WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

 

Игнатьев Андрей Владимирович

 

 

Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

 

 

 

Специальность

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

 

 

Автореферат

диссертация на соискание учёной степени

доктора экономических наук

 

 

 

Москва, 2008 г.

Работа выполнена в Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС)

        Научный руководитель:        доктор технических наук,

доктор экономических наук, профессор

Тебекин Алексей Васильевич

        Официальные оппоненты:     доктор экономических наук, профессор

Васильев Геннадий Анатольевич

                                                        доктор экономических наук, профессор

заслуженный деятель науки РФ

Воробьев Юрий Федорович

                                                        доктор экономических наук, профессор

Касаев Борис Султанович

      Ведущая организация:           

ФГОУ ВПО Российский государственный университет туризма и сервиса

Защита состоится 9 июля 2008 г. в 14:00 часов на заседании Диссертационного совета Д 521.005.01 по защите диссертаций на соискание ученой степени доктора экономических наук экономических наук при Институте международного права и экономики имени А.С. Грибоедова по адресу: 105066, г. Москва, ул. Спартаковская, дом 2/1, стр.5.

C диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на официальном интернет-сайте Института международного права и экономики имени А.С. Грибоедова (www.iile.ru).

Автореферат разослан  6  июня 2008 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

к.э.н., доцент                                                                         Е.П. Пилипенко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современная экономика формируется под активным влиянием информационных технологий, поскольку производительность и конкурентоспособность все больше зависят от способности участников рыночного процесса генерировать, обрабатывать и эффективно использовать информацию, основанную на знаниях. Информатизация экономика повлекла за собой явление глобализации, когда основные виды экономической деятельности, включая производство, потребление и циркуляция товаров и услуг, а также их составляющие (капитал, труд, сырье, организация, управление, информация, технология, рынки) организуются на основе информации о приоритетах этих составляющих в глобальных пространственных масштабах. Таким образом, информатизация экономики привела к тому, что в новых исторических условиях достижение определенного уровня производительности и существенных  конкурентных преимуществ возможно лишь в масштабах глобальной взаимосвязанной сети.

Новые информационные технологии интегрируют мир в глобальных сетях инструментализма. Компьютерные коммуникации способствуют как развитию обширного множества виртуальных сообществ, так и стремлению человека воочию соприкоснуться с земными ценностями, заложенными в истории и географии, в поисках смысла жизни и духовности.

Глобализация коммерческих интересов стала ещё более разветвлённой, конкретной, адресной и высокодоходной. Из всех самых доходных сфер мирового бизнеса, только туристический бизнес остаётся относительно разнородным, и до сих пор не был сконцентрирован в руках ограниченного количества национальных и международных компаний. Но сегодня эта тенденция все больше начинает затрагивать и туристический бизнес. Пришло время глобализации туризма, как сферы бизнеса. Наступает этап концентрации туристических структур, услуг и сервиса, а также концентрации очень высоких и сравнительно стабильных доходов, которые он ежегодно приносит многим государствам и множеству участников этого огромного международного рынка услуг. Велика вероятность того, что в скором времени туризм станет таким же замкнутым и корпоративным бизнесом, как, например, игровой бизнес.

В начале ХХI в. туризм приобрел по-настоящему глобальные масштабы. Туристские услуги стали самым «продаваемым» в мире продуктом, оставив позади себя важнейшие товары, определявшие до последнего времени структуру международной торговли. Туристская деятельность получила распространение практически во всех странах мира, за исключением лишь тех, которые охвачены военными конфликтами. Индустрия туризма и смежные отрасли (так называемый туристский сектор) дают работу все большему количеству людей, и для все большего числа жителей планеты туристские поездки и путешествия становятся основным видом проведения отдыха. Для многих государств, в том числе тех, которые входят в категорию мировых лидеров, туризм является важнейшим направлением экономического развития и главным источником финансовых доходов.

Мировая тенденция глобализации туризма пока ещё в меньшей степени коснулась России, но необходимость отстаивания российских коммерческих интересов на мировом рынке туризма диктует нам необходимость выработки стратегии интеграции в этот огромный и очень доходный сегмент мирового рынка услуг. Таким образом, российский туризм стоит на пороге коренных преобразований и те туристические компании, которые не только осознают одними из первых, но и своевременно подготовятся к стратегической интеграции в глобальную туристическую систему, получат возможность максимально выгодно использовать сложившуюся ситуацию в своих коммерческих интересах.

Таким образом, туризм должен стать одной из опорных отраслей национального экономического развития, отвечая, таким образом, вызовам глобализации. Это объективная необходимость, обусловленная особенностями экономического мироустройства и проблемами адаптации к ним хозяйственной системы России, а, значит, — соответствующей трансформации национальной экономики.

Безусловно, конкурентоспособность на мировом рынке туристических услуг может быть обеспечена только при наличии внедрения отечественными компаниями инноваций, которые в большинстве случаев сопряжены с крупными инвестиционными вложениями. В этой связи тема диссертационного исследования, направленная на формирование инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации представляется весьма актуальной.

Степень разработанности проблемы. Проблемы методологии инновационного стратегического управления предприятиями были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых.

Заметный вклад в разработку теоретических аспектов формирования стратегического управления на макро- и микроуровне с позиций инвестициионно-инновационного подхода внесли М.Альберт, А.Анчишкин, Э.Гейгер, С.Глазьев, В.Дик, Г.Дружинин, А.Егоршин, А.Егоров, А.Зверинцев, С.Ильенкова, Г.Калянов, А.Карминский, Б.Касаев, Н.Кондратьев, М.Конотопов, А.Костров,   Д.Львов, М.Мескон, Б.Мильнер, Н.Мончев, Ю.Морозов, Е.Ойхман, А.Петрова, Э.Попов, М.Портер, И.Рудакова, Б.Санто, Б.Советов, Т.Твисс, В.Тихомиров, Э.Уткин, Р.Фатхутдинов, Ф.Хедоури, Й.Шумпетер и др.

Историческое развитие инвестиционных стратегий управления предприятиями отражены в работах Р.Акоффа, Р.Беллмана, А.Берга, В.Брага, С.Бира, М.Вебера, Б. Гольдстайна, И. Исидзука, Р.Калмана, Л.Канторовича, М.Кутера, М.Мизинцевой, А.Мишеина, С.Назарова, Р.Оуэна, В.Подольского, Г. Ревункова, В.Рожнова, М.Семенова, Я.Соколова, А.Томпсона, Х.Уэно, Дж.Фостера, Ч.Хорнгрена, М.Шварца, А.Шеремета и др.

Однако проблема разработки инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации требует дальнейшего исследования с учетом современных российских и мировых экономических условий.

Проблемы формирования и развития инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, как правило, не рассматривались в качестве самостоятельного объекта исследования, а описывались в рамках отдельных существующих инвестиционных проектов и подсистем управления организациями, редко затрагивающими лишь отдельные инновационные направления. В работах многих авторов делается акцент на разработку прикладных аспектов управления инвестиционными проектами туристического бизнеса, вследствие чего недостаточно исследованными остаются теоретические основы и синергетика интегрированного влияния инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации.

Актуальность разработки проблем современного состояния и прогнозирования влияния инновационной стратегии управления туристическим бизнесом с учетом инвестиционного климата, параметров осуществляемой и намечаемой макроэкономической политики в условиях глобализации, состояния производственного потенциала российской экономики, недостаточная научная разработанность отдельных ее сторон и большая практическая значимость определили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования состоит в решении крупной народно-хозяйственной проблемы – разработка теоретико-методологических и методических основ стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации.

Для достижения поставленной цели была сформулирована следующая совокупность научных задач:

1) исследование теоретико-методологические основ стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике, включая:

- выявление основных проблем стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги,

- исследование систем стратегического управления туристическими компаниями,

- выделение инновационной составляющей системы стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги;

2) разработка методологии формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации, включая:

- определение перспективных целей и стратегических задач инновационной стратегии управления туристическим бизнесом,

- осуществление информационно-аналитического моделирования стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний,

- исследование методов разработки инновационных стратегических управленческих решений;

3) формирование инновационных стратегий управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, включая:

- исследование вопросов стратегического партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала,

- формирование стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса,

- выявление эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса;

4) разработка механизмов реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая:

- формирование механизма стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний,

- создание механизма организации инновационной деятельности туристических компаний,

- разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристических компаний;

5) разработка системы стратегического управления инвестиционными ресурсами туристической компании при внедрении инноваций, включая:

- оценку собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций;

- выделение специализированных методов стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций,

- разработку стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации.

Объектом исследования являются крупные туристические компании как субъекты экономического рынка, реализующие инновации и взаимодействующие в эпоху глобализации со множеством рыночных экономических элементов и социальных субъектов, объединенных потоками инвестиций.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие при формировании инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, направленной на повышение эффективности инноваций и инвестиций в сфере туризма, а также эффективность инвестиций в туристический бизнес с позиций растущих рыночных потребностей и возможностей инновационных методов в период глобализации экономики.

Гипотеза исследования предполагает, что в условиях жесткой конкурентной борьбы, насыщенности рынка и тенденций глобализации в мировой экономике, с учетом динамики концентрации туристических структур, услуг и сервиса, для российских туристических компаний, стремящихся не только достойно конкурировать с зарубежными компаниями, но и интегрироваться в глобальную туристическую систему необходимо формирование инновационной стратегии управления туристическим бизнесом.

Методологическую и теоретическую основу исследований составили методологические принципы, теоретические положения и выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях отечественных и зарубежных авторов по проблемам развития стратегий инновационной деятельности, законодательные акты и нормативные документы РФ и международной практики в области инновационной деятельности и предоставления туристических услуг.

Исследование осуществлялось с применением системного подхода в рамках диалектико-материалистического метода, историко-логического, структурно-функционального анализа и экономико-математического моделирования процессов стратегического управления туристическим бизнесом на основе инновационного подхода.

Теоретической основой исследования проблемы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации явились работы теоретиков и практиков в сфере стратегического управления, управления инновациями и инвестиционной деятельностью в туристическом: Аванесовой Г.А., Воронковой Л.П., Маслова В.И., Фролова А.И., Богданова Е.И., Восколовича Н.А., Голубева В.А., Дехтярь Г.М., Ефремовой М.В., Зорина И.В., Квартальнова В. А., Маринина М.М., Никифорова В.И., Проурзина Л.Ю., Рябухина С.Н., Сенина В.С., Терещенко А.А.,  Харриса Годфри, Каца Кеннета, Чудновского А.Д., Жуковой М.А., Шарафутдинова В.Н., Яковлева Г.А. и др.

Методы исследования. Исследование вопросов методологии формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации осуществлялось в рамках диалектико-материалистического подхода, с применением структурно-функционального анализа, экономического анализа и экономико-математического моделирования, включая: общенаучные методы (системный анализ, комплексный анализ, дифференциацию и интеграцию (индукцию и дедукцию), программно-целевое планирование); статистические методы (корреляционного и регрессионного анализа); методы детерминированного и стохастического факторного анализа; методы оптимизации систем (линейного и динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории исследования операций, управления запасами ресурсов, распознавания образов); анализа схем стратегического развития (методов GAP-анализа («продукт-рынок»), матрицы BCG, модели Томпсона и Стрикланда, портфельной матрицы Мак-Кинси DPM, модели ситуационного "SWOT-анализа", PEST-анализа и др.); методы, основанные на инструментах управления качеством; методы теории квалиметрии; методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организации. Обработка информации осуществлялась с использованием оригинальных и стандартных программных продуктов, поддерживающих процедуры сбора, первичной обработки экспертных данных, их многомерного статистического анализа.

Информационную базу исследований составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации; международные соглашения, конвенции и иные нормативные документы, регламентирующие туристскую деятельность; материалы и аналитические разработки Федерального агентства по туризму РФ, смежных ведомств и отечественных туристских ассоциаций; статистические сборники и материалы Федерального агентства по статистике РФ и Всемирной туристской организации (ЮНВТО); исследования Всемирного совета по туризму и путешествиям и других международных организаций; публикации в отечественных и иностранных периодических изданиях; информация российских и зарубежных Интернет-сайтов, относящаяся к данной проблематике.

Эмпирическая база исследования. Полноту и достоверность исследования обеспечивает анализ процессов развития более чем в 50 крупнейших туристических компаниях мира, формирующих более 80% мирового рынка туристических услуг в денежном выражении.

Научная новизна представленных в работе результатов заключается в теоретическом обосновании и экспериментальном подтверждении основных положений методологии формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации, базирующейся на выявлении и реализации диверсифицированных инноваций, обеспечивающих укрупнение туристических компаний при достижении конкурентных преимуществ мирового уровня в долгосрочной перспективе развития, в сочетании с оперативно-тактическом перераспределением инвестиционных ресурсов с целью демпфирования сезонных колебаний рыночного спроса на услуги туристического бизнеса.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором, и их новизна заключается в следующем.

1. Разработана концепция стратегического управления туристическим бизнесом, включающая в качестве важнейших составляющих инновационную стратегию развития, основными элементами которой являются: создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность; поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов; поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и установление новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними; соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

2. Разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, предусматривающие гибкую адаптацию к изменяющимся запросам рынка с применением метода маршрутных карт за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рациональное использование внутренних ресурсов, укрупнение туристических бизнес-структур, наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

3. Выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность разбиения бизнеса на проблемные комплексы с использованием метода диаграммы древа. Выделяемые комплексы не идентичны формальным бизнес-единицам и делятся на по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. Эффективность стратегического управления обеспечивается перетеканием инвестиционных ресурсов из высокодоходных краткосрочных комплексов в малодоходные в текущем периоде, но перспективные комплексы, способные обеспечить стратегическое развитие всей туристической компании.  

4. Разработана информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний, позволяющая оперативно определять степень влияния каждого проблемного комплекса на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их рациональной совокупности с использованием метода графа связей.

5. Показано, что стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения, рационального использования объединяемых ресурсов с применением метода сбалансированных показателей

         6. Показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации и диаграммы Исикавы.

7. Определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок

8. Реализован системный подход к выявлению эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса, позволяющий определить их состав и функциональные характеристики, порядок взаимодействия субъектов инвестиционной деятельности с учетом адекватности объекта, предмета и методов управления на различных стадиях кругооборота инвестиционного капитала.

9. Предложена методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии, и позволяющая определять ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих, как в текущем и конъюнктурном периоде, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

10. Разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая формирование механизма стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы; создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании, с применением инструмента группы матриц КФН, разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании с применением циклов PDCA в системе МАК.

11. При оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, установлено, что на фоне благоприятных внешних условий  (PEST – анализ и SWOT - анализ) и стабильной рыночной ситуации (по индексу Херфиндаля-Хиршмана), внутренний традиционный тактический менеджмент туристических компаний близок к зоне насыщения, а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется отечественными туристическими компаниями достаточно слабо.

12. Выявлено, что управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. При этом в пропорциях затрат на внедрение инноваций, недополученной выгоды от отсутствия инноваций и ущерба от потерь инноваций (в первую очередь в части интеллектуального ресурса), туристической компании необходимо сформировать механизм компенсации суммарных потерь в пропорции к ожидаемому потенциальному результату. 

13. Разработана и обоснована стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации, в основе которой лежат принципы: номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в качестве методологии совершенствования механизмов стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в условиях глобализации экономики.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее положений и выводов при совершенствовании институциональной системы стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе, в текущей инвестиционной деятельности туристических компаний, реализующих инновации, определении стратегических возможностей повышения эффективности хозяйственной деятельности туристических компаний, реализующих инновации, формировании для них инвестиционных комплексов, в том числе в системах стратегического партнерства в условиях глобализации.

Содержащиеся в диссертации выводы и рекомендации могут быть использованы при разработке федеральной и региональной инвестиционной политики в сфере туризма, при формировании целевых программ развития туристического бизнеса, при выработке стратегических решений развития инновационного потенциала российского туристического бизнеса в условиях глобализации экономики.

Разработанная в результате проведенных исследований методология управления инновационной деятельностью в сфере туристического бизнеса, доведена до концепции и стратегии создания и адекватного использования инструментов управления инвестициями в инновационные процессы туристического бизнеса. Разработанные механизмы стратегического управления позволяют существенно повысить эффективность инновационной деятельности, оптимизировать стратегические решения в туристическом бизнесе, обеспечивая комплексность анализа, учет взаимосвязи различных тенденций и связей факторов, не подлежащих непосредственному количественному сопоставлению между собой традиционными методами.

Основные результаты работы могут служить теоретической, методологической и методической базой для дальнейших исследований в области инноваций и инвестиционной деятельности в сфере туристического бизнеса, а также предлагаются к использованию в учебном процессе при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Экономика туристического предприятия» экономических специальностей ВУЗов.  

Достоверность и обоснованность основных результатов и выводов исследования обусловлена методологическими и теоретическими предпосылками исследования, опорой на достижения современных экономических наук; использованием комплекса надежных методов и методик, адекватных предмету и задачам исследования; корректным применением методов обработки данных исследования, подтверждаемым сопоставимостью показателей, полученных теоретическим и экспериментальным путем.

Апробация и внедрение результатов исследования. Практические рекомендации, изложенные в диссертационном исследовании, внедрены Федеральные программы развития туристического бизнеса, практику деятельности Ассоциации туроператоров России (АТОР).

Материалы диссертации использованы при формировании методической основы учебных дисциплин и внедрены в учебный процесс Московского гуманитарного университета.

Публикации. Основные печатные труды, опубликованные по тематике диссертации, представляют более 30 работ общим объемом свыше 52 п.л., в том числе две монографии, статьи в периодических изданиях и сборниках научных трудов, материалы и тезисы докладов на научных, научно-методических и научно-практических конференциях, симпозиумах и семинарах.

Апробация результатов диссертационного исследования на всех стадиях его проведения осуществлялась на международных и российских конференциях, семинарах и круглых столах.

Структура и содержание работы. Цель исследования предопределила логику и структуру работы, состоящую из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и приложений. Содержание диссертационного исследования раскрыто в нижеприведенной последовательности:

Введение

1. Теоретико-методологические основы стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике

1.1. Основные понятия и проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги

1.2. Система стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах

1.3. Инновационная составляющая система стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги

2. Методология формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации

2.1. Определение перспективных целей и ключевых задач инновационной стратегии управления туристическим бизнесом

2.2. Информационно-аналитическое моделирование стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний

2.3.  Методы разработки инновационных стратегических управленческих решений

3. Формирование инновационных стратегий управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

3.1. Стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала

3.2. Стратегия развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса

3.3. Способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса

4. Механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом

4.1. Механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний

4.2. Механизм организации инновационной деятельности туристических компаний

4.3. Механизм контроля и корректировки планов инновационного развития туристических компаний

5. Стратегическое управление ресурсами туристической компании при внедрении инноваций

5.1. Оценка собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций

5.2. Специализированные методы стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций

5.3. Стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации

Заключение

Список литературы

Приложения

 

 

 

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

В последние десятилетия развитие информационно-технологической революции способствовало формированию инновационной среды, где открытия и практические применения взаимодействовали и испытывались в повторяющемся процессе проб и ошибок и обучения на практике. Эта среда требует, невзирая на сетевую связь on-line пространственной концентрации не только исследовательских центров, институтов высшего образования, передовых технологических компаний, сети поставщиков товаров, но и существенной трансформации в сфере услуг, в том числе в туристическом бизнесе, который все более нуждается в венчурных инвестициях для осуществления инноваций.

Исходя из тенденций глобализации экономики, в работе были рассмотрены теоретико-методологические основы стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике.

На первом этапе рассмотрения этого вопроса в работе были изучены основные проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса. При этом показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации – расслоения проблемы на части и диаграммы Исикавы, предусматривающей выделение проблем по пяти направлениям: люди, оборудование, материалы, технологии и окружающая среда на микро и макроуровне.

В процессе проведенных исследований в работе были выделены основные проблемы стратегического развития туристического бизнеса. В частности, показано, что последние два десятилетия в мире появилась экономика нового типа, именуемая информациональной и глобальной, что определило ее отличительные черты и взаимосвязь между ними.

Во-первых, производительность и конкурентоспособность субъектов экономики зависят в первую очередь от их способности генерировать идеи, способные удовлетворить качественно новые запросы потребителей на основе обработки и эффективного использования информации, основанной на знаниях.

Во-вторых, сами инновации, основанные на создании новых продуктов, использовании нового сырья, применении более совершенных технологий, освоении новых рынков и формировании более эффективных организационных структур привели к созданию транснациональных корпораций (ТНК).  Благодаря консолидации ресурсов ТНК практически сразу превратились в огромную экономическую силу, формирующую на сегодня тенденции развития мировой экономики во многих областях. В результате основные виды экономической деятельности, включая производство, потребление и циркуляцию товаров и услуг, а также их составляющие (капитал, труд, сырье, управление, информация, технология, рынки) организовались в глобальном масштабе.

Таким образом, в новых исторических условиях сложились объективные условия, при которых достижение определенного уровня производительности и существование конкуренции возможно лишь внутри глобальной взаимосвязанной сети. Глобализация экономики предоставила необходимую материальную базу для формирования взаимосвязь между знаниями информации и их распространением (диффузией) в пространстве, сформировавшей новую, отличную от ранее существовавшей мировую экономическую систему.

Одновременно центр тяжести формирования ВНП развитых государств перешел из сферы материального производства в сферу услуг, предопределив значимость этого вида экономической деятельности для мировой экономики. При этом темп роста уровня производительности в сфере услуг в последние десятилетия, по крайней мере, не уступает аналогичным показателям в сфере материального производства.

Тенденции укрупнения бизнеса с одновременным сокращением продолжительности циклов их развития и ростом неопределенности влияния различных факторов предопределили проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса.  

Особое значение вопрос о решении проблем стратегического управления туристским бизнесом в России приобретает в связи с присоединением страны к Всемирной торговой организации и усилением воздействия глобализационных тенденций на экономическую деятельность.

В процессе проведенных исследований были установлены следующие основные проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса.

Во-первых, в долгосрочной перспективе туристическая компания не имеет возможность развиваться в соответствии с первоначальным планом. Неопределенность, присущая многим инновационным проектам, в случае с туристическим бизнесом особенно высока. В качестве ключевого фактора неопределенности здесь выступает сложность механизма взаимодействия туристической компании с окружающей средой. В основе успеха туристических компаний сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.

Во-вторых, анализ затрат-результатов, традиционно применяемый при оценке инвестиционных проектов, при реализации стратегических идей развития туристического бизнеса не позволяет определять социально-экономические выгоды от модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики; от возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристических услуг, появляющимися в мировой практике; от способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

В-третьих, в условиях глобализации положительный эффект в развитии туристических компаний может быть достигнут, когда масштабы деятельности компании достигают определенной критической массы при условии определенной стабильности национальной политики, экономики и законодательства.

В-четвертых, успех крупной туристической компании в условиях глобализации определяется не столько ее текущими экономическими показателями (в первую очередь рентабельностью) на внутреннем рынке, сколько ее международной конкурентоспособностью на фоне других туристических компаний.

В-пятых, каждому типу туристического бизнеса должен соответствовать свой набор механизмов и инструментов реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

С позиций основных проблем стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса, рассмотрим основные составляющие, определяющие соответствующую систему управления. Обобщение результатов развития ведущих туристических компаний показывает, что к этим составляющим относятся следующие.

1. Благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей.

Любая благоприятная и даже уникальная природно-климатическая зона в туристическом бизнесе существенно теряет не столько в цене услуг, сколько в  их обороте в связи с недостаточным развитием транспортных магистралей и коммуникационных сетей.

2. Наличие в комплексе туристических продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью.

Наличие не только природных достопримечательностей, но и инновационных туристических продуктов, обладающих эксклюзивностью, являются залогом конкурентных преимуществ, и обеспечивает привлечение сегмента потребителей, движимых мотивом познания нового.

3. Наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами.

Мотив удобства и комфорта как поддерживающая составляющая при принятии решения по основному мотиву, обеспечивает конкурентное преимущество в случае равенства последних.

4. Наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам.

Мотивы обеспеченности социальной инфраструктурой лучшей, чем у конкурентов, формирует у клиентов не только уверенность в защищенности, но и обеспечивает потребителям возможность оценить свой высокий статус.

5. Относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила.

С одной стороны, высококвалифицированная рабочая сила формирует не только внутреннюю конкуренцию, но и обеспечивает рост квалификации персонала за счет соревновательности, наставничества и обмена опытом со специалистами, мигрирующими из регионов с более дешевой рабочей силой. С другой стороны, в сфере услуг удешевление рабочей силы без потери качества обслуживания ведет к существенному росту рентабельности деятельности. 

6. Высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками.

Современный «синдром менеджера» требует обязательного учета этой составляющей современной жизни многих клиентов в деятельности туристических компаний. Обеспечение инновационных рабочих мест удаленного доступа к мировым финансовым институтам становится обязательной составляющей конкурентоспособной деятельности туристических компаний.

7. Комфортные услуги связи и информации.

В современном информационном обществе все большее  значение приобретает не только и не столько количество (ассортимент) предоставляемых клиентам туристических компаний услуг связи и информации, сколько качество этих услуг, включая комфорт.  

8. Благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг.

Расширение спектра  услуг не только в рамках непосредственно туристической деятельности, но в сфере дополнительных сопутствующих и не сопутствующих услуг улучшает условия туристического отдыха и повышает инвестиционную привлекательность туристического бизнеса в целом.

9. Минимум административно-бюрократических препятствий.

Наличие существенных административных барьеров, начиная от оформления виз и заканчивая заселением в места проживания, может стать серьезным препятствием для развития туристического бизнеса.

10. Общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристического бизнеса.

Не смотря на процессы глобализации, потребитель при принятии решения о выборе объекта туристического бизнеса первостепенное значение придает общей политической и социально-экономической обстановке в стране. Поэтому туристические компании при расширении своего бизнеса в рамках ТНК, а также при установлении партнерских отношений вынуждены отталкиваться от макро факторов политического и социально-экономического характера.  

Опираясь на перечисленные факторы, систему стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах представим в виде схемы комплексов рис.1.

Выделяя в общей системе стратегического управления инновационную составляющую в виде инновационного комплекса и финансово-инвестиционного комплекса предприятия, предоставляющего туристические услуги, в работе были детально проанализированы те компоненты, которые формируют инновационный и инвестиционный комплексы (рис.2).

В результате исследования теоретико-методологических основ стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике в работе была обоснована необходимость развития методологии формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации.

Маркетинговый комплекс

Комплекс обеспечения системы качества

Инновационный комплекс

Финансово-инвестиционный комплекс

Комплекс организации партнерских отношений

Комплекс стратегического развития производства туристических услуг

Комплекс реализации услуг

Кадровый комплекс

Координационный комплекс

Комплекс планирования

Комплекс развития инфраструктуры

Рис.1. Система стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах

Создание и внедрение новых туристических продуктов

Создание и использование новых технологий туристического бизнеса

Формирование более совершенных организационных структур управления туристическим бизнесом

Использование новых интеллектуальных материалов и знаний для предоставления туристических услуг

Инновационная составляющая стратегического управления

Освоение новых рынков туристических услуг

Управление собственными инвестиционными ресурсами

Формирование и управление новыми финансовыми зависимостями при работе с контрагентами

Управление заемными инвестиционными средствами

Рис.2. Инновационная составляющая система стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса.

Исследования показали, что в прогнозируемом стратегическом периоде (10 лет) инновационный комплекс стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса, будет развиваться в соответствии с аутсайдерской концепцией. Это означает привлечение в туристический бизнес инноваций различной направленности (в том числе, использование новых интеллектуальных материалов и знаний для предоставления туристических услуг, создание и использование новых технологий туристического бизнеса, создание и внедрение новых туристических продуктов), способных создать по возможности глубокие и продолжительные конкурентные преимущества и обеспечить максимальную прибыль. При этом в туристический бизнес на временной основе целесообразно вовлечь и владельцев инноваций на условиях выплаты роялти.

Финансово-инвестиционный комплекс в прогнозируемом стратегическом периоде инновационного развития при стратегическом управлении предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса, будет развиваться в соответствии с инсайдерской концепцией. Это означает, что основной задачей управления будет формирование и управление новыми финансовыми зависимостями при работе с контрагентами с целью расширения бизнеса через слияния и поглощения и наращивания рыночной стоимости туристической компании как участника мирового рынка.    

При рассмотрении вопросов формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации в работе на первом этапе решался вопрос определения перспективных целей и ключевых задач инновационной стратегии управления туристическим бизнесом. Для определения стратегических целей и задач управления туристическим бизнесом в работе были выявлены основные принципы управления, отражающие общие закономерности для туристических компаний различных компаний. К этим принципам в современных условиях глобализации экономики относятся.

  1. Принцип международной конкурентоспособности, означающий, что в условиях глобализации экономики туристические компании для обеспечения стратегических возможностей осуществления своей деятельности должны ориентироваться на мировой уровень туристических услуг.
  2. Принцип новых задач означает, что в условиях ускорения отраслевых производственных циклов стратегически система управления туристическим бизнесом должны обеспечивать решение качественно новых задач на последующих этапах развития, а не механическое повторение традиционных услуг. На практике это приводит к необходимости ориентироваться на инновационный путь развития с применением метода маршрутных карт.
  3. Принцип системного подхода и комплексности задач. Проектирование систем стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе должно основываться на системном анализекак объектов инноваций, так и процессов инвестирования при управлении ими. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования системы стратегического управления, анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. При этом большинство процессов управления инновационной деятельностью взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач.
  4. Принцип реинжиниринга. Этот принцип означает непрерывное развитие туристической компании как системы. При этом основные идеи построения, структура и конкретные решения системы управления должны позволять относительно просто настраивать туристическую компанию на решение задач, возникающих уже в процессе предоставления комплекса услуг, в результате подключения новых направлений деятельности, расширения и модернизации уже предоставляемых услуг, их информационного обеспечения и т.д.
  5. Принцип единства и актуализации информационной базы означает, что в системе стратегического управления должна накапливаться и постоянно обновляться информация о спросе и предложении туристических услуг, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всей совокупности задач управления туристической компанией.
  6. Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы. Скорость предоставления услуг в различных звеньях туристической компании должна быть согласована таким образом, чтобы избежать «узких мест»: перегрузок звеньев системы или существенных простоев звеньев, приводящих к неэффективному их использованию в туристическом комплексе.
  7. Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг. Разрабатывая систему управления инновационной деятельностью необходимо стремиться к тому, чтобы предлагаемые решения подходили, возможно, более широкому спектру задач организации. Необходимо в каждом случае определять разумную степень унификации, при которой стремление к широкому охвату систем управления не приведёт к существенному усложнению типовых решений, но при этом сохраниться исключительность (эксклюзивность) предоставляемых услуг.

Исходя из выделенных принципов, в работе были определены перспективные цели и ключевые задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом (табл.1).

В соответствии с выделенными принципами, перспективными целями и ключевыми задачами инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в работе была сформирована информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний.

Разработанная информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний содержит три ключевых блока: исходной информации, аналитических расчетов и оценок, принимаемых инновационных решений (рис.3).

            Таблица 1

Принципы, цели и задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом

Принципы

Перспективные цели

Ключевые задачи

  1. Принцип международной конкурентоспособности

2. Принцип новых задач

3. Принцип системного подхода и комплексности задач

4. Принцип реинжиниринга

5. Принцип единства и актуализации информационной базы

6. Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы

7. Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг

1. Обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в деятельности туристической фирмы  путем  рациональной  и гибкой к изменяющимся условиям мировой конъюнктуры туристических услуг организации инновационной деятельности,  включая:  управление производством и развитие  технико-технологической  базы за счет минимизации затрат  и максимизации доходов от реализации туристических услуг.

2. Эффективное использование  партнерского потенциала туристических компаний при повышении творческой активности и лояльности каждого участника туристического бизнеса.

3. Создание за счет прибыли гарантий дальнейшему функционированию туристической фирмы, через различные резервные  фонды  позволяющие ограничивать и  преодолевать риски,  связанные с реализацией услуг на рынке.

4. Определение рационального сочетания централизации и децентрализации управления при предоставлении менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к  изменяющимся условиям и преодолению рисков

1. Организация производства услуг с учетом международного уровня запросов потребителей на основе комплекса имеющихся инновационных ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности туристической компании и ее стабильного положения на рынке.

2. Разработка стратегии инновационной деятельности туристической компании

3. Ранжирование целей инновационного развития туристической компании для  определения очередности их решения

4. Выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей на долгосрочные временные периоды с учетом прогнозов глобальной трансформации социально-экономического развития

5. Определение  необходимых инновационных и инвестиционных ресурсов  и  источников  их обеспечения для предоставления туристических услуг мировой конкурентоспособности

6. Создание систем контроля выполнения поставленных задач и их корректировки в соответствии с динамикой мировой рыночной конъюнктуры

7. Стимулирование работы сотрудников туристической фирмы путем  создания  для них лучших условий труда, достижения ими высокой квалификации, подчеркивающей эксклюзивность услуг, и установления конкурентоспособной  заработной платы

8. Постоянный  контроль  эффективности деятельности туристической компании и координация работы всех подразделений фирмы и партнеров

9. Постоянный поиск и освоение новых рынков

Рис.3. Информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристической компании

Особенность предложенной информационно-аналитической модели стратегического управления инновационной деятельности туристической компании заключается в том, что блок аналитических расчетов и оценок предполагает смешанную аддитивную оценку различных вариантов развития туристической компании:

I0j=?j•I1j+?j•I2j+?j•I3j,        (1)

где I0j – комплексная оценка j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании,

I1j, I2j, I3j - оценки j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании по подходам дисконтирования денежных потоков, мультипликаторному и опционному соответственно,  

?j, ?j, ?j- весомости подходов дисконтирования денежных потоков, мультипликаторного и опционного соответственно при j-ом варианте оценки инновационной стратегии развития туристической компании

?j+?j+?j=1.

Следует отметить, что по мере роста значимости инновационных составляющих стратегии возрастает значимость оценок по опционному подходу как признание перспектив развития туристической компании.

В результате анализа оптимизационных вариантов в качестве ключевого решения формируется комбинация рациональной совокупности инвестиционных проектов с использованием метода графа связей, который отражает направленность и силу влияния инвестиционно-инновационных проектов друг на друга. Результат этого влияния позволяет оценить силу синергетического эффекта инвестиционно-инновационная стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации экономики.

При исследовании методов разработки инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность предварительного разбиения бизнеса на проблемные комплексы. Выделение комплексов определяется направленностью реализуемых туристических услуг. С учетом динамики потребительских предпочтений, выделяемые комплексы не должны быть идентичны формальным бизнес-единицам. Они делятся по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. При разработке управленческих решений необходимо совместное использование методов количественных и качественных оценок. При этом количественные методы целесообразно использовать преимущественно для оценки текущих процессов, а качественные методы (в том числе преобразуемые в количественные методом экспертных оценок) – в качестве преобладающих для оценки будущих событий. Алгоритм, определяющий состав и последовательность методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе, приведен на рис.4.

Анализа схем стратегического развития

Выявление политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на инновационную стратегию развития туристической компании - PEST-анализ

Анализ внутренних и внешних факторов компании, определяющих: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) – SWOT-анализ.

Позиционирование туристической компании на международном рынке и анализ схем стратегического развития, с использованием методов GAP-анализа («продукт-рынок»), матрицы BCG, модели Томпсона и Стрикланда, портфельной матрицы Мак-Кинси DPM

Методы исследования и оптимизации вариантов инновационных стратегий

- дифференциация направлений развития;

- использование статистических методов корреляционно-регрессионного анализа;

- применение методов детерминированного и стохастического факторного анализа;

- использование методов оптимизации систем (линейного и динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории исследования операций, управления запасами ресурсов, распознавания образов)

и интеграцию (индукцию и дедукцию), программно-целевое планирование)

Методы принятия окончательных стратегических управленческих решений

- методы, основанные на инструментах управления качеством;

- методы теории квалиметрии;

- методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности компании

Рис.4. Алгоритм, определяющий состав и последовательность методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе.

Таким образом, в результате проведенных исследований были разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. В основе предложенного подхода предусматривается гибкая адаптация к изменяющимся запросам рынка с применением метода маршрутных карт за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рациональное использование внутренних ресурсов, укрупнение туристических бизнес-структур, наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

В результате разработанная концепция стратегического управления туристическим бизнесом, включает в качестве важнейших составляющих инновационную стратегию развития. Основными элементами этой стратегии являются:

- создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность;

- поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов;

- поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и установление новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними;

- соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

При решении задачи формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации на первом этапе рассматривался вопрос стратегического партнерства туристических компаний. Такое партнерство в условиях сильной насыщенности рынка туристических услуг все чаще рассматривается как основа роста потенциала туристических компаний.

Стратегическое партнерство крупных туристических компаний сегодня продиктовано складывающейся ситуацией на рынке, в частности, с предстоящей отменой лицензирования туристической деятельности и стемлением сократить риски за счет взаимодействия с крупными компаниями, имеющими хорошую репутацию на рынке.

Необходимость работать с надежными крупными агентскими сетями, способными реализовывать продукты крупных туристических брендов, является еще одной из объективных причины для консолидации сильных игроков на рынке.

После того как стороны согласовали общие принципы работы, они разрабатывают тактику, определяют обязанности, порядок предоставления преференций по турам из традиционных и новых продуктовых линеек. Очевидно, что сегодняшний опыт стратегического партнерства в ближайшее время будет использован при разработке общего рыночного стандарта деятельности турагентов и туроператоров.

В работе показано, что стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения. При этом рациональное использование объединяемых ресурсов туристических компаний, с учетом интересов каждого из партнеров, может быть обеспечено применением метода сбалансированных показателей (Balanced Scorecard-BSC), схема которой приведена на рис.5.

Рис.5. Схема сбалансированной системы показателей

В результате проведенных исследований на основе системы сбалансированных показателей была построена карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала (рис.6).

С учетом сформированной карты стратегического развития туристических компаний была разработана стратегия развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса.

При формировании стратегии на основе совместного использования инструмента стратификации, была сформирована схема, описывающая составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса (рис.7).

Рассматривая составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса с использованием диаграммы Исикавы (рис.8) на основе проведения экспертных опросов специалистов было установлено, что наряду с традиционно-определяющими приоритет развития туристического бизнеса природно-ресурсными и институциональными составляющими инвестиционного потенциала, особое значение приобретает инновационная составляющая, в первую очередь в вопросах предложения:

- новых туристических продуктов (научно-технологические инновации),

- использования новых технологий (производственно-технологические инновации),

- новых организационных структур (инфраструктурные инновации),

- освоения новых рынков (с использованием инфраструктурных, кадровых и др. инноваций).

Факторы

Причины

Следствия

Финансы

1.Увеличение выручки

2.Сокращение удельных издержек

1.Рост прибыли

Клиенты

1.Сохранение клиентской базы

2.Привлечение собственных дополнительных клиентов

3.Привлечение дополнительных клиентов при партнерском обмене

1.Рост позитивного имиджа компании у клиентов

2.Рост позитивного имиджа компании у партнеров

Внутренние бизнес-процессы

1.Уточнение состава предоставляемых туристической компанией клиентам собственных услуг

2.Выделение наиболее востребованных клиентами дополнительных собственных услуг

3.Выделение наиболее востребованных клиентами дополнительных услуг при партнерском сотрудничестве

1.Оптимизация комбинаций предоставляемых туристической компанией взаимодополняемых услуг

Источники развития

1.Увеличение объема сервисных услуг

2.Повышение качества услуг, включая информационное взаимодействие с партнерами

3.Рост квалификации персонала

1.Повышение инвестиционной привлекательности туристической компании

Рис.6. Карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала.

        

Рис.7. Составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса.

Таким образом, в работе было показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации (расслоения проблемы на составляющие) и диаграммы Исикавы (использования метода пяти «М» - анализ проблем и возможностей по составляющим – люди (кадры), машины (оборудование), методы (технологии), материалы (сырьевые ресурсы) и окружающая среда, включая природно-ресурсный потенциал).

         Рис.8. Анализ инновационных составляющих инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса на основе диаграммы Исикавы.

Как следует из алгоритма формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса (рис.9), для ускорения процессов стратегического развития инновационных ресурсов с целью обеспечения конкурентных преимуществ во времени (а значит и получения дополнительного экономического эффекта) необходимо все задачи, как требующие синхронности, так и допускающие одновременность их решения решать в параллель. В этом заключается принцип параллельных разработок инновационного стратегического управления туристической компанией.

В работе показано, что при формировании подходов к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией принципиальное значение имеет определение не только состава, но и уровня выполнения поставленных задач. В основе определения уровня решения поставленных задач для современных туристических компаний должны лежать принципы критических требований, которые означают:

Во-первых, обеспечение конкурентных природно-ресурсных преимуществ не только в рассматриваемом регионе, но и на всем мировом пространстве туристического бизнеса, где компании работают в схожих природно-климатических условиях (то есть первое критическое требование - работа с достижением конкурентных преимуществ над участниками бизнеса, работающими в аналогичных природно-ресурсных условиях);

Миссия: туристическая компания – это объект высокой культуры отдыха, комфортного проживания гостей в условиях инновационного развития всех сфер общественной жизни

 

Главная цель развития: создание условий, обеспечивающих достойный отдых и свободное развитие нынешних и будущих поколений потребителей

I. Создание условий для укрепления и развития

экономического потенциала туристической компании как основы

благосостояния ее сотрудников

2. Повышение деловой активности сотрудников компании, создание условий для их самореализации

3. Создание комфортной и безопасной среды проживания для нынешних и будущих поколений потребителей

4. Повышение эффективности туристического хозяйства как необходимое условие повышения качества услуг этого сектора экономики, и улучшения инвестиционного климата

5. Обеспечение дополнительных или особых условий для отдыха для различных групп клиентов с опорой на деловую активность сотрудников компании

Политика

Программы

Проекты

Политика активного рыночного продвижения туристической компании

Программа наращивания и актуализации состава туристических услуг

Инвестиционные проекты  развития туристических услуг

Политика инновационного развития экономики компании

Программа развития уровня туристического сервиса

Инвестиционные проекты наращивания уровня туристического сервиса

Политика поддержки

инноваций, выдвигаемых сотрудниками компании

Программа повышения эффективности

использования возможностей инфраструктуры компании

Проекты развития инфраструктуры

Политика инновационного развития социальной инфраструктуры для сотрудников компании

Программа повышения экологической

безопасности объектов туристического бизнеса

Проекты повышения экологической

безопасности объектов туристического бизнеса

Рис.9. Алгоритм формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса

Во-вторых, превышение среднего уровня качества туристических услуг за счет производственно-технологических и научно-технических инноваций должно быть достигнуто не только в среднем  по всем услугам, но и по каждой услуге в отдельности (то есть второе критическое требование - работа без критических по уровню качества услуг);

В-третьих, комплексность предоставляемых туристических услуг должна обладать не только инновационными преимуществами, но и оставлять клиентам возможность использования отдельных услуг, без навязывания комплексности (то есть третье критическое требование – инновационная комплексность услуг, но не навязываемая клиентам, и сохраняющая им возможность пользоваться отдельными услугами);

В-четвертых, уровень системы управления и квалификация персонала должны не только обеспечивать скорость реакции на изменяющиеся запросы потребителей выше, чем у конкурентов, но лучше конкурентов прогнозировать и удовлетворять скрытые потребности клиентов (то есть четвертое критическое требование – обеспечение конкурентоспособной скорости реакции не только на сложившиеся, но и на нарождающиеся (латентные) потребности клиентов – иначе говоря формировать спрос).

Таким образом, в работе были определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок.

Исходя из стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса, в работе были определены способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса.

Разграничение инвестиций на финансовые, имущественные, интеллектуальные (ноу-хау) и др. ценности является необходимым следствием их направленности на инновационное развитие. Инновационная ориентированность инвестиций не только сводится к замене устаревших основных фондов новыми, но и к межотраслевому и межсекторному сотрудничеству, с помощью которого создаются новые организационные структуры, образуются новые связи и осуществляется перераспределение капитала.

Анализ мирового опыта инвестирования инновационной деятельности показывает, что основная часть инноваций создается в предпринимательских секторах, характеризующихся частым обновлением технологических инноваций (микро и наноэлектроника, генная инженерия, биотехнологии, информационные технологии и т.д.). В этих сферах наиболее активно осуществляется организация, финансирование и коммерциализация исследований фундаментального и прикладного характера, проводится разработка крупных проектов, интегрирующих результаты инновационного поиска малых наукоемких компаний, глобальным сканированием новых идей и рынков, организацией производственного процесса в разных странах мира. При этом ряд новейших технологических разработок окупаются только при условии их коммерциализации на уровне мирового рынка, доступного ТНК.

Еще большее практическое значение имеет изучение методов инвестирования инноваций. Обратившись к понятию метода инвестирования инноваций, следует сказать, что метод – это способ теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь. Учитывая, что способ есть действие, применяемое при осуществлении какой-либо деятельности, можно определить метод инвестирования в инновации как систему действий, применяемых для практического осуществления инвестиций в инновации.

У любой динамично развивающейся компании возникает необходимость привлечения внешнего финансирования. И чем быстрее растет компания, тем больше ее потребность в инвестиционных средствах.

В общем, компании доступно два основных вида финансирования — собственный капитал (нераспределенная прибыль, эмиссия акций) и заемный капитал (банковский кредит, облигации, векселя и т.д.). Существуют и гибридные схемы, но в любом случае привлекая инвестиционные средства, компания решает задачу оптимизации соотношения собственного и заемного капитала путем выбора оптимального набора финансовых инструментов (рис.10).

 

 


Спон-

сорские взносы

                                                          

Кредитование (государственные, банковские и частные кредиты)

 

Государственный заказ (бюджетное финансирование)

 

Лизинг

 

Привлечение ноу-хау с выплатой роялти

 

Венчурное инвестирование

 

Грантовое финансирование

 

Продажа паев

 

Эмиссия акций

 

 


                                                                                                      

Комплексные формы (конвертируемые облигации, производные ценные бумаги (опционы, фондовые фьючерсы, варранты и т.п.))

  


Рис. 10. Классификация методов инвестирования инновационной деятельности

Рассмотрим выбор оптимальной структуры инвестирования инновационной стратегии туристической компании как выбор оптимального набора инвестиционных инструментов.

Результаты исследования основных инвестиционных инструментов, перспективных для туристических компаний, приведены в табл.2.

Таблица 2

Результаты исследования основных инвестиционных инструментов для туристических компаний

Характеристики

Инвестиционные инструменты

Описание

Плюсы

Минусы

Первичное публичное размещение акций (IPO)

Данный инструмент позволяет привлечь значительные средства от широкого круга инвесторов, однако сама процедура размещения — трудоемкая и дорогостоящая и доступна лишь крупным и информационно открытым компаниям. Применяется данный инструмент для финансирования качественного скачка в развитии бизнеса, для которого требуется значительный объем инвестиций, который невозможно профинансировать за счет заемных источников.

—Привлечение значительных средств от большого количества инвесторов

—Возможность сохранения контроля основными акционерами

—Возможность зафиксировать объективную стоимость акций - рост капитализации

—Статус публичной компании

- Самый дорогой способ привлечения капитала

- Доступен лишь крупным компаниям

- Трудно реализуем на внутреннем российском рынке

- Приводит к уменьшению долей текущих собственников

- Требует длительной подготовки

Венчурный капитал (фонды прямых инвестиций)

На Западе принято разделение: венчурные фонды осуществляют инвестиции в проекты на начальной стадии развития (start-up), фонды прямых инвестиций - на любых стадиях. В России эти различия стираются. Средства венчурных фондов (фондов прямых инвестиций) привлекаются обычно на начальных и  последующих стадиях развития бизнеса, когда компания рассматривается кредитными организациями как рисковый заемщик и стоимость привлечения заемных средств для нее велика. Привлечение средств фондом путем продажи им крупного пакета акций (обычно в рамках 25-49%) используется для финансирования существенного расширения масштабов бизнеса или реализации крупных инвестиционных проектов.

—Возможность привлечь инвестиционные средства на начальных стадиях развития бизнеса

—Возможность сохранения контроля основными акционерами (фонды часто покупают до 49% УК)

—Улучшение имиджа компании в глазах инвестиционного сообщества.

- Необходимость соответствовать специфическим требованиям фондов

- Потеря самостоятельности в управлении (представители фонда входят в совет директоров)

- Фонд - финансовый инвестор (основная цель - выгодный выход из бизнеса в будущем)

- Фонды обычно предлагают более низкую цену, чем стратегические инвесторы

Долговое финансирование vs акционерное

Долговое финансирование проектов с ограниченным правом регресса.

- Кредиторы предоставляют кредит только проекту, средства предоставляются наряду с акционерным финансированием

- Для обслуживания таких кредитов могут использоваться только поступления по проекту

- Долгосрочные кредиты, полностью погашаемые в течение срока реализации проекта

- Кредиторы обладают механизмами контроля структуры и управления проектом

- Риск в первую очередь приходится на акционерный капитал

- Долговое финансирование имеет меньшую стоимость, чем акционерное

- От владельцев может потребоваться поддержать проект

- Акционеры могут также предоставлять определенные прямые гарантии  кредиторам  

—Не изменяется структура собственности, текущие владельцы сохраняют контроль

—В общем случае долговое финансирование дешевле акционерного

—Возможность снижать налогооблагаемую базу за счет процентных платежей

—Меньший срок организации привлечения финансирования

- Ограничения по объему привлекаемых средств

- Рост стоимости долговых ресурсов при малых размерах бизнеса

- Часто существует необходимость в предоставлении обеспечения

- Повышение рисков бизнеса с увеличением финансового рычага

Облигационный заем

Облигационный выпуск используется как инструмент привлечения долгосрочного финансирования на открытом рынке крупными и информационно открытыми компаниями. Обычно он не требует предоставления залога. Процедура привлечения достаточно сложна и длительна.

—Привлечение долгосрочных инвестиционных средств

—Возможность управления структурой долга и рефинансирования текущей задолженности

—Формирование публичной кредитной истории

—Длительная формальная процедура организации выпуска

—Дополнительные расходы по организации выпуска и поддержанию вторичного рынка облигаций

Банковский кредит

Банковский кредит доступен широкому спектру компаний. Он позволяет привлекать как долгосрочные, так и краткосрочные финансовые ресурсы для осуществления инвестиций и покрытия кассовых разрывов. Однако в большинстве случаев это требует ликвидного залога, что лимитирует оперативную гибкость менеджмента.

—Относительно быстрое привлечение средств

—Возможность установления гибкой схемы возврата

—Доступность малым и средним компаниям

—Отсутствие требования государственной регистрации, необходимости оплаты налога на эмиссию и обязательного раскрытия информации

—Возможность ведения переговоров с кредитором

—Необходимость предоставления ликвидного залога

—Зависимость от одного кредитора

—Высокие ставки для малых компаний

—Ограниченные возможности по управлению текущим долгом

Вексельные схемы

Вексель — простой (не требует процедур регистрации, раскрытия информации и т.д.) и быстрый способ привлечения  краткосрочного финансирования. Обычно применяется для покрытия кассовых разрывов либо краткосрочных проектов.

—Быстрое привлечение финансовых ресурсов

—Отсутствие налога на эмиссию, необходимости раскрывать информацию

—Не требуют регистрации в государственных органах

—Доступны компаниям с различным масштабом операций

—Позволяют покрывать текущие кассовые разрывы

— Привлечение только краткосрочных финансовых ресурсов

—Ограниченный круг инвесторов

—В целом более дорогой, чем облигации, способ привлечения средств

—Не могут использоваться для стратегических инвестиций

—Менее емкий и ликвидный вторичный рынок в сравнении с облигациями

Схема LBO/MBO (Leveraged/Management Buy-Out)

Схема LBO/MBO

(Приобретение активов с использованием заемного капитала) применяется для осуществления покупки другой компании за счет кредитных ресурсов при ограниченном использовании собственных

финансовых средств. Позволяет существенно расширить масштаб бизнеса и обычно применяется, когда компания-цель характеризуется стабильным бизнесом, устойчивыми денежными потоками и дружественным менеджментом. В случае MBO выкуп компании осуществляется ее менеджментом.

—Возможность осуществлять активное расширение бизнеса в условиях ограниченных собственных ресурсов

—Позволяет оптимизировать финансовый рычаг

—Высокая ставка по привлекаемым ресурсам

—Приобретаемый актив служит залогом

—Обычно работает только в случае согласия компании-объекта поглощения

—Проверка кредитором объекта поглощения занимает значительное время

Схема CLN (Credit Linked Notes)

Схема CLN (выпуск финансовым институтом бумаг на кредит, выдаваемый компании-клиенту) применяется крупными заемщиками, которые имеют достаточно известное имя и хорошую кредитную историю для осуществления заимствований за рубежом. Схема позволяет привлечь западные финансовые ресурсы более простым и быстрым способом, нежели размещение еврооблигаций. Обычно используется для среднесрочного финансирования.

—Дает возможность российской компании получить простой и быстрый доступ к западным ресурсам и избежать валютных рисков

—Позволяет операторам-нерезидентам инвестировать в рублевые активы

—Не требуется регистрация проспекта эмиссии, уплаты налога на эмиссию и обязательного раскрытия информации

—Необходимость наличия посредника, который выпустит CLN от своего имени и будет нести кредитные и валютные риски

—Ставки выше, чем по облигациям.

Привлечение ноу-хау

Непосредственное привлечение в качестве инвестиций инновационных идей

- Отсутствие транзакционных издержек

- Использование инвестиций только на период использования инноваций

- Необходимость уплаты части прибыли в виде роялти

         Проведенные исследования показывают, что для привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса необходимо использовать сочетание (комплекс) следующих эффективных способов:

- для долгосрочных (фундаментальных) инноваций - IPO, облигационный заем, схема LBO/MBO, схема CLN;

- для среднесрочных (прикладных) инноваций - венчурный капитал, долговое финансирование;

- для краткосрочных (рационализаторских) инноваций - банковский кредит, вексельные схемы, привлечение ноу-хау.

Таким образом, в работе был реализован системный подход к выявлению эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса, позволяющий определить их состав и функциональные характеристики, порядок взаимодействия субъектов инвестиционной деятельности с учетом адекватности объекта, предмета и методов управления на различных стадиях кругооборота инвестиционного капитала.

После формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации в работе были разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

На первом этапе решения этой научной задачи был разработан механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний. Для разработки механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний были использованы способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития: метод GAP-анализа («продукт-рынок»); метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы); модель Томпсона и Стрикланда; портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM; модель «7S»; модель комплексного делового анализа PIMS; модель ситуационного "SWOT-анализа".

Результаты разработки стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок» (GAP-анализа) приведены на рис.11. Исследования показывают, что комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) из девяти комбинаций, отражающих варианты развития фирмы развития туристической компании, следует выбирать вариант с минимальным соотношением: изменение риска развития/изменение эффективности развития. Такой комбинацией для стратегического планирования инновационного развития является: новый продукт, но связанный с существующим на новом рынке, но связанном с существующим. То есть движение туристической компании должно осуществляться по пути, обеспечивающему конкурентоспособность инновационного развития по главной диагонали модели, минимизирующей риск продуктового и рыночного обновления за счет обобщенной их связи с существующим продуктом и рынком соответственно.

Ключевой составляющей формирования механизма стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний является методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии (рис.12). Эта методика позволяет определить ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих, как в текущем и конъюнктурном периоде, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Комплекс ресурсных составляющих, обеспечивающих инновационное развитие туристических компаний, представляет собой матричную диаграмму инновационного развития. Таким образом, были разработаны механизмы стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы, обеспечивающие реализацию инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

  Совершенно новый продукт

Средний риск/

Несущественное развитие

Высокий риск/

Среднее развитие

Очень высокий риск/

Высокие темпы развития

Новый продукт, но связанный с существующим

Слабый риск/

Несущественное развитие

Слабый риск/

Существенное развитие

Высокий риск/

Среднее развитие

Существующий продукт

Нет риска/нет развития

Слабый риск/

Несущественное развитие

Средний риск/

Несущественное развитие

Продукт

Рынок

Существующий рынок

Новый рынок, но связанный с существующим

Совершенно новый рынок

Рис.11. Разработка стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок».

На втором этапе решения научной задачи разработки механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом был сформирован механизм организации инновационной деятельности туристических компаний.

Создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании проводилось с применением инструмента группы матриц КФН.

КФН - это инструмент приспособления товаров и услуг к желаниям клиента, применяемый в стадии разработки продукции, проходящей через процессы: технической разработки, подготовки производства, производственного процесса, гарантии качества изделия, и сконцентрированный на всех пунктах, представляющих важность для клиента.

При осуществлении инновационного проекта методом КФН совместно работают многие подразделения. При этом в течение длительного времени требуется собирать и накапливать необходимое "ноу-хау", что требует интенсивных и квалифицированных коммуникации.

1. Определение состава необходимых свойств оцениваемых инноваций  исходя из условий их использования

v

2. Составление иерархической структурной схемы свойств инноваций, необходимых и достаточных для оценки их эффективности 

v

3. Назначение интервала изменения абсолютных значений каждого показателя инноваций

v

4. Выбор на каждом уровне рассмотрения свойств инноваций базовых показателей для сравнения

v

5. Определение вида зависимости между абсолютными показателями простых свойств инноваций и их относительными оценками

v

6. Вычисление оценок отдельных свойств инноваций

v

7. Выбор шкалы размерностей комплексной оценки инноваций для приведения единиц измерения отдельных свойств к единому виду 

v

8. Определение способа нахождения весомостей свойств инноваций, приемлемого для получения комплексных оценок эффективности  

v

9. Выбор метода сведения воедино отдельных свойств инноваций для получения комплексной оценки эффективности

v

10. Вычисление комплексной оценки эффективности инноваций

v

11. Анализ вычисленной оценки эффективности инноваций и принятия решения о включении в план

 Рис.12. Алгоритм комплексной оценки эффективности инноваций при включении в план.

Одним из преимуществ КФН является надфирменное коллективное творчество.

Потенциал успеха КФН заключается в возможности достичь оптимального осуществления проекта за счет перманентного учета всех пожеланий клиента на всех этапах временного разреза проектных стадий путем расчета решения проблем, применение фирменного "ноу- хау" и сокращения отдельных конструкторских стадий путем улучшенного планирования.

Действительно, на этапе создания макета (прототипа) изделия можно зафиксировать ("заморозить") его свойства, запустить производство, начать серийные поставки заказчику, после чего дорабатывать ("доводить") изделие в соответствии с замечаниями заказчика. Однако такой путь сопровождается большим объемом издержек, поскольку, получив рекламации заказчика, производитель должен любой ценой снять его претензии к продукции. Постоянная информация от заказчика позволяет производителю продукции выиграть время и уменьшить издержки на всех этапах (проектных стадиях) создания изделия.

Следовательно, наряду с логическим структурированием проекта посредством сетевого планирования и управления с одновременным уделением внимания элементам "критических сроков" КФН своевременно вносит в проект содержание рабочих задач и концентрирует внимание на элементах "критических требований", являясь, таким образом, значительной составной частью "параллельной разработки".

Таким образом, работа по методу КФН выполняется при постоянном учете пожеланий клиента. При этом:

- максимум (пик) трудоемкости смещается к началу временного разреза проектных стадий, уменьшая тем самым затраты на переделку в последующих стадиях;

- срок прохождения проектных стадий сокращается;

- сокращаются общие затраты на создание изделия.

Однако специальный метод обработки дает по сравнению с обычным, уплотнение во времени и перемещение центра тяжести на начальные стадии.

В отличие от обычной разработки проекта, результатом которого является продукт, который, возможно, придется клиенту по вкусу, КФН с самого начала закладывает в основу требования, предъявляемые клиентом к продукту, с целью оптимальной разработки и производства последнего. При этом отпадает значительная часть функциональных исправлений и улучшений поставленного продукта.

Однако преимущество КФН заключается в том, что по принципу Парето в следующий лист переносятся только критические выходные параметры.

На следующую стадию обработки КФН выносятся только те данные, которые имеют новизну, важность, трудность, связаны с большой долей риска и открывают особые шансы на рынке.

Все остальные элементы обрабатываются нормальным методом, что позволяет, с одной стороны, сберечь ресурсы, а с другой - обеспечить постоянное присутствие критического аспекта. Поскольку процесс улучшения не прекращается, то постепенно обрабатываются и менее важные аспекты.

Таким образом, КФН постоянно фокусирует внимание на действительно важных моментах. Этот эффект КФН и является наступательностью.

Если представить КФН в виде "домика" качества, то в нем выделяются (табл.3) четыре колонны - четыре столпа КФН: свойства (качества), издержки, технология и надежность.

Четыре выделенных столпа КФН присущи каждой фазе внедрения инновационных услуг. В результате образуется матрица КФН. Основная горизонтальная ось сориентирована на рынок, а вертикальная - на фирму. На пересечении получается перевод рыночных требований на язык фирмы.

Таблица 3

Домик качества КФН при организации инновационной деятельности туристических компаний

Свойства

Издержки

Технология

Надежность

- учет пожеланий клиента;

- гарантия основных ожиданий;

- стратегическое использование основных требований (придание "восторгающих качеств")

- снижение издержек услуг без функциональных потерь;

- стоимостной анализ с учетом фактора "довольный клиент";

- оптимизация издержек в пользу клиента

- достижение стратегических целей при помощи новых технологий, адекватных новым идеям;

- своевременный учет узких мест и предотвращение "взрыва" издержек на поздней стадии проекта

- долговечность;

-функцио-нальность услуг;

- стабильность;

- простота восприятия (адаптивность) услуг.

Матрицы горизонтального ряда содержат: требования клиента; корреляцию (центральная матрица); рыночный имидж (конкурентоспособность, привязанную к конкретным требованиям клиента); значение требований клиента; фирменную стратегию в зависимости от весомости требований клиента;

сниженные в соревновательных целях издержки как конечная величина по отдельному требованию.

Матрицы вертикального ряда содержат: корреляцию свойств продукта ("структура крыши домика качества"); свойства продукта; корреляцию (центральная матрица); задаваемые показатели свойства продукта; оценку технической сложности; данные о технической конкурентоспособности в зависимости от свойств продукта; особые признаки, стандарты и нормы; значение свойств продукта.

Аналогично фазе планирования продукта "домики" качества с соответствующими матрицами строятся и для фазы планирования: частей и компонентов, процесса, производства.

Важным вопросом работы с матрицей КФН во всех ее фазах в условиях конкуренции является сопоставление текущих (плановых) и целевых издержек, которые связаны: с компонентами, технологией производства услуг и т.д. Фактически осуществляется сравнение издержек по реализации конкретных планов и идей с первоначальными целевыми издержками.

На третьем этапе решения научной задачи разработки механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом был сформирован механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании.

Менеджмент абсолютного качества (МАК) - это стратегическая, интегрированная система менеджмента, целью которого является довольный клиент. Она охватывает всех руководителей и сотрудников фирмы и использует количественные методы для улучшения организационных процессов.

В соответствии с философией осуществления рыночной стратегии МАК главной задачей фирмы является: снабжение клиента товарами и услугами на соответствующем уровне, по приемлемой для клиента цене и в месте и времени, которые назначил покупатель.

Эта главная задача складывается из четырех  категорий.

1) Признание рынка, утверждение на рынке. Что требуется покупателю, решает он, а не производитель услуг. В условиях конкуренции покупатель имеет возможность решить вопрос в пользу услуг конкурента, если они лучше удовлетворяют его требованиям.

2) Качество. Лучшее качество услуги на длительное время может стать важнейшим фактором преобладающего веса фирмы на рынке.

3) Издержки. Лучший путь повышения качества состоит в снижении издержек, а наилучший путь снижения издержек - в повышении качества.

4) Поставки. Покупатель назначает время поставок. Он доволен при соблюдении сроков поставки, рад, если поставка осуществляется досрочно, и недоволен при задержке поставки.

Четыре элемента - признание рынка, качество, издержки и поставки - зависят друг от друга. Вследствие их внутренней взаимосвязи нельзя допустить, чтобы улучшения услуги на каком-либо одном элементе не оказывали при этом негативного влияния на другой.

Для этого необходимо работать с инструментарием технологии качества, обеспечивающим оптимизацию системы.

Философия МАК считает залогом высокой эффективности фирмы хорошую техническую оснащенность и высокую культуру фирмы.

Таким образом, МАК - это система менеджмента, содержащая как социально-культурные, так и технические методы, используемые в единстве.

МАК - надстроечная философия, использующая следующие четыре основных технических и административных принципа:

менеджмент при помощи фактов и данных;

личное участие всех и каждого;

значение приоритетов в менеджменте;

менеджмент по принципу цикла PDCA (планируй - работай - проверяй - действуй).

В работе был раскрыт цикл QI (применение инструментов) в системе МАК применительно к туристическому бизнесу и показаны 9 этапов (рабочих фаз), обеспечивающих с использованием PDCA контроль деятельности и корректировку планов инновационного развития туристической компании (рис.13).

1. Определение проблемы и разработка рабочего плана (с учетом желаний клиента и четырех основных элементов: рынок, качество, издержки, поставки)

v

2. Проверка условий актуализации и определение цели инновационного  развития (с учетом степени устаревания туристических услуг и вероятностей возникновения потенциальных трудностей) 

v

3. Нахождение причин недостаточной эффективности предоставления услуг (на основе диаграмм "причина - результат" К.Исикавы и других инструментов) и задание приоритетов инновационного совершенствования услуг

v

4. Подтверждение наличия предполагаемых веских причин инновационного изменения туристических услуг по следующей схеме:

v

4.1. Исследование изменения причин (условий) предоставления услуг в прошлом и проверка, не было ли с этим связано изменение эффекта

v

4.2. Мониторинг естественных изменений причин (условий), влияющих на предоставление услуг и измерение эффекта (слежение за связанными с этим изменениями)

v

4.3. Изменение причины и сравнение эффекта предоставления услуг с предыдущим

v

5. Определение и формулировка контрмер, обеспечивающих эффективное предоставление туристических услуг (при этом для решения проблемы необходимо учитывать соотношение издержек с остальными из четырех основных элементов, обеспечивающих решение).

v

6. Подтверждение мероприятий (моделирование инновационных

процессов)

v

7. Совершенствование контроля внедрения инновационных процессов и при достижении цели переход к следующей задаче (аналог работы по сетевому плану)

v

8. Стандартизация (письменное документирование) инноваций, чтобы моментально найти характеристики процесса, которые в свое время привели к положительному результату

v

9. Определение дальнейших подзадач (коллектив, интенсивно работавший над решением инновационной проблемы, обнаруживает последующие проблемы улучшения и совершенствования)

Рис.13. Цикл QI в системе МАК применительно к туристическому бизнесу.

Таким образом, главными элементами системы МАК при контроле и корректировке внедрения инноваций в туристические компании являются:

- управление (корректировка) на основе данных,

- коллективный труд сотрудников над внедрением инноваций,

- менеджмент на основе заданных приоритетов: улучшения "состояния здоровья" и культуры фирмы; концентрации и участия всех и каждого; составления "цепочки качества", достижения доверия со стороны сотрудников и клиентов; попытки достичь "мирового класса"; стремления к достижению мобильности предприятия; уделения особого внимания человеческому фактору; применения методик управления качеством;

- менеджмент по принципу цикла PDCA: планируй (определяй последовательность работ в рамках общей задачи); работай (осуществляй свой план на практике); проверяй (исследуй результаты исполнения с целью установления возможных отклонений от желаемого результата); действуй (работай над следующим этапом и стремись к усовершенствованию).

Необходимо отметить, что в качестве систематической основы интеграции одновременного создания туристического продукта и сопутствующих процессов, является параллельная разработка. Для создателей инноваций эта основа с самого начала становится предпосылкой учета всех элементов цикла предоставления услуг - от выработки концепции до реализации услуги - с акцентом на признаки продукции, издержки, планирование и пожелания потребителя.

Важнейшими элементами целенаправленного применения параллельной разработки при предоставлении туристических услуг являются:

- техника сетевого планирования для отображения логических взаимосвязей инновационного процесса;

- применение КФН для раннего прояснения рабочего содержания инновации.

Оперативность фирмы в вопросах управления качеством определяется чувством ответственности за результативность (имеется в виду, как предметное ноу-хау, так и качественное улучшение предлагаемых инноваций).

Таким образом, в результате проведенных исследований были разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая:

- формирование механизма стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы;

- создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании, с применением инструмента группы матриц КФН;

- разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании с применением циклов PDCA в системе МАК.

После создания механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, в работе решалась пятая научная задача стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.

Первым вопросом в решении пятой научной задачи являлась оценка собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций.

При оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций в работе были использованы такие инструменты как PEST-анализ, SWOT-анализ и индекс Херфиндаля-Хиршмана.

Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии туристических компаний ведущих бизнес в РФ, приведен в таблице 4.

Результаты табл.4 показывают, что по всем категориям аспектов внешней среды (политических, экономических, социальных и технологических) можно выделить оптимистические сценарии.

Результаты SWOT-анализа крупных туристических компаний в РФ, полученные на основе комплекса экспертных оценок приведены на рис.14 и в табл.5.

Как видно из рис.14 наиболее благоприятное поле «силы и возможностей» преобладает над всеми остальными полями в деятельности крупных отечественных туристических компаний.

Таблица 4

Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии бизнеса туристических компании в РФ

P

Политика

Е

Экономика

1.

Выборы Президента РФ

1.

Несовершенство системы налогообложения и государственных гарантий

2.

Выборы Государственной Думы

2.

Снижение рыночных процентных ставок.

3.

Выборы местной Думы

3.

Приход новых производителей на кондитерский рынок.

Сценарий 1 (оптимистический) Отказ от политики пересмотра результатов приватизации. Государственная поддержка. Развитие механизмов государственного участия в финансировании объектов инфраструктуры.

Сценарий 1 (оптимистический)

Возможность привлечения долгосрочного финансирования под низкие процентные ставки. Дальнейший рост объемов предоставления туристических услуг

Сценарий 2 (пессимистический) Продолжение фискальной политики или национализации в отношении успешных бизнесов. Ужесточение государственного регулирования отрасли.

Сценарий 2 (пессимистический) Снижение объемов продаж вследствие экономического спада и падения покупательной способности населения. Рост стоимости обслуживания заемного финансирования за счет повышения процентных ставок и падения курса национальной валюты.

S

Социум

Т

Технология

1.

Изменение в предпочтениях при принятии решения о выборе продукции

1.

Развитие технологий в отрасли

2.

Изменения в стиле жизни

2.

Развитие конкуренции в отрасли

3.

Рост продолжительности жизни, продление активного возраста.

3.

Снижение расхода на производство продукции у конкурентов.

Сценарий 1 (оптимистический)

Рост общей мобильности населения за счет увеличения потребления продукции

Сценарий 1 (оптимистический)

Расширение (за счет удешевления стоимости) круга потребителей, приводящее к повышению спроса на туристическую продукцию

Сценарий 2 (пессимистический)

Изменения в стиле жизни (например, синдром менеджера), приводящие к кардинальным изменениям в предпочтениях при принятии решения о выборе продукции в сфере услуг.

Сценарий 2 (пессимистический)

Снижение объемов продаж вследствие решения бизнес-вопросов с помощью альтернативных услуг. Отказ от продукции в пользу другого ассортимента.

 

Таблица 5

Результаты SWOT-анализа перспектив развития отечественных туристических компаний  

Внутренняя среда/Внешняя среда

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1. Поле силы и возможностей (8,8 баллов из 10)

2. Поле силы и угроз (6,84 балла из 10)

Слабые стороны

3. Поле слабости и возможностей (6,34 баллов из 10)

4. Поле слабости и угроз (4,38 балла из 10)

       Результат качественной оценки по SWOT-анализу демонстрирует во многом потенциальные возможности развития отечественных туристических компаний: при сильном инновационном менеджменте можно эффективно использовать благоприятные рыночные возможности.

То есть, количественный и качественный анализ перспектив стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций с учетом оценок собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, что на сегодняшний день отечественные туристические компании развиваются достаточно медленными темпами. На фоне благоприятных (пока еще) внешних условий это означает, что внутренний традиционный тактический менеджмент компаний близок к зоне насыщения - исчерпания своих возможностей, а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется достаточно слабо.

Для оценки динамики российского рынка туристических компаний были рассмотрены следующие инструменты оценки уровня экономической концентрации: коэффициент концентрации (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Линда, индекс Лернера, индекс Джини, коэфициенты Тобина и Бейна.

В качестве ключевого показателя оценки рыночной концентрации из множества рассматриваемых был выбран индекс Херфиндаля-Хиршмана, который определяется как сумма квадратов долей реализации товара на товарном рынке, выраженных в процентах, приходящихся на каждого субъекта рынка.

Результаты стратегических оценок рынка отечественных туристических компаний по степени концентрации методом Херфиндаля-Хиршмана приведены в табл.6.

Из полученных данных видно, что с помощью указанных индексов достаточно просто выполнить диагностику рынка. Индексы в динамике показывают совершенно незначительные изменения диагностируемого рынка туристических услуг, что свидетельствует об относительно стабильной ситуации на рынке при умеренном уровне концентрации.

Таблица 6

Оценка концентрации рынка туристических компаний в РФ

Наименование индекса

Значение индекса для 2006 и его интерпретация

Значение индекса для 2007 года и его интерпретация

Характеристика динамики концентрации на рынке

Трехдольный индекс концентрации

0,500 – умеренная концентрация

0,498 – умеренная концентрация

концентрация уменьшилась

Четырехдольный индекс концентрации

0,582- умеренная концентрация

0,587- умеренная концентрация

концентрация увеличилась

Коэффициент относительной концентрации для одной компании

0,26 – высокая концентрация

0,27 – высокая концентрация

концентрация

увеличилась

Коэффициент относительной концентрации для четырех компаний

0,5727 – значительная концентрация

0,5672 – значительная концентрация

концентрация

уменьшилась

Индекс Херфиндаля-Хиршмана

0,1475 – слабая концентрация

0,1453 – слабая концентрация

концентрация

уменьшилась

Модификация индекса Херфиндаля- Хиршмана

0,070 – слабая концентрация

0,067 – слабая концентрация

концентрация уменьшилась

Коэффициент вариации рыночных долей

0,8776 – высокая концентрация

0,8628 – высокая концентрация

концентрация уменьшилась

Ранговый индекс концентрации

0,1285 – слабая концентрация

0,1295- слабая концентрация

концентрация увеличилась

Индекс максимальной доли

0,5836 – олигопольный рынок

0,5773 – олигопольный рынок

концентрация уменьшилась

Индекс обратных величин долей

0,7068 – монополистическая конкуренция

0,6963 – монополистическая конкуренция

концентрация уменьшилась

Таким образом, подводя итог оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, можно сделать вывод о том, что на фоне благоприятных внешних условий  (PEST – анализ и SWOT - анализ) и стабильной рыночной ситуации (по индексу Херфиндаля-Хиршмана), внутренний традиционный тактический менеджмент компаний близок к зоне насыщения (исчерпания своих возможностей), а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется отечественными туристическими компаниями достаточно слабо.

На основе указанных результатов решался второй вопрос задачи стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций – использование специализированных методов стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.

    В качестве основных ресурсных составляющих, требующих специализированных методов стратегического управления, в работе рассматривались:
- создание инновационной инфраструктуры, 
- инновационное промышленное развитие комплекса туристических услуг,
- инновационное развитие топливно-энергетического хозяйства туристических компаний,
- инновационное развитие транспортной инфраструктуры,
- инновации в сфере развитии жилого фонда, коммунального хозяйства и благоустройства территории туристических комплексов,
- инновации в области развития информационных технологий при предоставлении сервисных услуг,
- инновационное развитие услуг здравоохранения (формирование индустрии "здорового образа жизни");
- инновационное развитие образования в системе туристического бизнеса,
- инновации в сфере культуры (обеспечение нового уровня культурных услуг, расширение многообразия объектов культуры путем создания инновационных структур);
- инновационное развитие строительства и архитектуры туристических комплексов как индустрия;
- экологические инновации, охрана окружающей среды,
- инновационное развитие спорта и физической культуры в туризме;
- развитие правовой культуры (формирование системы правового обеспечения рынка результатов инновационной деятельности туристических компаний);
- инновации в администрировании (формирование и развитие культуры коммуникаций, планирования, доклада, мышления (идеологии), внедрения инноваций менеджмента туристического бизнеса).

В условиях представленного разнообразия используемых ресурсов установлено, что управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. В условиях жесткой конкуренции отсутствие инноваций в любой из перечисленных областей ресурсного стратегического управления следует рассматривать как недополученную выгоду:

,                                                                               (2)

где Di  – прибыль от инноваций по i-му направлению,

Diб – прибыль без инноваций по i-му направлению,

?i – время жизни инноваций по i-му направлению.

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ УСЛОВИЙ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

  


Стрелка вниз: ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ РЕСУРСНОГО   ОБМЕНА

Подпись: МОДЕЛЬ  ИННОВАЦИИ  Подпись: МОДЕЛЬ  УПРАВЛЕНИЯ  Блок-схема: ручной ввод: ТЕОРЕТИЧЕСКАЯБлок-схема: ручной ввод: ПРИКЛАДНАЯ     


Шестиугольник: ЦЕЛЕВОЙ  КОМПОНЕНТ

      ИДЕЯ                                                                                                 ПРОЦЕСС

Подпись: РЕЗУЛЬТАТИВНЫЙ   КОМПОНЕНТ ВНЕДРЕНИЯ  Подпись: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ   КОМПОНЕНТ УПРАВЛЕНИЯ  Блок-схема: ручной ввод: ЭМПИРИЧЕСКАЯ,Блок-схема: ручной ввод: ПРАКТИКО-ВНЕДРЕНЧЕСКИЙ    ,Нашивка: МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ,  КРИТЕРИИ И ПОКАЗАТЕЛИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ  ,Подпись: РЕЗУЛЬТАТ,Подпись:             ЦЕЛЬ ,Подпись: СРЕДСТВА,Подпись: СУБЪЕКТ,Подпись: ОБЪЕКТ,Подпись: СОДЕРЖАНИЕ,Подпись:  СИТУАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ  ПЕРЕМЕННЫЕ           Х1       Х2         . . .         …        …             Х

ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СФЕРЫ

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                      прямые связи ;                            обратные связи.    

Рис. 15. Модель стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации.

Таким образом, в работе показано, что в пропорциях затрат на внедрение инноваций, недополученной выгоды от отсутствия инноваций и ущерба от потерь инноваций (в первую очередь в части интеллектуального ресурса), туристической компании необходимо сформировать механизм компенсации суммарных потерь в пропорции к ожидаемому потенциальному результату. 

На заключительном этапе решения пятой научной задачи была сформирована стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации.

Модель стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации приведена на рис.15.

Разработанная стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации в качестве ключевых компонентов включает:

- системный анализ условий глобализации,

- законы и принципы ресурсного обмена,

- проектное управление инновациями туристической компании,

- организационно-управленческий компонент ресурсного обмена при внедрении инноваций,

- технологии ресурсного обмена,

- оценку эффективности ресурсного обмена,

- потенциал управленческой сферы,

- содержательный компонент управления,

- результативный компонент внедрения,

- и т.д.

В основе модели стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации лежат принципы: номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

Основные выводы по работе

1. В процессе проведения исследований установлено, основные проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса заключаются в следующем.

Во-первых, в долгосрочной перспективе туристическая компания не имеет возможность развиваться в соответствии с первоначальным планом. Неопределенность, присущая многим инновационным проектам, в случае с туристическим бизнесом особенно высока. В качестве ключевого фактора неопределенности здесь выступает сложность механизма взаимодействия туристической компании с окружающей средой. В основе успеха туристических компаний сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.

Во-вторых, анализ затрат-результатов, традиционно применяемый при оценке инвестиционных проектов, при реализации стратегических идей развития туристического бизнеса не позволяет определять социально-экономические выгоды от модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики; от возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристических услуг, появляющимися в мировой практике; от способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

В-третьих, в условиях глобализации положительный эффект в развитии туристических компаний может быть достигнут, когда масштабы деятельности компании достигают определенной критической массы при условии определенной стабильности национальной политики, экономики и законодательства.

В-четвертых, успех крупной туристической компании в условиях глобализации определяется не столько ее текущими экономическими показателями (в первую очередь рентабельностью) на внутреннем рынке, сколько ее международной конкурентоспособностью на фоне других туристических компаний.

В-пятых, каждому типу туристического бизнеса должен соответствовать свой набор механизмов и инструментов реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

2. Установлено, что основными составляющиестратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса являются:

- благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей,

- наличие в комплексе туристических продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью,

- наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами,

- наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам,

- относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила,

- высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками,

- комфортные услуги связи и информации,

- благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг,

- минимум административно-бюрократических препятствий,

- общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристического бизнеса.

3. Разработана концепция стратегического управления туристическим бизнесом, включающая в качестве важнейших составляющих инновационную стратегию развития, основными элементами которой являются: создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность; поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов; поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и установление новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними; соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

4. Разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, предусматривающие гибкую адаптацию к изменяющимся запросам рынка с применением метода маршрутных карт за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рациональное использование внутренних ресурсов, укрупнение туристических бизнес-структур, наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

5. Выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность разбиения бизнеса на проблемные комплексы с использованием метода диаграммы древа. Выделяемые комплексы не идентичны формальным бизнес-единицам и делятся на по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. Эффективность стратегического управления обеспечивается перетеканием инвестиционных ресурсов из высокодоходных краткосрочных комплексов в малодоходные в текущем периоде, но перспективные комплексы, способные обеспечить стратегическое развитие всей туристической компании. 

6. Разработана информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний, позволяющая оперативно определять степень влияния каждого проблемного комплекса на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их рациональной совокупности с использованием метода графа связей.

7. Показано, что стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения, рационального использования объединяемых ресурсов с применением метода сбалансированных показателей

8. Показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации и диаграммы Исикавы.

9. Определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок. 

10. Реализован системный подход к выявлению эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса, позволяющий определить их состав и функциональные характеристики, порядок взаимодействия субъектов инвестиционной деятельности с учетом адекватности объекта, предмета и методов управления на различных стадиях кругооборота инвестиционного капитала.

11. Предложена методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии, и позволяющая определять ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих, как в текущем и конъюнктурном периоде, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

12. Разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая формирование механизма стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы; создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании, с применением инструмента группы матриц КФН, разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании с применением циклов PDCA в системе МАК.

13. При оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, установлено, что на фоне благоприятных внешних условий  (PEST – анализ и SWOT - анализ) и стабильной рыночной ситуации (по индексу Херфиндаля-Хиршмана), внутренний традиционный тактический менеджмент туристических компаний близок к зоне насыщения, а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется отечественными туристическими компаниями достаточно слабо.

14. Выявлено, что управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. При этом в пропорциях затрат на внедрение инноваций, недополученной выгоды от отсутствия инноваций и ущерба от потерь инноваций (в первую очередь в части интеллектуального ресурса), туристической компании необходимо сформировать механизм компенсации суммарных потерь в пропорции к ожидаемому потенциальному результату. 

15. Разработана и обоснована стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации, в основе которой лежат принципы: номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

  

Список публикаций

Монографии и брошюры     

  1. Игнатьев А.В. Российский туризм в эпоху глобализации: стратегия, конкурентоспособность, перспективы. М.: «Палеотип» 2007, 280 стр.
  2. Игнатьев А.В., Тебекин А.В. Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. М. «Палеотип»2008, 340 стр.
  3. Игнатьев А.В. Экономика туристского предприятия: курс лекций. М. Изд-во Московского гуманитарного университета, 2004. 3,2 п.л.
  4. Игнатьев А.В. Основы стратегии туристического бизнеса. М.: «Палеотип» 2005, 3,5 п.л.
  5. Игнатьев А.В. Управление инновационной деятельностью в туристическом бизнесе. М.: «Палеотип» 2006, 3 п.л.
  6. Игнатьев А.В. Инновационные стратегии туристического бизнеса. М.: «Палеотип» 2007, 3 п.л.
  7. Игнатьев А.В. Управление инновационными ресурсами туристической компании. М.: «Палеотип» 2007, 4 п.л.

                                       

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК

  1. Игнатьев А.В. Механизм организации инновационной деятельности туристических компаний. «Транспортное дело России», №8, 2006, 0,25 п.л.
  2. Игнатьев А.В. Механизм организации стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний. «Транспортное дело России», №7, 2006, 0,3 п.л.
  3. Игнатьев А.В. Определение перспективных целей и ключевых задач инвестиционно-инновационной стратегии управления туристическим бизнесом.// Аудит и финансовый анализ. 2008, №4, 0,5 п.л.
  4. Игнатьев А.В. Теоретико-методологические основы стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике. //Инновации и инвестиции.2008, №1, 0,3 п.л.
  5. Игнатьев А.В. Информационно-аналитическая модель стратегического управления инвестиционно-инновационной деятельностью туристических компаний.//Инновации и инвестиции. 2008, №2, 0,35 п.л.
  6. Игнатьев А.В. Способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса. Интеграл, 2008 №4, 0,3 п.л.
  7. Игнатьев А.В. Формирование инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации.//Инновации и инвестиции, 2008, №3, 0,4 п.л.

Прочие публикации

  1. Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Лицензирование и финансовые гарантии как инструмент государственного регулирования в сфере туризма Российской Федерации. «Теоретические и прикладные проблемы сервиса», 2006, №4(21)
  2. Игнатьев А.В., Горохов А.Ю. Недостающий компонент несуществующей стратегии. В кн. «Россия XXI», Москва, 2006, стр. 98-115
  3. Игнатьев А.В. К вопросу об усилении функций туризма в постиндустриальном обществе. В кн. «Туризм и региональное развитие. Сборник научных статей» Смоленск, Универсум, 2006, стр. 73-78
  4. Игнатьев А.В., Горохов А.Ю. Туризм как опорная отрасль. Журнал русской культуры «Москва» №4, 2007, стр. 150-154
  5. Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Современное состояние и тенденции развития внутреннего туризма в России. «Туристские фирмы. Национальный туристский журнал», 2007 Вып. 42, стр. 99-103
  6. Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Некоторые аспекты кадровой политики в сфере туризма. В кн. «Проблемы повышения качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений», 2007, стр. 132-136
 






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.