WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Методологические основы формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях

Автореферат докторской диссертации по экономике

 

На правах рукописи

 

 

ГУСЕВА ИРИНА БОРИСОВНА

 

 

Методологические основы формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях

Специальность – 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)

 

 

А В Т О Р Е Ф Е Р А Т

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

 

 

 

 

Нижний Новгород – 2008

 

 

Работа выполнена в ГОУ ВПО Нижегородский государственный

технический университет им. Р.Е. Алексеева

на кафедре «Управление финансами предприятий»

 

Научный консультант:                     доктор экономических наук, профессор

Плеханова Анна Феликсовна

Официальные оппоненты:              доктор экономических наук, профессор

Соколов Юрий Анатольевич

доктор экономических наук, профессор

Дмитриев Михаил Николаевич

доктор экономических наук, доцент

Поляков Николай Федорович

Ведущая организация:                            Московский государственный

технический университет

им. Н.Э. Баумана

Защита состоится «22» октября 2008 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.165.11 при ГОУ ВПО Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева по адресу: 603950, г. Н.Новгород, ГСП-41, ул. Минина, 24, ауд. 1258.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева.

Автореферат разослан «18» сентября 2008 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета                                   Корнилов Д.А.

 

 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Исследование современных тенденций перспективного развития хозяйственной деятельности передовых отечественных предприятий, с одной стороны, и источников их экономического роста, с другой, свидетельствует о существенном усилении роли инструментов контроллинга в управлении данных субъектов хозяйствования. Выступающий в качестве «системы поддержки менеджмента» контроллинг обеспечивает точность, оперативность измерений и достоверность данных, циркулирующих в системе управления современного предприятия.

Несмотря на вполне очевидную взаимосвязь процессов менеджмента и контроллинга, методы их интеграции в отечественной и зарубежной литературе до сих пор остаются недостаточно изученными. В диссертации сделан акцент на совместное использование систем менеджмента и контроллинга, основанное на интеграционном подходе системного анализа.

Усложнение управленческих задач стратегического и оперативного характера, возрастающий объем информации ставят задачу формирования унифицированной методологии, возлагаемой на службу контроллинга.

Решение данной научной проблемы - формирование унифицированной методологии контроллинга позволит:

- координировать цели системы менеджмента предприятия с целями системы контроллинга для достижения запланированных результатов;

- повысить эффективность управления хозяйствующих субъектов путем применения соответствующих методик и инструментов контроллинга;

- эффективно прогнозировать и планировать затраты и результаты с учетом заданных целей;

- оценивать существующие методики управления затратами со стратегических позиций и т.д.

Так, изучение сущностных характеристик интегрированного управления затратами в системе контроллинга позволит сформировать необходимую научно-методическую базу и выработать эффективные практические рекомендации по обеспечению конкурентоспособности и, как следствие эффективности работы современных предприятий. Анализ литературы показывает, что пока не получила должной разработки методика интегрированного управления затратами в системе контроллинга.

Актуальность проблемы обусловлена:

- необходимостью поиска новых подходов, инструментов и методов обеспечения управляемости современными отечественными предприятиями в условиях усложнения архитектуры управления; информационного поля; материальных, финансовых потоков;

- необходимостью внедрения интегрированных систем информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента по всем функциональным сферам деятельности предприятия в современных условиях;

- недостаточной разработанностью научно-методической базы контроллинга (отсутствие: общепризнанной концепции, единой терминологии контроллинга, классификации его видов, комплексного инструментария, принципов построения управленческих решений при контроллинге, моделей контроллинга и т.д.);

- необходимостью в разработке обобщенной концепции управления затратами в системе контроллинга на основе интеграции существующих систем и методов управления ими;

- необходимостью в подготовке нового поколения современных специалистов – контроллеров.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования необходимы комплексная научная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы сегодня модернизировать организационную и информационную структуру хозяйствующего субъекта для решения базовых проблем его развития. В качестве такого инструмента в настоящей диссертационной работе предлагается использовать авторский подход к формированию системы контроллинга.

Степень изученности проблемы

Наиболее существенный вклад в становление и развитие теоретико-методологической основы контроллинга внесли зарубежные ученые - Р. Манн, Э. Майер, Х. Фольмут, А. Дайле, Т. Райхман, Д. Хан, П. Хорват, Б. Гайзер, Р. Эверт, Х. Кюппер, А. Вагенхофер, Б. Вайзенберг, А. Зервас, Г. Пич, Ю. Вебер, Э. Шерм, Х. Эрман, Ч. Хорнгрен, К. Друри, П. Друкер, Р. Каплан, Д. Нортон. Значительный вклад в адаптацию теории контроллинга к современным условиям российской экономики сделали: Фалько С.Г., Данилочкина Н.Г., Карминский А.М., Дедов О.А., Ивашкевич В.Б, Зайцев С.Н., Уткин Э.А., Примак А.Г., Оленев Н.И., Фёдоров Б.С., Плеханова А.Ф., Малышева Л.А., Николаева О.Е., Петренко С.Н., Ананькина Е.А., Анискин Ю.П., Керимов В.Э., Шеремет А.Д. и др.

Хотя исследованию достижений контроллинга в последнее время уделяется всё больше внимания, данная проблема по-прежнему остаётся актуальной и недостаточно изученной. Анализ зарубежной литературы по контроллингу показал, что в большинстве работ отсутствует комплексное изучение вопросов менеджмента и контроллинга, не уделяется достаточного внимания проблемам развития единой терминологии в области контроллинга, недостаточно разработаны методические аспекты стратегического контроллинга. Существование различных зарубежных концепций контроллинга: американской, европейской, азиатской, неоднозначность переводов зарубежной литературы препятствуют его адекватному восприятию и внедрению в практику российских предприятий.

Соответственно, в отечественной литературе по контроллингу также не достаточно проработаны его концептуальные вопросы, терминология, классификации, инструментарий, в целом – не разработана унифицированная методологическая база контроллинга. Отсутствие, например, одного из ее элементов - комплексной модели контроллинга, включающей оперативный и стратегический контуры, приводит к тому, что отечественные управленцы, обозначая стратегические цели,  не всегда могут добиться их оценки и реализации из-за отсутствия соответствующих методик и инструментария. Кроме того, в сегодняшней экономической ситуации руководители предприятий нуждаются не только в теоретических и методических разработках, но и в практических рекомендациях по тематике внедрения контроллинга на отечественных предприятиях.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод о необходимости дальнейшей разработки теоретико-методологической основы контроллинга, что и послужило выбором темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является разработка методологических основ и инструментария формирования системы контроллинга на промышленном предприятии. Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих научно-исследовательских задач:

- проведение ретроспективного анализа отечественных и зарубежных подходов к управлению с целью их дальнейшего развития и совершенствования;

- обоснование необходимости совместного использования систем менеджмента и контроллинга в современной практике хозяйствования;

- выявление факторов, определяющих возникновение научных и практических проблем внедрения контроллинга на российских предприятиях и пути их устранения;

- анализ и развитие различных концепций контроллинга, обоснование авторской концептуальной модели;

- разработка методологии системы контроллинга на промышленном предприятии на основе разработанной концепции;

- обоснование необходимости использования системного анализа при внедрении контроллинга на промышленном предприятии;

- формулирование научных принципов применительно к созданию системы контроллинга и управлению затратами на предприятии;

- развитие классификаций и инструментария в области контроллинга;

- развитие организационно-управленческих структур промышленных предприятий в связи с внедрением контроллинга;

- построение комплексной модели контроллинга на предприятии, включающей в себя оперативный и стратегический контуры;

- обоснование необходимости интегрированного управления затратами в системе контроллинга в современных условиях хозяйствования;

- разработка методики интегрированного управления затратами в системе контроллинга.

Объектом диссертационного исследования являются промышленные предприятия Нижегородской области.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методологических и практических вопросов, связанных с формированием системы контроллинга на промышленном предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области менеджмента и контроллинга. При обосновании и разработке положений диссертации применялись подходы системного анализа, теория регрессионного анализа, в процессе исследования использовались нормативно-правовые документы, статистические данные зарубежных и отечественных промышленных предприятий.

Исследование выполнено в соответствии с Паспортом специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) и соответствует п. 15.27 «Теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной организации».

Информационной базой исследования послужили отечественные и зарубежные литературные источники (монографии, учебные пособия, периодические издания, материалы конференций, семинаров, симпозиумов и тематических сайтов Интернет), статистические данные о деятельности промышленных предприятий Нижегородской области.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что в нем дано решение научной проблемы - формирование методологии системы контроллинга, имеющей важное народнохозяйственное значение в целях повышения эффективности управления современных хозяйствующих субъектов.

К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие:

1. Дано обоснование необходимости совместного использования в современных условиях хозяйствования систем менеджмента и контроллинга.

В большинстве основополагающих работ в области менеджмента и контроллинга недостаточно исследованы вопросы их совместного использования. Некоторые авторы рассматривают приоритеты системы менеджмента, абстрагируясь от системы контроллинга, другие видят улучшение деятельности предприятия благодаря достижениям системы контроллинга вне связи с менеджментом. Рассмотрению механизма взаимодействия данных систем с целью повышения эффективности общей системы управления на предприятии в научной литературе не уделялось должного внимания.

Диссертант выявил взаимосвязи систем менеджмента и контроллинга в общности их признаков (ориентация концепций, направление развития, целостность, единая целенаправленность, горизонт планирования, ориентир, уровень управления, делегирование полномочий, последовательность реализации решений, оценочные показатели) и основных функций (планирование, учет, контроль и анализ).

Взаимодействие систем менеджмента и контроллинга позволит системно подойти к достижению стратегических и оперативных целей хозяйствующего субъекта за счет разработки процесса принятия управленческого решения менеджментом предприятия с участием контроллинга. По мнению автора, данный процесс состоит из трех основных этапов, включающих соответствующие управленческие решения менеджмента предприятия и инструменты контроллинга: 1) прогнозирование – стратегическое планирование; 2) стратегическое планирование – текущее планирование; 3) текущее планирование – оперативное планирование.

Предложенная процедура принятия управленческого решения системой менеджмента предприятия с участием системы контроллинга позволит его систематизировать, учитывая этапы (прогнозирование, стратегическое планирование, текущее и оперативное планирование), горизонт планирования (стратегический, тактический, оперативный), цели расчета (для оценки исполнения стратегического плана, для оценки деятельности ЦО, МВЗ), характер показателей (рыночные, финансовые, экономические, организационно-технические, качественные). В результате обоснования необходимости взаимодействия менеджмента и контроллинга диссертантом сформирована концепция исследования.

2. Предложена концепция контроллинга, ориентированная на функции менеджмента.

Основная идея концепции контроллинга заключается в повышении эффективности стратегического и оперативного управления предприятием посредством создания методической и информационно-аналитической системы, представляющей собой синтез элементов планирования, учета, контроля и анализа.

В основе авторской концепции лежит интеграция систем менеджмента и контроллинга, включающая в себя: механизм прямой связи (постановка целей и задач системой менеджмента системе контроллинга), мониторинга (процедура отслеживания отклонений плановых показателей от фактических, проводимых в режиме реального времени службой контроллинга), обратной связи (представление полученных результатов отклонений менеджменту предприятия), координации (обеспечение бесперебойности, непрерывности, согласования целей систем менеджмента и контроллинга, их интеграция в единое целое).

Концепция контроллинга, ориентированная на функции менеджмента, позволит обеспечить организационно-методическую базу поддержки элементов управления посредством регламентации выполнения менеджментом предприятия соответствующих функций.

На основе данной концепции диссертант разработал методологию системы контроллинга на промышленном предприятии.

3. Разработана методология системы контроллинга на промышленном предприятии.

При разработке методологии основной целью было сформировать понятийный аппарат, классификации, принципы, инструменты, методики, механизмы, позволяющие системно управлять хозяйствующим субъектом для поэтапной его адаптации к изменяющимся внутренним и внешним условиям и проверять соответствие выбранных характеристик управления хозяйствующего субъекта его целям.

Определена потребность в разработке методологии, выявлен круг задач систем менеджмента и контроллинга, которые позволит решать данная методология, определены подходы и принципы, используемые в методологии. Основные элементы авторской методологии:

- модель концепции контроллинга, ориентированная на функции менеджмента;

- классификация основных факторов, определяющих возникновение научных и практических проблем внедрения контроллинга на российских предприятиях и пути их разрешения;

- понятийный аппарат, комплект классификаций и инструментов в области контроллинга;

- принципы оценки эффективности принимаемых решений при контроллинге;

- варианты позиционирования контроллинга в организационной структуре предприятия;

- интеграция функциональных и процессных структур управления в системе контроллинга;

- методика системного анализа для формирования контроллинга на предприятии;

- комплексная модель контроллинга, включающая в себя оперативный и стратегический контуры;

- методика интегрированного управления затратами в системе контроллинга.

Разработанная методология контроллинга позволит решать следующие задачи:

1. Систематизировать цели хозяйствующего субъекта, указывая на взаимосвязь стратегических и оперативных целей.

2. Выявить способы их достижения, включая организационную, методическую, координационную, консультационную функции контроллинга.

3. Использовать соответствующий инструментарий контроллинга для достижения оперативных и стратегических целей предприятия.

4. Обеспечить необходимую методическую и информационно-аналитическую базу (единый программный продукт) в целях принятия менеджментом предприятия оптимальных управленческих решений.

5. Внедрить единую учетную политику с возможностью использования соответствующих методик управления затратами для конкретных целей менеджмента.

6. Снизить «риски» внедрения контроллинга в организационную структуру предприятия, без ущемления интересов соответствующих служб предприятия.

7. Сформировать единую систему бюджетирования, отчетности, единую систему документооборота, построенную на требованиях стандартов предприятия в системе контроллинга.

Таким образом, разработанная автором методология позволяет за счет механизма адаптации контроллинга к характеристикам системы менеджмента принимать эффективные решения при стратегическом и оперативном управлении.

4. Разработаны и развиты классификации в области контроллинга.

В работе представлены классификации: видов, функций, инструментов контроллинга; центров ответственности и МВЗ в системе контроллинга; классификации затрат, их носителей; классификации системкалькулирования и методов управления затратами в системе контроллинга.

Данные классификации являются весомым дополнением и развитием к уже существующим, т.к. теория и практика контроллинга продолжают развиваться, что влечет за собой необходимость определенного структурирования имеющегося материала по данной тематике.

Проработка и углубление данных классификаций позволяет повысить эффективность соответствующих методов, приемов и способов обработки информации в системе контроллинга за счет упорядоченности и полноты исходных данных.

5. Предложен подход к использованию структур управления, ориентированных на контроллинг. Данный подход основан на интеграции функциональных и процессных структур управления в системе контроллинга.

Проведенный анализ современных оргструктур позволил выявить дивизиональные и матричные структуры управления, наиболее ориентированные на контроллинг. В работе раскрыты приоритеты процессных структур управления в системе контроллинга. Показана возможность интеграции функциональных и процессных структур управления в системе контроллинга. Интеграция функциональных и процессных структур управления позволяет менеджменту предприятия реализовывать различные цели управления: стратегические (процессное управление – по продуктам) и оперативные (функциональное управление – по ЦО и МВЗ).

Таким образом, развитие интегрированных систем управления позволяет с одной стороны оперативно управлять по функциям и иерархиям, с другой - стратегически охватывать всю цепочку ценности конкретного продукта, что особенно актуально в условиях рынка. В этом смысле авторское видение двух принципов управления: функционального и процессного в структуре управления хозяйствующего субъекта на основе создания единого информационного пространства в системе контроллинга сегодня особенно актуально.

6. Обоснована необходимость и предложена методика использования системного анализа для формирования системы контроллинга на предприятии.

Применение системного анализа при внедрении контроллинга дает возможность выделить перечень и указать целесообразную последовательность выполнения взаимосвязанных задач, позволяющих не упустить из рассмотрения важные стороны и связи изучаемого объекта. Методическая база по реализации системного анализа применительно к внедрению контроллинга на промышленных предприятиях недостаточно разработана, что и послужило основанием его использования в данной диссертационной работе.

В соответствии с главной целью системного анализа в данном исследовании автором была доказана необходимость применения основных его подходов к оценке состояния и развития предприятия, внедряющего у себя контроллинг: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, инновационного, ситуационного, нормативного, поведенческого.

Использование данной методики и подходов системного анализа позволит повысить объективность и оптимальность управленческих решений, принимаемых на предприятиях, внедряющих у себя контроллинг.

7. Построена комплексная модель контроллинга на предприятии на основе формирования алгоритмов моделей оперативного и стратегического контроллинга в рамках единой методологии внедрения системы контроллинга в оперативную и стратегическую хозяйственную деятельность предприятия.

Формирование механизма внедрения системы контроллинга на предприятии автор проводит в два основных этапа.

Первый этап: формирование системы оперативного контроллинга.

Второй этап: формирование системы стратегического контроллинга.

Практическая реализация задачи внедрения контроллинга на предприятии без специальной разработки комплексной модели, в основе которой лежат алгоритмы продвижения последовательных изменений, может привести к параличу существующих механизмов управления или к низкому качеству еще не освоенных, что приведет, в конечном счете к нарушению работоспособности предприятия в целом.

8. Разработана методика интегрированного управления затратами в системе контроллинга.

В основу данной методики легли предпосылки интегрированного управления затратами и принципы управления затратами в системе контроллинга, выявленные и разработанные автором.

Основные этапы методики:

I. Постановка цели - интеграция систем и методов управления затратами для принятия эффективных управленческих решений в вопросе оптимизации затрат.

II. Анализ систем калькулирования затрат:

– сущности систем;

– целей и задач применения;

– возможности и проблематичности применения;

– преимуществ и недостатков перед другими системами.

III. Анализ методов управления затратами:

– сущности методов;

– целей и задач применения;

– возможности и проблематичности применения;

– преимуществ и недостатков перед другими методами.

IV. Интеграция систем калькулирования и методов управления затратами в рамках системы контроллинга:

- анализ сочетаемости и возможности интеграции систем калькулирования и методов управления затратами;

- интеграция различных систем калькулирования и методов управления затратами.

V. Реализация проекта (апробация, отклонения, результаты, принятие окончательного решения).

Выбор того или иного сочетания или нескольких сочетаний систем и методов управления затратами в рамках предложенной методики будет зависеть от целей использования данных систем и методов, возможности их применения, а также от стратегии предприятия в вопросе управления затратами.

Предложенная методика позволяет повысить эффективность принимаемых решений в области затрат на основе методического использования соответствующих инструментов контроллинга. В этом смысле интегрированное управление затратами, предполагающее синтез определенных систем и методов управления ими, является наилучшим средством повышения эффективности управления затратами в условиях сегодняшнего рынка.

9. В рамках интеграционного подхода разработаны алгоритмы, раскрыты цели, условия применения, достоинства, недостатки отдельно существующих методов управления затратами: АВС – метода; таргет-костинг; кайзен-костинг; метода управления затратами по стадиям жизненного цикла продукта; метода управления затратами, влияющими на качество продукта; метода управления затратами в сравнении с затратами конкурентов; метода стратегического управления затратами.

Обозначенные автором методы необходимо использовать для достижения конкретных целей управления в области затрат, таких как:

- управление бизнес-процессами на предприятии (АВС-метод);

- достижение конкурентного преимущества продукта через целенаправленное снижение его себестоимости на стадии планирования и проектирования (метод «таргет-костинг»);

- достижение конкурентного преимущества продукта через целенаправленное снижение его себестоимости на стадии производства (метод «кайзен-костинг»);

- управление (сокращение или удлинение) жизненным циклом продукта через влияние на него суммарных затрат (метод управления затратами по стадиям жизненного цикла продукта);

- достижение конкурентного преимущества через целенаправленное улучшение качества продукта (метод управления затратами, влияющими на качество продукта);

- получение конкурентных преимуществ выпускаемого продукта (метод управления затратами в сравнении с затратами конкурентов);

- выбор обоснованной по затратам стратегии предприятия

(метод стратегического управления затратами).

10. В рамках предложенной методологии  контроллинга разработана методика управления косвенными затратами. Методика включает следующие действия:

I. Определяется цель анализа затрат.

II. Устанавливается конкретный принцип распределения (выясняется критерий решения по распределению косвенных затрат).

III. Выбирается наиболее подходящий подход к распределению косвенных затрат на данном предприятии, отвечающий выбранным ранее целям и принципам (табл. 6).

IV. Разрабатывается метод распределения косвенных затрат для конкретного случая:

1.Выбор объекта, на который относятся затраты (независимая переменная), иначе, отнесение затрат на объект затрат.

  • Выбор и сбор затрат (зависимая переменная), которые следует отнести на объект.
  • Определение категории прямых затрат для объекта.
  • Определение пулов косвенных затрат, связанных с объектом.
  • Группировка косвенных затрат.
  • Выбор единой или составной группы затрат.
  • Выбор базы распределения косвенных затрат.
  • Расчет коэффициента распределения косвенных затрат

(бюджетной ставки).

Разработанная методика позволяет выбрать наиболее подходящий подход к распределению косвенных затрат на предприятии, отвечающий выбранным ранее целям и критериям.

Теоретическая и практическая значимость работы

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования определяется актуальностью поставленных задач и достигнутым уровнем разработанности данной проблематики, анализом зарубежного и отечественного опыта решения проблем контроллинга на промышленных предприятиях. В ходе исследования проведено обоснование методологических основ системы контроллинга и разработаны адекватные механизмы использования соответствующего инструментария контроллинга.

Предложенные в работе: методика интегрированного управления затратами, методика управления косвенными затратами в системе контроллинга могут найти применение при разработке соответствующих стратегий развития промышленных предприятий с ориентированной на повышение эффективностью управления.

Достоверность и практическая значимость результатов дис­сертационной работы, содержащихся в ней методик, моделей и методических материа­лов, подтверждается их непосредственным исполь­зованием для целей анализа и прогнозирования контроллинга в промышленности. Предложенные в диссертации классификации и методики в области контроллинга могут быть востребованы на промышленных предприятиях и в других сферах бизнеса: в научно-исследовательских, образовательных, торговых и др. организациях при решении задач стратегического и оперативного развития, а именно, при определении путей эффективного управления затратами в плане экономического роста и роста конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

Отдельные положения, выводы и рекомендации диссертационной работы могут быть включены в программы обучения студентов по специальностям: «Экономика и управление в машиностроении», «Менеджмент организации», «Экономика и предпринимательство», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и т.д., а также в программы подготовки и переподготовки специалистов в системе повышения квалификации. Разработанные методические положения могут применяться в системе переподготовки руководящих кадров и специалистов предприятий всех форм собственности.

Теоретические положения и основанные на них практические рекомендации прошли апробацию и реализованы на следующих предприятиях:

в промышленной сфере:

- ОАО Арзамасский приборостроительный завод (автор принимал участие в разработке «Комплексной методологии управления современным промышленным предприятием», акт о внедрении № 2846 от 18.03.2008);

- ОАО «Коммаш» (автор участвовал в разработке программы внедрения КИС, акт о внедрении № 105 от 21.02.2008);

- ОАО Арзамасский машиностроительный завод (автор участвовал в постановке процесса бюджетирования, акт о внедрении № 920-00/83К от 15.06.2002);

- ООО «ЭЛЬСТЕР Газэлектроника» (представлены к использованию на производстве разработанные автором методики контроллинга затрат для целей: ценообразования и управления бизнес-процессами);

в научно-исследовательских организациях:

- МГТУ им. Н.Э. Баумана (Российский институт контроллинга).

Научные результаты диссертации внедрены в учебный процесс при преподавании экономических дисциплин «Экономика предприятия», «Экономика машиностроения», «Экономика отрасли», «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Организационно-экономическое обоснование научных и технических решений» на экономическом факультете Арзамасского политехнического института (филиала) Нижегородского государственного технического университета.

Апробация работы и реализация результатов исследования

Разработанные в диссертации теоретические и практические положения докладывались на:

- Всероссийской научно-практической конференции «Организационно-экономические проблемы развития предприятия» (г. Пенза, 2001 г.);

- III Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и опыт антикризисного управления» (г. Пенза, 2002 г.);

- IV Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы» (г. Н. Новгород, 2002 г.);

- V Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы» (г. Н. Новгород, 2004 г.);

- II Всероссийской научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие» (г. Пенза, 2004 г.);

- VI Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы» (Н. Новгород, 2005 г.);

- Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы использования и развития новых информационных и коммуникационных технологий в России» (Н. Новгород, 2005 г.);

- IV и V Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки» (Н.Новгород: 2005 г., 2006 г.);

- Всероссийской научно-практической конференции «Региональные проблемы экономики и менеджмента» (Н. Новгород, 2007 г.);

- V Международной научно-практической конференции «Управление в социальных и экономических системах» (Пенза, 2007 г.);

- Международной научно-практической конференции «Контроллинг в бизнесе: теория и практика» (Киев, 2008 г.);

- симпозиумах по контроллингу (г.г. Москва, Санкт-Петербург, Киев, 2001-2008 г.г.).

По теме диссертации опубликовано более 70 печатных работ, в том числе более 30 в центральных изданиях.

Материалы диссертации докладывались и обсуждались на заседаниях кафедр: «Управление финансами предприятий», «Экономика и предпринимательство» ГОУ ВПО НГТУ им. Р.Е. Алексеева.

Апробирование результатов исследования проведено на промышленных предприятиях Нижегородской области.

Структура и объем диссертации

Диссертация состоит из введения, девяти глав, заключения, списка литературы, приложений.

Наиболее существенные положения и результаты исследования нашли отражение более чем в 70 опубликованных работах общим объемом 55, 89 печатных листа, в том числе в двух монографиях, одном учебном пособии, в многочисленных центральных, в т.ч. специализированных научных журналах и тематических сборниках.

17 работ диссертанта представлены в научных изданиях, входящих в перечень, рекомендуемый ВАК Министерства образования и науки, в частности, в журналах: «Качество. Инновации. Образование», «Финансы и кредит», «Проблемы теории и практики управления», «Наукоемкие технологии», «Финансы», «Российское предпринимательство», «История науки и техники», «Интеграл».

СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, формулируются цели и задачи исследования, научная новизна, рассмотрены теоретическая и практическая значимость результатов исследования, их апробация.

Раздел 1. Анализ зарубежного и отечественного опыта развития теории и практики контроллинга

В первой главе «Обоснование необходимости совместного использования систем менеджмента и контроллинга» рассмотрены этапы развития менеджмента и контроллинга, обозначено взаимодействие основных функций менеджмента и контроллинга, установлена общность признаков и функций данных систем. Обозначены основные причины возникновения и развития контроллинга, предложена систематизация процесса принятия управленческого решения с участием контроллинга, сформирован комплексный механизм его реализации. Предложена концепция системы контроллинга на предприятии.

Во второй главе «Актуализация системы контроллинга в отечественной теории и практике» проводился анализ: определений контроллинга представителей различных концепций, зарубежных моделей контроллинга. Дано авторское определение понятия «контроллинг», обозначены сущностные признаки, доработаны и систематизированы по различным критериям функции системы контроллинга. Представлена схема построения системы контроллинга на предприятии. Выделены основные факторы, определяющие возникновение научных и практических проблем внедрения контроллинга на российских предприятиях и намечены пути их преодоления.

Раздел 2. Методология системы контроллинга на предприятии

В третьей главе «Научно-методические вопросы формирования системы контроллинга на предприятии» представлены классификации видов и инструментов контроллинга, необходимые для достижения поставленных менеджментом предприятия стратегических и оперативных целей. Сформулированы критерии выбора эффективных решений в системе контроллинга.

В четвертой главе «Интеграция функционального и процессного управления в системе контроллинга» проводится анализ современных оргструктур, представлены варианты позиционирования системы контроллинга при различных структурах управления. Определяется приоритетность структур, ориентированных на контроллинг. Разработан механизм функционирования контроллинга в оргструктуре предприятия. Обозначены особенности управления по центрам ответственности в системе контроллинга, представлена классификация центров ответственности и МВЗ. Показана связь организационной структуры предприятия с его стратегической ориентацией. Обоснована необходимость интеграции функционального и процессного управления в системе контроллинга.

В пятой главе «Алгоритм построения комплексной модели контроллинга на предприятии» предлагается методика системного анализа применительно к предприятию, внедряющему контроллинг. Доказана необходимость применения основных подходов системного анализа к оценке состояния и развития предприятия, внедряющего контроллинг. Представлены алгоритмы построения комплексной модели контроллинга на предприятии, включающие в себя контуры оперативного и стратегического контроллинга.

Раздел 3. Методические аспекты интегрированного управления затратами в системе контроллинга

Шестая глава «Управление затратами в системе контроллинга» посвящена подсистеме общей системы контроллинга - контроллингу затрат. Обозначены основные принципы управления затратами, представлены классификации: затрат в системе контроллинга по различным критериям, носителей затрат в различных звеньях бизнеса, методика распределения косвенных затрат в системе контроллинга, подходы к распределению косвенных затрат, ряд стандартов для внедрения контроллинга на предприятии.

В седьмой главе «Алгоритмизация процесса интеграции затрат в системе контроллинга» проведена систематизация основных систем калькулирования и методов управления затратами в рамках системы контроллинга. Представлены алгоритмы, характеристики, методики управления данными методами. Обозначены основные предпосылки интегрированного управления затратами, представлена методика интегрированного управления затратами.

Раздел 4. Методический инструментарий вовлечения контроллинга в хозяйственные процессы предприятия

Восьмая глава «Внедрение инструментов контроллинга на промышленных предприятиях Нижегородской области» посвящена внедрению оперативного и стратегического контура контроллинга согласно этапам разработанной авторской методики на примере конкретных промышленных предприятий Нижегородской области: ОАО «АПЗ», ОАО «КОММАШ», ОАО «АМЗ».

В девятой главе «Практическое использование инструментов контроллинга затрат на промышленных предприятиях Нижегородской области» представлено практическое использование соответствующих методик интегрированного управления затратами для целей: ценообразования, управления бизнес-процессами, определения себестоимости продукта на примере промышленных предприятий Нижегородской области: ОАО «АПЗ», ООО «ЭЛЬСТЕР Газэлектроника», ОАО «АМЗ».

Основные научные положения и результаты
исследования, выносимые на защиту

1. Дано обоснование необходимости совместного использования в современных условиях хозяйствования систем менеджмента и контроллинга.

Данный процесс происходит путем интеграции методов планирования, учета, контроля и анализа в единую систему обработки информации для принятия менеджментом предприятия соответствующих управленческих решений.

Проведенный авторский анализ концепций контроллинга показал, что попытки его реализации без участия основного заказчика – системы
менеджмента - не эффективны.В связи с чем диссертантом выделены и систематизированы наиболее важные стадии развития систем менеджмента и контроллинга с целью перспектив их взаимодействия и дальнейшего развития.Выявленные диссертантом взаимосвязи систем менеджмента и контроллинга установлены в общности ряда признаков (табл. 1) и функций (планирование, учет, контроль и анализ).

Табл. 1 Выделение общих признаков систем менеджмента и

контроллинга

№ п/п

Признаки

Процессы

Менеджмента

Контроллинга

1

Однородность

этапов

исторического

развития

Период зарождения менеджмента

9 – 7 тыс. лет до н.э. – 1776 г.

Период первоначального становления службы контроллинга

Конец XV века по 30-е годы XX века

Индустриальный период

1776 – 1890 гг.

Период систематизации

1856 – 1960 гг.

Информацион-ный период

1960 – 1980 гг.

Становление оперативного контроллинга

С 30-х до начала 80-х годов XX века

Период стратегической ориентации

1980 .г. - по настоящее время

Акцент на стратегический контроллинг

С 80-х годов по настоящее время

2

Ориентация концепций

Одномерность

На регистрацию

Системность

На управленческий учет и стратегию

3

Направление развития

От простого к сложному

От простого к сложному

4

Целостность

Неотъемлемая часть одного целого – системы управления

Неотъемлемая часть одного целого – системы управления

5

Единая

целенаправленность

Принятие оптимальных управленческих решений

Методическая, аналитическая, консультационная, информационная поддержка в процессе принятия менеджментом оптимальных управленческих решений

6

Горизонт

планирования

Оперативный, стратегический

Оперативный, стратегический

7

Ориентир

На стратегию предприятия

На стратегию предприятия

8

Уровень

управления

Высший, средний, низший

Высший, средний, низший

9

Делегирование

полномочий

Сверху вниз

Сверху вниз

10

Последовательность

реализации решений

Совместная (с участием системы контроллинга)

Совместная (с участием системы менеджмента)

11

Оценочные показатели

Монетарные и немонетарные

Монетарные и немонетарные

Являясь разработчиком «технологии» эффективного управления, контроллинг обеспечивает эффективное достижение стратегических и оперативных целей предприятия. В связи с вышеизложенным предлагается систематизация процесса принятия управленческого решения системой менеджмента предприятия с участием системы контроллинга (табл. 2).

Табл. 2 - Систематизация процесса принятия управленческого решения системой менеджмента с участием системы контроллинга

этапа

Название этапа

Описание этапа

1

Прогнозирование – стратегическое планирование

Прогнозирование и стратегическое планирование как инструменты стратегического контроллинга служат основой (информационной базой) для принятия стратегии развития предприятия и, соответственно, его работы в рамках стратегического менеджмента

2

Стратегическое планирование – текущее планирование

Текущие планы по различным направлениям деятельности хозяйствующего субъекта как результат конкретизации стратегического плана развития предприятия являются в рамках оперативного менеджмента объектом работы службы оперативного контроллинга

3

Текущее планирование – оперативное планирование

В рамках оперативного менеджмента используются инструменты оперативного контроллинга в целях конкретизации текущих планов на оперативные

В условиях резкого усиления информатизации игнорирование процессов контроллинга как технологии управления и акцентирование только
на процессах менеджмента может негативно отразиться на обеспечении
экономического роста и конкурентоспособности современных предприятий. Так, при разработке и реализации стратегий невозможно обойтись без контроллинга, координирующего стратегические направления деятельности современного предприятия, обеспечивающего с помощью своих инструментов его стабильность в будущем.

Таким образом, возникновение и развитие систем менеджмента и контроллинга при их рассмотрении с позиции усложнения экономических отношений во внутренней и внешней среде позволяет выделить точки их соприкосновения в прошлом, настоящем и будущем.

2. Предложена концепция контроллинга, ориентированная на функции менеджмента.

Одной из важных причин необходимости внедрения концепции контроллинга является необходимость в системной интеграции различных аспектов управления, т.к. контроллинг обеспечивает методическую, консультационную, координационную и инструментальную базу для поддержания основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия стратегических и оперативно-тактических управленческих решений.

В связи с этим авторская концепция контроллинга делает акцент на информационно-аналитическую и методическую поддержку системы менеджмента по всем функциям управления для достижения стратегических и оперативных целей предприятия.

Представленная диссертантом модель концепции контроллинга (рис. 1) ориентирована на полный спектр функций управления.

Цикл управления предприятием в целом работает, включая, по мере необходимости, следующие механизмы саморегулирующегося контура:

1. Механизм прямой связи (постановка системой менеджмента общих или конкретных задач системе контроллинга). Механизм прямой связи является исходным пунктом механизма мониторинга.

2. Механизм постоянного наблюдения – мониторинга (определение размеров отклонений фактических результатов от плановых, выявление причин этих отклонений). Механизм мониторинга является исходным пунктом механизма обратной связи.

3. Механизм обратной связи (включение обратной связи в случае получения службой контроллинга негативной информации: менеджмент >

контроллинг, контроллинг > менеджмент). Механизм обратной связи является исходным пунктом и базой данных для включения «механизма» координации.

  1. Механизм координации (обеспечение бесперебойности, непрерывности, согласования целей, функций менеджмента и контроллинга, их интеграция в единое целое). Механизм координации является исходным

пунктом и базой данных для включения «механизма» прямой связи. Цикл повторяется.

В целом, «включая» соответствующие механизмы, система контроллинга нацелена на обеспечение долговременного результативного и эффективного развития предприятия в условиях активного воздействия внешней среды. Об успешности функционирования данного механизма будет свидетельствовать уровень прибыльности предприятия в долгосрочной

перспективе.

Представленная модель взаимодействия менеджмента и контроллинга и рассмотренные в ней ситуации позволяет системно подойти к сущности, функциям и инструментарию контроллинга в целях формирования методологии целостной системы контроллинга на предприятии.


 

Подпись: Механизм мониторингаПодпись: Механизм координации 


Рис. 1. Концепция контроллинга в системе управления

3. Разработана методология системы контроллинга на промышленном предприятии.

Потребность в разработке данной методологии вызвана целым рядом причин, связанных с:

- усложнением: архитектуры управления; информационного поля; материальных, финансовых потоков;

- современными требованиями к единым формам МСФО, с усложняющейся конкуренцией на национальных и мировых рынках, с интеграцией экономической жизни;

- ограниченностью способности менеджмента предвидеть, принимать и реализовывать  решения в динамически  меняющихся рыночных ус-

ловиях;

- отсутствием аналитической, консультирующей, методической функции менеджмента на предприятии;

- ограниченностью применения современных управленческих инструментов, адекватных новым экономическим условиям;

- отсутствием системы единого информационного обеспечения;

- потребностью в системах управления, обеспечивающих гибкость и надежность функционирования предприятия;

- трудностями, возникающими при внедрении контроллинга в оргструктуру предприятия.

К основным элементам методологии, получившим развитие и апробацию в работе, относятся:

- модель концепции контроллинга, ориентированная на функции управления;

- понятийный аппарат, комплект классификаций и инструментов в области контроллинга;

- принципы оценки эффективности принимаемых решений при

контроллинге;

- методика системного анализа для формирования контроллинга на предприятии;

- комплексная модель контроллинга, включающая в себя оперативный и стратегический контуры;

- интеграция функциональных и процессных структур управления в системе контроллинга;

- варианты позиционирования контроллинга в организационной структуре предприятия;

- методика интегрированного управления затратами в системе контроллинга.

Принципы оценки эффективности принимаемых решений, используемые в методологии: удовлетворения потребностей, иерархии (иерархичность строения), вариантности (множественность), сопоставимости альтернатив, сопоставления результатов и затрат, многокритериального выбора, учета неопределенности, функциональности, развития, своевременности, стратегического сознания, документирования являются основой при формировании критериев выбора эффективных решений в системе контроллинга.

Понятийный аппарат, используемый при контроллинге. По мнению автора контроллинг – это интегрированная система поддержки менеджмента, ориентированная на достижение стратегических и оперативных целей хозяйствующего субъекта.

Проведенный автором анализ показал, что функции контроллинга определяются поставленными менеджментом предприятия целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Проанализировав накопленный зарубежный и отечественный опыт контроллинга, автор представил наиболее полный перечень его функций по различным критериям (другое дело, какие функции «выберет себе» служба контроллинга конкретного предприятия):

I. В зависимости от принятой концепции контроллинга: регистрационная, учетная, управленческая.

II. В зависимости от функций менеджмента (классически): планирование, учет, контроль и анализ. Автором разработан полный спектр функций контроллинга в зависимости от функций менеджмента:

- стратегический анализ;

- проработка и ранжирование целей менеджмента;

- прогнозирование и планирование;

- управленческий учет и отчетность;

- информационно-аналитическое и методическое обеспечение;

- мониторинг;

- контроль и регулирование;

- выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

III. В зависимости от характера выполняемых функций: методическая, организационная, координационная, консультационная.

IV. В зависимости от горизонта планирования: функции оперативного и стратегического характера.

V. В зависимости от уровней управления: функции руководителей службы контроллинга, контроллеров по направлениям и т.д.

VI. В зависимости от видов контроллинга и т.д. (с учетом усложнения процесса управления классификатор функций контроллинга также должен развиваться).

Выделены основные факторы, определяющие возникновение научных и практических проблем внедрения контроллинга на российских предприятиях:

- незавершенность исследования проблем адаптации зарубежного опыта функционирования контроллинга к отечественной практике;

- отсутствие законодательного обеспечения предоставляемой предприятиям экономической свободы в рамках принятого налогового законодательства;

- отсутствие единого понимания концепции контроллинга;

- отсутствие системного анализа при внедрении контроллинга в отечественной практике;

- отсутствие сформулированных принципов внедрения контроллинга;

- отсутствие сертификации института контроллинга;

- социально-психологическая неготовность к изменениям, вызван- ным внедрением контроллинга;

- склонность российского менеджмента управлять по старым стереотипам;

- отсутствие, либо низкое качество нормативно – справочной информации;

- «зацикливание» контроллеров-практиков на деятельности в контуре оперативного контроллинга. Намечены пути их преодоления.

В рамках методологии разработан механизм функционирования системы контроллинга, включающий в себя контуры оперативного и стратегического контроллинга (п. 7 научной новизны).

Предложенная методология системы контроллинга позволяет практически соединить цели систем менеджмента и контроллинга, т.е. соответствующие инструменты контроллинга могут быть использованы для получения информации менеджментом в целях проверки правильности и эффективности принимаемых им решений.

4. Разработаны и развиты классификации в области контроллинга.

В качестве основной задачи при составлении классификаций ставилась задача рационального распределения элементов классификации на конкретные группы по определенным критериям и обоснование места каждого элемента в их общей системе.

Процесс разработки классификаций состоял из нескольких этапов:

- определение признаков, которым должна отвечать любая классификация;

- выявление основных направлений и параметров составления классификаций;

- анализ имеющихся в отечественной и зарубежной литературе классификаций по данной тематике;

- разработка авторской классификации с учетом выявленных признаков и наработок. В работе представлены:

Классификация видов контроллинга (рис. 2). Диапазон речевых применений термина «контроллинг» простирается от узких («контроллинг подразделений») до широких областей («контроллинг в государственном управлении»), в связи с чем необходима классификация его видов с учетом характеристик и областей применения. Благодаря классификации видов контроллинга появляются новые возможности эффективного использования соответствующих им функций, инструментов, алгоритмов, методик.

Классификация функций контроллинга (п. 3 научной новизны) лежит в основе разработки концепции контроллинга на предприятии. Проведенный анализ показал, что функции контроллинга определяются целями

менеджмента и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Классификатор функций контроллинга позволяет выбрать соответствующий спектр сервисных услуг контроллинговой службы.

Классификация инструментов контроллинга является «производной» от классификации видов контроллинга и включает в себя соответствующие им принципы: по связи с видами менеджмента, функциями менеджмента, по уровням иерархии объектов контроллинга, по горизонту планирования, по масштабам деятельности хозяйствующих субъектов, по направленности, по комплексности, по уровням управления (фрагмент классификации инструментов контроллинга по связи с видами менеджмента представлен в табл. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 2. Классификация видов контроллинга

Табл. 3 Классификация инструментов контроллинга в зависимости от видов менеджмента

№, п/п

Виды менеджмента

Цель менеджмента

Виды контроллинга

Цель контроллинга

Инструменты контроллинга

1

Инновацион-

ный менеджмент

Продукт определенной цены и качества

Контроллинг

инноваций

Надзор за ходом реализации проекта

Оперативные: ФСА; анализ качества; анализ инвестиций (статические методы); финансовый анализ (ретроспективный, текущий) и т.д.

Стратегические: «таргет-костинг»; анализ жизненного цикла; анализ потенциала; анализ конкуренции; анализ рисков; анализ инвестиций (динамические, моделирование, разработка сценариев); финансовый анализ (перспективный); портфельный анализ; GAP- анализ; SWOT-анализ; PEST – анализ; EVA; эконометрические методы; разработка сценариев и т.д.

2

Инвестиционный менеджмент

Управление инвестициями

Контроллинг  инвестиций

Оптимизация затрат, продаж, прибылей и инвестиций

Оперативные: бюджетирование; ФСА; анализ инвестиций; анализ качества; линейное программирование; - сетевое планирование; финансовый анализ; CF- анализ и т.д.

Стратегические: анализ инвестиций; анализ конкуренции; анализ потенциала; портфельный анализ; GAP- анализ; SWOT-анализ; финансовый анализ; эконометрические методы; анализ рисков; разработка сценариев и т.д.

3

Менеджмент качества

Управление качеством продукта

Контроллинг  качества

Управление затратами, влияющими на качество продукта

Оперативные: факторный анализ отклонений; анализ качества; ФСА; финансовый анализ и т.д.

Стратегические: финансовый анализ; анализ потенциала; анализ конкуренции и т.д.

4

Производственный менеджмент

Управление  процессом производства

Контроллинг производства

Управление затратами на производстве

Оперативные: бюджетирование; «кайзен-костинг»; факторный анализ отклонений; СVP-анализ; ФСА; АВС-анализ; XYZ-анализ; EOQ-model; анализ узких мест; анализ качества; линейное программирование; сетевое планирование; финансовый анализ; JIT и т.д.

Стратегические: анализ жизненного цикла; эконометрические методы; финансовый анализ и т.д.

5

Процессный менеджмент

Управление бизнес-процессами

Контроллинг бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами

Оперативные: бюджетирование; АВС-метод (процессный); факторный анализ отклонений; СVP-анализ; ФСА; АВС-анализ; XYZ-анализ; EOQ-model; линейное программирование; сетевое планирование; анализ узких мест; анализ качества; финансовый анализ; реинжиниринг; JIT..

Стратегические: анализ жизненного цикла; моделирование; эконометрические методы; EVA; реинжиниринг; финансовый анализ и т.д.

6

Риск-менеджмент

Конкурентное преимущество

продукта

Контроллинг рисков

Управление затратами и результатами в сравнении с показателями конкурентов

Оперативные: финансовый анализ; линейное программирование; анализ инвестиций; анализ качества и т.д.

Стратегические: анализ рисков; «таргет-костинг»; анализ потенциала; анализ жизненного цикла;  портфельный анализ; анализ инвестиций; анализ конкуренции; GAP- анализ; SWOT-анализ; PEST – анализ; эконометрические методы; разработка сценариев и т.д.

7

Стратегический менеджмент

Стратегическое управление

Стратегический контроллинг

Стратегическое управление затратами

Оперативные: анализ качества; линейное программирование; сетевое планирование; анализ инвестиций; финансовый анализ и т.д.

Стратегические: анализ рисков; «таргет-костинг»; анализ жизненного цикла; анализ потенциала; моделирование; BSC; EVA; теория графов; анализ конкуренции;  портфельный анализ; анализ инвестиций; GAP- анализ; SWOT-анализ; PEST – анализ; эконометрические методы; разработка сценариев и т.д.

Учитывая: разрозненность современных инструментов в достижении поставленных целей (разные области знаний); немалые наработки в этой области; ограниченность критериев в выборе инструментов контроллинга авторская классификация инструментов по вышеназванным критериям позволит подобрать современному руководителю в условиях высокой информатизации для конкретной цели использования соответствующий набор инструментов.

Классификация центров ответственности и МВЗ. Управление затратами в системе контроллинга осуществляется по МВЗ в рамках соответствующих ЦО, поэтому принципы, лежащие в основе классификаций ЦО и МВЗ, по мнению автора, должны быть схожи. Так, основными принципами выделения центров ответственности являются: организационный (основные, вспомогательные, общезаводские ЦО); функциональный (механические, сборочные, ремонтные и прочие работы); технологический (заготовительный, токарный, фрезерный, механосборочный цех, цех окончательной сборки и т.д.); территориальный (дивизион, производственное подразделение, цех № 1, № 2 и т.д.); объём полномочий (центры: затрат, продаж, прибыли, инвестиций); виды деятельности (маркетинг, НИОКР, дизайн, снабжение, производство, сбыт, сервис). Классификация ЦО и МВЗ в системе контроллинга позволяет выбрать руководству предприятия оптимальный вариант оргструктуры по ЦО.

Классификация целевых показателей результативности по этапам формирования стратегии предприятия позволяет систематизировать процесс принятия управленческих решений системой менеджмента с участием системы контроллинга, учитывая горизонт планирования (стратегический, тактический, оперативный), цели расчета (для оценки исполнения стратегического плана, деятельности ЦО, МВЗ), характер показателей (рыночные, финансовые, экономические, организационно-технические, качественные). Данная классификация лежит в основе разработки системы KPI – ключевых показателей результативности деятельности предприятия.

Классификация затрат в системе контроллинга является продолжением разработанной отечественными и зарубежными учеными классификации затрат по различным признакам:

- объект управления (затраты: на продукт, МВЗ, ЦО, бизнес-процессы, этапы жизненного цикла продукта, качество продукта, конкурентов);

- факторы производства (затраты на: труд, капитал, использование энергии, материал, информацию);

- производственные функции (затраты на: снабжение, производство, складирование, сбыт, управление);

- способ включения в себестоимость (прямые, косвенные);

- степень регулируемости (полностью, частично и слабо регулируемые);

- динамика относительно объемов выпуска (переменные, постоянные, смешанные);

- периодичность возникновения (текущие, единовременные);

- роль в процессе производства (основные, накладные);

- эффективность (производительные, непроизводительные);

- состав (однородность) (одноэлементные, комплексные);

- характер участия в процессе производства (производственные, коммерческие, управленческие);

- статьи калькуляции (бухгалтерские, экономические);

- экономический элемент (материальные, оплата труда, соц. страхование, амортизационные отчисления);

- время осуществления (фактические, плановые);

- релевантность (релевантные, нерелевантные);

- принятие управленческого решения (явные, альтернативные);

- функции менеджмента (планирование: планируемые и непланируемые; учет: прямые-косвенные, переменные-постоянные-смешанные, текущие-единовременные, основные-накладные, однородные-комплексные, по статьям калькуляции, по элементам затрат; контроль: контролируемые и неконтролируемые; анализ: фактические, прогнозные, плановые).

Представленная классификация лежит в основе систем калькулирования и методов управления затратами, разрабатываемых службой контроллинга. Цель составления данной классификации - оказание помощи менеджменту предприятия в вопросе управления затратами.

Классификация носителей затрат в различных звеньях бизнеса выстроена по двум признакам: функциональному (конечные НЗ, готовые к реализации; межцеховые НЗ, передаваемые и потребляемые в процессе межцехового оборота; внутрицеховые НЗ, потребляемые внутри цеха); процессному (маркетинг, исследования и разработки, дизайн, снабжение, производство, распределение, послепродажное обслуживание). Данная классификация необходима при использовании методики управления косвенными затратами на производстве.

Классификация систем калькулирования и методов управления затратами в системе контроллинга поможет менеджменту предприятий в вопросе управления затратами в соответствии с выбранной стратегией предприятия осуществить соответствующий подбор обозначенных автором систем и методов для принятия эффективных управленческих решений (табл. 4).

Разработка данных классификаций в области контроллинга позволяет системно использовать его теоретическую базу, эффективно применять соответствующие методы, способы и приемы обработки информации контроллинговых решений. Данные классификации необходимо расширять, т.к. теория и практика контроллинга продолжают развиваться и, соответственно, дополняются определенными областями знаний.

5. Предложен подход к использованию структур управления, ориентированных на контроллинг. Данный подход основан на интеграции функциональных и процессных структур управления в системе контроллинга.

В работе проведен анализ современных структур управления, выделены наиболее распространенные в практике контроллинга, раскрыты приоритеты процессных структур управления в системе контроллинга. Предложена интеграция процессных структур управления в системе контроллинга в функциональную деятельность предприятия (рис. 3) с выделением центров ответственности в системе контроллинга (прерогатива функционального управления) и видов деятельности (процессного). Ответственным в обоих случаях является менеджмент, в первом случае – менеджер конкретного центра ответственности, во втором – руководитель конкретного проекта (например, по продвижению продукта). Исполнителем является служба контроллинга, в первом случае ее подсистема – служба контроллинга конкретного центра ответственности, во втором – контроллер(ы) бизнес-процессов. Интеграция функциональных и процессных структур управления в системе контроллинга позволит управлять не только отдельными ресурсами и функциональными подразделениями (в рамках ЦО), но и бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Подпись: Функция 3Подпись: Функция 2Подпись: Функция 1 


Рис. 3. Место службы контроллинга в структуре управления, включающей функциональный и процессный контуры

6. Обоснована необходимость и предложена методика использования системного анализа для формирования системы контроллинга на предприятии.

В соответствии с целью - внедрение системы контроллинга, предложена методика применения системного анализа к процессу внедрения контроллинга на предприятии, показана роль системного анализа в модели управления; обозначены основные подходы системного анализа, необходимые для эффективного внедрения контроллинга.

Основные элементы методики использования системного анализа для формирования системы контроллинга на предприятии:

I. Формирование (проработка) миссии и стратегии развития хозяйствующего субъекта.

II. Формирование (проработка) множества целей хозяйствующего субъекта.

Совокупность целей системы:, ,

где  - цель системы  – ого вида.

Совокупность целей отдельных подсистем:,,

где  – цель подсистемы – ого вида.

III. Установление в порядке приоритетности задач предприятия для формирования системы контроллинга.

Совокупность целей конкретной подсистемы, связанной с внедрением контроллинга (например, службы контроллинга): ,,

где  – цель подсистемы – ого вида по внедрению контроллинга.

IV. Учет факторов внутренней среды (особенности оргструктуры,

развитие информационной базы, состояние системы бюджетирования, учета, психологическая неготовность к изменениям и т.д.): ,.

V. Анализ  внутренней  среды  (функциональных  подразделений, ос-

новных бизнес-процессов, бизнес-процессов управления, обеспечивающих бизнес-процессов).

VI. Определение факторов внешней среды (модели контроллинга зарубежных предприятий; приоритеты оргструктур, внедряющих контроллинг; проблемы внедрения контроллинга в мировой практике; уровень инфляции и т.д.): ,.

VII. Анализ внешней среды (факторов и тенденций дальней внешней среды; факторов, которые содержат потенциальные угрозы внедрению контроллинга; факторов, развитие которых содержит новые возможности для внедрения контроллинга).

VIII. Формирование видения системы контроллинга на предприятии с учетом проработки: миссии, целей предприятия, факторов внутренней и внешней среды, задач системы контроллинга.

IX. Выработка стратегий отдельных направлений деятельности системы контроллинга (первый этап - реализация стратегии оперативного контроллинга, второй – стратегического) с учетом ранее поставленных целей , и установление зависимости стратегий от внешних и внутренних факторов .

X. Формирование комплексной модели системы контроллинга.

XI. Реализация стратегии внедрения системы контроллинга (адаптация комплексной системы контроллинга) ,.

Перспективной задачей является применение различных подходов СА, необходимых для эффективного внедрения контроллинга (рис. 4):

- системного (позволяет рассмотреть предприятие как систему и выявить характер проблем: выхода – внедрение контроллинга; процесса - преобразование ресурсов в результат; входа – потребность во внедрении контроллинга);

- интеграционного (позволяет осуществлять исследование взаимодействий элементов системы как по вертикали, так и по горизонтали);

- комплексного (позволяет учитывать как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия при внедрении контроллинга);

- маркетингового (ориентирует систему контроллинга на потребителя; обеспечивает предприятие всей необходимой для этого информацией);

- ситуационного (позволяет учесть конкретные ситуации, влияющие на конечный результат – внедрение контроллинга);

- поведенческого (позволяет осуществить подбор команды службы контроллинга; снизить риски поведенческого характера коллектива при внедрении контроллинга);

- инновационного (основан на умении предприятия быстро реагировать на новейшие изменения, диктуемые внешней средой);

- нормативного (требует учета всей совокупности нормативов при внедрении контроллинга). Использование данных подходов позволяет: выявить типичные ошибки современного контроллинга, внедряющегося в России; повысить объективность и оптимальность решений, принимаемых на предприятиях, внедряющих у себя контроллинг; разработать методические рекомендации по определению эффективных решений в системе контроллинга.

 

 


Рис. 4. Применение различных подходов системного анализа к внедрению контроллинга на предприятии

7. Построена комплексная модель контроллинга на предприятии на основе формирования алгоритмов моделей оперативного и стратегического контроллинга в рамках единой методики внедрения системы контроллинга в оперативную и стратегическую хозяйственную деятельность предприятия.

Процедура внедрения системы контроллинга на предприятии очень сложная и трудоемкая, требующая учета множества факторов, поэтому первым этапом к намеченной цели является процесс внедрения системы оперативного контроллинга, второй этап – стратегического.

В связи с чем автором представлен алгоритм построения комплексной модели контроллинга на предприятии, включающий два основных этапа:

- первый этап: процесс внедрения оперативного контроллинга (рис. 5);

- второй этап: процесс внедрения стратегического контроллинга (рис. 6).

Подпись: Контур корректирующих воздействий 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 5. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга

Предложенная автором комплексная модель контроллинга позволяет более эффективно решать поставленные менеджментом предприятия цели и задачи.

8. Разработана методика интегрированного управления затратами.

Необходимость разработки данной методики обуславливается:

- новым пониманием механизмов рынка как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;

- технологическими возможностями в области новейших информационных технологий, открывающими принципиально новые подходы для взаимодействия и снижения затрат предприятий;

- методологическим обеспечением процесса управления затратами;

- современными системами учета как основой интегрированного управления затратами;

- современными зарубежными методами управления затратами;

Подпись: Контур корректирующих воздействий 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 6. Алгоритм построения модели стратегического контроллинга

- динамичными структурами, стилями и методами управления, открывающими новые возможности в вопросе управления затратами на предприятии.

Цель использования методики интегрированного управления затратами – достижение различных целей управления менеджментом предприятия в условиях высокой информатизации.

Понятийный аппарат. Исходя из многогранности понятия «контроллинг» диссертант предлагает считать понятие «контроллинг затрат» экономической категорией. Она выражает теоретическое представление соответствующего набора инструментов в целях достижения оптимизации затрат в системе контроллинга. Контроллинг затрат – методическая, организационная, консультационная, координационная и информационная поддержка менеджмента в области оптимизации затрат.

Достижение эффективного стратегического развития предприятия на основе системы контроллинга, соответственно ее подсистемы – контроллинга затрат возможно на базе реализации принципов управления затратами на предприятии.

Отечественный опыт управления затратами (в качестве основного критерия которого выступал критерий минимума общественно необходимых затрат, а одним из принципов – принцип сопоставимости результатов и затрат), выработанный теорией и практикой, лег в основу разработанных и дополненных диссертантом принципов управления затратами:

– управление затратами должно осуществляться на основе конкретной методологии;

– на разных уровнях управления затратами необходимо соблюдать единство принципов, приемов, методов;

– система управления затратами должна соответствовать действующей стратегии предприятия;

– при управлении затратами необходимо учитывать взаимосвязь стратегических и оперативных целей c ориентиром на стратегические;

– в стратегическом смысле анализ затрат должен производиться по финансовым и нефинансовым критериям оценок видов деятельности;

– должна быть достигнута оптимальность в сочетании снижения

затрат и повышения качества продукта;

– необходимо стремление к повышению заинтересованности центров ответственности и МВЗ в снижении затрат;

– необходим постоянный поиск и широкое внедрение эффективных систем, методов и инструментов оптимизации затрат;

– необходимо совершенствование информационной базы в вопросе

управления затратами;

– эффективное управление затратами требует более широкого рассмотрения и выхода за пределы конкретного предприятия и т.д.

Автор применил интеграционный подход системного анализа к управлению затратами, заключающийся в синтезе определенных систем калькулирования и методов управления затратами в целях реализации поставленных на предприятии задач. В каждом конкретном случае выбор определенных сочетаний сугубо индивидуален. Именно такой индивидуализированный подход к вопросу управления затратами является одним из основных преимуществ интегрированного управления затратами.

Цель применения интегрированного управления затратами– подбор сочетаемых систем и методов управления затратами (интеграция систем и методов управления затратами) для принятия эффективных управленческих решений менеджментом в вопросе управления затратами в соответствии с выбранной стратегией предприятия.

Предложенные автором методические этапы интегрированного управления затратами (табл. 4) позволят повысить эффективность принимаемых менеджментом предприятия управленческих решений на основе методического использования соответствующих инструментов контроллинга.

Табл. 4 Этапы методики интегрированного управления затратами в системе контроллинга

п/п

Этапы

управления

затратами

Постановка основных задач

I.

Постановка цели

управления затратами

Интеграция систем и методов управления затратами для принятия эффективных управленческих решений в сфере управления затратами

Выбор:

- субъектов

Сформированная команда специалистов в области управления затратами – служба контроллинга совместно с менеджментом соответствующих структурных подразделений

- объектов

Затраты предприятия

- средств

Оперативные и стратегические инструменты контроллинга

Продукт

Оптимальные затраты предприятия

Критерии

управления

Уравновешивание таких параметров, как клиенты-затраты-стратегия-качество-стадии жизненного цикла-конкуренты

II.

Анализ систем

калькулирования затрат:

Анализ:

– сущности систем;

– целей и задач применения;

– возможностей и проблематичности их применения;

– преимуществ и недостатков перед другими системами

III.

Анализ методов

управления затратами:

Анализ:

– сущности методов;

– целей и задач применения методов;

– возможностей и проблематичности их применения;

– преимуществ и недостатков перед другими методами

IV.

Интеграция систем

калькулирования и

методов управления

затратами

1. Анализ сочетаемости и возможности интеграции систем калькулирования и методов управления затратами

2. Интеграция соответствующих систем калькулирования и методов управления затратами

V.

Реализация проекта

Апробация, отклонения, результаты, принятие окончательного решения

9. В рамках интеграционного подхода разработаны алгоритмы, раскрыты цели, условия применения, достоинства, недостатки отдельно существующих методов: АВС - метода; таргет-костинг; кайзен-костинг; метода управления затратами по стадиям жизненного цикла продукта; метода управления затратами, влияющими на качество продукта; метода управления затратами в сравнении с затратами конкурентов; метода стратегического управления затратами (фрагмент - табл. 5).

 

Табл. 5 Методические рекомендации стратегического управления затратами

п/п

Этапы методики

стратегического

управления

затратами

Постановка основных задач в соответствии

с пунктами предложенной методики

I.

Миссия

(основная цель

предприятия)

Повышение (максимизация) стоимости предприятия

Генеральная цель

менеджмента

Разработка стратегии развития предприятия

Постановка

конкретной

цели

Стратегическое управление затратами

Субъекты

Службы менеджмента и  контроллинга на предприятии

Объекты

Затраты предприятия, возникающие на всех этапах его деятельности, начиная от взаимоотношений с поставщиками и заканчивая отношениями с покупателями

Функция

Получение конкурентоспособного продукта в долгосрочной перспективе при оптимальном уровне затрат

Средства

Инструменты контроллинга

Продукт

Оптимальные затраты предприятия

Критерии

управления

Уравновешивание таких параметров, как клиенты-затраты-стратегия

II.

Стратегический

анализ

1. Анализ стратегического позиционирования предприятия.

2. Анализ цепочки ценностей предприятия.

3. Учет и анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия.

4. Анализ финансовых и нефинансовых критериев оценки видов деятельности предприятия.

5. Анализ факторов, определяющих затраты предприятия.

6. Анализ затрат с точки зрения стратегического позиционирования.

7. Анализ существующей на предприятии информационной системы.

III.

Планирование

1. Разработка стратегии предприятия:

- по каждому конкретному бизнесу предприятия (совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной стратегический бизнес-блок);

- по каждому крупному специализированному виду деятельности (совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок);

- системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем;

- разработка единого плана реализации стратегии предприятия (с диапазоном намеченных отклонений желаемых результатов от допустимых);

- разработка соответствующих планов ведущей и обеспечивающей подсистем.

2. Разработка стратегии управления затратами в соответствии с принятой общей стратегией предприятия:

- по каждому конкретному бизнесу предприятия;

- по каждому крупному специализированному виду деятельности;

- системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем;

- разработка единого плана реализации стратегии управления затратами предприятия (с диапазоном намеченных отклонений желаемых результатов от допустимых);

- разработка соответствующих планов ведущей и обеспечивающей подсистем;

- разработка этапов стратегического управления затратами службой контроллинга.

3. Выбор (приобретение новой, адаптация или наращивание существующей) единой информационной базы – инструмента учета, анализа и реализации стратегии, разрабатываемой предприятием

IV

Реализация

1. Реализация общей стратегии предприятия

а) постановка тактических целей в вопросе реализации общей стратегии предприятия для всех его подразделений согласно плановых показателей;

б) закрепление ответственности в разработке этапов общей стратегии за соответствующими подразделениями предприятия;

в) тактическое управление видами деятельности согласно поставленным стратегическим целям;

г) эффективные методы контроля результатов на всех этапах деятельности предприятия;

д) анализ отклонений, возникающих в связи с внутренними и внешними факторами, влияющими на стратегию предприятия;

е) принятие оптимальных решений на основе анализа возникших отклонений (стратегию во время ее реализации менять нельзя, даже если возникшие отклонения вышли за границы допустимых).

2. Реализация стратегии управления затратами предприятия

а) постановка тактических целей в вопросе реализации стратегии управления затратами предприятия для всех его подразделений;

б) закрепление ответственности в разработке этапов стратегии и тактики управления затратами за службой контроллинга;

в) разработка методики тактического управления затратами службой контроллинга;

г) организация тактических шагов согласно пунктам разработанной методики:

- для каждого центра ответственности выделить регулируемые (управляемые) и нерегулируемые затраты;

- для регулируемых затрат каждого центра разработать мероприятия на период осуществления стратегии (согласно контрольным цифрам стратегического плана) для их: снижения – если выбранная стратегия предприятия – стратегия снижения издержек; оптимизации – в случае стратегии дифференциации;

- контроль за результатами мероприятий;

- анализ отклонений;

- принятие оптимальных решений на основе анализа возникших отклонений

V

Новый цикл

1. Если цель – разработка конкретной стратегии предприятия руководством не достигнута в указанные сроки – необходимо приступить к разработке новой стратегии, соответственно, и стратегии управления затратами.

2. Если руководством предприятия не достигнута цель стратегического управления затратами, а выбранная общая стратегия предприятия показала себя удовлетворительной – необходимо пересмотреть стратегию управления затратами предприятия.

10. Разработана методика управления косвенными затратами (стр. 12), что является сегодня наиболее актуальной задачей в контуре оперативного контроллинга для отечественных предприятий, т.к. в качестве единственной базы распределения в данных субъектах хозяйствования по-прежнему доминирует зарплата производственных рабочих, что искажает себестоимость конечного продукта. Кроме того, пренебрежение вопросами внедрения эффективных систем распределения производственных косвенных расходов нередко приводит к тому, что возникают существенные диспропорции в производствен­ной программе, структуре продаж и ценовой политике пред­приятия, а это, в свою очередь, влечет за собой ухудше­ние финансовых результатов деятельности предприятия.

Применение данной методики позволяет более точно определить себестоимость по отдельным видам продуктов на основе выбора правильного подхода к распределению косвенных затрат (табл. 6).

Табл. 6 Подходы к распределению косвенных затрат

п/п

Классификация подходов

Достоинства

Недостатки

Приоритетность

1.

Введение штрих-кода на все косвенные расходы

Наибольшая точность расчетов

Требует больших единовременных затрат

1

2.

Выбор базы распределения для каждого пула косвенных расходов

Высокая точность расчетов. Повышается управление косвенными расходами

Сложность расчетов (требует автоматизации расчетов)

2

3.

Классификация расходов на материалозависимые, трудозависимые, машинозависимые и выбор базы распределения для каждой группы

Относительно высокая точность расчетов

Необходимость введения классификатора групп косвенных расходов

3

4.

Переменные общепроизводственные затраты распределяются между носителями затрат. Постоянные общепроизводственные и все общехозяйственные относятся на финансовый результат

Простота расчетов

Снижается управление общехозяйст-венными расходами

4

5.

Традиционный (разделение косвенных затрат на общепроизводственные и общехозяйственные, отнесение их на продукт через выбранную базу распределения, например, з/пл. производственных рабочих).

Широко применяется на российских предприятиях

Неточность при определении себестоимости продукта

5

6.

Определение общепроизводственных затрат в заданном проценте от фактических сумм прямых затрат (процент определяется из практики прошлых лет). Общехозяйственные затраты относятся на финансовый результат

Простота расчетов

Снижается управление общехозяйст- венными расходами

6

7.

Постоянные затраты не распределяются между носителями затрат, а списываются на уменьшение выручки от реализации.

Простота расчетов

Неточность при определении себестоимости продукта

7

Практические задачи, решенные на основе разработанной в диссертации методологии применительно к системе контроллинга:

I. Применительно к ОАО «АПЗ» автор участвовал в разработке «Комплексной методологии управления современным промышленным предприятием» по заданию ОАО Арзамасский приборостроительный завод (акт внедрения № 2846 от 18.03.2008).

К основным проблемам, которые исследовались в указанной методологии, относятся:

- анализ современных систем управления промышленных предприятий в экономике России и за рубежом;

- анализ традиционных организационно-управленческих структур промышленных предприятий и обоснование необходимости их пересмотра;

- методы оценки эффективности решений, принимаемых в процессе реструктуризации предприятий.

К важным научным результатам, которые нашли применение при разработке и реализации методологии, можно отнести следующие:

1. Обоснование интеграционного подхода системного анализа к управлению информацией, затратами, качеством, персоналом (в 2001 году предприятие получило знак качества ISO 9000:1, в 2002 году началось внедрение локальной информатизации как основного инструмента контроллинга, в 2005 году начался процесс реорганизации в связи с внедрением корпоративной информационной системы на основе MFG/PRO).

2. Предложены методики оценки и планирования затрат при внедрении новых систем управления.

3. Обоснованы предложения по реорганизации ОАО «АПЗ» в связи с внедрением (2005 год) на предприятии корпоративной информационной системы на основе MFG/PRO.

Внедрение КИС предполагает управление предприятием по ЦО, в соответствии с чем был предложен авторский вариант выделения соответствующих центров: затрат, продаж, прибылей на ОАО «АПЗ».

II. На ОАО «КОММАШ» диссертант работала в составе проектной группы по разработке программы внедрения КИС – основы системы контроллинга (акт внедрения № 105 от 21.02.2008), включающей в себя:

  1. Предварительные этапы внедрения КИС:
  2. Внедрение FOXPRO (1990 год).
  3. Внедрение системы бухгалтерского учета 1С: Бухгалтерия 7.7 (2000 год).
  4. Внедрение системы табельного учета Perco (2003 год).
  5. Внедрение системы документооборота 1С: Архив (2004 год).
  6. Внедрение отдельных модулей: «Зарплата» и «Кадры» системы 1С: Бухгалтерия (2006 год).
  7. Основные этапы внедрения КИС:
  8. Внедрение системы ЛОЦМАН, цель внедрения - разработка единого хранилища нормативно-справочной информации на предприятии (2005 год).
  9. Внедрение системы КОМПАС, цель внедрения - проектирование чертежей и конструкторской документации (2005 год).
  10. Внедрение системы Автопроект, цель внедрения - проектирование технологических процессов на предприятии (2005 год).
  11. Внедрение системы SyteLine 7.04, цель внедрения - управление производством, закупками и продажами (с 2005 года).

       1 этап (длительность - 3 месяца):

- детальное обследование основных бизнес-процессов предприятия;

- составление целевой бизнес-модели предприятия.

2 этап – (длительность - 6 месяцев):

- обучение группы внедрения.

3 этап – (длительность - 6 месяцев):

- техническая подготовка производства. Этап технической подготовки производства системы SyteLine проходил одновременно с этапом внедрения системы КОМПАС-Лоцман-Автопроект.

4 этап – (длительность - 1 месяц):

- управление продажами;

- управление закупками.

5 этап – (длительность - 6 месяцев):

- управление производством;

- управление прямой производственной себестоимостью.

V. Внедрение системы финансового учета «Корпоративные финансы» (с 1 июня 2007 года), цель внедрения – бюджетирование.

VI. Внедрение системы 1С: Бухгалтерия 8.0 (с 1 января 2008 года).

VII. Внедрение КИС на ОАО «КОММАШ» (2005 – 2009 г.г.).

III. Опираясь на принципы оценки эффективности принимаемых решений при внедрении контроллинга, автор на примере ОАО АМЗ:

1. Принимала участие в разработке бизнес-плана инвестиционного проекта развития информационных технологий.

2. Участвовала в постановке одного из инструментов контроллинга - процесса бюджетирования, в т.ч. принимала участие в разработке регламента консолидированного бюджета (акт внедрения № 920 – 00/83К от 15.06.2002).

Цель составления регламента – определить порядок планирования, утверждения и исполнения бюджетов структурных подразделений (дирекций) ОАО «АМЗ» и предприятия в целом.

3. Принимала участие в изменениях ВНД предприятия, касающихся составления смет и отчетов, в результате чего были внедрены в управление производством некоторые положения предложенных в работе стандартов.

Проведенный анализ использования инструментов контроллинга (автором предложена выборка первых 20 показателей из общего классификатора инструментов контроллинга см. п. 3.2) на примере промышленных предприятий Нижегородской области показал динамику роста оперативных показателей, стратегические показатели в практике данных субъектов хозяйствования на конец 2007 года использовались меньше.

Краткие выводы на основе проведенного анализа внедрения комплексной системы контроллинга (на примере промышленных предприятий Нижегородской области) представлены в табл. 7.

Табл. 7 Краткие выводы на основе проведенного анализа внедрения комплексной системы контроллинга (на примере промышленных предприятий Нижегородской области)

Основные мероприятия, проводимые руководством, являющиеся платформой для внедрения комплексной системы контроллинга

Рейтинги

ОАО «АПЗ»

II

1

Техническое перевооружение на предприятии (1998 г.)

2

Внедрение системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО-9001-94 (2001 г.)

3

Внедрение корпоративной информационной системы на основе MFG/PRO (2005 г.)

ОАО «КОММАШ»

I

1

Внедрение системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО-9001-94 (2001 г.).

2

Внедрение корпоративной информационной системы на основе SyteLine 7.04 (2006 г.)

3

Утверждение руководством предприятия плана по техперевооружению

4

Изучение и использование в производственном процессе идеологии кайзен-менеджмента (первые передовые бригады рабочих, лекции, семинары, изучение иностранных языков высшим и средним топ-менеджментом и т.д.)

ОАО «АМЗ»

III

1

Внедрение системы качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО-9001-94 (2001 г.).

2

Внедрение локальной информатизации (2006 – 2008 г.)

Основные направления деятельности руководства,

сдерживающие внедрение контроллинга  как системы

 

ОАО «АПЗ»

II

1

Отсутствие службы, отвечающей за стратегические вопросы на предприятии

2

Отсутствие системы построения процесса управления по целям (не разработаны показатели KPI по уровням управления)

3

Отсутствие процессного управления и управления по центрам ответственности

4

Отсутствие аналитического и методического обеспечения на предприятии

5

Отсутствие идеологии управления персоналом на предприятии

ОАО «КОММАШ»

III

1

Отсутствие системы построения процесса управления по целям (не разработаны показатели KPI по уровням управления)

2

Недовыполнен план по техперевооружению

3

Отсутствие процессного управления

4

Отсутствие аналитического и методического обеспечения на предприятии

ОАО «АМЗ»

I

1

Отсутствие системы построения процесса управления по целям (не разработаны показатели KPI по уровням управления). Ответственные: управляющий директор и помощник по стратегическому развитию

2

Отсутствие построения системы техперевооружения

3

Отсутствие КИС

4

Отсутствие процессного управления и управления по центрам ответственности

5

Отсутствие аналитического и методического обеспечения на предприятии

6

Отсутствие идеологии управления персоналом на предприятии

IV. Разработанные автором методики контроллинга затрат для целей: ценообразования и управления бизнес-процессами применены при расчете себестоимости конкретных продуктов предприятий Нижегородской области - ОАО АПЗ; ООО «ЭЛЬСТЕР Газэлектроника» (табл. 8).

Табл. 8 Сравнение показателей при разных методах расчета

себестоимости продукта (данные 2004 года)

Наименование

сравниваемого показателя

Расчет себестоимости единицы изделия ТС-07 (ОАО АПЗ)

Котловой

метод

Метод целевых затрат

Отклонение

Метод

АВС

Откло-

нение

Прямые затраты, руб.

1766,89

1185,71

-581,18

1649,23

-117.66

Косвенные затраты, руб.

1894,19

1894,19

-

1606,25

-287,94

Себестоимость, руб.

3661,08

3079,9

-581,18

3255,48

-405,6

Прибыль, руб.

915,26

1038,83

123,57

820,51

-94,75

Рентабельность продаж, %

24,99

33,73

8,74

20,13

-4,86

V. На основании последовательности выполнения шагов системного анализа применительно к предприятию, внедряющему контроллинг, в рамках методики управления косвенными затратами была установлена линейная зависимость (данные табличного редактора Excel) между всеми статьями косвенных затрат на примере МВЗ ОАО АМЗ (2001 год) и МВЗ ОАО АПЗ (2004 год) и предложенными автором базами распределения, что в конечном счете привело к более точному исчислению себестоимости продукта (фрагмент табл. 9).

Табл. 9 Фрагмент линейной зависимости между пулами косвенных расходов соответствующих МВЗ и предложенными базами распределения

РСЭО МВЗ ОАО АПЗ

Наименование статьи косвенных расходов

Месяцы  (2004  г.)

Коэф-т

кор-ции

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

2401

1. Амортизация оборудования и транспортных средств, руб.

225764

225764

225764

233545

233545

233545

 

Б

А

З

А

Р

А

С

П

Р

Е

Д

Е

Л

Е

Н

И

Я 

Основная заработная плата производственных рабочих, руб.

266663

274212

275997

275631

300236

287293

0,709606

Нормо-часы

14704

15017

16745

17800

17808

19612

0,857546

Остаточная стоимость оборудования, тыс.руб.

20064,1

20064,1

20064,1

21913,6

21913,6

21913,6

1

N тов., тыс. руб.

3125

3300

3260

4580

4425

3682

0,871047

Сырье и основные материалы, руб.

774275

812886

815263

1307539

1132936

723694

0,590467

Практические результаты автора могут быть использованы: при разработке стратегии предприятия; при реинжиниринге бизнес-процессов; при выполнении работ по оптимизации затрат для различных целей управления; в учебных программах по курсам: «Управленческий учет», «Управление затратами», «Стратегический менеджмент», «Производственный менеджмент», «Контроллинг» и т.д.

Заключение и рекомендации

1. Развивающаяся теория и практика управления вызывают необходимость развития традиционных представлений и подходов к управлению современным предприятием. Проведенные автором исследования по данной тематике позволили обосновать приоритеты системы контроллинга, не получившей еще достаточно широкого распространения в теории и практике отечественного бизнеса.

2. В зависимости от общности признаков систем менеджмента и контроллинга (ориентация концепций, направление развития, целостность, единая целенаправленность, горизонт планирования, ориентир, уровень управления, делегирование полномочий, последовательность реализации решений, оценочные показатели) и функций (планирование, учет, контроль и анализ) приведено обоснование необходимости их совместного использования в целях повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

3. Успешное функционирование системы контроллинга на предприятии обеспечивается путем последовательной реализации ее концепции, основанной на интеграции систем менеджмента и контроллинга, включающей в себя механизмы: прямой связи, мониторинга, обратной связи, координации.

4. Разработанная в диссертации методология системы контроллинга на промышленном предприятии позволяет за счет механизма адаптации контроллинга к характеристикам системы менеджмента принимать эффективные решения при стратегическом и оперативном управлении.

5. Наличие разрозненной и незаконченной информационной базы контроллинга требует систематизации имеющегося материала на основе формирования и развития классификаций с учетом повышения практической их направленности для выработки эффективных управленческих решений. В работе предлагается разработка и развитие классификаций в области контроллинга, представлены классификации: видов контроллинга, функций контроллинга, инструментов контроллинга, центров ответственности и МВЗ, затрат в системе контроллинга, носителей затрат в различных звеньях бизнеса, систем и методов управления затратами в системе контроллинга.

6. При переходе от централизованных и децентрализованных систем управления в настоящее время рекомендуется использовать интеграционный подход к управлению современным предприятием на основе взаимодействия функционального и процессного подходов.

7. Предложенный автором методический подход к формированию системы контроллинга в управлении деятельностью предприятия на основе системного анализа позволяет осуществлять внедрение контроллинга как системы в целом, так и отдельных его элементов.

8. Предложенная автором комплексная модель контроллинга, построенная на основе формирования алгоритмов моделей оперативного и стратегического контроллинга в рамках единой методологии внедрения системы контроллинга в оперативную и стратегическую хозяйственную деятельность предприятия, отвечает за методологическую, консультационную, координационную и информационную составляющую функций менеджмента.

9. Отечественный опыт управления затратами, выработанный теорией и практикой, лег в основу разработанных и дополненных диссертантом принципов управления затратами в системе контроллинга.

10. Введение предложенных стандартов на предприятии при внедрении контроллинга дает возможность повысить адекватность принимаемых решений, определить возможное поведение и ответственность субъектов управления, а также осуществить оценку элементов системы контроллинга с учетом развития ситуации в будущем.

11. В основе разработанной методики интегрированного управления затратами в системе контроллинга лежит выбор того или иного сочетания или нескольких сочетаний систем и методов управления затратами, зависящий от целей использования данных систем и методов, возможности их применения, а также от стратегии предприятия в вопросе управления затратами.

12. Полученные в работе результаты нашли применение при подготовке специалистов направлений «Менеджмент», «Контроллинг», при преподавании экономических дисциплин в Вузах страны, при повышении кадров.

13. Разработанную в диссертации методологию системы контроллинга можно применять на предприятиях различных отраслей народного хозяйства.

СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии и учебные пособия

  1. Гусева, И.Б. Управление затратами в системе контроллинга // Монография. - Н.Новгород, РИО НГТУ, 2006. – 158 с. (9,88 печ.л.)
  2. Гусева, И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием // Монография. - Н.Новгород, РИО НГТУ, 2007. – 245 с. (15,31 печ.л.)

3. Гусева, И.Б. Контроллинг на предприятии / И.Б. Гусева, А.Ф. Плеханова // Учебное пособие. - Н.Новгород, РИО НГТУ, 2004. - 92 с. (5,75/2,88 печ.л.)

Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК изданиях

4. Гусева, И.Б. Чувство дороги: управление затратами в системе контроллинга // «Российское предпринимательство» - Москва, «Мелап», 2002. - № 5. - С. 69-73. (0,31 печ.л.)

5. Гусева, И.Б. Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга // «Российское предпринимательство» - Москва, «Мелап», 2002. - № 6. - С. 15-19. (0,31 печ.л.)

6. Гусева, И.Б. Управление затратами в системе контроллинга // «Финансы» – Москва, ГУП ИПК «Московская правда», 2005. - № 12. - С.69. (0,06 печ.л.)

7. Гусева, И.Б. Управление целевыми затратами // «Финансы и кредит» – Москва, ООО «Издательский дом «Финансы и кредит»», 2005. - № 34 (202). - С. 39 - 48. (0,63 печ.л.)

8. Гусева, И.Б. Проблемы становления и развития контроллинга в России // «Проблемы теории и практики управления» – Москва, ФГУП «Известия», 2005. - № 6. - С. 80 - 84. (0,31 печ.л.)

9. Гусева, И.Б. Стратегическое управление затратами / И.Б. Гусева, Е.А. Белякова // «Современное управление» – Москва, ООО «Интерсоциоинформ», 2005. № 7. - С.15-29. (0,94/0,47 печ.л.)

10. Гусева, И.Б. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга. // «Проблемы теории и практики управления» - Москва, ФГУП «Известия», 2007. - № 8. - С. 59 – 67. (0,56 печ.л.)

11. Гусева, И.Б. Метод управления затратами, влияющими на качество продукта //«Качество. Инновации. Образование» – Москва, «Европейский центр по качеству», 2006. - № 5. – С. 31 – 42. (0,75 печ.л.)

12. Гусева, И.Б. Становление и развитие концепции контроллинга // «История науки и техники» - Москва, ООО «Научтехлитиздат», 2006. - № 12. - С. 26 – 31. (0,38 печ.л.)

13. Гусева, И.Б. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов // «Современное управление» – Москва, ООО «Интерсоциоинформ», 2006. - № 4. - С. 83-93. (0,69 печ.л.)

14. Гусева, И.Б. Управление затратами по «кайзен-костингу» / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // «Наукоемкие технологии» - Москва, «Радиотехника», 2007. - № 7 . - С. 75 – 76. (0,13/0,07 печ.л.)

15. Гусева, И.Б. Трансформация подходов к системе менеджмента // «История науки и техники» - Москва, ООО «Научтехлитиздат», 2007. - № 9 . – С. 57 – 67. (0,68 печ.л.)

16. Гусева, И.Б. Основные факторы, определяющие проблему практического внедрения контроллинга на российских предприятиях // «Интеграл» – Москва, ООО Научно-производственный центр «Энергоинвест», 2007. - № 4 (36). – С. 38 -39. (0,13 печ.л.)

17. Гусева, И.Б. Повышение качества управления за счет интеграции процессов менеджмента и контроллинга // «Качество. Инновации. Образование» – Москва, «Европейский центр по качеству», 2007. - № 8. – С. 50 – 55. (0,38 печ.л.)

18.Гусева, И.Б. Становление и развитие структур управления промышленных предприятий / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // «История науки и техники» - Москва, ООО «Научтехлитиздат», 2007. - № 10 . – С. 50 – 64. (0.94/0,47 печ.л.)

19. Гусева, И.Б. Классификация затрат в системе контроллинга // «Интеграл» – Москва, ООО Научно-производственный центр «Энергоинвест», 2008. - № 2. – С. 76 - 77 (0,13/0,06 печ.л.)

20. Гусева, И.Б. Модель стратегического контроллинга // «Проблемы теории и практики управления» – Москва, ФГУП «Известия», 2008. - № 3. - С. 100 – 108. (0,56 печ.л.)

Статьи в специализированном журнале «Контроллинг»

(с № 2 2008 г. входит в перечень журналов, рекомендуемых ВАК)

21. Гусева, И.Б. Сущность и необходимость системного анализа при внедрении контроллинга на предприятии // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2003. - № 5. - С. 18 – 26. (0,56 печ.л.)

22. Гусева, И.Б. Управление косвенными затратами в системе контроллинга // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2003. - № 6. - С. 52 – 57. (0,38 печ.л.)

23. Гусева, И.Б. Организационно-методические аспекты контроллинга на промышленных предприятиях // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2004. - № 9. - С. 77. (0,06 печ.л.)

24. Гусева, И.Б. Нефинансовые критерии оценки деятельности предприятия в системе контроллинга // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2004. - № 12. - С. 48 – 56. (0,56 печ.л.)

25. Гусева, И.Б. Управление затратами по стадиям жизненного цикла продукта // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2005. - № 16. - С. 44 – 55. (0,75 печ.л.)

26. Гусева, И.Б. Интегрированное управление затратами в системе контроллинга // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2006. № 4 (20). - С. 64 – 67. (0,25 печ.л.)

27. Гусева, И.Б. Классификации видов контроллинга // «Контроллинг»  – Москва, МГТУ, 2007. № 2 (22), С. 20 – 24. (0,31 печ.л.)

28. Гусева, И.Б. Инструментальная база контроллинга (часть 1) // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2007. № 4 (24), С. 20 – 29 (0.63 печ.л.)

29. Гусева, И.Б. Инструментальная база контроллинга (часть 2) // «Контроллинг» – Москва, МГТУ, 2008. № 1 (25), С. 16 – 25 (0.63 печ.л.)

Статьи в центральных журналах

30. Гусева, И.Б. Управление косвенными затратами // «Справочник экономиста» – Москва, ООО «Профессиональное издательство», 2003. - № 4. - С. 38 – 44. (0,44 печ.л.)

31. Гусева, И.Б. Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия // «Менеджмент в России и за рубежом» - Москва, «Финпресс», 2005. - № 3. - С. 65-69. (0,31 печ.л.)

32. Гусева, И.Б. Учет и распределение косвенных затрат / И.Б. Гусева, А.Ф. Плеханова // «Справочник экономиста» – Москва, ООО «Профессиональное издательство», 2005. - № 7. - С 20-24. (0,31/0,16 печ.л.)

33. Гусева, И.Б. Учет и распределение косвенных затрат / И.Б. Гусева, А.Ф. Плеханова // «Справочник экономиста» – Москва, ООО «Профессиональное издательство», 2005. - № 8. - С. 32-40. (0,56/0,28 печ.л.)

34. Гусева, И.Б. Управление финансовыми рисками предприятия на основе концепции контроллинга / И.Б. Гусева, Е.А. Белякова // «Справочник экономиста» - Москва, ООО «Профессиональное издательство», 2006. - № 7. - С. 45-55. (0,69/0,35 печ.л.)

35. Гусева, И.Б. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов // «Ноу-хау бизнеса» - Москва, ООО «Интерсоциоинформ», 2006. - № 2. - С. 15-25. (0,69 печ.л.)

36. Гусева, И.Б. Управление затратами методом сравнения с лучшими показателями конкурентов // «Экономический анализ. Теория и практика» – Москва, ООО Издательский Дом «Финансы и кредит», 2006. - № 14 (71). - С. 27-34. (0,5 печ.л.)

Статьи в аналитических сборниках

37. Гусева, И.Б. Некоторые аспекты практического внедрения контроллинга // Межвузовский сборник научных статей «Проблемы становления смешанной экономики России». - Арзамас, АФ НГТУ, 2002. - С. 189-193. (0,31 печ.л.)

38. Гусева, И.Б. Сущность и необходимость системного анализа // Сборник статей: «Вопросы истории и теории кооперативного движения» – Арзамас, АФ МУПК, 2002. - С. 78-83. (0,38 печ.л.)

39. Гусева, И.Б. Матрично-штабная структура в системе контроллинга // Сборник статей: «Потенциал кооперации: наука и практика» – Ижевск, ИФ МУПК, 2003. - С. 97-102. (0,38 печ.л.)

40. Гусева, И.Б. Особенности контроллинга инвестиционных проектов // Межвузовский сборник научных статей «Актуальные проблемы и перспективы осуществления инвестиционного процесса в современной экономике России» - Арзамас, ОО «Ассоциация ученых», 2003. - С.184 – 189. (0,38 печ.л.)

41. Методические вопросы формирования системы контроллинга на предприятии [текст] // Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых «Перспектива 4» - Арзамас, АГПИ, 2004. - С. 307-310 (в соавторстве). (0,25/0,13 печ.л.)

42. Гусева, И.Б. Методика применения системного анализа к процессу внедрения контроллинга / И.Б. Гусева, Е.В. Зюзин // Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых «Перспектива 4» - Арзамас, АГПИ, 2004. - С. 310-313. (0,25/0,13 печ.л.)

43. Гусева, И.Б. Проблемы внедрения контроллинга на отечественных предприятиях / И.Б. Гусева, Е.А. Белякова // Сборник материалов конференции студентов, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика и управление в машиностроении» «Актуальные вопросы формирования стратегии устойчивого роста экономики России». «Ассоциация ученых» г. Арзамаса, 2004. - С. 24 -29. (0,38/0,19 печ.л.)

44. Гусева, И.Б. Использование Balanced Scorecard на отечественных предприятиях в целях повышения их финансовой устойчивости / И.Б. Гусева, Е.В. Зюзин // Сборник материалов конференции студентов, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика и управление в машиностроении» «Актуальные вопросы формирования стратегии устойчивого роста экономики России». - «Ассоциация ученых» г. Арзамаса, 2004. - С. 35 – 42. (0,5/0,25 печ.л.)

45. Гусева, И.Б. Особенности управления затратами в высокотехнологичной среде // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». - Иваново, 2005. - С. 136 – 145. (0,63 печ.л.)

46. Гусева, И.Б. Cистемная стратегия вмешательства как методологическая основа для внедрения контроллинга на предприятии / И.Б. Гусева, Е.А. Белякова // Перспективы развития: история, PR, менеджмент, образование в высшей школе, социология, экономика, философия. – Н. Новгород, 2005. - С. 73 – 79. (0,44/0,22 печ.л.)

47. Гусева, И.Б. Учет нефинансовых критериев при внедрении сбалансированной системы показателей / И.Б. Гусева, Е.В. Зюзин // Перспективы развития: история, PR, менеджмент, образование в высшей школе, социология, экономика, философия. – Н. Новгород, 2005. - С. 79 – 86. (0,5/0,25 печ.л.)

48. Гусева, И.Б. Возможности использования «системной стратегии вмешательства» при внедрении контроллинга на предприятии / И.Б. Гусева, Е.А. Белякова // - Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых. «Перспектива 5». - Арзамас, АГПИ, 2006. - С. 5 – 8. (0,25/0,13 печ.л.)

49. Гусева, И.Б. Необходимость проведения конкурентной разведки как начального этапа методики управления затратами в сравнении с затратами конкурентов / И.Б. Гусева, Е.А. Приписнов // – Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых. «Перспектива 5». - Арзамас, АГПИ, 2006. - С. 12- 16. (0,31/0,16 печ.л.)

50. Гусева, И.Б. Интеграция в вопросе управления затратами / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // – Межвузовский сборник научных трудов молодых ученых. «Перспектива 5». - Арзамас, АГПИ, 2006. - С. 8 – 12. (0,31/0,16 печ.л.)

51. Гусева, И.Б. Выбор организационной структуры предприятия на основе анализа его стратегической ориентации / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // – Сборник материалов конференции студентов, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика и управление в машиностроении» «Актуальные проблемы экономики промышленности в посткризисный восстановительный период развития». «Ассоциация ученых» г. Арзамаса, 2007, С. 23 - 31. (0,56/0,28 печ.л.)

Тезисы докладов на международных и всероссийских

конференциях

52. Гусева, И.Б. К проблеме внедрения системы контроллинга на российских предприятиях // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции «Организационно-экономические проблемы развития предприятия». - Пенза, 2001. - С. 97-99. (0,19 печ.л.)

53. Гусева, И.Б. Многокритериальный характер функционирования контроллинга на предприятии // Тезисы докладов регионального молодежного научно-технического форума «Будущее технической науки Нижегородского региона». – Н. Новгород, НГТУ, 2002. - С. 394. (0,06 печ.л.)

54. Гусева, И.Б. Противоречивость целей контроллинга и необходимость компромиссов // Тезисы докладов регионального молодежного научно-технического форума «Будущее технической науки Нижегородского региона». - Н. Новгород, НГТУ, 2002. - С. 295. (0,06 печ.л.)

55. Гусева, И.Б. Необходимость системного подхода при внедрении контроллинга на предприятии // Тезисы докладов регионального молодежного научно-технического форума «Будущее технической науки Нижегородского региона». – Н. Новгород, НГТУ, 2002. - С. 296. (0,06 печ.л.)

56. Гусева, И.Б. Основные принципы контроллинга затрат на предприятии // Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и опыт антикризисного управления». - Пенза, 2002. - С. 59-61. (0,19 печ.л.)

57. Гусева, И.Б. Программа системного анализа при внедрении контроллинга // Тезисы докладов Четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы». - Н.Новгород, 2002. - С. 122-123. (0,13 печ.л.)

58. Гусева, И.Б. Обоснование необходимости разработки методики управления косвенными затратами в системе контроллинга // Тезисы докладов Пятой Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы». - Н.Новгород, 2004. - С. 177-178. (0,13 печ.л.)

59. Гусева, И.Б. Принцип удовлетворения потребностей как база при внедрении контроллинга на предприятии // Тезисы докладов Пятой Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы». - Н.Новгород, 2004. - С. 178-179. (0,13 печ.л.)

60. Гусева, И.Б. Контроллинг экономической безопасности // Тезисы докладов Пятой Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы». - Н.Новгород, 2004. - С. 180-181. (0,13 печ.л.)

61. Гусева, И.Б. Учет социального фактора при внедрении контроллинга на отечественных предприятиях // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг в социальной сфере». - Пенза, 2004. - С. 112- 114. (0,19 печ.л.)

62. Гусева, И.Б. Механизм формирования экономической политики управления промышленным предприятием // Сборник материалов II Всероссийской научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». - Пенза, 2004. - С. 56 - 58. (0,19 печ.л.)

63. Гусева, И.Б. О разработке модели внедрения контроллинга // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции «Совершенствование системы управления организацией в современных условиях». - Пенза, 2004. - С. 408 - 411. (0,25 печ.л.)

64. Гусева, И.Б. Учет факторов, влияющих на управление затратами в наукоемкой среде // Сборник статей III Международной научно-практической конференции «Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями». - Пенза, 2004. - С. 132 – 135. (0,25 печ.л.)

65. Гусева, И.Б. Учет затратообразующих факторов в вопросе управления затратами по конкурентам / И.Б. Гусева, Е.А. Приписнов // Материалы IV Международной молодежной научно-технической конференции «Будущее технической науки». - Н. Новгород, 2005. - С. 270. (0,06/0,03 печ.л.)

66. Гусева, И.Б. Анализ деятельности предприятия с помощью финансовых и нефинансовых критериев // Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы». - Н. Новгород, 2005. - С. 199-201. (0,19 печ.л.)

67. Гусева, И.Б. К вопросу об интегрированном управлении затратами / И.Б. Гусева, А.Ф. Плеханова // Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции «Экономическая безопасность – региональные проблемы». - Н. Новгород, 2005. - С. 233-234. (0,13/0,07 печ.л.)

68. Гусева, И.Б. Модуль «Контроллинг» в отечественных и зарубежных информационных системах / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы использования и развития новых информационных и коммуникационных технологий в России». - Н. Новгород, 2005. - С. 50-54. (0,31/0,16 печ.л.)

69. Гусева, И.Б. «Кайзен-костинг» - ключ к конкурентоспособности продукта / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // Материалы Международной научно-технической конференции «Будущее технической науки». - Н. Новгород, 2006. С. 283-284. (0,13/0,07 печ.л.)

70. Гусева, И.Б. Современные подходы к управлению затратами / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // Материалы Международной молодежной научно-технической конференции, посвященной 90-летию НГТУ «Будущее технической науки». - Н. Новгород, 2007. С. 293-294. (0,13/0,07 печ.л.)

71. Гусева, И.Б. Стратегическое управление затратами в системе стратегий предприятия / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // Труды Всероссийской научно-практической конференции «Региональные проблемы экономики и менеджмента» - Н. Новгород, 2007, С. 174 -175. (0,13/0,07 печ.л.)

72. Гусева, И.Б. Информационные системы для решения задач контроллинга / И.Б. Гусева, А.С. Ваганова // Сборник статей V Международной научно-практической конференции «Управление в социальных и экономических системах» – Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2007, С. 83 – 84. (0,125/0,063 печ.л.)

73. Гусева, И.Б. Методологические аспекты формирования системы контроллинга затрат / И.Б. Гусева, Н.М. Гусев // Збiрник наукових праць Мiжнароднiй науково – практичнiй конференцii «Контролiнг у бiзнесi: теорiя i практика» - Киiв: КНЕУ, 2008, С. 158 – 164. (0,44/0,22 печ.л.)

 






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.