WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


На правах рукописи

ДРОГОБЫЦКИЙ Андрей Иванович ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ 080005 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва – 2008 г

Работа выполнена в отделе научно-экономических исследований информационного обеспечения технического регулирования и послевузовского образования Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия доктор экономических наук, профессор Официальные оппоненты Гапоненко Александр Лукич доктор экономических наук, профессор Бандурин Александр Владимирович доктор экономических наук, профессор Журавлева Тамара Борисовна Институт экономики РАН Ведущая организация

Защита состоится «___» _________ 2008 г в ___ часов ___ на заседании диссертационного совета по экономическим наукам Д 222.020.01 при Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 123995, г. Москва, К-1, ГСП-5, Гранатный пер., д. 4.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 117418, г. Москва, Нахимовский пр-т., д. 31, корп. 2.

Автореферат разослан «___» __________ 2008 г

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук А.А.Стреха

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Качественные изменения в экономической, социально-политической и духовной сферах общественной жизни, обусловленные интенсивным развитием и использованием современных информационно-коммуникационных технологий, обозначили движение человечества к новой, постиндустриальной фазе развития – информационному обществу. Такое новое качественное состояние социума стало результатом взаимодействия трех взаимосвязанных и взаимозависимых процессов – информационной революции, глобализации и интеллектуализации экономики.

Информационная революция ассоциируется с развитием информационнокоммуникационных технологий и, в первую очередь, сети Internet. Возможность быстрого, разностороннего и общедоступного информационного взаимодействия экономических субъектов, находящихся в различных точках мира, положила начало электронной коммерции, обусловила виртуализацию бизнеса и, по существу, сняла пространственные ограничения на развитие экономических систем.

Глобализация, заключающаяся в интеграции национальных и региональных финансовых рынков в единый мировой финансовый рынок, является логичным следствием информационной революции, с одной стороны, и активным стимулятором ее дальнейшего развития – с другой. Важнейший результат глобализации состоит в формировании единого финансово-информационного пространства, в нем осуществляется не только коммерческая деятельность участников мирового разделения труда, но и жизнедеятельность всей человеческой цивилизации.

Интеллектуализация экономики означает существенное увеличение знаниевой составляющей в общем процессе производства. Как образно заметил Э. Тоффлер, в эру информационного общества «знание превращается из дополнения к силе денег и силе мышц в их квинтэссенцию». Успех в информационном обществе зависит от способностей к творчеству и инновациям, которые в свою очередь, предполагают непрерывный процесс создания знания, его широкое распространение и быстрое воплощение в процессах, технологиях, товарах и услугах.

В контексте общей экономической теории в эру информационного общества меняется и содержание труда, и структура самого процесса труда. Труд приобретает творческий и свободный характер. Его отличительной особенностью становится неотчуждаемость работника от используемых средств производства, главным из которых является человеческий интеллект. Возрастает роль идей, инициатив, озарений и креативного мышления как непосредственно в процессе труда, так в повседневной жизни. И чем более творческий характер имеет труд, тем меньше возможность отчуждения работника от его рабочей силы. Следовательно, меняется структура самого процесса труда. Работник уже не продает свою способность создавать новую стоимость, т.е. свою рабочую силу, владельцу средств производства за заработную плату, а свободно отдает ее в аренду, получая взамен долю создаваемой стоимости. Соответственно, между работодателем и работником возникают кооперативные отношения, как у владельцев принципиально различных и дополняющих друг друга производительных сил – капитала и знающей рабочей силы. Это кардинально меняет общественные отношения и, в первую очередь, отношения управления в коллективах творчески мыслящих людей. Ни прямое, ни косвенное принуждение творческого человека к труду оказывается принципиально невозможным. К сожалению, до настоящего времени творческий труд находится в одинаковых организационных условиях с рутинным трудом и на него механически распространяется весь арсенал экономического и неэкономического принуждения, который человечество выработало за весь период своего цивилизованного развития. Таким образом, на повестке дня стоит задача приспособления существующих моделей организационного управления к специфике творческого труда или генерирования новых моделей организационного управления, в которых органическим образом сочетался бы не поддающийся эксплуатации творческий труд и предполагающий различные формы принуждения рутинный труд.

Нельзя сказать, что это новая проблема, никогда ранее не стоявшая перед человечеством. Творческий труд присутствовал всегда и в различных культурных средах человечество по-разному подходило к ее решению. Однако разного рода «наукограды», а также неформальные объединения креативных людей являлись «островками творчества», преимущественно в научной и художественной сферах деятельности, в рамках авторитарных, а то и диктаторских систем управления, характерных для промышленности, в которых превалировали далеко не творческие методы принуждения.

Информационное общество предполагает массовое творчество, которое принципиально невозможно в закрытых зонах. Концентрация работников творческого труда в специальных зонах изолирует от них остальную часть социума.

Это избавляет социум от будоражащего влияния креативных личностей и, тем самым, лишает его внутренних раздражителей, наличие которых является необходимым условием всякого прогресса. Массовое творчество может обеспечить только принципиально новая система организационного управления.

Степень разработанности проблемы. Успешное развитие управленческой науки по многим направлениям заложило основательный фундамент для успешного решения отмеченной проблемы современности. В этом плане следует отметить работы Генри Минцберга, в которых он предпринял попытку разработки такого каркаса организации, который мог бы обеспечить ее долгое и успешное существование. Он ввел в научный оборот такие понятия как организационный дизайн, сверхструктура, децентрализация управления, адхократия (от лат. «аd hoc» – по случаю, специально для этого – организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными), чем существенно обогатил понятийный аппарат и методологическую базу решения проблемы.

Аналогичную задачу, но совершенно другими методами, решал Ицхак Азидес. Пытаясь определить внутреннюю сущность менеджмента, он пришел к выводу, что менеджмент должен обеспечить успешное выполнение четырех базовых функций управления: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интегрирование. Учитывая эту специфику и тот факт, что один человек может успешно справляться не более чем с двумя базовыми функциями управления, он предложил концепцию менеджера-команды, основная цель которой обеспечить эффективность и результативность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе.

В нашей стране исследованиями организационных структур управления в различные времена занимались А.Г. Аганбегян, Р.Л. Акофф, В.Г. Алекперов, Б.А. Лагоша, Ф.И. Перегудов, В.Д. Могилевский, Б.В. Салихов, М.А. Эскиндаров и другие ученые, которые внесли определенный вклад в адаптацию западных моделей к реалиям российской действительности и существенно подвинули отечественное научное сообщество к пониманию актуальных проблем организационного проектирования. Однако отсутствие реальных возможностей внедрения и практического использования полученных результатов лишило их обратной связи с практическим менеджментом и не обеспечило достаточного объема эмпирических данных для последующих научных изысканий.

В результате многие потенциально успешные направления научных исследований в этой области не нашли дальнейшего развития.

Значительно приблизили решение проблемы синтеза принципиально новой системы организационного управления исследования по интеллектуальному предпринимательству и знаниевой экономике. В этом контексте следует отметить работы М. Нонака, Х. Такеучи, Л. Эдвинсона, П. Сенге, К. Джанетто, Й. Кунде, Г. Б. Клейнера, А.Л. Гапоненко, Р.С. Гринберга, А.В. Бандурина, Б.З. Мильнера, М.В. Мельник, Б.Н. Порфирьева, А.Н. Петрова и многих других отечественных и зарубежных ученых, которые подвели мощную теоретическую базу под понимание сущностного содержания современной экономики, основным активом которой является знание. Они ввели в научный оборот такие понятия как знаниевая экономика, интеллектуальное предпринимательство, интеллектуальная компания, интеллектуальные активы, которые существенно расширили предметную область исследования для специалистов в области организационного управления и подвели бизнес-сообщество к пониманию того, что в эпоху информационного общества компании должны заново создавать себя, но уже в форме интеллектуальных компаний.

Под интеллектуальной компанией следует понимать современную корпоративную структуру, значительную долю в рыночной капитализации которой занимает знаниевая составляющая. Причем понятие «знаниевая» в данном контексте необходимо интерпретировать самым широким образом, включая в него не только собственно знания, зафиксированные в документах или помещенных в информационную базу, но и убеждения, мнения, суждения, традиции, моральные ценности и другие, пока еще не поддающиеся визуализации и описанию, интеллектуальные активы. Заметим, что в данном случае понятие «активы» не следует воспринимать буквально с позиции бухгалтерского учета. Активами в бухгалтерском понимании они станут после того, как мы научимся их оценивать и учитывать в бухгалтерских реестрах.

Еще одним фактором, обусловливающим высокую актуальность проблемы поиска новых моделей организационного управления, является глобализация. Появление и структурное оформление этого явления тесно связано с развитием информационно-коммуникационных технологий, ставших ключевым фактором, способствовавшим развитию глобальных финансовых рынков. Эти рынки сделали спекулятивные финансовые ресурсы более эффективным инструментом развития, чем традиционные прямые инвестиции. Такое положение дел обусловлено не только возможностью быстрой концентрации финансовых ресурсов, но и институциональным отсутствием контроля за ними со стороны инвестора. Последнее обстоятельство кардинально повысило скорость и качество принятия решений по отдельным проектам. Ведь прямой инвестор, как правило, не владеет ситуацией вокруг объекта инвестирования и вынужден тратить значительные средства и время на ее исследование. Портфельный же инвестор просто передает средства действующему управляющему компании, которому уже известны и реальные потребности объекта в инвестициях, и его слабые и сильные стороны. Глобальная интеграция, доводя мировую конкуренцию до небывалой бескомпромиссности, способствует стратегическому успеху наиболее развитых стран мира и, в первую очередь, США, которые лидируют в важнейших сферах экономики – развитии новых технологических укладов и создании новых технологий управления.

Исследованию различных аспектов глобализации посвятили свои труды многие отечественные и зарубежные ученые, в т.ч. И.Ю. Беляева, А.Г. Гринберг, О.В. Голосов, А.Г. Грязнова, М.Г. Делягин, В.Н. Шенаев, М. Портер, Дж. Сорос, А. Томисон, Д. Хан и др. Однако вопросы влияния этого явления на методологию организационного управления не были удостоены их внимания. Поэтому при проектировании организационных структур организационного управления специфические характеристики глобализационных процессов, как правило, не учитываются.

Таким образом, можно констатировать, что по состоянию на сегодняшний день экономическая наука создала значительный задел и накопила достаточно фактов для качественного прорыва в области организационного управления. Однако нерешенной является проблема синтеза на их основе новой методологии организационного управления, отвечающей духу времени и достигнутому уровню развития производительных сил.

Необходимость решения отмеченной проблемы обусловили цель, задачи и структуру настоящей диссертационной работы.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в анализе процессов выработки и реализации управленческих решений в интеллектуальных компаниях и синтезе на этой основе инновационной модели организационного управления, адекватно отвечающей потребностям постиндустриальной экономики за счет органического соединения формализованно-административного и креативного начал, призванной обеспечить сбалансированное и поступательное развитие компании в активной стадии ее жизненного цикла.

В ходе исследования выделено пять подцелей с соответствующими задачами.

1. Провести анализ современного состояния экономической науки в области организационного управления и определить наиболее актуальные направления ее дальнейшего развития:

– исследовать существующие подходы к формированию организационных структур менеджмента и выявить лежащую в их основе парадигму, определить тенденции их трансформирования под влиянием текущих перемен в социально-экономическом развитии общества;

– доказать несостоятельность существующей парадигмы и сформулировать основополагающие принципы ее кардинального изменения в направлении соответствия требованиям информационного общества;

– определить факторы, в наибольшей степени влияющие на характер организационного управления в интеллектуальных компаниях.

2. Исследовать методологические основы развития знаниевой экономики и разработать модель продуцирования корпоративного знания в интеллектуальной компании:

– структурировать и визуализировать динамику знаниевой составляющей в интеллектуальной компании;

– провести компаративный анализ восточного и западного стилей продуцирования новых знаний в крупных корпоративных структурах и выработать основополагающие принципы их взаимопроникновения и совместного использования;

– исследовать сущность и содержание интеллектуального капитала компании и разработать систему классификации, предполагающую дальнейшую количественную оценку его составляющих.

3. Проанализировать влияние внешней среды компании на ее интеллектуальные активы и обратную связь между динамикой знаниевой составляющей капитала компании и ее рыночным положением:

– определить степень и направления влияния глобализационных процессов в современной экономике на развитие методологии организационного управления;

– исследовать рынок слияний и поглощений как одно из направлений расширения знаниевой составляющей в структуре капитала компании.

4. Исследовать системную динамику интеллектуальной компании и выработать типовую структуру ее организационного управления, отвечающую требованиям информационного общества:

– предложить принципиальную схему новой организационной структуры интеллектуальной компании, гармонично сочетающей в себе структурированность устоявшихся базовых процессов и креативность в отношении поиска решений возникающих проблем и использования открывающихся возможностей;

– разработать инновационную модель организационного управления, включающую полный перечень типовых управленческих функций и реализующую методологию управления межличностными коммуникациями в сфере менеджмента.

5. На основе анализа качества человеческого капитала разработать рекомендации по управлению кадрами интеллектуальной компании:

– исследовать естественные несовместимости и потенциальные конфликты, изначально заложенные в предложенную инновационную модель организационного управления, и выработать действенные рекомендации по их нивелированию и преодолению;

– разработать приемы эффективной коммутативности членов управленческой команды;

– определить ключевые требования к лидеру команды менеджеров и его подчиненным, необходимые для реализации разработанной стратегии организационного управления.

Объектом исследования выступает система организационного управления интеллектуальной компании.

Предмет исследования составляют концепции, теории, методы, процедуры и приемы организационного управления, призванные обеспечить сбалансированный рост интеллектуальной компании на стадии активного развития или ее обновление на стадии старения.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретический фундамент исследования образовали основные положения экономической теории и теории систем. Его методологическую базу составили научные достижения в области эпистемологии, организационного управления, информатизации, знаниевой экономики, теории организации, инновационного менеджмента, институциональной теории, структурного моделирования, программно-целевого планирования, корпоративных финансов, стратегического управления и других разделов современной экономической науки. При решении конкретных задач использовались методы сетевого планирования и управления, аппарат классической математики, элементы теории множеств, понятия и правила алгебры логики, классические методы статистической обработки данных, аналитические и синтетические процедуры системного анализа, методы экспертных оценок, методы генерирования альтернатив и выбора решений, а также программноинструментальные средства обработки экспериментальных данных.

Достоверность основных результатов работы обеспечивается надежностью источниковой базы, строгим следованием соискателя научной методологии исследования, логичностью постановок задач, обоснованностью подходов к их решению, корректным использованием хорошо известных и многократно опробованных методов количественного анализа экономических процессов и достоверностью исходных данных. В качестве последних в диссертации использовались аналитические материалы ведущих научных школ, официальные материалы Росстата и статистических служб других стран, рейтинги и прогнозы известных информационных агентств, годовые отчеты и пресс-релизы крупных отечественных и зарубежных компаний.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в системном анализе новейших достижений научного менеджмента, актуальных проблем организационного управления в компаниях со значительной долей знаниевой составляющей в рыночной капитализации, существующей нормативнометодологической базы практического менеджмента и синтеза на этой основе инновационной модели организационного управления, инвариантной к специализации и отраслевой принадлежности корпоративных структур, в которой органическим образом сочетаются структурированность и креативность, позволяющие с одинаковым успехом решать штатные (регулярные) и нештатные (оригинальные) задачи управления, обеспечивая тем самым результативность и эффективность компании в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Элементы новизны содержат следующие результаты и положения диссертации, вынесенные на защиту:

1. Инновационная структурная визуализация процесса расширенного воспроизводства знаний в компании, базирующаяся на постулатах знаниевой экономики, включающих деление знаний на формализованные и неформализованные, четыре вида трансформации знания при взаимодействии его формализуемой и неформализуемой частей (социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию) и четыре онтологических уровня «раскручивания» спирали корпоративного знания (индивидуальный, групповой, организационный и межорганизационный). Предложенная визуализация знаниевого процесса в пространстве и во времени призвана помочь выделить его ключевые моменты для эффективного влияния на генерацию знаний.

2. Модель процесса продуцирования корпоративного знания, включающая пять организационных условий (намерение, встряска, самостоятельность, избыточность информации и разнообразие информации) и состоящая из фаз распространения неформализованного знания, формирования концепции, верификации концепции, построения архетипа и перехода знания на новый (высший) уровень.

3. Особенности западного и восточного стилей продуцирования нового знания в компании в разрезе упорядоченного множества следующих характеристик: цель инновации, привлекательность, формирование концепции, стиль инновационного процесса, организация инновационного процесса, преимущества, недостатки. В диссертации выработаны конкретные предложения западным и восточным компаниям по сближению стилей и обеспечению эффективности создания корпоративного знания совместными усилиями.

4. Система классификации интеллектуального капитала компании, призванная упорядочить ее нематериальные активы. Система носит открытый характер, имеет иерархическое построение и насчитывает 42 вида элементарных активов, объединенных в 10 различных группировок, а также включает методические подходы к измерению некоторых видов нематериальных активов, а именно знаний, брендов и взаимоотношений, и определению их доли в общей рыночной стоимости компании.

5. Результаты анализа рынка слияний/поглощений финансовых институтов, позволившие сделать заключение о том, что инициаторы интеграционных сделок помимо очевидной цели, заключающейся в обеспечении роста капитализации своей компании, нередко в большей мере преследуют скрытую цель – завладение интеллектуальными активами поглощаемой компании. С этих позиций в работе уточнена авторская система классификации сделок слияний/поглощений, что позволило более точно определить степень влияния этого явления на развитие методологии организационного управления.

6. Концепция хаордической организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающая специфике интеллектуальной компании, требующей разумного сочетания креативности и структурированности для создания организованной среды. В работе рассмотрены известные реализации концепции хаордической организации, включающие централизованную модель, адхократию и бизнес-паутину, и сделан вывод о том, что проблема создания универсальной организационной модели современного бизнеса остается открытой. Предложена принципиальная схема инновационной организационной структуры интеллектуальной компании – гиперсферической организации – включающая три основные компоненты: бизнес-систему, представляющую собой классическую иерархическую структуру организационного управления;

временные рабочие группы, сформированные специально для решения конкретных инновационных задач, и базу знаний, в которой аккумулируются все формализованные знания компании.

7. Инновационная модель организационного управления, представляющая собой надстройку над принципиальной схемой организационной структуры интеллектуальной компании, в которой в концентрированном виде сосредоточен полный перечень функций управления, покрывающий всю предметную область деятельности компании, и содержатся стилевые требования к их потенциальным исполнителям, формализованные требования к характеру руководства, диктуемые каждой управленческой функцией из базового перечня функций инновационной модели организационного управления. Отмеченные требования систематизированы в виде таблицы, которая включает два возможных варианта по каждой позиции перечня – допустимый и предпочтительный.

8. Результаты суперпозиции различных стилей руководства, диктуемые различиями содержания управленческих функций в базовом перечне функций инновационной модели организационного управления, позволившие аргументировано доказать закономерность непонимания и конфликтов в команде менеджеров, обеспечивающей управление компанией. В работе выделены конструктивные и функциональные конфликты, которые всегда приветствуются, а также деструктивные и дисфункциональные конфликты, которых следует избегать.

9. Доказательство того, что ожидаемая экономическая эффективность предложенной инновационной модели организационного управления имеет эмерджентную природу двойственного характера. С одной стороны, объединение базовых функций управления производства (Р), администрирования (А), предпринимательства (Е) и интеграции (I) в единую систему РАЕI за счет взаимообогащения носителей различных стилей руководства порождает значительно больший эффект, чем простая сумма (Р+А+Е+I) ее составляющих. С другой стороны, объединение в единой инновационной модели организационного управления различных механизмов, алгоритмов и методик информационнометодологического обеспечения управленческого процесса имеет следствием эмерджентный эффект более высокого порядка. В совокупности, отмеченные эмерджентные эффекты обеспечивают качественно новый уровень результативности организационного управления.

Перечисленные положения и результаты исследования являются новыми и соответствуют п. 4.10 «Разработка институциональных форм, эффективных структур и систем управления инновационной деятельностью» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством».

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. В совокупности, вынесенные на защиту результаты исследования можно интерпретировать как дальнейшее развитие теории организационного управления в части обеспечения ее системности и привлечение методов количественного анализа для постановки, параметризации и решения прикладных задач. С этой точки зрения предложенная инновационная модель организационного управления и ее информационно-методологическое окружение представляют собой первый шаг на пути сближения теории и практики менеджмента и последовательного его трансформирования в социальную инженерию, как системную научную дисциплину прикладного характера. В настоящей работе сформулирована парадигма и разработана концепция данного научного направления, которое со временем обретет вполне законченные формы и, несомненно, обеспечит новое, более высокое качественное состояние развития производственных сил и социальных отношений.

Практическая значимость результатов работы заключается в обеспечении относительно гармоничного объединения свободных людей творческого труда и не совсем свободных исполнителей рутинных трудовых повинностей в единую, устойчивую, способную к саморазвитию, эффективную корпоративную команду. Такое объединение соответствует требованиям адаптации организационной структуры компании к возникновению в ее составе значительного числа творческих, потенциально свободных сотрудников. В предложенной инновационной модели организационного управления, являющейся центральным механизмом всей объединительной системы, заложен огромный потенциал для повышения эффективности творческого труда и уменьшения рутинности нетворческих его видов.

Самостоятельное практическое значение имеют следующие положения и результаты работы:

– модель процесса продуцирования корпоративного знания, которая носит универсальный характер и помимо области организационного управления с успехом может найти практическое применение в других сферах человеческой деятельности;

– предложения по сближению технологических подходов западных и восточных компаний к продуцированию нового корпоративного знания и совместному производству инновационной продукции;

– система классификации интеллектуального капитала, позволяющая систематизировать достижения в этой области экономической науки и упорядочить научно-поисковые работы по измерениям и оценке нематериальных активов;

– методические подходы к измерению отдельных элементов интеллектуальных активов, позволяющие уже в настоящее время, не дожидаясь распорядительных документов регулирующих органов, ввести их в хозяйственный оборот и тем самым повысить точность измерения экономического потенциала развития компании с точки зрения ее рыночных перспектив;

– принципиальная схема новой гиперсферической организационной структуры компании, которая может побудить практических менеджеров и консультантов к поиску путей ее воплощения на конкретных предприятиях, что обеспечит широкую эмпирическую базу для ее дальнейшего совершенствования и развития;

– систематизированные в таблицы характерные особенности носителей базовых функций менеджмента и должностные требования к стилю руководства, которые можно повсеместно использовать для идентификации членов управленческой команды, информационно-методического обеспечения деятельности по подбору и расстановке кадров и проведению других видов кадровой работы.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались и получили одобрительную оценку на XII Международной научно-практической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении» (Санкт-Петербург, июнь 2007 г.), Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики» (Таганрог, сентябрь 2007 г.), IХ Международной научно-практической конференции «Качество дистанционного образования» (Москва, октябрь 2007 г.), III Всероссийской научно-практической конференции «Перспективные системы и задачи управления» (Домбай, апрель 2008 г.), Международном научнопрактическом семинаре «Проблемы конкурентноспособности экономики в условиях евроинтеграции» (Запорожье, май 2008 г.).

Отдельные результаты исследования нашли практическое применение в компании «Форс-Центр разработки», работающей на рынке информационных технологий, ИФД «Капиталъ», специализирующемся на рынке инвестиций, Таганрогском институте управления и экономики, работающем на рынке образовательных услуг, ОАО «Сургутнефтегаз», представляющем рынок углеводородов, и АФК «Система», являющейся типичным представителем рынка высоких технологий.

По теме диссертации опубликовано 2 монографии и 25 статей общим объемом 31,5 п.л., из них 15 статей в журналах, входящих в «Перечень …», в которых рекомендуется публиковать результаты диссертационных исследований на соискание ученой степени доктора экономических наук.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, шести глав, заключения, приложений, списка использованной литературы и включает 17 рисунков, 11 таблиц и 5 графиков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ Индустриальное общество середины XX в., основанное на производстве продукции, постепенно трансформировалось в общество, производящее услуги, а оно, в свою очередь, в информационное общество. Основным экономическим активом последнего стали не капитал, природные ресурсы или труд, а знания. В этой связи экономику наступившей эпохи информационного общества еще называют экономикой, основанной на знаниях, знаниевой экономикой или интеллектуальной экономикой. Аналогично, предпринимательство эпохи экономики, основанной на знаниях, назвали интеллектуальным предпринимательством.

Для развития интеллектуального предпринимательства необходима особая культурная среда, основанная на доверии. Для ее формирования требуется сконцентрировать внимание на социальном и эмоциональном контекстах менеджмента и попытаться сделать любознательность обязательным элементом корпоративной культуры. Нужно воспитывать людей, способных мыслить глубоко, независимо и радикально, людей обладающих мужеством проявлять спонтанность и не боящихся оказаться неправыми, людей, способных существовать на грани хаоса и порядка между скучной предсказуемостью и разрушительными инновациями, между известным и неизвестным. Следовательно, переход от реинжиниринга формализованных процессов к интеллектуальному предпринимательству представляет собой нечто гораздо более сложное, чем простое изменение в структурном стиле компании.

Анализ особенностей интеллектуального предпринимательства позволил констатировать, что в эпоху экономики, основанной на знаниях, удержать, а тем более начать свой бизнес может далеко не каждый. Это означает закат невежественного бизнеса, характерного для начальных этапов становления рыночных отношений, и начало развития интеллектуального бизнеса. С интеллектуализацией бизнеса увеличивается лидирующая роль научной элиты.

Если проанализировать развитие экономической науки в период переходной экономики в разрезе числа защищенных работ и выполненного объема научных публикаций, то можно прийти к весьма неутешительному выводу – экономическая наука процветала, в то время как экономика стагнировала и разрушалась. Особенно много выполнялось работ по менеджменту. Возникает резонный вопрос: «Неужели все работы по тематике менеджмента настолько оторваны от реальной жизни, что не смогли оказать хоть сколь-либо действенную поддержку практической экономике в трудное время?..».

Исследование этого вопроса привело нас к следующему неутешительному выводу. Причина такого положения дел заключается в отсутствии единой, последовательной, универсальной, жизнеспособной научной теории менеджмента, которая однозначно проецировалась бы на практический менеджмент.

Сложилась ситуация, при которой научный менеджмент существует сам по себе и с воспроизводимой практикой менеджмента имеет мало общего. Постулаты, положения и концептуальные схемы научного менеджмента не находят прямого применения в повседневной практике управления или их проявление носит фрагментарный характер. Таким образом, в работе подчеркивается, что менеджмент пока еще не стал системной научной дисциплиной однозначно и единообразно проецирующейся в системную управленческую практику.

Косвенным подтверждением такого вывода является отсутствие общепринятого определения менеджмента и постоянное переименование этого вида человеческой деятельности. Первоначально для описания процесса управления использовалось понятие «руководство» (от словосочетания «руками водить», т.е. указывать). Позже, приступив к заимствованию западных моделей управления социально-экономическими системами, мы взяли и слово для обозначения этого процесса – «администрирование». Однако, поскольку администраторам не удалось добиться нужных результатов, то их переименовали в управленцев, а понятие «администратор» приравняли к понятию «бюрократ». Слово «управление» для обозначения целенаправленного воздействия на развитие субъекта экономики использовалась вплоть до революционных событий начала 90-х г.

ХХ в. Затем, как дань западному образу мыслей, в оборот вошло понятие «менеджмент». Поскольку и менеджмент не придал стройности науке управления, возникла потребность в очередном термине. Теперь это место занимает слово «лидерство». Но, по всей видимости, никто не удивится, если через несколько лет придумают еще одно название для обозначения управленческого процесса, а понятие «лидерство» станет его частным случаем. Такая неустойчивость терминологии – явный признак проблемности управленческой науки.

Как отмечает И. Адизез, «коренная проблема состоит в том, что парадигма менеджмента, суть которой состоит в том, что весь комплекс управленческих функций реализуется одним-единственным индивидом, осталась неизменной». Иначе говоря, деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками выполнения всех функций классического управленческого контура «планирование – организация – контроль – анализ – регулирование», с одной стороны, и формирования эффективной команды с соответствующими коммуникациями и мотивацией, способной справиться со всеми задачами, которые существуют и/или могут спонтанно возникнуть в отмеченном контуре на протяжении воспроизводственного цикла – с другой. Однако в реальности такого менеджера не существует и его невозможно подготовить.

На основании приведенных аргументов сделан вывод о том, что существует настоятельная необходимость в уточнении парадигмы современного менеджмента. Не претендуя на полноту, в работе сформулированы ключевые требования к новой парадигме менеджмента.

Первое – новая парадигма должна учитывать реальное положение вещей и позволять с ним справиться. Для этого нужно дать адекватное определение управленческому процессу. Последнее должно быть универсальным, конструктивным и не зависеть от сферы человеческой деятельности. Универсальность означает, что определение должно быть применимо как к коммерческим, так и к некоммерческим структурам, конструктивность предполагает, что на его основе можно будет сформировать надлежащие поведенческие модели, которые приведут к желаемым результатам, а независимость предполагает инвариантность этих моделей ко всем отраслям человеческой деятельности.

Второе – новая парадигма должна ориентироваться не на менеджераодиночку, а на менеджера-команду. Для осуществления управленческих функций нужна команда лидеров, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов к менеджменту. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она очень уязвима.

Она не менее уязвима и в том случае, когда мнения и суждения ее членов абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены являются представителями разных стилей управления, но действуют заодно.

Третье – новая парадигма должна «узаконить» организационный (командный) конфликт и признать, что последний является нормой и необходимой составляющей эффективного менеджмента. Давно пора понять, что конфликт в менеджменте закономерен и желателен, а мир и гармония – исключение. В реальной взаимодополняющей команде менеджеров ее члены живые люди, не похожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а, значит, трудности общения при выработке единого мнения неизбежны. Даже блестящая управленческая команда, идеально соответствующая поставленным задачам, члены которой выносят зрелые суждения и способны преодолевать различия, не может управлять организацией без конфликтов. Если вы менеджер, то должны уметь преодолевать трения и разногласия, в противном случае вам не место в команде.

Четвертое – новая парадигма должна распространить на сферу менеджмента действие закона сохранения и превращения энергии. Не трудно предположить, что управленческая команда располагает ограниченными человеческими ресурсами и энергетическими возможностями. Поэтому, чем больше энергии она расходует на улаживание внутренних конфликтов, тем меньше ее остается для обеспечения развития компании. Таким образом, научившись конструктивно преодолевать конфликты, мы начнем извлекать выгоду из своих различий. Для этого необходимо создать доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза, вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Если члены взаимодополняющей команды учатся, выслушивая возражения, и не испытывают при этом неприятных ощущений, совместные решения позволяют реализовать потенциал, который далеко превосходит возможности отдельных членов команды.

То, что менеджмент как наука постоянно эволюционирует, нет никаких сомнений. В работе проведен анализ развития научного менеджмента за прошедшие 70-80 лет и доказано, что его позитивная динамика в последние годы большей частью связана с мобилизацией креативной составляющей человеческого бытия. Разработка приемов, методов и схем привлечения человеческого опыта, интуиции и чувств для выработки и реализации управленческих решений составляют на сегодня магистральный путь управленческой науки. Каждая последующая концепция, теория, модель или методика научного менеджмента отличается определенным приростом степени вовлечения в рабочий процесс индивидуально или коллективно подсознательных знаний и интуиции.

Поскольку в информационном обществе знание является основным конкурентным ресурсом, особую актуальность приобретают вопросы продуцирования новых знаний. Для их правильной постановки и успешного решения современная наука подвела прочную теоретическую базу под категорию «знание». Ее основу составляет различие между формализованными и неформализованными знаниями.

Формализованные знания (explicit knowledge) всегда конкретные и систематизированные. Они могут фиксироваться в цифровой, словесной и графической формах и существовать в виде литературных текстов, аудио- и видео- записей, математических моделей, алгоритмов, методик, чертежей, программ, баз данных, баз знаний и т.д., благодаря чему могут отчуждаться от своего первоисточника и легко передаваться от одного индивидуума к другому.

Неформализованные знания (tacit knowledge) существуют на уровне индивидуума, формализации поддаются плохо, что затрудняет их передачу кому бы то ни было и использование кем-либо кроме владельца. Они тесно связаны с опытом конкретного человека, так же как его идеалы, принятые им ценности, испытываемые эмоции, предчувствия и догадки. Японцы считают, что выраженные словами и цифрами знания всего лишь верхушка айсберга. Большинство знаний, задействованных в человеческой практике, имеют неформализованный характер. Они большей частью невидимы и необъяснимы. Субъективная и интуитивная природа неформализованного знания затрудняет процессы их передачи и восприятия. Тем не менее, именно «разработка» и последующая трансформация неформализованного знания в знание формализованное являются основным предметом методологии экономики, основанной на знаниях.

Собственно говоря, неформализованное знание является тем базовым ресурсом, из которого современные компании черпают «знаниевое сырье» и производят организационное знание.

Различают четыре вида трансформации знания при взаимодействии формализуемой и неформализуемой его частей – социализация, экстернализация, комбинация и интернализация. Последовательность «социализация – экстернализация – комбинация – интернализация» (СЭКИ) образует один виток спирали расширенного воспроизводства знаний в компании (см. рис. 1) и в совокупности с определением категории «знание» составляет ядро методологии интеллектуальной экономики. Детализация и конкретизация каждого звена отмеченной спирали применительно к условиям конкретной компании приведет к формированию внутрифирменных технологических стандартов генерирования знаний.

Дружественное знание Условные обозначения C Э - знания (формализованные и неформализованные) Неформализованное Формализованное знание знание - незнания (область неведения) И К Продуктивное знание Рис. 1. Расширенное воспроизводство знаний в компании Как видно из рисунка, в работе наряду с известным плоскостным измерением знания по линии «формализованное-неформализованное» введено дополнительное плоскостное измерение по линии «дружественное-продуктивное».

Это новое измерение призвано отражать участие знания в производственной деятельности компании. Если дружественное знание, выработанное на этапе социализации, является только прелюдией в процессе продуцирования нового знания, то продуктивное знание, выработанное на этапе комбинации, – представляет его цель. Именно продуктивное знание, содержащееся в архетипе новой продукции или концепции новой услуги, подлежит дальнейшей «доводке» и внедрению в производство.

Кроме того, в диссертации предпринята успешная попытка пространственной визуализации процесса продуцирования корпоративного знания, учитывающая кроме отмеченных плоскостных измерений и третье, онтологическое измерение. В рамках этого измерения различают четыре уровня создания знания: индивидуальный, групповой, организационный и межорганизационный.

Такая шкала призвана отражать степень распространения знания в человеческом сообществе. В онтологическом измерении знания развиваются по спирали: сперва компания мобилизует неформализованное знание уже существующее на индивидуальном уровне, затем это мобилизованное знание развивается в целевой проектной группе и становится достоянием всей группы и, наконец, развитое до нужной «кондиции» знание, кристаллизуется на более высоком онтологическом уровне в виде нового организационного знания (см. рис. 2).

Отдельные знания получают всеобщее признание и продолжают свое развитие на межорганизационном уровне. На основании этого сделан вывод, что знаниевая экономика, как и все в этом мире, подчиняется законам диалектики и гармонично «вписывается» в гегелевскую модель развития по спирали.

Уровень C Э Межорганизационный И К C Э Организационный И К C Э Групповой И К C Э Индивидуальный НеформалиФормализованное зованное И К Знание Знание Рис. 2. Раскручивающаяся спираль организационного знания Приведенный анализ развития ведущих компаний убеждает, что продуцирование новых знаний является основным источником их конкурентоспособности.

Учитывая тот факт, что источником новых знаний могут быть только люди, можно сделать вывод, что роль компаний в этом процессе сводится к поддержке работников творческого труда и созданию им необходимых условий для плодотворной работы. Другими словами, современные методы генерации организационного знания заключаются в формировании благоприятной среды для эффективного продуцирования и последующего оформления, накопления и использования знаний сотрудников компании.

Выделяют пять организационных условий, призванных обеспечить успешное генерирование инноваций в компании – намерение, встряска (хаос), самостоятельность, избыточность информации, разнообразие информации – и пять фаз процесса создания организационного знания – распространение неформализованного знания, формирование концепции, верификация концепции, построение архетипа, переход знания на новый (высший) уровень. В исследовании приводится детальное описание каждого условия в каждой фазе циклического процесса генерирования новых корпоративных знаний. Процесс трансформации знаний в рамках приведенной пятифазной модели является ключом к пониманию движущих сил современной компании с позиций ее рыночных перспектив.

Приведенная модель продуцирования корпоративного знания потребовала уточнения ролей участников этого процесса. В работе выделены три основные категории сотрудников, имеющих непосредственное к нему отношение:

практики знания, основная обязанность которых заключается в наполнении и актуализации неформализованного и формализованного знаний; организаторы знания, которые трансформируют и наращивают знания компании с целью изменения реальности; и идеологи знания, в обязанности которым вменено определение системы корпоративных ценностей, общее руководство процессами продуцирования знаний, вовлечение специалистов в эти процессы и формирование команд, работающих над созданием новых знаний. Квалификационные характеристики перечисленных специалистов совместно с моделью продуцирования корпоративного знания призваны стать своего рода ориентирами при реструктурировании компании в направлении обеспечения продуцирования новых знаний на постоянной основе. Исторически сложилось так, что подходы к продуцированию нового знания вырабатывались параллельно в рамках западной и восточной экономических культур и, естественно, в них нашли отражение особенности национальных менталитетов, специфика организации и ведения бизнеса, культурные традиции и много других факторов. В результате на сегодняшний день мы имеем два различных подхода к созданию корпоративного знания с ограниченной сферой применения. Приведенный в работе анализ ее содержания не оставляет оснований для пессимизма в части возможности их «скрещивания» и синтеза на этой основе универсальной модели продуцирования организационного знания. Ключевые различия этих подходов приведены в таблице 1.

Таблица Сравнительная характеристика восточного и западного подходов к инновациям Характеристика Западный подход Восточный подход Достижение максимальной Приспособление к измеЦель эффективности и безопас- няющимся потребностям ности Функциональность и на- Качество и внешний вид Привлекательность дежность Четкие решения на началь- Расплывчатость на начальной стадии, которые не ме- ной стадии и постоянное Формирование няются на последующих уточнение, модификация концепции стадиях модели на последующих стадиях Линейно-последовательный ПараллельноСтиль («эстафета») последовательный («регби») В рамках существующей В рамках специальной проОрганизация организационной структу- ектной группы ры компании Высокая эффективность, Короткий срок реализации функциональность и каче- проекта, высокое качество Преимущества ство новации новации и ее соответствие рыночному спросу Продолжительный срок Риск компромисса на нижразработки, высокая стои- нем уровне, отсутствие гамость проекта рантии достижения высоких Недостатки значений всех ключевых эксплуатационных параметров новшества Успешные примеры международного сотрудничества в высокотехнологичных отраслях экономики красноречиво доказывают, что недалек тот час, когда национальная принадлежность компании вообще потеряет свое значение, поскольку ее основные характеристики уже не будут зависимы от того, японская она, американская или европейская. Успех в новом информационном обществе будет определяться исключительно способностью компании продуцировать новое знание.

Стремясь внести определенную лепту в решение отмеченного вопроса, в работе предложена система классификации интеллектуальных активов компании (см. рис. 3) и сформулированы конкретные требования к дальнейшему развитию действующей системы бухгалтерского учета.

Интеллектуальный капитал Человеческий Структурный капитал капитал Приобретенный Собственный Инфраструктурный Клиентский Организационный (внешний) (внутренний) капитал капитал капитал Информацион- ИнновационПроцессный ный капитал капитал ный капитал Рис. 3. Структура интеллектуального капитала компании Последние сводятся к необходимости обеспечения выполнения следующих функций: управление материальными и нематериальными активами; расчеты себестоимости и ценности; измерение затрат труда не только в виде заработной платы, но и в процентах добавленной стоимости (ценности); отражение финансовых потоков и потоков будущих доходов; распределение косвенных затрат по подразделениям компании и потокам стоимости; формирование фиксиЧертежи Учебные программы Рейтинги Другой задокументированнй опыт Изобретения Технические спецификации «Прикормленные» чиновники Информация о конкурентах Лицензии Теории Взаимосвязи ( процессов ) Гипотезы Патенты Концепции Технологии Правила Идеи Инструкции Бизнес процессы Друзья Потребители Лоббисты Поставщики Завербованные сотрудники др.

компаний Консультанты Инвесторы Страховые компании Покровители Банки Другие контрагенты Отделы и лаборатории Суждения Учебные центры Мнения Библиотеки Навыки Моральные ценности Убеждения Базы данных и знаний Корпоративная культура ITсистема Профессиональные знания рованных бюджетов и непрерывное бюджетирование; формирование регулярной отчетности и постоянный доступ к данным текущего баланса компании.

Выполнение перечисленных требований в конечном итоге позволит уравнять в правах понятия «затраты» и «стоимость» (ценность) в бухгалтерском учете.

Для удовлетворения этих требований новая система бухгалтерского учета должна носить открытый характер. Ее ядро будут составлять способы визуализации того, как различные виды активов размещаются в отдельных сферах влияния компании. Если какой-то актив можно визуализировать, значит, его можно оценить, а если его можно оценить, то им можно эффективно управлять.

Исходя из этого, перед разработчиками новой системы учета, в первую очередь, стоит задача визуализации или формирования отчетливых зрительных образов нематериальных активов.

Понимая, что измерение интеллектуального капитала является единственным конструктивным подходом к измерению потенциальной энергии современной компании, в работе предпринята попытка наметить пути к его оценке. В эпоху стремительного изменения ценностных ориентиров и тотальной переоценки ценностей на первый план выдвигаются нематериальные активы, которые приобретают все более устойчивую (непреходящую) ценность. К ним, в первую очередь, следует отнести знания, бренды и взаимоотношения.

Что касается учета стоимости знаний в конечной продукции, то при отсутствии алгоритмов прямого счета можно воспользоваться индексными методами. Так, зная рыночную стоимость компании (Р), а также стоимость ее собственного ( Pc ) и финансового ( Pф ) капиталов, не трудно определить соответствующий индекс интеллектуального капитала ( i ):

P ( Pc Pф ) i . (1) P Тогда, если общую выручку от реализации продукции обозначить D, то знаниевую составляющую в ней можно вычислить как Di i D (2) где Di – доля интеллектуального капитала в общей выручке от реализации продукции.

Оценить стоимость бренда компании можно на основании разницы в ценах между фирменными товарами/услугами и аналогичными товарами/услугами других производителей по всему спектру выпускаемой продукции, т.е.

J Cб c c ) Qj, (3) j ( j jгде Cб – экономическая оценка стоимости бренда компании;

c – стоимость j -го товара/услуги, производящегося в компании;

j c – усредненная стоимость аналогичного товара/услуги других произвоj дителей, представленных на рынке;

Q – объем выпуска j -го товара/услуги за весь период его жизненного j цикла;

J – перечень товаров/услуг, производимых в компании.

Коммерческую ценность взаимоотношений можно вычислить на основании экономии затрат, которых компания избежала благодаря их наличию. Математически это положение можно записать следующим образом:

Kl L Cв kl ( c ckl ) Z, (4) l l1 kгде Cв – экономическая оценка стоимости взаимоотношений компании;

c – ожидаемые (среднестатистические) затраты компании на осуществkl ление k-го бизнес-действия (акта, операции, процедуры) с l -м контрагентом в условиях отсутствия взаимоотношений с контактируемой стороной;

ckl – фактические затраты компании, связанные с осуществлением k-го l бизнес-действия (акта, операции, процедуры) с -м контрагентом;

– булева переменная, фиксирующая факт наличия или отсутствия друl жественных взаимоотношений с l -м контрагентом;

K – число бизнес-действий компании с l -м контрагентом за определенl ный период времени (обычно берется временной горизонт, на котором проводится экономическая оценка компании);

L – число контрагентов компании;

Z – издержки компании, связанные с поддержанием дружественных взаимоотношений (оплата членства в клубах, представительские расходы, оплата корпоративных мероприятий).

В свою очередь булева переменная определяется по следующему праl 1 в случае наличия/ус тановления дружественных вилу: взаимосвязей с l ым контрагент ом;

l 0 в противном случае.

Таким образом, экономия на затратах, связанных с осуществлением бизнес-действий, будет суммироваться только в том случае, если имеют место дружественные взаимоотношения с контактируемой стороной. При этом не важно, являются ли эти взаимоотношения длительными, или установлены накануне, например, с привлечением посредников.

Анализируя изменения в социально-экономическом укладе с позиции теории систем, следует констатировать, что новое состояние общества зародилось в недрах его старой организации, т.е. развитие современной экономики сопровождает явное несоответствие старой организационной структуры ее новому содержанию. Экономика, основанная на знаниях, функционирует в организационных структурах индустриальной экономики.

В диссертации доказана непригодность организационных структур управления индустриальной эпохи для компаний, ориентированных на создание нового знания. Ключевым аргументом для такого вывода является их неспособность надлежащим образом поддерживать полный цикл трансформации знания, включающий социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. При использовании модели «сверху-вниз» возможна лишь комбинация (трансформация существующего формализованного знания в новое формализованное знание) и интернализация (освоение нового формализованного знания сотрудниками компании), в то время как использование модели «снизувверх» поддерживает лишь социализацию (распространение неформализованного знания между сотрудниками в процессе общения) и экстернализацию (трансформацию собственного и воспринятого неформализованного знания в новое формализованное знание).

Интеллектуальная экономика требует разумного взвешенного сочетания креативности и структурированности. Необходимы организационные структуры, которые гармонично сочетали бы конкуренцию и сотрудничество, организованность и творческий поиск, целеустремленность и свободу выбора. Если раньше искусство менеджмента воплощалось в создании и управлении постоянством, единообразием и продуктивностью, то теперь назрела необходимость в понимании и координации изменчивости, сложности и эффективности. Таким образом, настала эра краха жестких, строго эшелонированных структур и создания гибких динамических организаций, способных мгновенно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и находящихся в постоянной гармонии с природой, обществом и человеком.

В наибольшей мере перечисленным требованиям соответствуют так называемые хаордические1 структуры. В хаордической организации руководство распределено по всем ее сферам. Ни один человек или группа людей не «управляет» хаордической компанией в том смысле, какой мы привыкли вкладывать в это понятие. Сотрудники организации во многом сами управляют своей деятельностью, как считают нужным. Когда возникает необходимость в коллективных действиях, процесс принятия решений может основываться на единодушном согласии или некотором консенсусе, выработанном сообща.

Разумеется, что в разных частях и в разных делах хаордической компании существует (и необходимо) лидерство. Но природа этого лидерства иная, чем в неологизм «хаорд» (chaord) придумал Ди Хок, позаимствовав первые буквы слов chaos (хаос) и order (порядок).

индустриальную эпоху. Лидерство в эпоху экономики, основанной на знаниях, ассоциируется не с занимаемой должностью, а со стихийно сложившейся ролью человека в конкретном деле, т.е. хаордические компании тяготеют к очень старому определению понятия «лидерство», означающему «идти первым и прокладывать путь». Таким образом, для новых организационных структур стали востребованы старые лидерские качества. Это еще одно яркое подтверждение правильности гегелевской модели спиралевидного развития общества и свидетельство непреходящей ценности базовых человеческих качеств.

Типовым примером хаордической структуры является центрированная модель или модель «из центра-вверх-вниз». Она представляет собой гибрид двух классических подходов к построению системы управления современной компанией, пригодный для обеспечения процессов генерирования новых знаний. Компромиссная модель призвана объединить положительные моменты обоих классических моделей «сверху-вниз» и «снизу-вверх» и исключить их отрицательные стороны. Поскольку формирование организационного знания происходит на уровне команды, которую, как правило, возглавляет менеджер среднего звена, то последний автоматически становится в «главу угла». Главная его задача заключается в том, чтобы надлежащим образом организовать процесс осмысления индивидуального опыта членами команды и обеспечить динамическое взаимодействие последних в ходе работы над инновационным проектом, подталкивая их к движению в направлении достижения цели.

В условиях применения модели «из центра-вверх-вниз» руководство компании определяет общее видение проблемы, т.е. формулирует «что должно быть» в обозримой перспективе. Рядовые сотрудники компании, непосредственно взаимодействуя с ближайшим окружением компании (потребителями продукции, поставщиками материалов и комплектующих, аутсорсинговыми фирмами, другими смежниками) и внешней средой, наилучшим образом знают текущую ситуацию, они обладают информацией «что есть» на самом деле. А менеджеры среднего звена, находясь на пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, циркулирующей в компании, пытаются преодолеть разрыв между тем, что хотелось бы иметь высшему руководству, и тем, что существует в действительности. Таким образом, они выступают в роли посредников перемен, организаторов и непосредственных создателей корпоративного знания. Другими словами, на менеджеров среднего звена возложены функции «прорабов экономики знаний».

В работе предложена структура, которая включает в себя бизнес-систему, проектную группу и базу знаний. На рис. 4 приведен срез такой организационной структуры по вертикальной диаметральной плоскости. Как видно, две ее компоненты (бизнес-организация и проектные группы) представляют собой полусферы с общей горизонтальной диаметральной плоскостью, а третья (база знаний) – сферу, обрамляющую первые две компоненты и имеющую с каждой из них общую полусферу.

Рис. 4. Гиперсферическая организация В нижнем от центра уровне располагается бизнес-система или «каркасная» часть компании. В ней происходит обычная повседневная рутинная деятельность. Поскольку для управления последней в наибольшей степени подходит иерархическая структура, то эта часть гиперсферической организации устроена в виде дерева.

Верхняя часть полусферы занята проектными организациями, создающими новое знание и воплощающими их в инновации, подлежащие дальнейшей коммерциализации в бизнес-системе компании. Группы формируются из сотрудников различных подразделений бизнес-системы и существуют до тех пор, пока не достигают поставленных целей или «не расписываются в собственной несостоятельности». В случае масштабности инновационного проекта для его реализации может быть создано несколько рабочих групп с соответствующими коммуникационными связями.

Внешняя оболочка гиперсферической организации представляет собой базу знаний. Это место, где организационное знание, генерируемое в бизнессистеме и проектных группах, помещается, сохраняется и откуда «поставляется» для дальнейшего использования. При этом следует заметить, что при помещении в базу знаний корпоративное знание может изменить свою категорию или получить новую интерпретацию.

Процесс создания корпоративного знания на рисунке обозначен стрелками, отражающими динамический переход знания из одного уровня на любой из двух оставшихся. Причем варианты перехода могут быть различны.

Для достижения корпоративной цели, которая заключается в обеспечении результативности и эффективности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе ее менеджменту необходимо успешно выполнять четыре основные управленческие функции: производство (Production), администрирование (Administrating), предпринимательство (Enterpreneuring), интегрирование (Integrating).

Производство (Р) обеспечивает результативность компании в краткосрочном периоде. Дело менеджера-производителя удовлетворить потребности клиентов. Производство обслуживают менеджеры Р-типа, которые должны знать, что нужно клиентам и как это создать, т.е. менеджер-производитель должен иметь представление об особенностях сегмента рынка, с одной стороны, и о технологии производства профильных для организации продукции и/или услуг – с другой. Кроме того, Р-менеджер должен отличаться целеустремленностью в достижении результатов.

Администрирование (А) призвано обеспечить организованность и порядок в реализации бизнес-процессов. Менеджер А-типа должен следить за тем, чтобы компания занималась тем, чем должна заниматься, и делала это эффективно. Он планирует, контролирует, анализирует, регулирует и координирует бизнес-процессы, чтобы превратить в капитал накопленные знания и опыт сотрудников компании. Менеджер-администратор стремится, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Поэтому любую новую бизнесидею он подвергает тщательнейшему контролю на предмет наличия в ней «подводных камней». Предвидя проблемы, можно решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельной бизнес-идеи. Хороший менеджер А-типа противостоит хаосу и обеспечивает эффективность организации в краткосрочной перспективе.

Предпринимательство (Е) призвано отслеживать изменения во внешней среде и вырабатывать упреждающие действия, чтобы гарантировать результативность компании в долгосрочной перспективе. Менеджер Е-типа должен хорошо ориентироваться в текущей обстановке, обладать даром предвидения, уметь прогнозировать развитие событий и вырабатывать направления развития компании с учетом предстоящих изменений. Другими словами, менеджерыпредприниматели определяют то, что необходимо делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра. Менеджер-предприниматель не просто определяет стратегические цели компании, он способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает. Он креативен, и его креативность направлена на трансформацию бизнес-идей в достижимые результаты.

Интеграция (I) призвана обеспечить такую атмосферу и систему ценностей в компании, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым. Если I-функция выполняется успешно, то люди научатся работать в команде и сумеют выполнить любую задачу, компенсируя недостающие навыки друг друга. Менеджер I-типа должен стремиться превратить индивидуальное предпринимательство в групповое. Нужно направить индивидуальную креативность каждого в единое русло, сформировав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу и обеспечив слияние индивидуальных чувств ответственности в корпоративную ответственность. Из всех типов менеджеров менеджер I-типа должен обладать наиболее выраженными творческими способностями, поскольку ему приходится объединять индивидов с разными интересами и принимать решения на основе фрагментарной и слабо структурированной информации.

В работе предложена базовая модель организационного управления, которая четко и ясно очерчивает сферу компетенции каждого менеджера. Она представляет собой некое подобие географической карты, административные единицы которой образуют департаменты, реализующие соответствующие функции управления (см. рис. 5).

С другой стороны, для кадрового наполнения базовой модели в кодификации PAEI определены допустимые и предпочтительные требования к стилю руководства должностного лица на каждой функциональной позиции (см. таблицу 2) и приведено детальное описание его круга должностных обязанностей.

В конечном итоге это позволило выработать методические рекомендации по надлежащему отбору и расстановке кадров в менеджменте компании и формированию взаимодополняющей команды, в которой органическим образом переплетаются как различные подходы, так и стили руководства.

Любая управленческая команда обладает ограниченными ресурсами (знаниевыми, информационными, энергетическими, организационными), которые она может мобилизовать на выработку и реализацию управленческих решений.

И если менеджеры не ладят между собой и тратят массу усилий на выяснение отношений, это может истощить силы команды, а в худшем случае привести к краху компании. Чем больше энергии расходуется на преодоление внутренних распрей и деструктивных конфликтов, тем меньше ее остается для выработки конструктивных решений проведения внешнего маркетинга и продвижения на рынок своих товаров и услуг.

Продажи (Р) Финансы (Е) Маркетинг Бухгал- Производство (Р) (Е) терия (А) Управление персоналом ( А) Развитие персоИнновации (Е) нала (I) Рис. 5. Базовая модель организационной структуры управления Чтобы создать управленческую команду, члены которой не похожи друг на друга, но способны работать сообща, лидер должен уметь сглаживать противоречия, неизбежно возникающие в любой неоднородной группе, и направлять их развитие в конструктивное русло. А для этого необходимо научиться идентифицировать возникающие или изначально присущие группе противоречия, анализировать их содержание, прогнозировать развитие и извлекать выгоду из различий. В работе исследованы типовые противоречия, которые могут возникать в управленческой команде на основании наличия различных подходов и стилей руководства.

Таблица Должностные требования к стилю руководства Приоритеты Стилевые требования № Круг должностных Должность функций к кандидату на вакансию п/п обязанностей P A E I допустимые предпочтительные 1. Генеральный Формирование кодиректор манды управления и обеспечение бесперебойного функциони- 4 3 2 1 paeI PaEI рования организации в настоящем и будущем 2. Финансовый Налаживание отношедиректор ний с инвесторами и банками, анализ результатов финансовой 1 3 2 4 Paei PaEi деятельности и обеспечение рентабельности инвестиций 3. Главный бухгал- Отображение текущетер го состояния компа4 1 2 3 pAei PAEi нии и подведение итогов работы 4. Директор произ- Изготовление продукводства ции или оказание ус1 2 4 3 Paei PAei луг (в условиях ограниченности ресурсов) 5. Руководитель Организация и обесслужбы продаж печение сбыта про- 1 2 4 3 Paei PAei дукции 6. Маркетолог Поиск и проработка новых направлений деятельности и сфер 2 4 1 3 paEi PaEi влияния (оценка рисков и выработка рекомендаций) 7. Руководитель Разработка новых службы иннова- продуктов, услуг, тех2 4 1 3 paEi PaEi ционных проек- нологий и процессов тов 8. Руководитель Поиск кандидатур на службы развития высшие руководящие 3 4 2 1 paeI PaEI персонала должности, обучение и коучинг персонала Анализ проводился в разрезе четырех индивидуальных стилей принятия решений (приоритеты, фокус, скорость и алгоритмичность действий), каждый из которых рассматривался как фазовая координата в пространстве состояний (см. рис. 6). Функции, выполнение которых предполагает наличие противоположных качеств, расположены по диагоналям схемы. Выполняющие их менеджеры не ладят между собой, поскольку ориентируются на разные приоритеты, принимают решения с различной скоростью, фокусируют внимание на разных моментах и по-разному обмениваются информацией.

неструктурироглобальный ванный (e,i) (e,i) P A алгоритм фокус E I (р,а) (р,а) структуриролокальный ванный процесс приоритет результат (ai) (p,e) Рис. 6. Суперпозиция стилей руководства и функций управления Соседствующие по горизонтали и вертикали функции управления также несовместимы, но их несовместимость менее радикальна. Так, производственная функция Р несовместима с предпринимательской функцией Е, поскольку первая требует быстрой отдачи, а вторая стремится обеспечить результативность в отдаленной перспективе. Следовательно, производитель (Paei), как менеджер-носитель функции Р, всегда предъявляет претензии предпринимателю (paEi), как менеджеру-носителю функции Е, по поводу непрекращающихся изменений и уточнений, вносимых в конструкторскую документацию и задерживающих производственный процесс.

Несовместимы также производственная (Р) и административная (А) функции. Так, преследуя цель добиться высокой результативности (ее обеспечивает функция Р), едва ли можно рассчитывать на высокую эффективность, которую призвана обеспечить функция А. В диссертации приводится детальное описание характера отношений и природы конфликтов для каждой пары базовых управленческих функций, что следует расценивать как существенное подспорье для выработки превентивных мер и переводу проявившихся конфликтов в конструктивное русло.

Квалифицированное управление любой организационно-экономической системой предполагает обеспечение эффективной коммуникации членов менеджерской команды в процессе выработки и реализации управленческих решений. Для этого необходимо научиться слушать, понимать, что говорят другие, и уметь доходчиво излагать собственные мысли как один на один, так и в группе. В диссертации разработано информационно-методическое обеспечение этого процесса и подготовлены сценарии бесед с гипотетическим носителем базовых функций управления.

Несмотря на то, что предложенная инновационная модель организационного управления ориентирована на команду менеджеров, она не отрицает лидерство. На вопрос: «Как определить лидера во взаимодополняющей команде хороших менеджеров?» – даст ответ алгоритм, разработанный в диссертации (см. рис. 7). Его применение целесообразно не только при выборе первого лица компании, но и при назначении на должность руководителей второго и третьего эшелонов.

Одна из важнейших задач любого грамотного лидера заключается в умении распознавать перемены и осмысленно управлять процессом личного развития. В его основе лежит жизненный цикл саморазвития личности, который по существу не отличается от цикла реинжиниринга предприятия.

И в том, и в другом случае находится разница между текущим и желаемым состояниями, после которого вырабатывается план, как устранить эту разницу, осуществляется этот план, и закрепляются достигнутые результаты.

Трудовой коллектив Критерий: присутствие в PAEI-коде как минимум двух успешно выполняемых функций, одна из которых Iинтеграция.

Код PAEI 1-й тур Кандидаты Критерий: «личностные качества»= «стремление к преданному служению» & «опыт» & «умение проЛичностные 2-й тур игрывать».

качества Кандидаты Критерий: «умения и способности»= «способность действовать самостоятельно и осознанно» & «способность выполнять все менеджерские функции» & «способность понимать и правильно восприУмения и 3-й тур нимать свои достоинства и недостатки» & «умение оценивать досто способности инства и уникальные возможности сотрудников» & «умение разрешать конфликты и создавать атмосферу взаимного доверия».

Лидер Условные обозначения:

- процедура выбора с указанием критерия критерий - множество на котором осуществляется выбор и ре Люди зультат выбора - операция дизъюнкции (логического умно& жения) Рис. 7. Алгоритм поиска лидера В заключении отражены основные выводы и результаты диссертации.

Разработанная методология синтеза рациональной организационной структуры управления формирует новые тенденции и контуры развития магистральных направлений корпоративного менеджмента в эру экономки, основанной на знаниях. Практическое внедрение, предложенных в работе подходов и механизмов организационного управления, позволяет обеспечить стратегически устойчивое развитие предприятий за счет создания гибкой хаордической структуры управления, позволяющей адаптироваться в быстро меняющихся условиях хозяйствования, характерных для эпохи научно-технического прогресса и глобализации экономики, и использовать конструктивные противоречия для максимально полного использования совокупного креативного потенциала менеджмента компании.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Монографии 1. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. – М.:

Экономика, 2006. – 149 с.

2. Дрогобыцкий А.И. Интеграция финансовых услуг. – М.: Экзамен, 2008 – 1с.

Статьи в научных изданиях, рекомендованных для публикаций научных работ, отражающих основное содержание докторской диссертации 3. Дрогобыцкий А.И. Система бухгалтерского учета: соответствие моменту и направления развития // Бухгалтерский учет, 2008. – № 1. – С. 65-69.

4. Дрогобыцкий А.И. Интеллектуальное предпринимательство // Экономические науки, 2008. – № 3 (40). – С. 88-90.

5. Дрогобыцкий А.И. Теоретико-методологические основы знаниевой экономики // Проблемы теории и практики управления, 2008. – № 2. – С. 37-41.

6. Дрогобыцкий А.И. Самосовершенствование в менеджменте // Экономика и управление, 2008. – № 2. – С. 48-52.

7. Дрогобыцкий А.И. Эмоциональная составляющая менеджмента // Проблемы современной экономики, 2008. – № 3. – С. 21-26.

8. Дрогобыцкий А.И. Прикладная конфликтология: управленческий аспект // Финансы и бизнес, 2007. – № 3. – С. 157-161.

9. Дрогобыцкий А.И. Структура организационного управления // Экономические науки, 2007. – № 7(32). – С. 222-225.

10. Дрогобыцкий А.И. Управленческая команда // Экономические науки, 2007.

– № 3 (30). – С. 263-265.

11. Дрогобыцкий А.И. Секреты эффективной коммуникативности // Финансы и бизнес, 2007. – № 4. – С. 115-121.

12. Дрогобыцкий А.И. Природа ценности нематериальных активов и подходы к их экономической оценке // Экономические науки, 2007. – № 11 (36). – С. 157160.

13. Дрогобыцкий А.И. Несовместимость и конфликты в менеджменте // Экономические науки, 2007. – № 12 (37). – С. 119-122.

14. Дрогобыцкий А.И. Глобализационные аспекты организационного знания // Вестник Оренбургского государственного университета, 2007. – № 10 (48). – С. 187-190.

15. Дрогобыцкий А.И. Модель управления организационным знанием // Экономические науки, 2005. – № 1 (14). – С. 222-227.

16. Дрогобыцкий А.И. Слияния и поглощения с участием российских компаний – результаты выводы и прогнозы // Слияния и поглощения, 2003. – № 1. – С. 1213.

17. Дрогобыцкий А.И. Информационные технологии в денежных расчетах // Информационные системы и сети, 1998. – № 2. – С. 36-41.

Прочие статьи и тезисы докладов 18. Дрогобыцкий А.И. К вопросу продуцирования знаний в компании // Проблемы конкурентоспособности экономики в условиях евроинтеграции: региональные аспекты. Сб. – Запорожье: Изд-во Запорожского института экономики и информационных технологий, 2008. – С. 48-57.

19. Дрогобыцкий А.И. Интеллектуальные бизнес-системы // Сб. докладов XII Международной научно-практической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». – СПб.: Из-во СПбТУ, 2008. – С. 61-62.

20. Дрогобыцкий А.И. К вопросу организации организационного управления // Сб. материалов III Всероссийской научно-практической конференции «Перспективные системы и задачи управления». – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – С. 171-121. Дрогобыцкий А.И. Анализ текущего состояния компании // Сб. докладов V Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики». – Таганрог: Изд-во Таганрогского института управления и экономики, 2007. – С. 149-150.

22.. Дрогобыцкий А.И. Как определить лидера // Сборник научных трудов «Модели экономических систем и информационные технологии» (выпуск XV).

– М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007. – С. 59-66.

23. Дрогобыцкий А.И. Лидерский потенциал современного менеджера // Вестник Таганрогского института управления и экономики №2. – Таганрог: Изд-во Таганрогского института управления и экономики, 2007. – С. 38-24. Дрогобыцкий А.И. О формировании эмоционального интеллекта как составляющей компетентности при подготовке и повышении квалификации специалистов // Сб. докладов IX Международной научно-практической конференции «Качество дистанционного образования» (Тематическое приложение к журналу «Открытое образование»). – М.: Изд-во Московского государственного индустриального университета, 2007. – С. 146-151.

25. Дрогобыцкий А.И. Эмоциональный интеллект современного менеджера // Вестник Новосибирского государственного университета. Т.7, вып.2. Серия:

Социально-экономические науки. – Новосибирск, 2007. – С. 111-113.

26. Дрогобыцкий А.И. Методические рекомендации по реализации проекта слияния/поглощения // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством. Вып. X. Под научной редакций Б.И. Герасимова. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2004. – С. 11-21.

27. Дрогобыцкий А.И. Региональные и стратегические аспекты слияния коммерческих банков // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством. Вып. VI. Под научной редакцией Б.И. Герасимова. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003. – С. 3-12.

28. Дрогобыцкий А.И. Кадровая политика и управление персоналом в проекте слияния/поглощения // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством. Вып. IX. Под научной редакцией Б.И. Герасимова. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003. – С. 3-15.

29. Дрогобыцкий А.И. Комплексный подход к увеличению продаж и повышению уровня обслуживания клиентов // Математические и инструментальные методы экономического анализа: управление качеством. Вып. V. Под научной редакцией Б.И. Герасимова. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2002. – С. 85-91.

30. Дрогобыцкий А. И. Современная бизнес-модель организации финансовых услуг // Актуальные проблемы модернизации подготовки экономистов международного профиля. Материалы заседания методического совета УМО по специальности 060600 «Мировая экономика». – Волгоград: РПК «Политехник», 2002. – С. 279-285.

Подписано в печать 16.06.08. Формат 60х84 1/16 Бум. офсетная Печ. л. 2,9. Тираж 100 экз. Заказ 2_______________________________________________________ Издательство «Московский печатник» 123995, Москва, Гранатный пер., д. 4, ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.