WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


На правах рукописи

Бобрышев Артур Дмитриевич

ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ЦЕЛЯХ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

Специальность 05.02.22 – Организация производства в промышленности (экономические наук

и)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук Москва – 2011

Работа выполнена на кафедре организации управления, собственности и предпринимательства Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московская академия рынка труда и информационных технологий» (ГОУ «МАРТИТ»)

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Комков Николай Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Диденко Николай Иванович доктор экономических наук, профессор Зайцев Борис Федорович доктор экономических наук, профессор Фридлянд Александр Абрамович

Ведущая организация: Научное учреждение РАН «Институт проблем рынка»

Защита состоится 22 марта 2012 г. в 14.00 час. на заседании Объединенного диссертационного совета ДМ 850.001.02 в ГОУ ВПО «Московская академия рынка труда и информационных технологий» по адресу: Москва, ул. Молодогвардейская, д. 46, корп. 1.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии.

Автореферат разослан «___» января 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета ДМ 850.001.кандидат экономических наук, доцент В.В. Силин I.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы исследования. Анализ политических и экономических решений, принятых в стране за последние годы на высшем уровне управления, свидетельствует о необходимости максимального использования и развития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.

Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10) Президент РФ поставил задачу: «В течение ближайших десятилетий – это наши планы – Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколько интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов инновационной деятельности». Утвержденной Правительством РФ Концепцией долгосрочного социально – экономического развития РФ на период до 2020 г.

также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспособности экономики страны является решение триединой задачи: развития науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными словами, – формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе национальной инновационной системы.

Важность и острота поставленных задач обусловлена не только будущими целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного потенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и развитии целых отраслей. Так, например, по сравнению с 1995 г. в 2008 г. производство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков – в 3,5 раза; автоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и металлообработки – в 14 раз и т.д. Статистика свидетельствует, что в период 19922007 гг. доля убыточных предприятий возросла на 49,7%, достигнув 22,9% от общего числа предприятий. За этот же период на 10% сократилось число научных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Качественно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых НИИ во многих случаях остаются одни вывески. Количество прекративших свое существование институтов и КБ частично восполняется различными политологическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими исследовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на промышленных предприятиях, ликвидировано большинство опытноконструкторских бюро. Затраты на исследования и разработки в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03%, тогда как в прежнее время они достигали 2,3–2,5%. За период с 1992 по 2009 гг.

на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2%.

Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научнопроизводственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководители предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с 90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации производства, создания новых интегрированных производственных систем, поновому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Формируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйственную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: деятельности акционерных обществ, фондового и финансового рынков; банкротства; лицензирования; саморегулирования деятельности профессиональных сообществ; бухгалтерского учета; антимонопольного регулирования и т.д. Не отвлекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить, что за короткий исторический период была создана представительная база законов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осуществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной системе хозяйствования.

Однако, и сегодня продолжается целенаправленное разрушение производственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действующего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гг. арбитражными судами субъектов РФ принято 141083 решения (в среднем по 28262 в год) о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то есть – о ликвидации предприятий. Огромная цифра. Подобное положение дел не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а переходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и действующие основные фонды.

Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в июне 2011 г. Председатель правительства В.В. Путин сообщил, что на предстоящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабочих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зарубежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн.

рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период (2006-2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или почти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно вспомнить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкостроения, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникидзе и многие другие.

Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставов;

региональная и местная администрации; саморегулируемые организации; рейдерские компании; оценщики; коллекторы; управляющие компании – вот неполный перечень структур, которым приходится противостоять руководству предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и процедуры банкротства. И не только. В научной литературе по проблемам антикризисного управления обычно исследуется широкий круг вопросов и проблем, связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений, испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей деятельности. Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и обобщенные в цикле работ1 показывают, что исследователи и практики антикризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и применении специфических управленческих приемов для минимизации последствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации.

Вместе с тем, среди всех доступных источников не удалось обнаружить результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом можно построить (модернизировать) организационный механизм производственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не потерять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Для любой компании, в любых условиях основной вопрос заключается в том, чтобы своевременно знать: что и как следует делать для того, чтобы не подойти к черте, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководители компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не допускать банкротства под влиянием кризисных ситуаций в экономике. Именно для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно организационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устойчивую работу компании. Главный тезис настоящей работы заключается в том, что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требуется серьезная модернизация организационного механизма компаний. Это обу См. IV. Основные публикации автора словливает актуальность темы настоящей работы.

Есть в отечественной экономике еще одна проблема, позволяющая дополнительно аргументировать актуальность нашего исследования. Поставленная президентом РФ Д.А. Медведевым задача модернизация национального хозяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной целью повышение конкурентоспособности экономики. А еще в конце 60-х гг. в США был сформулирован ответ на вопрос о путях повышения конкурентоспособности: «основой роста американской конкурентоспособности – является опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост производительности труда». Что из этого следует? То, что наиболее адекватным измерителем уровня конкурентоспособности была признана производительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности – повышение темпов роста производительности труда.

Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множество способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансовыми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в работе обосновывается следующий актуальный тезис: все действия руководителей компаний, а так же действия на уровне федерального правительства, на уровне региональных администраций должны быть направлены на разработку и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производительность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США.

Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на 1973 г. этот показатель был равен 50% и постоянно возрастал.

Как заявил в выступлении перед Государственной Думой председатель правительства В.В. Путин (19.04.11), «за предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях российской экономики – в 3-4 раза». Что может обеспечить достижение подобной цели? Есть полезные данные. За последние 100 лет США имели среднегодовой прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет трех факторов: труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительности; капитал, вклад которого составлял 0,4%; организация и управление, обеспечивавшие 1,6% прироста. Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходима соответствующая организация производственных процессов и систем, организация труда, его стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была максимально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой степени организации, способной обеспечить эффективное использование капиталовложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И, наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений. Это, опять же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей модернизации организационного механизма деятельности производственных компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности.

Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы организации применительно к производственным компаниям разработаны наиболее полно по сравнению с другими объектами в системе народного хозяйства. Правда они не всегда ориентированы на современные социальные и экономические условия. Не всегда учитывают специфику деятельности компаний, протекающей в новой для промышленности конкурентной борьбе с зарубежными фирмами при отсутствии инвестиционной привлекательности национальной экономики. Недостаточно проведено научное обобщение отдельных идей и рекомендаций по совершенствованию практики организации деятельности производственных компаний, успешно выдерживавших испытания, обусловленные экономическими и финансовыми кризисами; отсутствуют должные научные рекомендации по организационному поведению, обеспечивающему устойчивость компаний. Мало работ по исследованию проблем организации деятельности компаний, направленной на минимизацию возможных последствий кризисных явлений для промышленных предприятий. Исследования в соответствии с избранной тематикой потребовали привлечения большого количества разностороннего научного материала. Изучение организационных, управленческих и экономических научных работ отечественных и зарубежных авторов позволило сформировать весьма представительный научный аппарат исследования.

Важнейшими для раскрытия избранной темы оказались общетеоретические работы Абалкина Л.Н., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.Д., Омарова А.М., Яковца Ю.В., Кейнса Дж.М., Маршалла А., Фридмена М., Шумпетера Й., Хазина М.Л., в которых излагаются общие проблемы циклического развития экономики, организации промышленного производства, развития и смены технологических укладов. Исследованию проблем жизненного цикла организаций посвящены работы Адизеса И., Бира М., Грейнера Л., Нориа Н., Широковой Г.В.

Значительный потенциал, заложенный в данной концепции, пока недостаточно осознаваем отечественными исследователями и был признан полезным применительно к задаче построения организационного механизма производственных компаний.

Методы исследования сложных социально-экономических систем, проблемы организации деятельности компаний содержатся в фундаментальных переводных трудах Альберта М., Деминга Э., Друкера П., Грейсона Дж., Кунца Г., Мескона М., О’Делла К., О’Доннела С., Питерса Т., Портера М., Саймона Г., Уотермена Р., Хедоури Ф. Реализация рекомендаций авторов, несомненно, принесет свои положительные результаты по мере продвижения практики организации отечественного производства к пониманию истинных проблем и движущих сил развития.

Полезными для настоящего исследования оказались работы Гуияра Ф., Дака Дж., Келли Дж., Коттера Дж., Коэна Д., Левина К., Мартынова Л.М., Морозова А.Н., Ратгебера Х., Соколова Д.В., Фишера И., Фрайлингера К., в которых рассматриваются вопросы технологии проведения организационных изменений. Однако, иной уровень развития производительных сил и, в частности, менталитет персонала требует дополнительной методической разработки технологий успешной модернизации компаний.

Теория и опыт эффективной организации производственной деятельности выдающихся компаний составляют предмет исследований таких авторов, как Дениел Р., Деванна М.А., Каплан С., Клейнер А., Коллинз Дж.С., Минтцберг Г., Поррас Дж.И., Робертс Ш., Росс Р., Рот Д., Сенге П.М., Смит Б.Д., Тичи Н., Форстер Р., Шеффи Й. Недостаточное внимание к данной проблематике отечественных ученых и практиков – производственников сделало актуальной задачу критического осмысления зарубежного опыта для подготовки адаптированных к нашей действительности рекомендаций, организационных технологий и решений.

Проблемы экономики и организации инновационной деятельности раскрыты в трудах Арутюнова Ю.А., Глазла Ф., Гончаренко Л.П., Гумеровой Г.И., Давилы Т., Колобова А.А, Комкова Н.И., Кочетова В.В. и др. Для целей настоящего исследования наибольший интерес представили решения, обеспечивающие оптимальное сочетание технологических и организационных инноваций, как гарантии успешной модернизации организационного механизма компаний.

И, наконец, нельзя не отметить, что теория и опыт антикризисного управления в нашей стране раскрыты в работах Балдина К.В., Беляева А.А., Кована С.Е., Короткова Э.М., Мокровой Л.П., Передеряева И.И., Попова Р.А., Ребгуна Э.К., Ряховской А.Н., Рукосуева А.В., Таля Г.К., Юна Г.Б. Эти работы были так же тщательно изучены в процессе настоящего исследования.

Таким образом, собственно поставленная в диссертации задача теоретически изучена недостаточно. В то же время, научный задел в области организационных и экономических наук позволяет привлечь для ее решения результаты исследований множества отечественных и зарубежных ученых. Поэтому исследование опирается не только на практический опыт, но и на все богатство фундаментальных работ по данной проблематике. Теоретическая и практическая значимость поставленной проблемы, ее недостаточная научная разработанность и, в то же время, ожидаемая экономическая и социальная эффективность и, главное, возникшая и постоянно развивающаяся рыночная потребность обусловили выбор темы, направления, логики и методологии настоящего исследования.

Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование и методологическая разработка комплекса взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности и банкротству компаний.

В соответствии с поставленной целью, в диссертации предусматривается решение следующих логически связанных между собой исследовательских задач:

- теоретически исследовать процессы возникновения кризисов в экономике переходного периода для выявления ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывают влияние экономические кризисы;

- методологически обосновать классификацию основных факторов, оказывающих негативное влияние на деятельность компании в период кризиса, и впервые предложить методические рекомендации по устранению влияния этих факторов;

- теоретически исследовать и выработать методологию формирования комплекса превентивных решений, направленных на снижение воздействия кризисов роста компаний;

- теоретически разработать состав, структуру и содержание организационного механизма, модернизация (создание) которого должна позволить преобразовать компанию в устойчивую;

- разработать методику определения комплекса возможных решений по модернизации подсистем организационного механизма деятельности компаний;

- разработать методы и механизмы построения и функционирования интегрированной системы планирования, базирующейся на предложенной методологии формирования ключевых показателей деятельности;

- обосновать необходимость и предложить новые технологии взаимного дополнения технологических и организационных инноваций как неотъемлемого компонента обеспечения устойчивого развития компании;

- методически обосновать и предложить новую технологию выработки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивости компании;

- методологически обосновать и методически разработать проблему выработки рациональной философии деятельности компаний в области модернизации производственной системы;

- обосновать способы модернизации структуры производственной системы устойчивой компании, ориентированной на непрерывность производственных процессов и снижение конфликтов взаимодействующих подразделений;

- теоретически исследовать проблемы мотивации деятельности и определить пути ее развития в отечественных компаниях;

- разработать концептуальные методические положения по развитию организационной культуры компаний, как завершающей стадии модернизации организационного механизма;

- предложить методические рекомендации по проведению организационных изменений, в том числе, для институализации результатов организационных преобразований при создании устойчивой компании.

Область исследования. Исследование проведено в рамках пп.: 1. Разработка научных, методологических и системотехнических основ проектирования организационных структур предприятий и организации производственных процессов. Стратегия развития и планирования организационных структур и производственных процессов; 4. Моделирование и оптимизация организационных структур и производственных процессов, вспомогательных и обслуживающих производств. Экспертные системы в организации производственных процессов;

5. Разработка научных, методологических и системотехнических принципов повышения эффективности функционирования и качества организации производственных систем. Повышение качества и конкурентоспособности продукции, системы контроля качества и сертификации продукции; 6. Разработка и реализация принципов производственного менеджмента, включая подготовку кадрового обеспечения и эффективность форм организации труда; 7. Анализ и синтез организационно-технических решений. Стандартизация, унификация и типизация производственных процессов и их элементов; 9. Разработка методов и средств организации производства в условиях технических и экономических рисков; 10. Разработка методов и средств мониторинга производственных и сопутствующих процессов; 11. Разработка методов и средств планирования и управления производственными процессами и их результатами; 12. Повышение эффективности организации производства в условиях воздействия возможных нештатных и чрезвычайных ситуаций специальности 05.02.22 Организация производства в промышленности (экономические науки) Паспортов специальностей ВАК.

Объектом исследования является организация деятельности производственных компаний в нестабильных условиях начального этапа модернизации экономики и включения национального хозяйства в сложившуюся систему мирохозяйственных связей.

Предмет исследования – совокупность технических, организационных и экономических процессов и решений в работе производственных компаний, модернизация которых способна оказать позитивное влияние на характер их деятельности с позиции снижения воздействия негативных последствий кризисов в экономике.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых в предметных областях исследования. Исследование базируется на методах экономического, системного, статистического и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний промышленного сектора.

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем впервые теоретически разработан и методически оснащен комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний для сведения к минимуму последствий возникновения кризисных ситуаций. Практическое воплощение предложенных решений будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы – успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

В теоретическом, методологическом плане лично автором получены следующие, наиболее существенные научные результаты, составляющие новизну исследования и выносимые на защиту:

1. Теоретически обоснованы и по новому методически оснащены ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована методика определения состава организационного механизма и способы его структуризации для выбора путей модернизации;

2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а также разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий;

3. Теоретически обоснована и разработана новая методология противодействия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены самим развитием компании в течение ее жизненного цикла;

4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые положения организации интегрированной системы планирования, как системообразующего элемента организационного механизма деятельности компании, включая методику определения ключевых показателей деятельности;

5. Предложена авторская методология разработки стратегии развития компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, дающая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии организационного развития;

6. Предложен новый способ структуризации производственной системы для выявления путей модернизации организационного механизма компании и формирования философии деятельности, позволяющий руководителям организовывать работу на уровне передовых стандартов;

7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязанного внедрения технологических и организационных инноваций при модернизации организационного механизма с использованием специальной модели в рамках планирования экстренных организационных решений;

8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоятельности и усиления интеграции основных производственных подразделений компании путем специальной организации потоков производственной информации, которые рекомендуется положить в основу при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления;

9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих ресурсов, который, в том числе, дает возможность определить, освоение каких технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной культуры;

10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности, для расширения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений, а также рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений персонала;





11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования организационной культуры, а также специальная модель рационального проведения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболезненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной культуры;

12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компаний – проблемы практической реализации мер по модернизации организационного механизма.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по созданию организационного механизма, обеспечивающего минимизацию влияния негативных явлений на развитие производственных компаний, столкнувшихся с влиянием кризиса, и позволяют построить компанию, которая при наступлении общего или локального кризиса не потеряет устойчивости и сохранит способность к выполнению своей миссии.

Можно полагать, что разработанная концепция и подходы позволят также улучшить исследования в области теории организации и экономики, сконцентрировав и нацелив их на проблемы оптимизации деятельности компаний.

Практическая значимость результатов исследования будет возрастать в связи с прогнозируемым обострением международной конкуренции в производственной сфере, связанной с ожидаемым вступлением страны в ВТО, ростом потребностей в услугах по рационализации деятельности, организации производства, обучению и тренингу персонала.

Основные теоретические и практические рекомендации могут использоваться не только производственными компаниями, но и компаниями других отраслей народного хозяйства, а также региональными и местными органами управления в рамках реализации стратегий социально-экономического развития.

Апробация результатов исследования. Экспериментальная проверка результатов исследования проведена в рамках консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для таких компаний, как: ОАО «РЖД», ОАО «Косметическое объединение «Свобода», ОАО «Электростальский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Рязанский завод автомобильной арматуры», ООО «Балашихинский водоканал», ОАО «Реестр» и многих других.

Материалы диссертации обсуждались в 2003-2010 гг. на международных и отраслевых семинарах и конференциях, использованы при подготовке курсов лекций, читаемых автором в Московской академии рынка труда и информационных технологий, Институте экономики и антикризисного управления, Институте компьютерных технологий, а также в других организациях в рамках подготовки и повышения квалификации арбитражных управляющих в 2003-20гг.

Основное содержание диссертации опубликовано в 42 научных трудах, общим объемом 155,6 п.л. (лично автора – 62,4 п.л.), в том числе в монографии «Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании». – М.: «Экспо-Медиа-Пресс», 2011. – 336 с.

Логика и структура работы. Цели, научные задачи и логика исследования определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка и приложений. Ее содержание изложено на 471 странице текста, включая 52 рисунка, 58 таблиц, 5 приложений. Каждая глава сопровождается выводами.

В главе 1. «Исследование теоретических проблем возникновения кризисов и разработка технологий предупреждения их негативных последствий для развития компании» раскрыты основные положения теории волнового развития экономики и кризисов, оказывающих негативное влияние на деятельность компаний. Проведен анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний в период кризиса. Разработаны технологии поиска ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывает влияние кризис.

В главе 2. « Исследование особенностей кризисных явлений на различных стадиях жизненного цикла компании» на основе исследования теорий жизненного цикла организации, выявлены кризисы роста компании. Разработаны методы преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, предложен методический подход к измерению приоритетов в деятельности руководителей при диагностике кризисов роста.

В главе 3. «Разработка ключевых технологий организации систем управления, как движущей силы модернизации организационного механизма для обеспечения устойчивости компаний» исследован состав и структура организационного механизма, обоснован подход к определению устойчивой компании. Раскрыты ключевые положения организации интегрированной системы планирования деятельности компании, направленной на обеспечение ее устойчивости. Предложены новые технологии выработки и реализации стратегических решений, сформулирована логика формирования организационного механизма деятельности компании.

В главе 4. «Исследование путей модернизации производственной системы как основы устойчивой деятельности компании» проведен анализ современных тенденций и представлены результаты исследования методического обеспечения работ в области организации производства. Обоснован подход к разработке философии деятельности руководителя в области организации производственной системы для обеспечения устойчивости компании. Разработан методический подход к обеспечению взаимного дополнения технологических и организационных инноваций в целях модернизации организационного механизма. Изложено решение некоторых актуальных вопросов формирования производственной структуры устойчивой компании.

В главе 5. «Развитие и активизация человеческих ресурсов – ключевое направление модернизации организационного механизма деятельности для обеспечения устойчивости компании» предложена систематизация технологий работы с персоналом, раскрыты подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании, даны рекомендуемые технологии обучения и оценки управленческого персонала в рамках модернизационного проекта, предложены способы формирования организационной культуры – заключительной фазы модернизации организационного механизма деятельности устойчивой компании.

В заключении сформулированы основные положения организации специального модернизационного проекта, разработка и реализация которого позволяет кампаниям на практике обеспечить использование предложенных в настоящем исследовании рекомендаций и приобрести качества устойчивой компании.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Теоретически обоснованы и по-новому методически оснащены ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована методика определения состава организационного механизма и способы его структуризации для выбора путей модернизации.

Анализ имеющихся трактовок понятия «устойчивость» в сочетании с такими категориями, как организационное развитие, финансовое состояние компании, производственно-технологическая и экологическая устойчивость, позволил в контексте проведенного исследования предложить иной смысл этого понятия. Предложено называть устойчивой компанию, организационный механизм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить наступление ее несостоятельности (банкротства), а также обеспечить жизнедеятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых социальноэкономических параметров, определенных ее стратегией развития. Такая трактовка предопределяет необходимость принятия и реализации конкретных решений по модернизации организационного механизма деятельности компании.

Понятие «организационный механизм» также достаточно часто и поразному используется в научной литературе. Обоснована следующая авторская трактовка: организационный механизм – это целостный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых обеспечивает устойчивую жизнедеятельность компании, ее поступательное развитие. В контексте данного исследования рациональная модернизация организационного механизма обеспечивает устойчивость компании, ее способность преодолевать кризисные явления и не допускать банкротства. Предложенное определение, с одной стороны, имеет мобилизующий характер, с другой – предполагает дальнейшее раскрытие содержания упомянутого комплекса методов, технологий и организационных решений.

Теоретически обосновано, что любая компания, как организационная система, с течением времени работает все менее результативно, если не проводить постоянной организационной работы (работы по модернизации, совершенствованию, рационализации, трансформации). В этом контексте понятие модернизация используется в настоящей работе. Показано, что любая организационную систему можно рассматривать, как состоящую из трех подсистем:

производственной и социальной системы и системы управления. Поэтому у руководителя всегда было и будет три организационные проблемы. Это проблемы организации производственной системы, социальной системы и системы управления. Они имеют много общего, но это разные проблемы.

Разработана методика структуризации организационного механизма для определения путей его модернизации. Показано, что на первом уровне его следует структурировать так, чтобы выявлять методы, технологии и организационные решения в области: во-первых, организации производства, направленные на обеспечение всех этапов производственного цикла: исследования, разработки, подготовка производства, закупки, основные и вспомогательные производственные процессы, сбыт и реализация; во-вторых, в области организации труда, направленные на эффективное использование основного ресурса компании – человеческого ресурса; в-третьих, в области организации управления, выработка, принятие и реализация которых в практических условиях оказываются движущей силой организационного механизма.

Каждая из трех составляющих организационного механизма (именно, составляющих, тесно взаимосвязанных между собой и взаимодействующих, а не отдельных «механизмов») раскрывается в наших исследованиях и на следующем уровне. Например, на рисунке 1.1 показана дальнейшая структуризация проблем организации систем управления. Пять направлений организационной деятельности позволяют изучить все возможные управленческие проблемы компании. Поэтому рекомендовано структурировать их дальше, выстраивать дерево проблем, позволяющее выявлять все имеющиеся проблемы организации управления. Проблемы организации производства и организации труда рекомендуется структурировать аналогичным образом.

Цели Внешние условия Организация системы управления Организа- ОрганизаОрганиза- Организация процес- ция ком- Организация струк- ция инфорсов управ- плекса ме- ция управтуры симационных ления (пла- тодов и ленческого стемы систем для нирование и технологий персонала управления управления контроль) управления Объект управления (производственная система) Рис. 1.1. Структура проблем организации систем управления 2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а так же разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий.

Одним из отрицательных последствий состоявшегося вхождения страны в мировой рынок стала ее подверженность экономическим кризисам. Проведенный анализ теорий циклического развития экономики (X. Кларк, Й. Шумпетер, Г. Менш, А. Клайнкнехт, У. Ростоу, Л. Леви, И. Фишер, Н.Д. Кондратьев, К. Перес-Перес, Й. Миллендорфер, С. Вибе, М. Фридман, С.Ю. Глазьев и др.) позволил показать, что экономические кризисы вызываются множеством причин как внутреннего (эндогенного), так и внешнего (экзогенного) характера.

Доказано, что, несмотря на объективную предопределенность потрясений из-за циклического характера развития экономики, большая доля факторов их влияния на деятельность компаний может быть нивелирована организационной деятельностью руководителей. Предложены технологии систематизации факторов влияния кризисов, которые позволяют организовать мониторинг с целью выработки превентивных решений по ликвидации их негативного воздействия. К числу эндогенных причин было признано возможным отнести: воспроизводственные и структурные, институциональные и организационноэкономические, государственно-экономические и конъюнктурные, а также внешнеэкономические. В таблице 2.1 показана авторская систематизация факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний.

Таблица 2.I. Группа факторов, связанная с эндогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании I.1. Воспроизводственные I.1.1. Недостаток трудовых ресурсов I.1.2. Недостаток кредитно-денежных ресурсов I.1.3. Моральный и физический износ производственных основных средств I.1.4. Неразвитость производственной инфраструктуры I.1.5. Несоответствие сферы обращения средств производства и потребительских товаров потребностям производства I.1.6. Опережающий рост цен на энергоносители, сырье, транспортные услуги по отношению к ценам на конечную продукцию I.1.7. Критическое сокращение расходов на НИОКР I.1.8. Ликвидация подразделений заводской науки, отраслевых НИИ и КБ I.2. Структурные I.2.1. Падение спроса на продукцию компаний отраслейаутсайдеров I.2.2. Дефицит мощностей (ресурсов) компаний отраслейлидеров I.3. Институциональные I.3.1. Превалирование в экономической системе компаний организационно-правовых форм и форм собственности, сдерживающих их эффективное функционирование I.3.2. Отсутствие правового регулирования новых форм организации хозяйственной деятельности I.3.3. Сохранение многоукладности экономики I.4. Организационно- I.4.1. Несоответствие состава и содержания рыночной инфраэкономические структуры изменяющимся потребностям производства I.4.2. Преимущественный консерватизм действующих форм организации производства и управления I.5. Государственно- I.5.1. Консерватизм форм и методов государственного регулиэкономические рования экономики I.5.2. Ограничения, запреты и уголовное преследование за отдельные виды деятельности I.6. Конъюнктурные I.6.1. Сохранение приоритета экспортно-сырьевой направленности экономики I.7. Внешнеэкономические I.7.1. Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в ближнем зарубежье № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании I.7.2. Падение рыночной капитализации российских компаний I.7.3. Исчерпание возможностей кредитования за рубежом I.7.4. Эмбарго на продажу российским компаниям ключевых технологий I.7.5. Свертывание иностранных инвестиций Подобным образом предложено систематизировать экзогенные причины и факторы. В их числе были выделены: технологические, демографические и природно-экологические, социокультурные и психологические, государственно-правовые и военно-политические (таблица 2.2):

Таблица 2.II. Группа факторов, связанная с экзогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании II.1. Технологические II.1.1. Исчерпание потенциала преобладающих поколений техники II.1.2. Изменение структуры спроса на продукцию в пользу современных образцов II.1.3. Появление новых, более совершенных технологий, материалов II.1.4. Изменение структуры источников энергии II.2. Демографические II.2.1. Относительное имеющимся местам приложения труда перенаселение II.2.2. Депопуляция в силу естественных или искусственно вызванных причин II.2.3. Увеличение демографической нагрузки на природную среду II.3. Природно- II.3.1. Исчерпание доступных запасов природного сырья экологические II.3.2. Чрезмерное загрязнение окружающей среды II.3.3. Чрезвычайные природные явления II.4. Социокультурные II.4.1. Стагнация в развитии науки II.4.2. Разрушение эффективной системы образования, подготовки кадров II.4.3. Отсутствие национальной идеи II.4.4. Деградация культуры, этики, идеологии в обществе II.5. Психологические II.5.1. Неверие в возможность самореализации специалиста в действующих условиях II.5.2. Разлагающее влияние коррупции во всех слоях общества II.5.3. Многократный разрыв в доходах богатейших и беднейших групп населения II.6. Государственно- II.6.1. Кризис государственной власти, сращивание аппарата правовые представительной и исполнительной власти с криминалитетом II.6.2. Масштабная легализация доходов, полученных незаконным путем II.6.3. Молчаливое признание результатов незаконной приватизации II.6.4. Распространение не легитимных методов построения хозяйственных отношений II.6.5. Слабость и ангажированность судебной системы № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании II.6.6. Порочность законодательства о банкротстве – основного инструмента уничтожения промышленного потенциала II.7. Военно-политические II.7.1. Изъятие из хозяйственного оборота ресурсов, направляемых на финансирование военных действий II.7.2. Физическое разрушение производственного потенциала предприятий регионов, в которых происходят вооруженные конфликты II.7.3. Утрата профессиональной квалификации жителями, проживающими в регионах локальных конфликтов Исследование приведенных групп факторов позволило обосновать важный вывод: из 23 факторов, вызванных экзогенными причинами кризисов, могут быть преодолены самостоятельно силами компании; из 26 факторов, вызванных эндогенными причинами кризисов, 10 также могут быть преодолены силами самих компании. В целом на 47% преодоление кризисных явлений зависит от собственных, в основном организационных, усилий компании. Впервые предложены новые технологии своевременного получения информации о влиянии кризисных факторов на конкретные подсистемы своих компаний, определения «ключевых точек» или «полей ключевых точек», в рамках которых рекомендовано принимать организационные решения в целях предотвращения (снижения) негативного воздействия экономических кризисов.

3. Теоретически обоснована и разработана новая методология противодействия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены самим развитием компании в течение ее жизненного цикла.

Исследование теорий жизненного цикла организации (Л. Грейнер, И.

Адизес, Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына, Д.В. Хлебников) позволило разработать и обосновать конкретные способы получения информации о наступлении кризисов роста и предложить технологии ее использования для выработки решений по модернизации организационного механизма деятельности компаний. В их основе – поиск признаков возникновения и способов разрешения внутреннего кризиса, сопровождающего ту или иную стадию развития, которые названы нами кризисами роста компании. Как и в случае с экономическими кризисами найдены и рекомендуются способы и приемы раннего распознавания времени наступления кризисов роста компании, а так же предложены способы нейтрализации воздействий последствий кризисов через организационные изменения в процессе модернизации организационного механизма деятельности компаний. Разработана методология и методика преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, которая будет надежным инструментом руководителя компании в процессе разработки и реализации стратегии развития. Предложен и методический подход к измерению уровня развития управления компанией для оценки возможности (готовности) преодолевать негативные воздействия на различных этапах жизненного цикла компании.

В основе методических рекомендаций, разработанных автором с использованием элементов теории И. Азизеса, положен способ определения приоритетов в деятельности руководителя по управлению компанией, имея в виду, что, в конечном счете, именно организация управления определяет успех или провал в деятельность любой компании. Содержание приоритетов следующее. Приоритет «Р» – приоритет достижения результата. Главной задачей руководства компании всегда является достижение результатов, делающих компанию эффективной в краткосрочной перспективе. Приоритет «А» – администрирование (в терминологии И. Азизеса). Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, необходимо обеспечивать регламентирование, планирование и организацию деятельности компании. Приоритет «П» – предпринимательство. Для того, чтобы стать эффективной в долгосрочной перспективе, руководитель компания должен уметь обеспечить выполнение этого приоритета. Приоритет «С» – стремление к совершенствованию. Существуют руководители компаний, которые превосходно умеют сочетать приоритеты достижения результатов (Р), администрирования (А) и предпринимательства (П). Опыт и знания таких руководителей позволяют им ставить перед компаниями более высокие задачи – стремления к совершенствованию, как в производственной деятельности, так и деятельности системы управления.

Приведенные приоритеты всегда в той или иной степени присутствуют в деятельности любого руководителя компании. На различных этапах жизненного цикла отдельным приоритетам уделяется большее или меньшее внимание.

Поэтому рекомендовано руководствоваться следующей логикой. Во-первых, производить диагностику причин возникновения проблем и недостатков организационного развития; во-вторых, формировать рекомендации по корректировке деятельности компании в преддверии достижения ею определенной стадии жизненного цикла, с тем, чтобы не допустить возникновения кризисных явлений в развитии; в-третьих, правильно расставлять акценты в основном контексте организационных изменений, направленных на повышение устойчивости компании. Предложена квалификация стадий жизненного цикла. Фрагмент этого методического приема показан в таблице 3.1:

Таблица 3.Оценка стадии жизненного цикла, на которой находится компания Стадия жизненного Экспертная цикла, характерная оценка формула сочетания Основные характерные признаки фактического «приоритетов управлесостояния ния» 1. «Рождение», - энтузиазм, проверенный практикой;

- тщательное продумывание деталей;

рaПС - преданность основателя идее;

- приверженность соответствует риску;

- основатель контролирует ситуацию 2. «Младенчество», - ориентация на продукт;

- инвесторы настроены критически;

Paпс - преданность работников не зависит от риска;

- отрицательный поток денежных средств;

- подкрепляемая преданность;

- отсутствие структуры управления;

- отсутствие делегирование полномочий;

- изменение стиля руководства… … 6. «Расцвет», - успех обеспечивается принятием риска;

- ожидания превосходят результаты;

PAПС - организация испытывает недостаток денежных средств;

- организация отдает предпочтение функции, а не форме;

- работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать;

- работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личностных характеристик … 10. «БЮРОКРАТИЗМ», - наличие множества систем, мало способству- 0Aющих достижению функциональной цели;

Стадия жизненного Экспертная цикла, характерная оценка формула сочетания Основные характерные признаки фактического «приоритетов управлесостояния ния» - изолированность от внешней среды, сфокусированность на себе самой;

- отсутствие чувства контроля;

- заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий 11. «СМЕРТЬ», - отсутствие ресурсов для вознаграждения со- 0000 трудников компании за их труд По соотношению приоритетов определяются характерные признаки кризисов роста, что позволяет сделать объективным поиск необходимых организационных решений. Для оценки фактического состояния деятельности по управлению компаниями, поиска проблем, характеризующих наступление кризисов роста, разработанные технологии рекомендовано использовать на этапе диагностики компании при разработке путей модернизации организационного механизма.

4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые положения организации интегрированной системы планирования, как системообразующего элемента организационного механизма деятельности компании, включая методику определения ключевых показателей деятельности.

Как показали исследования, за последние двадцать-двадцать пять лет в основном звене промышленности утрачена не только практика разумного планирования, но и культура этой важной организационной деятельности. И это не случайность, а следствие поведения на высшем уровне управления в стране. В то же время наиболее надежным и доступным способом выработки решения, в том числе и стратегических, является планирование во всем многообразии используемых форм и методов. Показано, каким образом план, как организационный документ позволяет: правильно и надежно организовать достижение целей;

успешно координировать все необходимые объемы работ; четко организовать учет, отчетность и оценку хода работ для обеспечения контроля выполнения плана и др. Особое внимание рекомендовано обращать на творческую составляющую процесса планирования, развивающую креативное, нестандартное мышление. Обоснован комплект плановых документов, который должен разрабатываться для организации деятельности компании. Показано, что отдельные плановые документы не приносят необходимой пользы до тех пор, пока не будут объединены в единую интегрированную систему планирования, которая также будет содержать взаимоувязанные методы и технологии их разработки, утверждения, обеспечения контроля, корректировки и, наконец, свою сквозную систему ключевых показателей деятельности.

Даны авторские трактовки содержания и взаимосвязи основных организационных документов через уточнение ключевых понятий: «политика – концепция – стратегия – программа – план». Рисунок 4.1 раскрывает рекомендуемый состав организационных документов, позволяет понять их предназначение и смысл разработки, и то, что они могут и должны давать руководителю, в том числе, для интеграции отдельных элементов (систем) организационного механизма. Предложены разумные в организационном смысле трактовки этих понятий. Политика – это определение направлений и целей для последующих решений и действий, которые должны быть направлены на достижение поставленных целей. Понятие концепция раскрывается как замысел какой-либо деятельности и намечаемые пути развития. Оно являются фиксированным во времени конкретным итогом постоянной работы руководителя, который называется политикой.

На основе принятой концепции должна разрабатываться стратегия развития. Стратегия развития компании – это организационный документ, который содержит взаимоувязанное изложение: четко определенных целей деятельности; путей достижения поставленных целей и методов организации движения по избранным путям; оценки ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, а также способов их распределения и организации использования; имеющихся и намечаемых к развитию потенциалов, куда должны быть включены ключевые составляющие того организационного механизма, который позволит обеспечить успешную деятельность компании по реализации ее Концепция развития 1 ПОЛИТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ Стратегия организационного развития Цели и Стратегия развития направления Финансовая стратегия деятельности Организационная подпрограмма Программа № Бюджет программы Цели и ограничения Организационная подпрограмма Программа № Бюджет программы Проекты (в т.ч. инвестиционные) О План ЭОР Задания и Организационный план показатели Бизнес-планы М План организационного развития Среднесрочный план (3 года) Задания и Финансовый план (3 года) показатели План на год Отчет и Задания и корректипоказатели ровка Бюджет План рационализации Операционные планы, графики Рис. 4.1. Состав, логика и взаимосвязи интегрированной системы планирования стратегии развития. Наконец план деятельности компании или, как называли раньше, план хозяйственной деятельности, должен рассматриваться как перечень конкретных работ и мероприятий, увязанных по срокам и ресурсам на конкретный календарный период. Соответствующим образом должна быть выстроена иерархия финансовых документов. Эффективное функционирование предложенной системы позволяют обеспечить современные информационные технологии.

И еще одно, во многом определяющее, ключевое положение, разработанное с доведением до конкретных результатов. Для того, чтобы практически увязать все необходимые организационные документы необходима система сквозных показателей. Проведен анализ наиболее распространенных в настоящее время концепций оценки деятельности и систем показателей («критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности» – Д.Р. Даниель; «пирамида эффективности» – Р. Мейсел; К. Мак-Найр, Р. Ланч, К. Кросс; модель «Effective Progress and Performance Measurement» (ЕР2М) – К. Адамс, П. Робертс; «добавленная экономическая стоимость» – Ш. Стюарт; «традиционная французская система» – Ж. Хоффекер, К. Гольденберг и «Tableaudebord quilibr» – М. Жерво; «процессно-ориентированный анализ прибыльности» – М. Мейер; «универсальная система показателей» – Totalperformancescorecard (TPS) – Х.К. Рамперсад; система сбалансированных показателей (ССП) – Р. Каплан и Д. Нортон). Практические исследования позволили показать, что многочисленные попытки отечественных компаний воспользоваться зарубежными рекомендациями обычно не имеют успеха. Поэтому научно обоснована, методически разработана и апробирована система ключевых показателей деятельности (КПД). Причем сделано это в рамках проекта по модернизации организационного механизма компании. Как показано в таблице 4.1, на основе дерева целей компании, по всем основным ветвям дерева (смотри перспектива «Клиенты») определяются подцели, показатели с установленными единицами измерения и приводятся алгоритмы расчета показателей.

Таблица 4.Фрагмент матрицы ключевых показателей деятельности компании Подцель Показатель, ед. измерения Алгоритм К.1. Обеспечение качества Количество претензий, % 100% выполненных работ - % услуг выполненных работ, по которым поступили претензии Доля выполненных SLA в об- (Общее количество SLA / кощем объеме договоров с SLA, личество невыполненных SLA) % х 1К.2. Обеспечение соответ- Доля стандартного оборудо- (Общее количество оборудоваствия услуг техническим вания, % ния / количество нестандартноусловиям и стандартам го оборудования /) х 1Доля отклонений от техни- (Общее количество услуг / коческих условий и стандартов, личество услуг, выполненных с % отклонением от технических условий и стандартов) х 1К.3. Обеспечение новизны Доля решений ИТО, отвеча- (Количество решений ИТО, используемых технических ющих мировому уровню, в отвечающих мировому уровню решений общем объеме решений,% / общее количество решений) х 1К.4. Обеспечение своевре- Снижение времени простоя (Штатное время работы системенности и оперативности системы, % мы / суммарный простой сипредоставления услуг стемы за период) х 1Оперативность оказания (Нормативное время оказания услуги, сутки услуги / среднее фактическое время оказания услуги) х 1К.5. Обеспечение конку- Доля отказов от заключения (Общее количество не заклюрентоспособных цен на договоров по стоимостным ченных договоров /количество услуги причинам, % отказов от заключения договоров по ценовым мотивам) х 1К.6. Обеспечение надежно- Доля зарезервированных ком- (Количество зарезервировансти и бесперебойности понентов, % ных компонентов / общее копредоставления услуг личество компонентов) х 1Надежность систем 1 / количество инцидентов К.7. Обеспечение ком- Доля охвата потребностей (Количество (объем) услуг, плексности предоставляе- заказчика услугами Обще- оказываемых Обществом замых услуг ства, % казчику / общая потребность заказчика в услугах) х 1К.8. Развитие компетенций Доля новых перспективных (Объем работ по новым перпо перспективным направ- направлений работ, % спективным направлениям / лениям ИТО общий объем работ) х 15. Предложена авторская методология разработки стратегии развития компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, дающая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии организационного развития.

Предложенные новая методология, рациональные технологии и практические рекомендации по подготовке, и, главное, реализации стратегических решений с акцентом на разработку логики формирования и функционирования организационного механизма деятельности компании дают основу и для Перспектива «КЛИЕНТЫ» успешной разработки и реализации стратегии развития. В основе предложений – анализ проблем, отвечающих на вопрос: почему стратегии развития активно разрабатываются, но массово не выполняются? Сформулированы причины, препятствующие реализации стратегии. Предложенная методология позволяет соблюдать необходимую комплексность и разумную детализацию результирующих материалов, использовать рекомендуемые способы оценки элементов организационного механизма для совершенствования принятия решений о выборе путей модернизации. Алгоритм формирования стратегии развития, представлен в виде логически связанных этапов и процедур, показанных на рисунке 5.1.

Предложен полезный методический прием, позволяющий оценивать всю сложную организационную деятельность путем ответа на пять контрольных вопросов: Что мы можем делать? Что мы должны делать? В чем мы хотим стать лучше? Что мы хотим делать? Что мы будем делать? Блок А. Разработку стратегии развития рекомендуется начинать с работы в двух направлениях: анализа и оценки внутреннего состояния компании и анализа и оценки внешней среды. Для выполнения этой работы есть отработанные технологии. Это – «SWOT»-анализ и РЕST»-анализ. Дополнительно рекомендована новая методика оценки уровня модернизации (совершенствования, развития) самого объекта оценки. В качестве примера показана совокупность оценочных показателей по составу системы управления (таблица 5.1).

Интегральная оценка уровня управляемости (УУ) рассчитывается по формуле: УУ =, где i = 1…5. Есть еще одно прикладное значение данной Уэi i методики. При некоторой ее трансформации она дает возможность наглядно интерпретировать целесообразные направления усилий компании по совершенствованию управления путем построения так называемого «профиля успеха», который содержит перечень оценочных параметров элементов системы управления и экспертную оценку степени их соответствия оптимальным значениям (таблица 5.2).

А. Блок аналитический Б. Блок стратегических решений В. Блок результирующий Миссия, видение, цели, ценности Стратегическое позиционирование План оперативных мероприятий Базовая стратегия Страте- СтратеПроизгия Финан- Соци- гия вод Анализ компании:

конку- совая альная органиственЧто мы можем ренции: страте- страте- зациная делать? гия гия онного про- стратеОбобщенная стратегия дукт/ры разви гия нок тия Производственная стратегия Цели и задачи Основные стратегические Ресурсы Ключевые факПути и торы успеха:

Позиционирова- Стратегия развития:

инициативы методы В чем мы хотим ние на рынке Что мы будем делать? дейстать лучше? ствия Что мы хотим делать? итерации План организационного Функциональные стратегии развития Анализ внешней среды:

I Что мы должны Стратегии центров прибыли (стра делать? Стратегии центров прибыли II тегических хозяйственных единиц) (стратегических зон хозяйствования) III Сводный аналитический материал произ марке за- фи- пер- управ извод кеНИОКР купки нансы сонал ление вод- тинг, б Рис. 5.1. Логика и процедура разработки стратегии развития компании Таблица 5.Оценка уровня развития системы управления компанией Элемент системы Значение параметраОценочный параметр управления 1 2 3 4 1. Структура си- 1.1. Соответствие структуры целям компании стемы управления 1.2. Соответствие структуры функциям управления 1.3. Оптимальность количества звеньев структуры 1.4. Соблюдение нормы управляемости 1.5. Сбалансированность прав и ответственности 1.6. Уровень централизации функций 1.7. Уровень специализации и функциональной за- мкнутости 1.Средняя оценка: Уэ1 = / 7, i = 1…ЗПi 1.2. Процессы 2.1. Эффективность планирования управления 2.2. Эффективность организации 2.3. Эффективность мотивации 2.4. Эффективность контроля 2.Средняя оценка: Уэ2 = / 4, i = 1…ЗПi 2.3. Методы управ- 3.1. Масштабы применения организационных (в том ления числе административных) методов 3.2. Масштабы применения экономических методов 3.3. Масштабы применения социально - психологи- ческих методов 3.Средняя оценка: Уэ3 = / 3, i = 1…ЗПi 3.4. Информацион- 4.1. Автоматизация расчетов в системе управления с ные технологии использованием электронных таблиц управления 4.2. Использование специализированных программ, автоматизирующих отдельные функции 4.3. То же + использование аналитических программ 4.4. Использование ERP – систем 4.5. То же + автоматизация получения данных о ходе производственных процессов Одна из оценок: Уэ4 = 1 2 3 4 5. Управленче- 5.1. Способность планировать и организовывать ский персонал труд 5.2. Профессиональная компетентность 5.3. Сознание ответственности за выполняемую ра- боту 5.4. Коммуникабельность 5.5. Восприимчивость к нововведениям 5.6. Трудолюбие и работоспособность 5.Средняя оценка: Уэ5 = / 6, i =1…ЗПi 5.Совместный анализ внутренней и внешней аналитической информации Экспертные оценки позволяет производить следующую работу – позиционирование компании на рынке. На этом этапе следует обратиться к контрольным вопросам. Если анализ существующего состояния компании должен позволить ответить на вопрос, что мы можем делать? то аналитическая работа во втором направлении должна привести к ответу на вопрос, что мы должны делать? Здесь же нужно определить набор таких качеств компании (имеющихся и вновь приобретаемых), которые позволят ей отличаться от конкурентов в лучшую сторону и иметь в перспективе преимущества на рынке.

Таблица 5.Графическая интерпретация направлений повышения уровня управляемости компании (пример) Элемент Оценочный Степень соответствия оптимальным значениям системы параметр управления -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 1.1.

1.2.

1.3.

1. Структура системы 1.4.

управления 1.5.

1.6.

1.7.

2.1.

2. Процессы 2.2.

управления 2.3.

2.4.

3.1.

3. Методы 3.2.

управления 3.3.

4.1.

4.2.

4. Информационные 4.3.

технологии управления 4.4.

4.5.

5.1.

5.2.

5. Управленческий 5.3.

персонал 5.4.

5.5.

5.6.

Блок Б. Руководству компании рекомендовано разрабатывать базовую стратегию, в которой определяются цели компании в будущем, формулировать требования, которые предъявляет желаемый «профиль успеха» ко всем функциональным и операционным подсистемам, центрам прибыли, стратегическим хозяйственным единицам. Важной рекомендацией является определенный состав базовой стратегии: стратегия конкуренции, производственная стратегия, финансовая стратегия, социальная стратегия, стратегия организационного развития. Полезной особенностью методологии является и рекомендация по разработке функциональных стратегий и стратегий стратегических хозяйственных единиц.

Блок В. Рекомендации содержат требование на этом этапе разрабатывать и утверждать не только стратегию развития компании, но и еще четыре документа, как показано на рисунке 5.1.

Сформулированы предложения, позволяющие руководителю по-новому управлять, по-новому организовывать систему управления. Особое внимание рекомендуется обратить на стратегию организационного развития. В нее должны быть включены такие стратегические решения, как изменение состава и структуры компании, создание новых производств, слияния и поглощения, ликвидация предприятий. Также в ней концентрируются все стратегические инициативы, которые при своей реализации формируют, в том числе, и организационный механизм компании.

Обоснована целесообразность создания специального подразделения Организации и Методов (ОМ), задачей которого должна быть организация работ по модернизации организационного механизма, а также прогнозирование кризисных явлений и подготовка Плана экстренных организационных решений (Плана ЭОР). Методически разработаны способы реагирования на сигналы о кризисных явлениях не только из внешних источников, но и на сигналы о кризисах, возникающих в процессе деятельности самой компании. Помимо экономических кризисов и кризисов роста, показан третий источник кризисных явлений – сам процесс производственной деятельности компании (рисунок 5.2). Отслеживать и обнаруживать эти сигналы о кризисных явлениях рекомендовано подразделению ОМ.

Организационный механизм компании должен быть ориентирован на тщательный контроль производственного процесса для того, чтобы вовремя получить информацию о приближающихся кризисах. Анализ полученной инфор3 1 мации, из точек, как показано на рисунке 4.1, должен стать задачей подразделения ОМ и основой для разработки плана ЭОР.

Денежные потоки Денежный Кризис Несостоякризис стратегии тельность Стадии кризиса Структур- Кризис ный кризис ликвидности Время Рис. 5.2. Стадии кризисов производственного процесса в компании 6. Предложен новый способ структуризации производственной системы для выявления путей модернизации организационного механизма компании и формирования философии деятельности, позволяющий руководителям организовывать работу на уровне передовых стандартов.

Рекомендован способ структуризации производственной системы, имеющий два аспекта (рисунок 6.1). Во-первых, показан традиционный состав производственной системы в том виде, как он понимается на практике. Во-вторых, показано, как более правильно следует понимать состав производственной системы. Главная идея состоит в том, что руководитель компании должен относиться к своим поставщикам и потребителям, как к «членам одной семьи». Отсюда – и соответствующий набор необходимых ему технологий. Вторая особенность подхода заключается в том, что на целесообразный состав производственной системы наложена матрица рекомендуемых методов и технологий, сводящая в одно целое известные сегодня рекомендации по совершенствования организации производства или производственных систем.

Произ водс тве нная с ис те ма НИОКР, конструкторИзучение потреская подготовка произбителей водства ПоставщиПриемка, проки материПроизводство Сбыт верка, алов, оборудования, детали сборка проверка Распространение Подготовка комплекпроизводства тующих Бережливое производство Производственная система «Тойоты» Пять «С» – организация Пять «почему» - методиПринцип «заказчик - рабочих мест ка решения проблем подрядчик» Система быстрой переналадки оборудования  Автономизация  Методы совершенствования структуры ПС Процессный и проектный подходы Управление качеством «TQM», «ИСО-9000» Системы совершенствования «Кайдзен», «6» «ERP» - планирование внешних и внутренних ресурсов «SCM» – взаимоотноше«CRM» – взаимоотношения с поставщиками ния с клиентами «CAD», «CAE», «PDM», «PLM», «CALS-технологии» АСУ ТП Рис. 6.1. Модель производственной системы для поиска путей модернизации организационного механизма компании Потребители На рисунке приведены популярные сегодня японские технологии. Затем процессные и проектные подходы. Далее – системы управления качеством. Показано также, что функционирование производственной системы невозможно без применения современных информационных систем: планирования внутренних и внешних ресурсов компании, управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, планирования потребностей в материалах и др.

Огромное значение в повышении эффективности работы компаний будут иметь системы, автоматизирующие собственно процессы исследований, разработок и производства, включая системы управления жизненным циклом изделий, позволяющие организовать использование CALS–технологий.

Обоснован тезис о том, что сегодня главная задача производственных компаний – не разрабатывать новые методы и технологии организации производства, а последовательно и настойчиво проводить их в жизнь. Показано, что некоторые крупные производственные компании вспомнили и об отечественном опыте и приступили к практической работе по его применению на практике. В помощь таким начинаниям в процессе исследований сформулированы три практические идеи. Первая. Не следует повторять ошибок наших предшественников, сводившихся к пренебрежению вопросами организации управления, непониманию их важности и актуальности. Работа по организации производства и труда – это одна из функций управления. Вторая. Вряд ли стоит ставить задачу «тойотизации» своей компании. Она не продуктивна. Кстати именно опыт Японии показал, что уже полвека назад, изучив мировой опыт управления, японцы поступили мудро. Они не стали внедрять чужой опыт, чужие модели, а на основании изученного опыта создали свою, японскую, систему управления и организации производства. Так что не надо заимствовать способы, надо усваивать идеи. И, наконец, идея третья, дополняющая первые две. Она связана с рекомендациями по широкому использованию в этой ситуации системного подхода и практическим показом способов его применения.

В целях более продуктивной организации работ в области модернизации производственных систем, учитывая сложившуюся ситуацию в промышленности, разработана определенная «подсказка» руководителям для того, чтобы они могли ею воспользоваться при формировании собственной философии действий в области модернизации производственной системы. Такой философии поведения, которая делала бы для них вопросы модернизации организации производства приоритетными, повседневными задачами. Современный отечественный руководитель весьма информирован, в том числе, и в области организации. Его речь обычно изобилует специальными управленческими терминами, понятиями, ссылками на зарубежный опыт. Но лишь немногие, как показали проведенные исследования, могут и хотят сформулировать для себя и работников своей компании собственную философию поведения в области организации. Одни не считают нужным, другие не могут, третьи стесняются. Они не понимают, что подобным своим поведением, по существу, уходят от ответственности. Что собственная философия поведения, направленная на непрерывное улучшение продукции и услуг, качество продукции и конкурентоспособности компании, сохранение, в конце концов, бизнеса, является мощным средством, мотивирующим весь коллектив.

Наш подход, стимулирующий руководителей на верное поведение, заключается в следующем. Вначале рекомендуется познакомиться с системой принципов, ориентирующих поведение руководителя. На их основе выработать свои, понятные руководителю. Всегда рекомендуются принципы Э. Деминга, А.К. Гастева и др. и не только потому, что они прошли проверку опытом, но и потому, что они сформулированы кратко и емко. Затем внимание руководителей привлекается к модели, показанной на рисунке 6.1, и им предлагается обдумать следующие положения, в основе которых лежит обобщенный опыт передовых методик организации производства.

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Все виды работы твоей компании – это процессы, бизнес-процессы. Это важное положение. Процесс – серия отдельных действий для производства изделия или услуги. Процессный подход в организации производства определяется как преобразование входа в выход с добавлением ценности.

Процессы должны быть организованы в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем. Поток – последовательное и непрерывное выполнение действий по направлению производственной линии.

Научись и научи своих сотрудников выявлять потери. Воспользуйся для обнаружения проблем правилом «пять почему». «Пять почему» – методика поиска основной причины появления проблемы для выработки корректирующих или превентивных мер, основанная на пятикратном последовательном повторении вопроса «почему?».

Научись сам и научи коллектив способам организации рабочего места.

Можно воспользоваться рекомендациями «5С».

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться и др.

На базе рекомендуемых основ для выработки своей философии поведения в процессе управления компанией руководитель должен и правильно ставить перед собой задачу: создать свою методику успешного функционирования производственной системы. С учетом мирового опыта, но свою. Чтобы потом ее можно было распространить на другие отечественные компании так, как сегодня, например, распространяется система «Тойоты».

7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязанного внедрения технологических и организационных инноваций при модернизации организационного механизма с использованием специальной модели в рамках планирования экстренных организационных решений.

Рекомендуемая общая модель, представленная на рисунке 7.1, базируется на следующих основных положениях. А) Изменения в технике и технологии неотвратимо требуют внесения корректив в вопросы организации бизнеса. И наоборот, новые бизнес-модели невозможно реализовать на базе устаревших технических решений. Чтобы успешно интегрировать инновации в практику производственной деятельности, необходимо уравновешивать организационные и технологические элементы инновации.

Возможные факторы риска Технологические Организационно-экономические Товары / услуги Ценностное предложение Производственные Цепь поставок технологии Сопутствующие Целевой потребитель технологии НИОКР и производство Организация и управление Сферы деятельности компании Рис. 7.1. Общая модель снижения кризисных рисков компании путем технологических и организационных инноваций Б) Общая модель анализа и снижения кризисных рисков компании включает в себя категории, фиксирующие инновационные изменения в технике (товары и услуги – производственные технологии – способствующие технологии) и бизнес-моделях (ценностное предложение – цепочка поставок, – целевой потребитель), и позволяет анализировать проблемы в основных сферах деятельности компании: «Организация и управление» и «НИОКР и производство». Для организации работы по рекомендуемой модели разработана специальная методика, которую рекомендовано использовать подразделению ОМ в своей работе по подготовке планов ЭОР. Структура и логика работы показана на рисунке 7.2.

Результаты диагностики отражаются в таблицах, показывающих динамику финансового состояния компании по новой системе показателей, которые развивают ранее сформулированные предложения. Ликвидность: коэффициент покрытия (текущая ликвидность), промежуточный коэффициент покрытия, срочная ликвидность, абсолютная ликвидность. Платежеспособность: интер- 1. Диагностика финансового состояния компании по основным индикаторам 2. Анализ качественных причин развития негативных финансовых тенденций в сферах:

2.1. Организации и 2.2. НИОКР управления:

и производства:

- ценностное предложение;

- товары/услуги;

- цепочка поставок;

- производственные технологии;

- целевой потребитель - сопутствующие технологии 3. Разработка комплекса мер по снижению риска кризисных явлений Рис. 7.2. Логика работы по снижению кризисных явлений компании путем технических и организационных инноваций вал самофинансирования, коэффициент покрытия обязательств притоком де- нежных средств (коэффициент Бивера), коэффициент покрытия краткосрочных обязательств притоком денежных средств (промежуточный коэффициент Бивера), длительность оборота чистого производственного оборотного капитала, показатель Альтмана. Финансовая устойчивость: уровень собственного капитала, уровень заемного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, коэффициент покрытия внеоборотных активов, коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным и долгосрочным заемным капиталом, чистый оборотный капитал к сумме активов. Рентабельность деятельности:

рентабельность всех операций по прибыли до налогообложения, рентабельность всех операций по чистой прибыли, рентабельность продаж, рентабельность продаж по чистой прибыли, рентабельность реализованной продукции.

Рентабельность капитала: рентабельность активов по прибыли до налогообложения, рентабельность активов по чистой прибыли, рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности, рентабельность чистых производственных активов по результатам от основной деятельности, рентабельность чистых активов по прибыли до налогообложения, рентабельность собственного капитала по чистой прибыли. Комплексная оценка финансового состояния: рентабельность собственного капитала (ROE, приведенная к году), уровень собственного капитала, коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом, длительность оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам, длительность оборота чистого производственного оборотного капитала.

Это первое существенное отличие предлагаемой методики. Второе заключается в том, что разработан способ всеобъемлющей оценки проблемных полей и проблем, требующий решения. Покажем его структуру.

Организация и управление:

- ценностное предложение. Анализируются: отсутствие работы с дебиторами; падение объемов реализации продукции, связанное с ее неудовлетворительными потребительскими свойствами; падение спроса на выпускаемую продукцию из-за появления товаров-заменителей более высокого качества;

нехватка оборотных средств для модернизации продукции и др.

- цепочка поставок. Анализируются: низкая эффективность использования мощностей, неритмичность поставки ресурсов; отсутствие работы с дебиторами; неэффективный имидж компании, сроки платежей в адрес которой можно не выдерживать; низкая платежная дисциплина; невыполнение договорных обязательств контрагентами и др.

- целевой потребитель. Анализируются: недостатки в работе по сегментированию рынка, диверсификации предложения товаров/услуг; естественное старение контингента потребителей, на которых ориентирован основной продукт компании; ориентация на потребителей с низкой платежеспособностью; ошибочная политика предоставления излишних отсрочек оплаты за отгруженную продукцию и др.

НИОКР и производство:

- товары/услуги. Анализируются: высокая ресурсоемкость продукции; падение объемов реализации продукции, связанное с ее неудовлетворительными потребительскими свойствами; возникновение непредвиденных расходов в ходе НИОКР; дефицит средств на модернизацию товаров/услуг и др.

- производственные технологии. Анализируются: устаревшие технологии, не обеспечивающие должных потребительских свойств; не достижение запланированных технических параметров изделия, задержка сдачи заказчику и поступления оплаты; отсутствие новых технических решений и др.

- сопутствующие технологии. Анализируются: неразвитость информационных технологий, отсутствие разумного кооперирования; выполнение вспомогательных функций собственными силами с большими затратами, нежели сторонних специализированных компаний; недостаточное использование аутсорсинга и др.

Методика предусматривает проведение факторного анализа сделанных экспертных оценок удельного веса тех или иных негативных факторов по блокам модели. На этой основе формируются решения по дальнейшей деятельности компании в том или ином блоке модели. Работу целесообразно проводить ежеквартально, а также для оценки намечаемых организационных и технологических инноваций. Рекомендуется пользоваться известными аналитическими программами финансового анализа, например, такими как: «FinAnalysBoss», «ФинЭкАнализ», «Аналитик», «Апельсин Финанс», «АльтФинанс», «Финансовый анализ: ПРОФ», «Мастер Финансов. Анализ Проф» и др. В наших исследованиях хорошо зарекомендовал себя программный комплекс «Аналитик».

Предложенными методическими рекомендациями следует пополнить инструментарий работ подразделения ОМ.

8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоятельности и усиления интеграции основных производственных подразделений компании путем специальной организации потоков производственной информации, которые рекомендуется положить в основу при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления.

Предложен новый теоретический подход к пониманию структуры устойчивой компании. Показано, что любая компания, как организационная система, характеризуется не только составом элементов, не только связями между ними, но и своей структурой. Структура системы является характеристикой тех внутренних процессов, которые протекают между элементами системы. Отсюда формулируется важное положение: состав и структура организационной системы определяются теми производственными процессами, которые в ней осуществляются для достижения целей системы. Обоснован и вывод о том, что в рамках модернизации организационного механизма, чрезвычайно важной задачей является обеспечение экономической, правовой, организационной самостоятельности производственных подразделений компании.

Предложены методические принципы выстраивания линии дальнейшей трансформации организационной и производственной структуры компаний путем их преобразования в компании холдингового типа, с дочерними компаниями в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ, образованными на базе филиалов. Показано, что построение холдинга с учетом разработанных принципов позволяет на практике: обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач на уровне первичного звена; закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоков; проведение единой технической политики; маркетинг и др.); обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов;

создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности.

Традиционно компании имеют сложные и громоздкие организационные структуры, в которых все подразделения разобщены. При этом функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом в рамках подразделения, прямые связи между ними развиты весьма слабо, а барьеры – достаточно высоки. Современные же требования – ориентироваться на принципы организации бизнес-процессов. В этой связи предложено осуществлять так называемую кроссфункциональную интеграцию разработок, производства и маркетинга, как рациональный способ организации производства. Применение такого подхода сегодня распространено не столь широко, но тогда, когда он применяется, отмечается более низкая себестоимость и более высокое качество продукции. Одно из главных препятствий для кроссфункциональной интеграции – необходимость определенного «культурного сдвига». Люди, которые ранее никогда не работали вместе, теперь должны научиться делать это. Каждый должен понимать функции «соседа» и знать, как работа в целом влияет на успехи предприятия. Руководителям рекомендовано научиться собирать все подразделения в единую целевую команду (причем лучше, когда, вместе с поставщиками) и подчинить деятельность коллективному решению вопросов о цене, качестве, дизайне, пожеланиях покупателя и сервисе.

9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих ресурсов. Особенностью подхода является то, что он дает возможность определить, освоение каких технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной культуры. Рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений персонала.

Последовательно развивается тезис, что человек является главным участником любых созидательных процессов, основной производительной силой, от рационального использования которой в основном зависит результативность деятельности любой организационной системы. Поэтому при разработке путей модернизации организационного механизма рекомендуются способы, позволяющие учитывать мотивы и потребности человека, его социальные установки и др. Предложено структурировать проблемы организации, активизации и развития человеческих ресурсов так, как показано на рисунке 9.1.

Разработанная систематизация задач дает возможность определить в конкретных условиях сумму необходимых технологий для модернизации организационного механизма; составить представление о многообразии и сложности технологий работы с людьми; показывает пути к формированию организационной культуры компании.

Набор и продвиже- Планирование Трудовые конфликние персонала трудовых ресурсов ты и отношения Психологический Проектирование труклимат довых процессов Оценка и оплата Дисциплина, санкСоциальная труда ции и воздействия система Мотивационные Условия и технологии безопасность труда Обучение и повышеОрганизация ние квалификации делопроизводства Организационное Ценности Цели поведение Организационная культура Рис. 9.1. Структура проблем активизации и развития человеческих ресурсов Приоритетный анализ трех подгрупп технологий: а) работы кадровых служб компании, где должны быть использованы сложные технологии подбора, расстановки, продвижения, планирования карьеры, обучения кадров и др.; б) научной организации труда управленческого персонала, рассматриваемые как неотъемлемая часть рационального организационного механизма в целом; в) воспитания личности руководителя и организации его деятельности во взаимоотношениях с подчиненными, с вышестоящими руководителями, во внешней среде, позволил показать, что необходимо специальным образом организовывать процесс обучения руководителей и специалистов в компании. В этих целях разработан метод организации обучения в компаниях, позволяющий устранить имеющиеся на практике проблемы.

Рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений управленческого персонала (рисунок 9.2). Она в корне меняет отношение к процессу обучения и другим важнейшим элементам процесса развития компаний. Модель переводит акцент в оценке знаний и умений персонала с экзаменаторов или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и выбрать необходимые для него знания, умения, навыки. Опыт показал высокую целесообразность применения ее в рамках модернизации деятельности.

Руководители низового Руководители среднего Руководители высшего уровня уровня уровня Первый уровень Средний уровень Высший уровень компетенции: компетенции: компетенции:

- Управление человеческими - Творческое мышление - Общее видение ресурсами - Планирование и оценка - Осведомленность о внеш- Управление конфликтами - Ориентация на потребите- ней обстановке - Формирование команды ля - Ориентация на совершен- Ведение переговоров - Управленческий контроль ствование - Управление финансами - Управленческие технологии Основы компетенции Устные коммуникации. Письменные коммуникации. Управление решением проблем. Лидерство.

Навыки межличностных отношений. Гибкость. Решительность. Техническая компетентность.

Управление собой.

Рисунок 9.2. Модель «Оценка управленческой компетенции» 10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности для расширения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений.

На фоне имеющихся в теориях мотивации рекомендаций, практика отечественных компаний находится на примитивном уровне. Предпринимаемые попытки мотивировать сотрудников исключительно экономическими стимулами практически не эффективны и не справедливы. В исследовании показано, что используемые способы удовлетворения потребностей людей, являются и информацией об уровне организации и управления в компании. С учетом сформулированных рекомендаций по удовлетворению таких потребностей, как потребность в уважении, социальных потребностей, потребностей в самовыражении, предложена развернутая система материального стимулирования работников, доказавшая свою эффективность в практических условиях. Главные составляющие системы следующие.

Рекомендованы технологии правильного формулирования и структурирования целей, которые призвана обеспечивать данная система стимулирования, что должно правильно ориентировать систему стимулов. Затем, на основе ключевых показателей деятельности, должна быть реализована следующая логика.

Довести декомпозицию целей компании до возможности расчета соответствующих ключевых показателей деятельности в тех крупных подразделениях или группах подразделений, для которых целесообразно и возможно построение собственной стратегии развития. Оценку результатов работы и мотивацию нижестоящих подразделений и конкретных сотрудников определить задачей руководителей этих подразделений и выстроить ее в соответствии с рекомендуемым подходом.

Мотивирующую часть фонда оплаты труда работников рекомендуется образовывать из трех составляющих, которые зависят: от результатов достижения компанией своих целей по итогам года; от результатов достижения ее филиалами своих целей по итогам года; от результатов достижения целей каждым из оцениваемых подразделений (групп подразделений) по итогам квартала. Рекомендовано в компании создавать три уровня фондов премиальных выплат:

фонд А, единовременно распределяемый между всеми работниками компании по итогам года в одинаковой пропорции к окладу/тарифу. Величина фонда составляет 20% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности; фонд Б, единовременно распределяемый между филиалами по итогам года в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 30% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности;

фонд В, ежеквартально распределяемый между подразделениями (группами подразделений) филиалов в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 50% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности.

Суммарный плановый размер этих трех фондов определяется руководством при утверждении годового плана компании с указанием источников их формирования.

Фактический размер фонда А определяется по итогам года в пропорции с интегральным показателем достижения стратегических целей компании. Интегральный показатель рассчитывается согласно предложенному алгоритму. Фактическая величина фонда Б, приходящаяся на каждое крупное подразделение, определяется по итогам года в пропорции с интегральными показателями достижения ими своих стратегических целей. Распределение фонда Б осуществляется в зависимости от степени достижения ключевых показателей и производится с учетом численности сотрудников. Фактическая величина фонда В, приходящаяся на подразделение (группу подразделений), определяется по итогам квартала в пропорции с интегральными показателями достижения им своих стратегических целей. Определение размера фонда В для каждого из участвующих в оценке подразделения (группы подразделений) производится ежеквартально аналогичным образом.

11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования организационной культуры, а также специальная модель рационального проведения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболезненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной культуры.

Предложена трактовка понятия: организационная культура компании (как и любой другой организационной системы) – это поведение людей внутри в вовне компании, их взаимоотношения в процессе совместной деятельности, а также способы организации и результаты их деятельности, базирующиеся на совокупности разделяемых людьми ценностей, норм, правил, убеждений и традиций, которые установлены руководством компании, разумно мотивируются и постоянно контролируются. Показано, что организационная культура является видимым отличительным признаком компании, свидетельствует о ее отличии от других, подчеркивает привлекательность ее имиджа, является важным ресурсом развития и четким показателем уровня организационной работы в компании. Отмечено, что в течение всего времени работы компании организационная культура или совершенствуется, или деградирует. В последнем случае культура становиться разрушителем любой организационной системы. Сделан вывод о том, что в результате работы по модернизации организационного механизма деятельности компания не только должна стать устойчивой, но и приобрести новый уровень организационной культуры в результате целенаправленной работы руководителей.

Подчеркнута важность методологически корректного определения используемых в этой области понятий и, главное, правильного понимания их истинного смысла при проведении практической работы. Рекомендуемый состав категории организационной культуры в компании показан на рисунке 11.1. Из него следует, что любой человек, работающий в компании, функционирует в окружении ряда сложных и много значащих понятий, которые в сумме образуют основу того, что называется организационной культурой. Поэтому, сформировать организационную культуру – это не просто пожелание или красивый лозунг, а серьезная работа руководителя и всего коллектива компании по определению и выстраиванию системы ценностей, ценностной ориентации, идей, идеалов, норм, правил, порядка, установок, убеждений, традиций. Особое внимание должно быть уделено проблеме ценностной ориентации. Показано, что для компании важны не сами по себе ценности, а совместные ценности.

Причем важны не сами по себе совместные ценности, а одинаковая ценностная ориентация руководителей и всех работников компании. Это значит, что любой работающий в компании человек должен, выполняя свою работу, сверять свои поступки с совместными ценностями компании.

ЦЕННОСТИ ЭТИКА ЦЕННОСТНЫЕ МОРАЛЬ ОРИЕНТАЦИИ ТРАДИЦИИ ИДЕАЛЫ ЧЕЛОВЕК В КОМПАНИИ УБЕЖДЕНИЯ ИДЕИ УСТАНОВКИ ПРАВИЛА ПОРЯДОК НОРМЫ Организационная культура Рис. 11.1. Система понятий, формирующих организационную культуру 12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компании – проблемы практической реализации мер по модернизации организационного механизма.

Показано, что руководители компаний должны знать и понимать, как использовать рекомендации данного исследования в практической работе по модернизации организационного механизма. Это актуальная проблема, сугубо практическая, не имеющая сегодня достаточного методического обеспечения. В связи с этим многие попытки модернизации в нашей стране оказываются безрезультативными. Рекомендованы способы и приемы, позволяющие преодолеть сопротивление работников компании организационным изменениям. В том числе: способы информирования коллектива и организация целевого общения, вовлечение в процесс модернизации как можно большого числа сотрудников, постоянная консультационная поддержка, явное и неявное принуждение. Применение той или иной комбинации перечисленных способов рекомендуется в процессе практической работы в рамках специального проекта.

Разработаны методика, логика и технологии разработки и реализации проекта по модернизации организационного механизма компании, использование которых позволяет успешно практически внедрять рекомендованные организационные инновации. В научной литературе, особенно западной, эта проблема рассматривается как проблема «организационных изменений». Нам же представляется более правильным подход, который раскрывает методологию «модернизации (совершенствования) деятельности». И дело здесь не в лингвистических пристрастиях. В предлагаемом подходе не только сразу фиксируется задача (модернизация), но и предусматривается возможность проведения научных, технических, производственных инноваций. Слово проект – также не дань модной тенденции. Оно свидетельствует о четкой совокупности действий, направленных на достижение конечной, сознательно установленной цели. Обзор существующих в настоящее время решений (К. Левин, Л. Грейнер, М. Бир, Н. Нориа, Ф. Гуияр и Дж. Келли, Дж. Коллинз и Дж. Поррас, Дж. Коттер) позволил убедительно показать положительные стороны и преимущества наших рекомендаций.

Ключевыми отличительными особенностями разработанной методики организации проекта являются: особым образом организованная работа консультантов и их взаимодействие с персоналом компании, мотивация активного участия в проекте руководителей и сотрудников подразделения ОМ, акцент на серьезный обучающий компонент. В результате работы по проекту руководитель компании получает: систему конкретных решений по модернизации организационного механизма в форме организационных документов, практическое использование которых ведет к обеспечению устойчивой деятельности компании;

команду обученных руководителей и управленцев, умеющих работать в рамках нового организационного механизма и приобретших стремление к совершенствованию; технологии проведения комплекса работ по модернизации организационного механизма деятельности компании, которые он может эффективно применять и дальше. Иными словами, руководитель получает возможность практически реализовать теоретически разработанный и методически оснащенный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, рекомендованных в настоящем исследовании.

III. ВЫВОДЫ 1. Изложенные основные положения и научные результаты позволяют полагать цель диссертационного исследования достигнутой, а задачи – решенными: в исследовании теоретически обоснован и методологически разработан комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности (банкротству) компаний. Практическое воплощение предложенных рекомендаций будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы – успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

2. Теоретические положения исследования апробированы в ходе многочисленных консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для производственных компаний. Это подтвердило их большое практическое значение и применимость для решения задач модернизации производства в отечественных компаниях. В результате внедрения разработанных методов, технологий и организационных решений указанные компании приобрели устойчивость к воздействию кризисных явлений, что позволило им продолжить эффективную хозяйственную деятельность, нарастить производственный потенциал и сохранить рабочие места.

3. Практическая модернизация (создание) организационного механизма деятельности на основе рекомендаций диссертационного исследования позволяет устойчивым производственным компаниям ставить перед собой более сложные и амбициозные цели, такие как: переход в разряд инновационных, конкурентоспособных, успешных компаний. В связи с этим было бы целесообразным рекомендовать использование результатов исследования региональным органам управления при решении задач регионального развития, а также федеральным органам исполнительной власти для корректировки проводимой политики по банкротству предприятий в рамках модернизации экономики страны.

IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Монографии 1. Бобрышев А.Д. Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании. – М.: Экспо-Медиа-Пресс, 2011. – 20,0 п.л.

2. Бобрышев А.Д., Алексеев Г.В., Боханова Е.Н. и др. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.: Едиториал УРСС, 2002. – 19,0/1,34 п.л.

3. Бобрышев А.Д., Бруданин С.Д., Дымова, О.Д, Ряховская А.Н., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по разработке планов внешнего управления. — М.:

ИПК Госслужбы, 1999. – 1,75/0,75 п.л.

4. Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Остапенков Д.В. и др. Практическое пособие по ликвидации государственных предприятий. – М.: Финстатинформ, 1997. – 11,0/8,0 п.л.

5. Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Пчелинцев В.М., Тарабрин М.Б., О’Карри Ю. Практическое пособие арбитражного управляющего. – М.: Европейские сообщества, 2004. – 19,0/2,5 п.л.

6. Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В. Как ликвидировать предприятие? – М.:

Финстатинформ, 1996. – 3,2/1,6 п.л.

7. Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В., Кузенков А.Л., Юн Г.Б. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. – М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999. – 4,8/2,0 п.л.

8. Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Арбитражное управление предприятием. Практическое пособие. – М.: Дело, 2001. – 24,0/0,8 п.л.

9. Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием. – М.: Статус, 1999. – 24,0/0,8 п.л.

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК 10. Бобрышев А.Д. Анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании в период кризиса // Вестник университета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 23. – 0,п.л.

11. Бобрышев А.Д. Выявление и исследование проблемных полей в организации деятельности компании, на которые оказывает влияние кризис // Проблемы прогнозирования, 2011, № 2. – 0,7 п.л.

12. Бобрышев А.Д. К определению понятия «организационная культура» компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2006, № 10 (32). – 0,5 п.л.

13. Бобрышев А.Д. К определению понятия устойчивости компании под воздействием кризиса // Вестник университета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 25. – 0,33 п.л.

14. Бобрышев А.Д. Ключевые положения интегрированной системы планирования производственной компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2005, № 6 (18) – 0,46 п.л.

15. Бобрышев А.Д. Методический подход к измерению уровня организационного развития, исходя из приоритетных задач руководителя // Страховое дело, 2011, № 9. – 0,68 п.л.

16. Бобрышев А.Д. Методический подход к определению и измерению уровня развития предпринимательства в компании // Вестник университета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 24. – 0,6 п.л.

17. Бобрышев А.Д. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2006, № 6 (28). – 0,55 п.л.

18. Бобрышев А.Д. Организационный механизм создания устойчивой компании как альтернатива антикризисному управлению // Научно-практический журнал «МИР» (Модернизация. Инновации. Развитие), 2011, № 4. – 0,68 п.л.

19. Бобрышев А.Д. Проблемы и методы преодоления сопротивления изменениям в компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2005, № 8 (20). – 0,41 п.л.

20. Бобрышев А.Д. Технологии разработки и реализации проекта совершенствования организационного механизма для обеспечения устойчивости компании // Страховое дело, 2011, № 10. – 0,82 п.л.

21. Бобрышев А.Д. Хозрасчет и оплата труда в научных организациях машиностроительного комплекса // Химическое и нефтяное (нефтегазовое – современное название) машиностроение, 1989, № 10. – 0,6 п.л.

22. Бобрышев А.Д., Андреев Д.В. Проблемы перестройки отраслевой науки в условиях хозяйственного расчета и самофинансирования // Вестник машиностроения, 1989, № 4. – 0,8/0,4 п.л.

23. Бобрышев А.Д., Кузенков А.Л., Остапенков Д.В. Планирование и банкротство – понятия совместимые // Экономист, 2000, № 5. – 0,5/0,25 п.л.

24. Бобрышев А.Д., Ненадышин В.А. Единая научно-техническая политика в регионе // Вопросы экономики, 1986, № 2. – 0,7/0,35 п.л.

25. Бобрышев А.Д., Сотникова Л.В. Как ликвидировать предприятие? // Финансовый бизнес, 1996, № 6. – 0,3/0,15 п.л.

26. Бобрышев А.Д., Трофимов В.В., Лапшина О.Н. Проблемы и пути перестройки экономической науки машиностроения // Вестник машиностроения, 1990, № 7. – 0,5/0,3 п.л.

Статьи в прочих изданиях 27. Бобрышев А.Д. Банкротство как способ сохранения бизнеса // Точка продаж DIY, 2008, № 12. – 0,3 п.л.

28. Бобрышев А.Д. Как и когда ликвидируются предприятия? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2004, № 3 (10). – 1,0 п.л.

29. Бобрышев А.Д. Как лучше организовать работу по формированию плана финансово-хозяйственной деятельности в условиях нестабильности рынка? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 5 (6). – 1,п.л.

30. Бобрышев А.Д. Остановит ли новый закон о банкротстве третью волну передела собственности? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 1 (2). – 1,0 п.л.

31. Бобрышев А.Д. Повышая качественный уровень внешнего управления // Арбитражный управляющий, 2005, № 2. – 0,5 п.л.

32. Бобрышев А.Д. Уроки кризиса: главный совет арбитражного управляющего менеджменту компании // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2008, № 12 (55). – 0,36 п.л.

33. Бобрышев А.Д. Что такое конкурсное производство? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2007, № 9 (40). – 1,0 п.л.

34. Бобрышев А.Д., Жамин А.В. Построение системы контроля бизнеса его владельцем // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2005, № 4 (17). – 0,7/0,4 п.л.

35. Бобрышев А.Д., Жамин А.В., Тарабрин М.Б. Как сохранить и приумножить свою собственность // Управление корпоративными финансами, 2005, № 4. – 1,0/0,4 п.л.

36. Бобрышев А.Д., Ильин В.А. Разработка критериев принятия решений по организационно-структурному развитию конкурентного сектора холдинга (на примере ОАО «РЖД») // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2009, № 2. – 0,65/0,32 п.л.

37. Бобрышев А.Д., Тарабрин М.Б. Доверяй, но проверяй // Торговопромышленные ведомости, 2005, № 9 (313). – 0,5/0,25 п.л.

Учебно-методические пособия 38. Бобрышев А.Д. Когда и как ликвидируются предприятия? – М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. – 1,2 п.л.

39. Бобрышев А.Д. Принципы преодоления несостоятельности компании через организационные изменения. – М.: ГОУ МАРТИТ, 2010. – 2,5 п.л.

40. Бобрышев А.Д. Процедуры арбитражного управления в новом Законе «О несостоятельности (банкротстве)». – М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. – 3,3 п.л.

41. Бобрышев А.Д. Что такое арбитражный управляющий сегодня? – М.:

ГОУ МАРТИТ, 2004. – 1,2 п.л.

42. Бобрышев А.Д., Куликов М.Г. Формирование основных элементов модели организационных изменений, обеспечивающих переход предприятий к инновационному развитию. – М.: ГОУ МАРТИТ, 2011. – 2,9/1,45 п.л.






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.