность производства

Цели

Обеспечение выживаемости

Проведение антикризисной политики

Потенциал успеха

Обеспечение прибыльности и ликвидности

Главные задачи


1. Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия

1. Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)

2. Ответственность за стратегическое планирование

2. Определение «узких» и поиск «слабых» мест для тактического управления

3. Разработка альтернативных стратегий

3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

4. Определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов

4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

5. Определение «узких» и поиск «слабых» мест

5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

7. Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов

9. Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений

10. Определение новых возможностей на основе SWOT-анализа и внесение корректив в стратегические планы

Методы и инструменты

Анализ рынка / анализ конкурентов; жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы; анализ кривой успеха; анализ систем решений и т. д.

Управление по суммам покрытия (система «директ-костинг»); метод «стандарт-кост»; предельные величины; методы оценки экономической эффективности и т.д.

Оценки, размеры

Шансы, риск, сильные и слабые стороны

Доход / Расход

Результат / Доход

Концептуальная схема стратегического управления (рис.1.) представляет собой совокупность системообразующих элементов стратегического управления, таких как:  анализ инновационного окружения, разработка инновационной стратегии, механизмы реализации стратегии, оценка и контроль реализации. В этой схеме элементами, обеспечивающими непрерывность, воспроизводимость и эффективность функционирования стратегического управления являются стратегическое мышление, стратегическая информация и стратегическая гибкость.

Стратегическое управление отличается, прежде всего:

        • более долговременными горизонтами постановки целей и разработки мер по их достижению;
        • комплексным характером  подхода к обеспечению прочных рыночных позиций предприятия;
        • приоритетом инновационных стратегий как фактора жизнеспособности предприятия.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность четырех взаимосвязанных управленческих процессов,  структурно представленных в модели системы стратегического управления (рис. 2). Для разработки модели были использованы методы логико-лингвистического моделирования, позволяющие на качественном уровне описывать и исследовать слабо структурированные системы и ситуации. Основным преимуществом методов логико-лингвистического моделирования является то, что применяемые в их рамках лингвистические средства обладают большими по сравнению с языками классической математики возможностями по описанию ситуации реального мира. Логико-лингвистические модели целесообразно применять на стратегическом или концептуальном уровне управления и разработки управленческих решений.

В инновационно-ориентированной модели системы стратегического управления каждый из управленческих процессов имеет свою особенность.

Подпись: Обратная связь

Рис. 1 Концептуальная схема системы стратегического управления*


Рис.2. Модель системы стратегического управления*

Анализ инновационного окружения включает, прежде всего, стратегический маркетинговый анализ, задачами которого являются:

- общеэкономический анализ рынка;

- анализ экономической конъюнктуры;

- специальные исследования рынка;

- разработка стратегии проникновения новшества;

- оценка издержек и доходов от маркетинга.

Помимо анализа рынков и факторов внешней среды стратегический инновационный маркетинг не только изучает сегодняшних потребителей, но и формирует потенциально возможных.

Анализ макроокружения включает исследование макроэкономических факторов, имеющих отношение к стратегии инновации, а именно:

- национальную инновационную систему и ее основные субъекты;

- юридические и институциональные условия, связанные с импортом и экспортом инновационной продукции, ограничениями по стандартам, налогам, субсидиям и т.д.

Анализа инновационного окружения недостаточно для разработки стратегии развития предприятия. Необходим анализ инновационного потенциал предприятия, то есть потенциала развития предприятия путем оптимизации использования его инновационных ресурсов. Инновационные ресурсы включают:

        • персонал организации, который обладает определенным уровнем профессиональной подготовки, обучаемостью, инновационностью;
        • исследовательскую базу предприятия или устойчивые кооперационные связи с исследовательскими организациями;
        • достигнутый технологический и организационный уровень основных продуктовых линий предприятия;
        • соответствие организационных структур и систем управления задачам инновационного развития;
        • финансовое обеспечение инновационной деятельности.

Организация действует не в вакууме, а в окружении других организаций и более глобальном политическом, социальном, экономическом и техногенном окружении. Управление – это образ действий, а действия должны осуществляться относительно чего-то, в том числе и внешней среды. Поэтому внешняя среда не является просто фоном, на котором развивается предприятие, а активным компонентом всего стратегического управления.

Внешняя среда требует анализа факторов прямого и косвенного воздействия (рис. 3).

Кроме того, необходим анализ:

текущего состояния и развития отрасли, в которой оперируют предприятия, и смежных отраслей;

общих тенденций развития глобальных процессов, являющихся своеобразной оболочкой и во многом предопределяющих то, что происходит в отдельных отраслях.

Особенности организации и окружающих ее условий предопределяют, как будет разрабатываться стратегия ее развития и достижение целей. Параметры, которые будут учитываться в первую очередь при рассмотрении макроокружения предприятий, представлены в таблице 2.

Большинство современных предприятий организуют свою управленческую деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся значительно ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. При этом источником конкурентного преимущества в современных условиях все более становятся неосязаемые, или нематериальные активы (информация, умения, взаимоотношения, создаваемые работниками).

Составляющая обучения и роста квалификации управленческого персонала определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы система управления работала на высоком уровне. В рамках этой составляющей существуют три основных элемента поддержки системы: стратегическое мышление, стратегическая информация, стратегическая гибкость.

Стратегическое мышление является креативным, связывающим стратегическое планирование и стратегический анализ. Принятие решения строится на признании той или иной информации как значимой или нет. Стратегическое мышление должно быть в состоянии выделять существенные параметры, отвлекаясь от остальных, поскольку невозможно подвергнуть обработке все.

Используя такой элемент поддержки, как стратегическая гибкость, предприятие может эффективно конкурировать в настоящий момент, а также быть готовым реагировать на предстоящие события.

Стратегическая гибкость предусматривает использование традиционных методов построения сценариев для прогнозирования и подготовки к альтернативным вариантам развития рынка с разработкой стратегии, рассматривающей мероприятия, проведение которых будет целесообразным, вне зависимости от того, по какому сценарию будут развиваться реальные события.

Методология стратегической гибкости отличается  тем, что компания учитывает не только «универсальные» варианты развития, но и вкладывает некоторые средства, активы в возможности, которые могут стать выгодными для компании только при реализации определенных сценариев. Подобного рода сценарии предусматривают возможность повышения или понижения объема принимаемых на себя обязательств. Приобретение права на последующее увеличение или отказ от инвестиций стоит дороже, но во многих случаях возросшая гибкость оправдывает дополнительные расходы. В этом заключается принцип действия методики реального опциона: подобно инвестору, владеющему финансовыми опционами, предприятие, применяющее методологию стратегической гибкости, получает право, но не обязательство приобрести право собственности в отношении какого либо проекта.

Во второй части диссертации рассматривается информационная подсистема управленческого учета в стратегическом управлении предприятиями промышленности.

Информационное обеспечение является необходимым компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его реализации требуется решение трех задач:

  • определить, какая информация нужна;
  • создать систему сбора информации;
  • соответствующим образом ее структурировать.

Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Но речь, по существу, должна идти о нескольких подсистемах:

  • информация о внутреннем состоянии компании;
  • информация о рынках и отрасли;
  • информация о конкурентах;
  • информация о продуктах и технологиях;
  • информация о правительственных решениях.

            Сбор информации о внутреннем состоянии компании базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управленческого учета).

Информационная функция управленческого учета в рамках стратегического управления состоит в том, чтобы доставлять всю релевантную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые на предприятии, могут весьма различаться, в зависимости от того, какие задачи стоят перед данным предприятием, а также от уровня, на котором в нем принимают эти решения.

Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать менеджеров информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии  в связи с изменениями внешней среды. 

 


Рис.3. Факторы прямого и косвенного влияния на ССУ*


 Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей системе стратегического управленческого учета:

  • это инструмент принятия стратегических решений. Если предприятие использует стратегическое управление, то система учета должна быть такой, чтобы можно было использовать ее не только в стратегическом планировании, но и как основу для мониторинга, корректировки и, возможно, пересмотра принятия решений в ходе оперативного управления;
  • система управленческого учета предоставляет информацию лицам, отвечающим за стратегические решения, причем, эта информация должна быть представлена в такой форме, которая будет понятна и удобна тем, кто принимает решения. Это необходимо для сокращения времени усвоения информации перед принятием решения;
  • выбор оптимальных финансовых показателей для мониторинга осуществления бизнес-стратегии. Эти показатели должны соответствовать основным стратегическим направлениям конкурентных стратегий в ходе развития бизнеса. Это требует периодического изменения показателей и система стратегического учета определяет момент, когда такое изменение должно произойти;
  • раздельные показатели экономической и управленческой деятельности. Такие показатели должны разделяться исходя из того, что одни из них используются для оценки экономической эффективности предприятия, а другие – для оценки финансовых результатов работы менеджеров. Все они представляют собой относительную оценку результатов деятельности, но принципиально неправильно судить о работе менеджеров по тем элементам, которые ими не контролируются. Хотя неконтролируемые элементы могут серьезным образом сказываться на общих финансовых результатах деятельности компании, поэтому их следует принимать во внимание при финансовом анализе стратегических решений;

 

Таблица 2

Оценка макроокружения предприятия*

Внешние факторы

Перспективы развития

Результативность усилий или действий организации

Политико-правовые факторы:

  • правительственная стабильность;
  • налоговая политика и законодательство в этой сфере;
  • антимонопольное законодательство;
  • законы по охране окружающей среды;
  • регулирование занятости населения;
  • внешнеэкономическое законодательство;
  • позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
  • профсоюзы и другие группы

Правовые нормы;

Стабилизация экономики;

Введение таможенных сборов

Изменение правовой формы.

Поиск новых  рынков

Экономические факторы;

  • тенденции валового национального продукта, стадия делового цикла;
  • валютный курс;
  • уровень инфляции;
  • уровень безработицы;
  • цены на энергоресурсы;
  • инвестиционная политика

Стабилизация экономики

Регулирование  цен

Развитие частного предпринимательства

Прогнозирование инфляции

Продажа  (покупка) валюты

Поиск новых рынков

Технологические факторы:

  • затраты на НИОКР;
  • защита интеллектуальной собственности;
  • государственная политика в области НТП;
  • новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Изменения преобладающей технологии

Цены

Появление новых продуктов

Поиск дешевых источников сырья, поиск технологий, создание совместных предприятий

Социокультурные факторы:

  • демографическая структура населения;
  • стиль жизни, обычаи и привычки;
  • социальная мобильность населения;
  • активность потребителей

Социальная реформа

Повышение доходов

Поиск новых потребностей

Переход в новую стратегическую зону хозяйствования

Внедрение проектов

  • предоставление только релевантной информации с классификацией затрат в ССУ по различным стратегиям предприятия во взаимосвязи с показателями эффективности реализации стратегий (рис. 4).
  • адаптация к будущим переменам. Эффективная система стратегического учета должна быть не только гибкой, чтобы адаптироваться к большим переменам, но и позволять заранее выявлять возможные последствия этих перемен.

Для достижения целей стратегического управления необходимо использовать инструмент стратегического бюджетирования посредством создания гибкого бюджета с учетом изменений внешней среды. Стратегическое бюджетирование характеризуется несколькими особенностями:

  • реализует системный подход к организации управления;
  • выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие, как: определение задач, планирование ресурсов, оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль исполнения;
  • осуществляет связь годового бюджетирования и стратегического управления.

Стратегический бюджет включает в себя такие направления, как:

  • инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;
  • инвестиции в расширение стратегических областей бизнеса, географическая экспансия;
  • инвестиции в развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных.

Организация работ по реализации стратегии использует проектно-матричную структуру, где работы по реализации стратегии имеют форму стратегических проектов развития, управляемых менеджерами проектов, в отличии от функциональных менеджеров, занимающихся оперативной деятельностью. При этом применяются разные принципы контроля и мотивации при управлении оперативными программами и стратегическими проектами.

Одним из методов преодоления разрыва между стратегией и оперативной деятельностью является внедрение сбалансированной системы показателей эффективности.Такие показатели связывают стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению посредством включения стратегических инициатив и проектов, экономического эффекта и затрат, связанных с ними, в бюджеты предприятия.

Использование системы показателей эффективности в рамках стратегического управления учета в диссертационной работе показано на примере предприятия химической промышленности.

В третьей части диссертационного исследования для апробации результатов и выявления предприятий, применяющих систему стратегического управления, был проведен анализ состояния и долговременных тенденций совершенствования управленческой деятельности на ряде предприятий, составляющих основу инновационного потенциала региона и соответствующей отрасли.

        Прежде всего, это предприятия, чье дальнейшее развитие нашло согласованное отражение в Стратегии развития Волгоградской области до 2025 года. Эта Стратегия определяет собой многие важнейшие компоненты внешней макросреды формирования и функционирования систем стратегического управления предприятиями региона.

Анализ инновационного окружения предприятий (о необходимости которого говорилось в первой части работы)  показал, что Волгоградская область обладает высоким инновационным потенциалом, который определяется, в первую очередь, высокой концентрацией образовательных и научно-исследовательских учреждений. Начинает формироваться инфраструктура инновационной деятельности. В частности, в области на сегодняшний день созданы:

  • система венчурного финансирования и коммерциализации высокоэффективных технологий (венчурный фонд – 280 млн. рублей);

 


Рис. 4. Взаимосвязь затрат со стратегией предприятия в системе

 стратегического управления*

  • система поддержки инновационных проектов (НП «Агентство инвестиций и развития Волгоградской области», НП «Центр трансфера технологий»);
  • банк данных инновационных проектов Волгоградской области.

Вместе с этим, эффективность практического использования научно-технологического и образовательного потенциала области явно недостаточна, а формирование инновационной инфраструктуры находится только еще на начальной стадии. Сегодня небольшое количество предприятий использует разработки региональных ВУЗов и НИИ. Данные инновационной активности, приведенные в таблице 3, показывают недостаточный уровень реализации инновационного потенциала предприятиями области.

Основными проблемами повышения инновационной активности в регионе являются высокая стоимость и длительные сроки окупаемости нововведений, недостаток собственных денежных средств и недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, а также низкий инновационный потенциал предприятия и невосприимчивость большинства предприятий к инновациям. Большинство собственников не заинтересовано в развитии и использовании инноваций в деятельности предприятий, в поддержании активных инновационных процессов в экономике региона. В большинстве случаев новая продукция выпускается за счет приобретения предприятием иностранного оборудования, а не за счет использования собственных разработок.

В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.

Для анализа проблем становления ССУ использованы показатели (табл.4.), на основе которых нами были выбраны предприятия, занимающие ключевое положение в экономике региона.

Так, в производстве нефтепродуктов ведущим предприятием в регионе является ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Анализируемое предприятие находится в привлекательной отраслевой нише. Для стратегий этого предприятия характерно отсутствие диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая служит одним из средств защиты своей позиции и обеспечения более полного контроля над всей цепочкой формирования конечного продукта. Нефтяная компания ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является транснациональной компанией, оперирующей на мировом рынке.

Для определения стратегии развития такой компании необходимо знать ситуацию не только на региональном рынке, но и в глобальном масштабе отрасли в целом.

Анализ внутренней среды предприятия позволяет сделать вывод о том, что организационная структура управления не отвечает требованиям инновационно ориентированной системы стратегического управления.

На предприятии используется линейная структура управления, при которой выделяются специализированные операционные подразделения и линейные менеджеры (руководители отделов) несут прямую ответственность за операции, которые их отделы ведут на конкретных рынках.

При этом каждый отдел сосредоточен на своих продуктах и рынках, а централизованная структура всего предприятия обеспечивает общие функции поддержки. Но, для реализации крупных инвестиционных проектов такая структура не эффективна, необходим матричный тип организационной структуры, когда по каждому отельному направлению бизнеса предполагается два руководителя – функциональный и линейный.

Предлагаемая нами структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» показана на рисунке 5.

Другой приоритетной отраслью промышленности в стратегии развития Волгоградской области является металлургия. Ведущее предприятие, относящееся к данному виду деятельности:  ОАО «Волжский трубный завод». Стратегические преимущества данного вида деятельности связаны с благоприятной конъюнктурой общероссийского и мирового рынков на основную продукцию, что повышает экспортный потенциал предприятий, достаточно высоким уровнем диверсификации продукции, наличием производственных мощностей, развитой инфраструктурой.

Таблица 3

Анализ инновационной активности предприятий

Волгоградской области*

Наименование показателя

2004 год

2005 год

2006 год

1

2

3

4

Число обследованных организаций, ед.

383

322

379

в том числе:

инновационно активные, ед.

 

66

 

51

54

   инновационно неактивные, ед.

317

271

325

обрабатывающие производства:

 

 

 

   отгружавшие инновационные товары, ед.

48

32

33

   имели готовые инновации, единиц

68

56

58

   осуществляли затраты на технологические инновации всего, единиц: 

66

51

54

(общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей)

2094

3111

5190

   осуществляли затраты на технологические инновации в промышленных производствах, единиц

60

47

50

(общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей)

1444

2536

4435

   осуществляли затраты, направленные на разработку и внедрение процессных инноваций, процентов

66

82,5

 

90

   осуществляли затраты, направленные на разработку и внедрение продукт-инноваций, процентов 

34

17,5

10

 

Таблица 4

Система показателей оценки становления основ ССУ предприятия*

Показатели

Единицы измерения

1. Производство

1.1. Объем реализации продукции

тыс.руб.

1.2. Товарная продукция, в том числе по видам продукции

тыс.руб.

1.3. Выпуск важнейших видов продукции в натуральном выражении

 

1.4. Коэффициент использования производственной мощности

доля

1.5. Оценка производственного потенциала

баллы

2. Инновации

2.1. Удельный вес сертифицированной продукции

%

2.2. Освоено производство новых видов продукции

шт./тыс. руб.

2.3. Уровень механизации труда

%

2.4. Уровень механизации работ

%

2.5. Механовооруженность труда - всего, в том числе рабочих, руководителей, специалистов и служащих

руб. / чел.

2.6. Годовой эффект от внедрения новой техники

руб. / чел.

2.7. Объем инвестиций в развитие материалыю-технической базы

тыс. руб.

2.8. Коэффициент возврата средств на инвестиции (доля инвестиций из прибыли в чистой прибыли)

доля

3. Маркетинг

 

 

3.1. Доля продуктовых групп на рынке:

• «подростки»

• «звезды»

• «денежные коровы»

• «бедные собаки»

в долях ед.

3.2. Фактический запас оборотных средств в днях, в том числе готовой продукции

 

3.3.Объем экспортных поставок, в том числе по важнейшим продуктовым группам

тыс. руб.

3.4. Объем транспортных услуг,  оказываемых собственным транспортом

тыс. руб.

5. Число дилеров

шт.

3.6. Число торговых точек

шт.

4. Персонал

 

4.1. Среднесписочная численность работающих, в том числе рабочих

чел.

4.2. Коэффициент использования эффективного рабочего времени

в долях ед.

4.3. Размер социальных выплат па одного работающего

руб. / чел.

4.4.. Частота производственного травматизма

%

4.5. Текучесть персонала

коэф.


4.6.Средний возраст работающих, в том числе рабочих

лет.

Продолжение таблицы 4*

4.7.Удельный вес работников, имеющих высшее и среднее специальное образование

%

4.8. Коэффициент соотношения между ставкой  1-го разряда и окладом руководителя

коэф.

5. Финансы

 

5.1. Балансовая прибыль

тыс. руб.

5.2. Чистая прибыль

тыс. руб.

5.3. Уровень рентабельности

%

5.4. Фондоотдача

руб.

5.5. Материалоемкость

руб.

5.6. Энергоемкость производства

кВт / тыс. руб.

5.7. Структура себестоимости:

материальные затраты

износ и амортизация

заработная плата

начисления па зарплату

прочие затраты

%

5.8. Коэффициент реальной стоимости (реальные активы: сумма капитала > 0,5)

коэф.

5.9. Дебиторская задолженность

тыс. руб.

5.10. Кредиторская задолженность

тыс. руб.

5.11. Денежный поток

тыс. руб.

5.12. Коэффициент эффективности инвестиции

в долях ед.

5.15. Коэффициент ликвидности

коэф.

5.16. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

кол. оборот.

5.17. Финансовый потенциал предприятия

тыс. руб.

6. Организация управления

 

6.1. Затраты на управление

%

6.2. Соотношение рабочих и служащих

%

6.3. Среднемесячная заработная плата

руб.

6.4. Выработка па одного работающего

руб.

6.5. Количество и содержание внедренных информационных систем управления

шт.

Функциональный анализ структуры управления предприятия показывает, что она требует кардинальных изменений, отвечающих современным рыночным условиям и требованиям стратегического управления.

При этом были выявлены следующие недостатки стратегического управления:

- организационная структура предприятия не отвечает современным условиям развития, требует введения адаптационных элементов и повышения гибкости;

- невыполнение программ развития и модернизации оборудования требует принципиально новых инструментов реализации этих программ.

После проведенного анализа предложен проект новой структуры стратегического управления предприятием на основе следующих принципов:

- оптимизация размеров службы управления на основе максимально возможной специализации (выведение за пределы предприятия непрофильных и обслуживающих производств, передача по контракту некоторых функций сторонним фирмам);

- централизация ряда функций, распределенных между различными уровнями управления и подразделениями, а также функций обслуживания производственных процессов, прежде всего ремонтного обеспечения;

- упрощение оргструктуры путем сокращения уровней управления, в том числе за счет укрепления подразделений;

- закрепление постоянных функций за конкретными подразделениями по принципу «иерархии» (с использованием правила единоначалия и бюджетирования);

- разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексов мероприятий силами временных структурных подразделений (проектных групп).

Одним из ведущих предприятий химического  производства в регионе является ОАО «Каустик». В результате проведённого анализа проблем управления и орга­низации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедре­ния инноваций на ОАО «Каустик», которые необходимо реализовать:

 


СУНА – стратегическое управление новыми активами;

Актив – каждое новое месторождение;

ГРР – геолого-разведывательные работы.

Рис.5. Предлагаемая структура управления по модели

«центров ответственности» ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»*

Одним из ведущих предприятий химического  производства в регионе является ОАО «Каустик». В результате проведённого анализа проблем управления и орга­низации инновационной деятельности на предприятии, предлагаются практические рекомендации по организации внедре­ния инноваций на ОАО «Каустик», которые необходимо реализовать:

  • создание гибких организационно-технологических систем, позволяющих изготавливать сложные наукоемкие изделия на базе простых, достаточно легко управляемых технологических цепей и операций (полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за проектирование, изготовление, сбыт, финансовые результаты, т.е. полностью несущие ответственность за инновационную, про­изводственную и сбытовую деятельность при наличии широких прав в тактическом плане);
  • организация кооперативных связей с другими предприятиями по осуществлению крупных инновационных проектов;
  • сотрудничество с органами власти региона по организации кластера химической промышленности;
  • развитие координационного, демократического стиля управления на основе перехода от узкой специализации к интеграции в характере и содержании организационно-управленческой деятельности;
  • внедрение системы ключевых показателей (СКП) эффективности выполнения заказа для контроля реализации стратегии предприятия.

СКП на предприятии позволит контролировать действия сотрудников предприятия по четырем аспектам деятельности: финансы; потребители; внутренние процессы; инновации.

Для того, чтобы оценивать деятельность сотрудников по каждому из четырех аспектов деятельности, мы предлагаем использовать следующие показатели (табл.5).Предприятие использует позаказный метод учета затрат. После того, как определен набор показателей, с помощью которого оценивается эффективность выполнения заказа, определяются целевые значения каждого показателя. Сравнение запланированного значения с фактическим даст возможность выделить показатели, требующие особого внимания.

              После внедрения СКП необходимо поддерживать эту систему в рабочем состоянии. Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в СКП и при этом установить личную ответственность начальников подразделений за выполнение показателей. Ответственными за каждый аспект деятельности в целом по предприятию необходимо назначить руководителей высшего звена.

Таблица 5

Система ключевых показателей эффективности выполнения заказа*

Аспект деятельности

Целевой показатель

Подразделения, контролирующие целевые показатели

Финансы

  • Себестоимость заказа.
  • Цена заказа.
  • Рентабельность заказа по чистой прибыли.
  • Рентабельность заказа по маржинальной прибыли.

Отдел нормативной себестоимости,

планово-экономический отдел,

отдел маркетинга, бухгалтерия

Потребители

  • Объем изделий заказа.
  • Технические характеристики заказа:

-габаритные размеры;

-масса;

-коэффициент трения поверхностей изделия;

-др. физические, химические и геометрические характеристики.

  • Показатели качества заказа:

-процент брака на n-ое количество изделий;

-процент возвращенных потребителем изделий, входящих в заказ;

-число технических параметров, по которым превышены допуски.

  • Срок выполнения заказа:

-срок подготовки основной документации (технической, нормативной и плановой);

-срок поставки сырья, материалов в производство;

-технологический цикл изготовления изделий, входящих в заказ;

-срок доставки заказа потребителю.

Отдел технического контроля,

планово-экономический отдел,

отдел маркетинга


Продолжение таблицы 5*

Инновации

  • Показатели мотивации персонала:

-выплаты за качественное выполнение работ; -внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, экологических вопросов;

-выплаты за повышение эффективности производства и др.

  • Обучение сотрудников предприятия:

-объем инвестиций на обучение сотрудников;

-количество сотрудников, прошедших обучение

3. Показатели использования прогрессивных технологических процессов при выполнении заказа:

-коэффициент расхода материалов;

-срок службы изделий заказа;

-производительность.

4. Показатели использования прогрессивного оборудования при выполнении заказа:

-коэффициент готовности оборудования;

-эффективный фонд времени работы оборудования;

-коэффициент автоматизации основных средств;

-ввод в действие нового оборудования (тыс. руб.) и др.

Отдел кадров,

начальники каждого структурного подразделения, отдел технического перевооружения, 


Внутренние процессы

1. Показатели контроля выпускаемых изделий заказа: величина отклонения по техническому уровню, количеству, техническим характеристикам и др.

2. Показатели уровня брака по заказу:

-процентное соотношение бракованных изделий в заказе к выполненному заказу в целом;

-совокупность затрат, приходящихся на забракованные детали к общей себестоимости заказа.

3. Показатели качества используемых в производстве материалов: величина отклонений физических и химических параметров материалов от параметров, установленных ГОСТОМ и от технических условий предприятия изготовителя.

4. Показатели своевременности выполнения заказа: величина отклонения по сроку выполнения заказа в целом и по выполнению каждого вида изделий, входящих в заказ.

Отдел технического контроля,

отдел нормативной себестоимости,

планово-экономический отдел,

бухгалтерия,

отдел маркетинга, отдел материально - технического обеспечения.

Внедрение СКП позволит получать информацию, пригодную для принятия своевременных управленческих решений при управлении заказами, а также повысить эффективность управления в целом на предприятии.

В заключении следует отметить, что все анализируемые предприятия, являющиеся лидерами в экономике региона, обладают необходимым потенциалом для становления инновационно-ориентированной ССУ. Совершенствование системобразующих управленческих процессов с использованием соответствующей информационной поддержки, стратегического мышления менеджеров и стратегической гибкости при принятии управленческих решений обеспечат конкурентные преимущества каждому предприятию в отдельности и региону в целом.

Результаты диссертационного исследования отражены в следующих публикациях:

Список работ, опубликованных по теме диссертации:

1. Монографии и учебно-методические пособия

  1. Косинова Н.Н Развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности: теория, элементы, проблемы и перспективы: монография / Н.Н. Косинова; ГОУ ВПО «ВолГУ». – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2007. – 372с. – 21,6 п.л.
  2. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Информационное пространство управления предприятиями. Монография /  Н.Н. Нелюбова, Л.В. Перекрестова. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – 210 с. – 13,1/10 п.л.
  3. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансово-кредитные механизмы развития малого бизнеса. Монография / Н.Н. Нелюбова, О.М. Куликова. – Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2006. – 136 с. – 8,0/6 п.л.
  4. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансовая устойчивость территориальной бюджетной системы. Монография / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Попова. – Элиста, 2006. – 172 с. – 10,0/5,0 п.л.
  5. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Федеральное казначейство в реформировании бюджетного процесса: проблемы и решения. Монография / Н.Н. Нелюбова и др / под ред. С.П. Сазонова.- Волгоград: ООО «ЦПК», 2007, - 408 с. – 23,72/0,8 п.л.
  6. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Бюджет муниципального образования: проблемы и решения. Монография / Н.Н. Нелюбова [и др.]. – М.: Финансы, 2006. 444 с. – 27,75/4,6 п.л.
  7. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет. Иллюстрационный материал, вопросы и тесты для сдачи квалификационного экзамена по курсу «Управленческий учет и информационные бухгалтерские системы» для слушателей профессиональной переподготовки / Н.Н. Нелюбова, А.В. Сажин, А.Г. Аверкиев.- Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2000. – 1,3/0,43 п.л.
  8. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет и информационные бухгалтерские системы. Опорный конспект лекций для подготовки к сдаче квалификационного экзамена  на получение аттестата «Профессиональный бухгалтер - главный бухгалтер, профессиональный бухгалтер- консультант» / Н.Н. Нелюбова, Н.В. Горшкова, О.В. Шкирдова. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2000. – 1,75/0,58 п.л.
  9. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансы: Учебное пособие / Н.Н. Нелюбова,С.П. Сазонов.- Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001. – 5,58/2,79 п.л.
  10. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет: Учебно-методическое пособие / Н.Н. Нелюбова, А.Б. Аверкиев, М.Ю. Нелюбова. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001. – 4,42/1,47 п.л.
  11.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Общая теория финансов. Учебное пособие / Н.Н. Нелюбова,  Л.В. Попова, Н.Г. Сурикова. – Волгоград: Изд-во ВГСХА, 2002. – 4,8/1,6 п.л.
  12.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Бухгалтерский (управленческий) учет. Бухгалтерский (управленческий) учет: Учебно-методическое пособие / Н.Н. Нелюбова – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – 92 с. – 5,8 п.л.
  13.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в АПК: учеб. - метод. пособие / Н.Н. Нелюбова, А.В. Глущенко. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2005. – 190 с. – 11,2 / 5,6 п.л.

2. Публикации в рецензируемых периодических журналах включенных в перечень  ВАК

  1. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формы взаимодействия бизнеса и государства в стратегии развития нефтяной отрасли региона / Н.Н. Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. - №6.- С. 6-13. – 1,0 п.л.
  2.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Практика и перспективы развития государственно-частного партнерства в реализации стратегий региона / Н.Н. Нелюбова // Российское предпринимательство. – 2007. - №6.- С.175-179. – 0,5 п.л.
  3.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий нефтегазовой отрасли в условиях глобализации экономики / Н.Н. Нелюбова // Экономический Вестник Ростовского государственного университета. – 2007. - №2, том 5, часть 3. - С. 234-238. – 0,6 п.л.
  4.   Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Кластеризация как инструмент повышения конкурентоспособности в инновационной стратегии региона/ Н.Н. Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. - 2007. - №10.- С. 51-55. – 0,6 п.л.
  5.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формирование стратегии развития бюджетообразующих предприятий региона (на примере Волгоградской области) / Н.Н. Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. -  №9. - С. 40-48. – 1,1 п.л.
  6. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Государственно-частное партнерство в реализации стратегии развития региона / Н.Н.Нелюбова // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. - № 11. - С. 47-57. – 1,3 п.л.
  7. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Стратегическое управление затратами на предприятиях промышленности / Н.Н. Нелюбова, И.В. Яркова // Экономические науки. – 2007. - №11. - С. 151-155. – 0,6/0.3 п.л.
  8. Косинова Н.Н Концептуальные основы развития системы стратегического управления предприятием/ Н.Н. Косинова // Региональная экономика: теория и практика. – 2008. - №6. – С. 50-55. – 0,75 п.л.
  9. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Ведомственный контроль в управлении Федерального Казначейства / Н.Н. Нелюбова,  О.В. Глазунова //  Финансы.- 2007. - №1.– С. 24-25. – 0,25/0,13 п.л.
  10.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Финансовая устойчивость бюджетной системы Волгоградской области / Н.Н. Нелюбова // Финансы. – 2007. - №5 – С. 69-71. – 0,5 п.л.
  11.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Межбюджетное регулирование – приоритетное направление управления финансовой устойчивостью региональной бюджетной системы на примере Волгоградской области  / Н.Н. Нелюбова,  М.Ю. Попова //  Региональная экономика: теория и практика. – 2007. - №5. - С. 127-134. – 1,0 / 0,5 п.л.
  12. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Институциональные основы развития негосударственных пенсионных фондов в финансовой системе страны / Н.Н. Нелюбова,  Г.В. Виробян  //  Финансы и кредит. - 2007. - № 24. - С. 47-54. – 1,0/0,5 п.л.

3. Публикации в сборниках научных статей

  1.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Региональные особенности развития препринимательства в сфере агросервиса / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Перекрестова // Традиции и опыт Российского предпринимательства: история и современность: Сб. научн. тр. -Волгоград: изд-во ВолГУ, 1997. – С. 134-156. - 1,21/0,6 п.л.
  2.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческие аспекты классификации затрат грузового автотранспорта / Н.Н. Нелюбова,  А.В. Глущенко // Научный вестник. Экономические и социальные науки. Волгоград, изд-во ВГСХА, 1999. – 0,25/0,12 п.л.
  3.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Центры возникновения затрат автотранспорта в подсистеме управленческого учета / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Перекрестова // Научный вестник. Экономические и социальные науки. Волгоград, изд-во ВГСХА, 1999. – 0,25/0,13 п.л.
  4. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Организация управленческой бухгалтерии в период реформирования бухгалтерского учета // Российское предпринимательство: региональные и отраслевые проблемы развития предпринимательства: Сборник научных статей. Волгоград изд-во ВолГУ  –2001. –  С. 326-335. - 0,62 п.л.
  5.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Анализ бюджетных расходов и бюджетной политики регионов / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Нелюбова // Социально-экономические проблемы современной России: Сборник научных статей (материалы межвузовской научно-практической конференции) / Международный славянский институт (Волгоградский филиал), Волгоград, 2003. – С. 80-81. - 0,2/0,1 п.л.
  6.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Проблемы организации налогового учета на ОАО «Волжский трубный завод» / Н.Н. Нелюбова, Д.А. Сачков // Социально-экономические проблемы современной России: Сборник научных статей (материалы межвузовской научно-практической конференции) / Международный славянский институт (Волгоградский филиал), Волгоград, 2003. – С. 81-83. - 0,2/0,1 п.л.
  7.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятии / Н.Н. Нелюбова, В.С. Фарафонов // Социально-экономические проблемы современной России: Сборник научных статей (материалы межвузовской научно-практической конференции) / Международный славянский институт (Волгоградский филиал), Волгоград, 2003. – С.106-107. - 0,2/0,1 п.л.
  8.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Бюджетирование как функция бюджетного управления холдингом / Н.Н. Нелюбова,  Л.В. Попова // Научный вестник. Экономические и социальные науки. Вып. 3 / Волгогр. гос. с.-х. акад. Волгоград, 2004. – С. 86-87. – 0,2/0,1 п.л.
  9.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Трансформация информационного пространства управления холдинговыми структурами в рыночной экономике // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. – Вып. 5. – Волгоград: Издво ВолГУ, 2004. – С.394-406. – 1,5 п.л.
  10.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) IPO как инструмент перехода предприятия на новый уровень развития / Н.Н. Нелюбова, В.С. Фарафонов // Юг России в перекрестье напряжений – 2. Южнороссийский регион: потенциал и перспективы. Ч. 1. – Краснодар: ЮИМ, 2004. – С. 329-345. – 1/0,5 п.л.
  11.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.0 Трансформация межбюджетного взаимодействия субъектов Федерации на региональном уровне/ М.Ю. Попова // Экономика развития региона. Вып. 6. 2005 г. – С. 536-556 - 2,5 п.л.
  12.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Анализ показателей оценки стоимости компании/ Н.Н. Нелюбова, В.С. Фарафонов // Вестник ВолГУ. серия 9. Исследования молодых ученых. – Волгоград: Изд-во ВоГУ, 2005. – С. 99-106. – 1,0/0,5 п.л.
  13.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формирование межбюджетных отношений в Волгоградской области в условиях реформирования местного самоуправления/ Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Попова // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. – Вып. 7. –Волгоград : Изд-во  ВолГУ, 2006. - С. 466-479. – 1,75 п.л.
  14. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Кластеризация с позиции формирования стратегии промышленного развития южного макрорегиона / Н.Н. Нелюбова, И.В. Грабовец, Е.А. Гибадуллина // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. – Вып. 8. –Волгоград : Изд-во  ВолГУ, 2007. - С. 369-379. – 1,4/0,7 п.л.
  15.  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Комплексная оценка финансовой устойчивости региона (на примере консолидированного бюджета Волгоградской области) // Экономика развития региона: проблемы, поиски, перспективы: Ежегодник. – Вып. 8. –Волгоград : Изд-во  ВолГУ, 2007. - С. 437-446. – 1,3 п.л.
  16. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Стратегический учет: преимущества и эффективность использования на предприятиях / Н.Н. Нелюбова, И.В. Яркова // Социально-экономические и правовые проблемы развития территориально-производственных систем: Ежегодник. – Вып. 5. –Волжский: МОУ «Волжский институт экономики, педагогики и права», 2006. - С. 132-138 – 0,7п.л. / 0,4 п.л.
  17. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Особенности информационного обеспечения принятия управленческих решений на промышленных предприятиях / Н.Н. Недюбова, Е.А. Тяпаева// Вестник Волжского института экономики педагогики и права. Серия 1. Экономика и управление. Вып. 4. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2006. – С. 195-201. - 0,6 п.л. / 0,3 п.л.
  18. Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Инструменты реализации стратегических планов регионов // «Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса». Волгоград, 2007. – С. 124-133. – 1,1 п.л.

4. Тезисы докладов на конференциях

  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Специфические особенности анализа денежных потоков хозяйствующего субъектов // Тезисы выступлений участников «круглого стола» : Денежное обращение в России: история, теория и практика. – Волгоград; изд-во ВолГУ. -2000. – С. 36-39.– 0,2 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Организация нормативного метода учета затрат на предприятии // Материалы научной сессии Волгоградского государственного университета, г. Волгоград, 16-23 апреля 2001 года. Вып. 1. Экономика и финансы. – Волгоград изд-во ВолГУ – 2001. – С. 249-251. – 0,2 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.)Создание информационного пространства управления холдингом // Материалы международной научно-практической конференции: «Основы достижения устойчивого развития сельского хозяйства» - Волгоград 2004. С. 80-81. – 0,1 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческие аспекты планирования и учета транспортно-заготовительных расходов / Н.Н. Нелюбова, Л.В. Попова, И.А.Седов // Материалы международной научно-практической конференции: «Проблемы АПК» ВГСХА, Волгоград 2003. – С. 82-86. – 0,3/0,1 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Управленческий учет в практике промышленных предприятий // Материалы Научной сессии, г. Волгоград, апрель 2003 года - Волгоград 2003. – С. 239-244. – 0,3 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Исторические аспекты развития системы прямого и косвенного налогообложения / Н.Н. Нелюбова, Д.А. Сачков// Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгоград, 23 – 25 ноября 2004г.: В 2 ч. – Ч.1. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – С.425-436. – 0,7/0,4 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета / Н.Н. Нелюбова, О.С. Гончарова // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгоград, 23 – 25 ноября 2004г.: В 2 ч. – Ч.1. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – С. 466-474. – 0,6/0,3 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием // Закономерности и перспективы трансформации общества. материалы к V Международной Кондратьевской конференции, XII Кондратьевским чтениям, IV Сорокинским чтениям, XVIII Междисциплинарной дискуссии. Санкт-Петербург, 19-22 октября 2004 г. Т.2. «Глобализация и трансформация рыночной экономики». Санкт-Петербург, 21 октября 2004 г. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – С. 323-334. – 0,7 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Проблемы распределения расходных полномочий в финансовой политике региона / Н.Н. Нелюбова, М.Ю. Нелюбова // Пути повышения безопасности и устойчивости развития Астраханской области: Материалы Первой Межрегиональной научно- практической конференции, г. Ахтубинск, 25 – 26 марта 2004 г. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – С. 23-27. – 0,25/0,12 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Место региональных и муниципальных займов в инвестиционной политике региона // Инвестиционный потенциал экономического роста в условиях глобализации: Матер. Междунар. Конф. Ч.1. – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2004. – С. 241-243.– 0,1 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Информационная база кредитования предприятий малого бизнеса // Материалы Научной сессии, г. Волгоград, 19 – 25 апреля, 2004 г. – Вып. 2: Мировая экономика и финансы / ВолГУ; Редкол.: Е.Г. Русскова (отв. ред.) и др. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004. – С. 405-412. – 0,44 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Совершенствование информационного обеспечения управления затратами  / Н.Н. Нелюбова, О.С. Гончарова // Трансформация хозяйственного механизма в условиях социально-экономических реформ: региональный аспект: Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, г. Волгоград, 23 – 25 ноября 2004. – С. 280-287. – 0,8/0,4 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Особенности информационного пространства управления предприятиями АПК // Актуальные проблемы развития АПК: Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 60-летию Победы в Великой Отечественной войне / Волгогр. гос. с.-х. Акад. Волгоград, 2005. – С. 133-136. – 0,12 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Информационное пространство бюджетного управления предприятием // Юг России в перекрестье напряжений: Материалы Всероссийской научной конференции, Туапсе, 28 сентября – 1 октября 2003 г.: В 2 ч. Ч. 2. - Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2004. – С. 117 – 123. – 0,4 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Информационное обеспечение принятия управленческих решений предприятий малого бизнеса // Материалы научной сессии ВолГУ, 2005. – С. 572-579. – 0,44 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Инновационная составляющая управления бюджетными расходами консолидированного бюджета Волгоградской области // Материалы международной научно-практической конференции: «Управление инновациями 2006» - М. – 2006. – С. 215-219. – 0,12 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Развитие финансового лизинга в инвестировании малого бизнеса (на примере Волгоградской области) // Многоукладность и ассимметричность развития региональных экономик Юга России: риски модернизации и механизмы трансформации: Материалы II-й Всероссийской научной конференции 6-10 апрреля 2006 г./ г. Черкесск: Карачаево-Черкесская государственная технологическая академия, 2006. - С. 208-213. – 0,4 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Аутсорсинг – метод инновационного управления субъектами малого бизнеса  // Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России: Матер. Междунар. науч. – прак. конф. Ч. 2. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2006. – С. 62-64. – 0,2 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Формирование информационного пространства управления предприятием в условиях многоукладности развития экономики // Материалы научной сессии, г. Волгоград, 17-23 апреля 2006 г. Вып. 4. Мировая экономика и финансы. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2006. – С. 150-153. – 0,3 п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Система межбюджетных отношений в условиях управления, ориентированного на результат // Актуальные проблемы социально-экономического развития России: Матер. Междунар. Науч.-практ. конф. Ч. 2. Краснодар: Кубанский гос. Ун-т, 2007. – С. 83-84. – 0,1п.л.
  •  Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Новые инструменты реализации стратегии социально-экономического развития региона // Модернизация экономики Юга России и новые стратегии региональной экономической политики. Материалы III Всероссийской научной конференции. («Домбайские чтения») 12 – 16 апреля 2007г./ г. Черкесск: Карачаево-Черкесская государственная технологическая академия, 2007. - С. 107-113. – 0,3 п.л.
  • Косинова Н.Н (Нелюбова Н.Н.) Функции управленческого учета в системе стратегического управления предприятиями промышленности/ Н.Н. Нелюбова, И.В. Яркова// Актуальные проблемы бухгалтерского учета, анализа, аудита, налогообложения и статистики: II Всероссийская научно-практическая конференция: Материалы конференции/ Ростовский государственный экономический университет «РИНХ». – Ростов-на-Дону, 2007. – С.24-30. – 0,9 п.л./0,5п.л.

 

* Составлено автором на основе: Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М. Павловой.  – М.: Олимп-бизнес, 2005. – 352с. Ольве Н. – Г. Баланс между стратегией и контролем / Н. – Г. Ольве, К. – И. Петри, Ж. Рой; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 320с. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование / В.В. Неудачин. – М.: Вершина, 2006. -176с.

* Составлено автором на основе: Уорд К. Стратегический управленческий учет: пер. с англ. / К. Уорд. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. – 448с. Николаева О.В. Стратегический управленческий учет / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. – М.: УРСС, 2003.Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Дэвид А. Аакер; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 464с.

*Источник информации: Аналитические отчеты Комитета экономики Администрации Волгоградской обалсти

* Составлено автором на основе: Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 605с. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами/ пер. с англ. / Г. Кокинз. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315с. Старовойтов М.Х. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием / М.Х. Старовойтов, П.А. Фомин. – М.: Высш. Шк.,2002г. – 294с.

* Составлено автором по результатам исследования

Составлено автором на основе: Слуцкин М.Л. Контролинг. как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. – СПБ.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 259 с. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития. – М.: Дело, 2005. – 240 с. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 716с.

* Составлено автором по результатам исследования

* Составлено автором по результатам исследования

* Составлено автором на основе: Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005. – 296с. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. – 288с. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 295с.

* Составлено автором на основе: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544с. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 295с. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкуретного анализа в бизнесе / К. Фляйшер. – М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2005. – 541с.

 



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.