WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

СОРОКИНА ТАТЬЯНА ВАЛЕРЬЕВНА

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

ОБЪЕКТОВ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА В РФ

(ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ)

Специальность 08.00.05

«Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами – сфера услуг)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени

доктора экономических наук

Москва 2010

Работа выполнена на кафедре Гостиничного и туристического бизнеса Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова».

Научный консультант  –  заслуженный деятель науки,

  доктор экономических наук, профессор

Лайко Михаил Юрьевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Быкова Ольга НиколаевнаКоролёва Светлана Ивановна

доктор экономических наук, профессор

Макекадырова Анара СагындыковнаБыкова Ольга Николаевна

доктор экономических наук, профессор

Сульповар Лев Борисович

Ведущая организация – Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

Защита состоится «23» марта 2011 года в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.04 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова» по адресу: 117997, г. Москва, Стремянный переулок, д. 36, корпус 3, ауд. 353.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова».

Автореферат разослан «21» февраля 2011 года.

Учёный секретарь

диссертационного совета

кандидат экономических наук,

профессор  И.И. Скоробогатых

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Определение оптимального алгоритма построения управленческих процессов стратегического и операционного характера является в настоящее время для объектов гостеприимства, функционирующих в условиях отечественного гостинично-ресторанного производства, одной из наиболее насущных и сложных бизнес-проблем. От своевременности и чёткости решения данного вопроса будет зависеть стабилизация выгодного конкурентного положения организационных единиц, специализирующихся в строго определённом категоризационном, видовом и потребительском сегментах отечественного рынка гостеприимства. Кроме этого эффективные алгоритмы управления влияют на скорость формирования устойчивого клиентского портфеля, а также на способность объекта гостеприимства к разработке и реализации программ, устраняющих несоответствия между заявленным и фактическим производственно-реализационным уровнем, разночтения в которых характерны для полносервисных средств размещения и питания России.

Реформирование производственных систем РФ в сторону рыночных отношений, начало которого относится к прошлому веку, непосредственным образом затронуло деятельность предприятий гостиничной отрасли, которые явно ощутили на себе натиск со стороны западных коллег по бизнесу, активизирующихся в захвате нового географического рынка. В настоящий момент перед каждой организационной структурой, функционирующей на территории Российской Федерации, встаёт два актуальных вопроса: 1) рентабельность; 2) возможность выжить в условиях нарастающей конкурентной среды. Следовательно, обладая экономической самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, гостинично-ресторанные структуры должны формировать системы управления, которые были бы способны выступать гарантом высокой эффективности,  конкурентоспособности, а также устойчивого, стабильного положения на рынке услуг гостеприимства в рамках, не противоречащих интересам общества. Более того, уровень развития конкурирующих бизнес структур, темпы их роста на отечественном рынке услуг, а также степень их конкурентной устойчивости должны тем или иным образом мотивировать российские средства размещения и питания к постоянной активизации деятельности своего аппарата управления в поиске новых путей решения вопросов менеджмента. Важное значение приобретает разработка ранее неиспользованных возможностей стратегического развития, определение рамок управленческих, а также производственно-реализационных приоритетов в сторону соблюдения строгости стандартов и гарантии качества гостиничного продукта, выполненного в соответствии с вариативным изменением потребительских предпочтений.

Таким образом, в каждой гостинично-ресторанной организационной структуре, желающей выжить в условиях нарастающей конкуренции, должна существенно возрастать степень ответственности управленческого аппарата за своевременность и качественность принимаемых решений стратегического или операционного характера. Одновременно с этим необходимо понимать усиление роли маркетинговых исследований, позволяющих изучить динамику потребностей потенциального клиентурного контингента на рынке услуг гостеприимства.

Научно-технический прогресс, несомненно, помогает в обеспечении управленческих нововведений для создания основ эффективной работы гостинично-ресторанных структур. Однако всё большее значение приобретает ряд вопросов, связанных с грамотным распределением должностных обязанностей и управлением персоналом, который занимает, в условиях насыщаемости российского рынка, ключевое положение ресурсного потенциала, способного повысить уровень конкурентоспособности гостинично-ресторанной организационной единицы посредством приобретения и удержания профессиональной производственно-реализационной компетенции. В свою очередь, операционный менеджмент, обеспечивающий устойчивое управление средством размещения и питания в динамично меняющейся конкурентной среде России, также должен стремиться к переходу на новые принципы и технологии оказания высококачественных сервисных услуг.

До настоящего времени можно было наблюдать достаточно чёткое соблюдение основополагающих сервисных стандартов у мировых лидеров гостиничной индустрии, однако по мере расширения корпоративных объёмов производства многие из них стали проявлять определённые несоответствия заявленному критериальному уровню. Данный факт особенно чётко прослеживается в условиях отечественного гостиничного функционирования. В результате чего образуются разночтения в основах стандартизации в рамках одного бренда. Нужно отметить, что для РФ это обстоятельство нельзя назвать выгодным, так как качество российского гостеприимства до сих пор ставится под сомнение из-за его несоответствия международным стандартам.

Отечественные предприятия находятся под давлением западных корпораций и, с одной стороны, понимают необходимость поддерживать категоризационное позиционирование, а с другой, вынуждены выдерживать прямую конкуренцию с международными гостиничными компаниями, специализирующимися в высококатегоризационных рыночных сегментах, и имеющими достаточное количество наработанных компетенций для занятия лидирующих позиций. Поэтому отечественным гостинично-ресторанным организационным структурам следует планомерно охватывать передовую методику и технологию международного гостеприимства и использовать механизмы, которые позволили бы в условиях российского гостиничного производства создавать более совершенное потребительское предложение, способное стать уникальной компетенцией. Практика ведения гостиничного бизнеса на территории РФ вскрывает проблематичность внедрения передовых технологий международного гостеприимства, в том числе и управленческих, что связанно с: 1) недостаточно высокой управляемостью всеми народно-хозяйственными процессами; 2) недостаточной сопряжённостью личностных и групповых интересов участников производственно-реализационных процессов гостинично-ресторанного направления с интересами общества; 3) недостаточной прозрачностью деятельности управляемых структур области современного гостеприимства;  4) проблематикой подготовки и трудоустройства специалистов высококатегоризационного гостинично-ресторанного направления.

Степень разработанности темы исследования. Наибольший интерес в этой области представляют научные публикации Азоева Г.Л., Брагина Л.А.,  Быковой О.Н., Виханского О.С., Гапоненко А.Л., Джанджугазовой И.А., Зайцевой Н.А., Кабушкина Н.И., Карнауха И.И., Карповой Г.А., Лайко М.Ю., Лесника А.П., Панкрухина А.П., Розановой Т.П., Сульповара Л.Б., Танаева В.М., Фатхутдинова Р.А., Федулина А.А., Чернышова А.В., Чудновского А.Д., Янкевич В.С. и др., а также труды зарубежных авторов, таких как  Армстронг Г., Вонг В., Дункан У. Дж., Котлер Ф., Марриотт У. Дж., Мердик Р.Г., Мескон М., Милгром П., Портер М., Расссел Р.С., Рендер Б., Робертс Д., Сондерс Д., Хаксевер К. и пр.

Вместе с тем, в имеющихся трудах российских авторов, касающихся концепции управления, недостаточно раскрыта специфика и отличительные особенности работы предприятий индустрии гостеприимства западного образца на отечественном рынке услуг; отсутствует методология переориентации советских систем менеджмента в сторону общепринятых международных стандартов; не выделены причины, препятствующие применению в полной мере, без искажений и доработок, западной модели управления в условиях отечественного гостиничного функционирования; не разработаны программы для российских организаций индустрии гостеприимства, направленные на выход средств размещения и питания на выгодный, запланированный в рамках стратегического целеполагания, конкурентный уровень; не выработана программа мотивации для непосредственных производителей нематериализованной стороны потребительской ценности, основанной не только на материальном стимулировании труда, безопасности и программах поощрения, но и рассматривающей качественность управления и своевременность процесса выработки-принятия управленческих решений как основополагающего актива современного отечественного гостинично-ресторанного менеджмента. Касательно зарубежных трудов, раскрывающих стиль и методы управления крупнейшими корпоративными компаниями мира, которые основаны на активном применении программ психологического «воспитания» сотрудников коллектива организаций, можно выделить несопоставимость и невозможность слепого копирования западного стиля управления применительно к отечественным предприятиям сферы услуг в силу: возрастной и профессиональной разнородности состава трудового коллектива; отличительных особенностей менталитета; специфичности программ обучения западной школы управления, которая значительно усложняет восприятие смысловых связок процесса производства-предоставления товара и услуг сотрудниками компаний, работающих на российском гостиничном рынке; экономических и социальных условий существования предприятий индустрии гостеприимства, специализирующихся в области высококачественной гостинично-ресторанной сервисной деятельности и функционирующих в рамках российского отельного производства; частичной коррумпированности и отличительных условий формирования менеджерского состава любого ранга, а также рядового состава трудового коллектива; отсутствия расширенного перечня конкурентоспособных предприятий, имеющих преимущества в формировании ценовой политики на рынке и пр.

Таким образом, исследования в рассматриваемой научной области представляются актуальными и своевременными.

Цель и задачи исследования. Целью данного научного исследования является развитие теоретико-методологических основ управления конкурентоспособностью применительно к объектам современной отечественной индустрии гостеприимства для укрепления и стабилизации их конкурентных позиций на рынке гостинично-ресторанных услуг РФ.

Достижение данной цели предопределило необходимость постановки и 

решения следующих задач:

  • определить основные критерии конкурентоспособности для объектов гостеприимства, функционирующих в условиях нарастающей конкуренции;
  • обосновать взаимозависимость структуры гостиничной отрасли и пяти действующих сил конкуренции, а также раскрыть природу их влияния на потенциальные возможности современных объектов гостеприимства;
  • обосновать технологию получения и роста конкурентных преимуществ посредством анализа состава конкурентного рынка;
  • раскрыть основное содержание принципов и закономерностей обеспечения конкурентоспособности применительно к объектам гостеприимства;
  • обосновать приоритеты стратегического управления с учётом специфических особенностей управленческих, производственных и реализационных процессов в рамках полносервисной гостинично-ресторанной организационной структуры;
  • раскрыть специфику построения процесса операционного управления для полносервисных гостинично-ресторанных организационных структур;
  • произвести исследование динамики развития рынка гостеприимства РФ;
  • проанализировать уровень и содержание конкуренции в рамках категоризационного, видового и потребительского сегментирования отечественного рынка гостеприимства;
  • определить разницу в построении иерерхического взаимодействия в гостинично-ресторанных организационных структурах, работающих по договору на управление или договору коммерческой концессии с международными гостиничными операторами и в отелях с российской системой менеджмента;
  • выявить и исследовать причины возникновения модификационных видоизменений западной модели управления в условиях отечественного функционирования;
  • разработать научную гипотезу и понятийный аппарат, а также обосновать концепцию менеджмента для эталонной, западной, нормативной и реальной моделей управления современным отелем с последующим  определением основных причин появления расхождений между ними;
  • разработать модели и механизмы реализации стратегического подхода к управлению конкурентоспособностью объектов гостеприимства, основанного на опыте крупнейших успешных корпоративных компаний мировой индустрии гостеприимства;
  • оценить корпоративные стратегии международных лидеров гостиничной индустрии, на основании которых выявить наиболее оптимальные для России факторы конкурентоспособности с учётом специфики высосокачественного гостинично-ресторанного производства;
  • разработать систему классификации конкурентных гостиничных стратегий и оценить возможность их применения на объектах гостеприимства, функционирующих в условиях отечественного гостинично-ресторанного производства;
  • дать общую характеристику особенностям потенциального клиентурного контингента посредством разработки системы определения типов потребительской личности для последующего формирования алгоритма производства и реализации высококачественного гостиничного продукта, разработанного в соответствии с приоритетами, потребностями, пожеланиями и ожиданиями гостей;
  • разработать методику формирования команды служащих первой линии взаимодействия с целью поддержания на постоянном уровне запланированного качества гостиничного продукта в сочетании с возможностью его максимального продвижения в условиях нарастающей конкуренции;
  • разработать методику первичного, вторичного и третичного отбора претендентов на работу, а также методику обучения отобранных кандидатов на вакантные должности для оптимизации эффективного построения команды производителей первой и второй линии взаимодействия, нацеленных на долгосрочность существования в рамках объекта гостеприимства;
  • определить специфические особенности менталитета российского производителя услуг гостеприимства для последующей разработки методики переориентации западного подхода к обучению персонала и повышению его квалификационной подготовки в объектах гостеприимства с учётом особенностей отечественного гостиничного функционирования;
  • изыскать пути повышения экономической эффективности для объектов гостеприимства современной России посредством реорганизации процесса управления их конкурентоспособностью;
  • раскрыть содержание методики определения экономически выгодных стратегических и операционных решений для объектов гостеприимства РФ в условиях нарастающей конкуренции;
  • уточнить основные экономические показатели рентабельности отеля, на основании которых выстроить показательную финансовую модель высококатегоризационного средства размещения и питания, которая учитывает специфику и насыщенность российского рынка гостеприимства.

Объектом исследования являются гостинично-ресторанные организационные структуры, вбирающие в себя специфику отечественной гостиничной производственно-реализационной системы и функционирующие в условиях формирования сегментов рынка гостеприимства современной России.

Предметом исследования является процесс управления конкурентоспособностью организационных структур, функционирующих в условиях нарастающей конкуренции.

Теоретической и методологической основой исследования в процессе проведения научного изыскания, обоснования выводов и рекомендаций послужили труды ведущих отечественных, зарубежных авторов и практиков области управления конкурентоспособностью, стратегического и операционного управления, маркетинга, управления человеческими ресурсами, мотивационного менеджмента, а также: основополагающие принципы стратегического и операционного управления; содержательные и процессуальные теории мотивации; общенаучные методы управления, такие как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения; методы управления функциональными подсистемами организации и выполнения функций менеджмента (моделирование, построение «дерева проблем и решений», организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические воздействия, методы коммуникаций, способы мотивации труда); методы принятия стратегических и операционных управленческих решений, включающие постановку проблемы, разработку вариантов её решения, выбор управленческого решения и организацию его внедрения в производство; программы по усовершенствованию качества потребительских ценностей при их производстве и реализации.

Выбор методов исследования обусловлен поставленной целью и спецификой предметной области.

Информационной базой исследования явились статистические и информационно-аналитические данные лидеров мировой гостинично-ресторанной индустрии; материалы статей ведущих специалистов области управления конкурентоспособностью, стратегического и операционного менеджмента; каталоги гостинично-ресторанных корпораций; стандарты сервисной деятельности InterContinental Hotels Group (IHG), Marriott International, Hyatt International, Hilton Hotels Corporation, Accor Group; программы качества Marriott Hotels & Resorts, Ritz Carlton, InterContinental Hotels & Resorts, Crown Plaza Hotels & Resorts, Hyatt Regency Hotels, The Park Hyatt Hotels, Hilton Hotels; памятки работников гостиничных корпораций; материалы гостинично-ресторанных комплексов: «Hilton Garden Inn. Perm», ОАО Гостиница «Националь», ФГУП «Президент-Отель» Москва,  ОАО ИНФА-ОТЕЛЬ Гостиница «Савой»; материалы Федерации Рестораторов и Отельеров; информационные данные и материалы: ООО «Отель Консалтинг энд Девелопмент Груп», ООО «Сатурн Отель Менеджмент», ООО «Лэндонэр»; материалы консалтинговой компании «Jones Lang LaSalle»; публикации и материалы периодической отечественной и зарубежной печати, затрагивающие проблематику современного гостинично-ресторанного бизнеса; законы, правовые акты, ГОСТы РФ, касающиеся международного туризма, гостиничной деятельности и общественного питания; система классификации гостиниц и других средств размещения, действующая на территории России; данные компании «АкадемСервис»; информация глобальной сети Internet.

Научная новизна исследования состоит в развитии теоретико-методологических основ управления конкурентоспособностью для объектов гостеприимства РФ с учётом специфики отечественного гостинично-ресторанного функционирования, а также в разработке методических подходов, направленных на повышение экономической эффективности организационных структур и стабилизации их конкурентного положения в выбранных сегментах гостиничной отрасли.

Наиболее существенные результаты диссертационного исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

  1. установлено содержание научных понятий и критериев управления конкурентоспособностью для объектов гостеприимства, функционирующих в условиях нарастающей конкуренции;
  2. определены и классифицированы критерии международных гостиничных стандартов, характерные для лидеров мировой индустрии гостеприимства, с последующим выявлением причин, препятствующих возможности их слепого копирования в условиях отечественного гостинично-ресторанного производства;
  3. предложена система классификации стратегий гостиничной конкуренции с обоснованием возможностей реализации каждого вида стратегического целеполагания применительно к условиям формирования сегментов гостиничной отрасли современной России;
  4. разработан механизм стабилизации конкурентоспособности для объектов гостеприимства РФ, основанный на создании оптимального гостиничного предложения в совокупности с организацией высококачественной реализационной деятельности;
  5. разработана методика оптимизации удовлетворения потребительских предпочтений, основанная на психодиагностике поведенческих характеристик потенциального клиентурного контингента;
  6. разработана методика формирования команды сотрудников, основанная на выявлении критериальных особенностей личностных качеств производителей услуг гостеприимства I и II линии взаимодействия с целью видоизменения ментальности их подхода к сервисной деятельности в условиях отечественного производства;
  7. предложен алгоритм эффективного управления объектами гостеприимства в рамках высококатегоризационного позиционирования, вбирающий в себя методику операционного гостиничного контроллинга, методическое использование которого позволяет сокращать модификационные разрывы в существующих на данный момент в России моделях управления;
  8. произведена группировка, используемых в РФ, стилистик управления, на основании которой разработана система классификации управленческого моделирования в области конкурентоспособного гостеприимства;
  9. разработан механизм стабилизации неэффективных модификационных расхождений в моделях управления, используемых в практике отечественного гостинично-ресторанного производства;
  10. предложены пути повышения экономической эффективности объектов гостеприимства посредством реинжиниринга процесса управления их конкурентоспособностью.

В целом разработанные в диссертации теоретические и методологические основы управления конкурентоспособностью объектов гостеприимства, концептуальные положения эффективного стратегического и операционного гостиничного менеджмента, предложенные модели управления (эталонная, западная, нормативная и реальная), механизм переориентации бизнес-процессов отеля на удовлетворение потребительских предпочтений, механизм стабилизации конкурентоспособности объектов гостеприимства, основанный на создании оптимального потребительского предложения и пр. в условиях нарастающей конкуренции на российском рынке сервисных услуг позволяют согласовывать экономические интересы предприятий с их организационно-экономическими системами и учитывать сезонность характера спроса на гостиничный продукт, эффект масштаба производства, качественные характеристики объектов гостиничной деятельности, риски взаимоотношений с клиентами и другие факторы внешней и внутренней среды.

Практическая значимость работы состоит в том, что результаты проведённого исследования и выработанные на их основе теоретико-методологические подходы к управлению конкурентоспособностью гостинично-ресторанных организационных структур позволяют: создать систему управления на основе синтеза стратегического и операционного менеджмента с учётом специфики производства и реализации гостиничного товара и гостиничной услуги; упрочить позицию гостиничного предприятия посредством оптимального использования наработанных профессиональных конкурентных компетенций, возможностей и ресурсов средства размещения и питания; минимизировать несоответствия между произведёнными потребительскими ценностями и ожиданиями потенциального клиентурного контингента; повысить уровень сервиса путём снижения вероятности возникновения прямого конфликта; сократить искусственный отток гостевого состава; сформировать устойчивый клиентский портфель; уменьшить вероятность возникновения текучести кадров; расширить диапазон мотивирующих факторов для работников гостинично-ресторанного сектора; сформировать базис для отечественного производителя гостинично-ресторанных услуг на основе концептуальной модели качества; создать мотивационную платформу для международных гостиничных операторов с целью снижения несоответствий между заявленным и фактическим внедрением корпоративных стандартов организации, производства и реализации услуг гостеприимства в средствах размещения, функционирующих в условиях отечественного производства; выявить наиболее приемлемые пути повышения экономической эффективности объектов гостеприимства в условиях формирования гостиничной отрасли современной России; сформировать эффективные стратегии ценообразования и ресурсосбережения конкурентоспособного отеля.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты исследований были апробированы и внедрены в гостинично-ресторанных организационных структурах, функционирующих на территории РФ, в частности: в гостинице «Hilton Garden Inn. Perm», в ОАО Гостиница «Националь», в ФГУП «Президент-Отель» Москва, в ОАО ИНФА-ОТЕЛЬ - гостинице «Савой»; в деятельности: консалтинговой компании Jones Lang LaSalle, ООО «Отель Консалтинг энд Девелопмент Груп», ООО «Сатурн Отель Менеджмент», ООО «Лэндонэр», Федерации Рестораторов и Отельеров, а также в учебном процессе ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова». 

Основные положения работы докладывались и получили положительную оценку на конференциях, семинарах и совещаниях, в том числе на всероссийских научно-практических конференциях, в части из которых диссертант принимал участие с 2002 по 2010 годы. 

Теоретические положения и методические рекомендации диссертации докладывались на заседаниях кафедры «Гостиничного и туристического бизнеса» Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова». Также материалы исследования, охватывающие теорию и методологию управления конкурентоспособностью объектов гостеприимства современной России, авторские выводы и рекомендации легли в основу разработанных курсов лекционных и практических занятий для студентов ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова», обучающихся по специальности 08.05.02. «Экономика и управление на предприятии. Гостиничное, ресторанное и туристское хозяйство» и специальности 26.06.01 «Машины и аппараты пищевых производств»: «Рабочая профессия. Разработка концептуальной модели ресторана. Управление ресторанным предприятием», «Организация производства и обслуживания на предприятиях индустрии гостеприимства», «Экономика и организация гостинично-ресторанного предприятия», «История гостеприимства», «Управление качеством услуг на предприятиях индустрии гостеприимства», «Управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма», «Управление гостиничным, ресторанным и туристическим бизнесом».

Отдельные положения диссертационной работы использовались при составлении учебных планов по специальности «Экономика и управление на предприятии».

Публикации. Основное содержание диссертационного исследования опубликовано в 34 печатных работах (30 авторских работ, 4 в соавторстве), общим объёмом 86,63 п.л., в том числе в двенадцати статьях в рецензируемых журналах ВАК РФ, одной монографии и двух учебных пособиях. Общий объём авторского вклада составляет 53,49 п.л.

Структура и объём диссертации. Исследование состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и приложений. Цифровой и графический материал представлен в 41 таблице и 83 рисунках. В библиографический список включено 458 источников. Работа изложена на 478 страницах машинописного текста без учёта приложений.

Во введении: обоснована актуальность научного изыскания в области современного российского гостеприимства, сформулирована цель и содержание задач диссертационного исследования, определены объект и предмет исследования, раскрыты его методологические основы, описаны новые научные результаты, показана теоретическая и научно-практическая значимость работы.

В первой главе раскрыты теоретические основы управления конкурентоспособностью в рамках индустрии гостеприимства и с учётом тенденций формирования конкурентного рынка А именно: рассмотрена концепция обеспечения конкурентоспособности для объектов гостеприимства, функционирующих в условиях нарастающей конкуренции; проанализированы основные положения теории пяти действующих сил конкуренции, которая позволяет выделить факторы успеха ведения конкурентной борьбы; обоснованы технологии получения и роста конкурентных преимуществ применительно к современной индустрии гостеприимства; раскрыты принципы и закономерности обеспечения конкурентоспособности для объектов гостеприимства в условиях формирования сегментов рынка; проанализированы основные задачи стратегического целеполагания с учётом специфики отечественного рынка гостеприимства; рассмотрены существующие в теории и практике гостиничной деятельности принципы, закономерности и приоритеты стратегического управления.

Во второй главе произведено рассмотрение методологии построения бизнес-процессов и оценка их влияния на уровень конкурентоспособности объектов гостеприимства, а также обоснована необходимость равноценного синтеза операционного и стратегического менеджмента для обеспечения стабильности позиционирования гостинично-ресторанной организационной структуры в выбранном категоризационном, видовом и потребительском сегментах рынка. А именно: проанализированы действующие принципы формирования структур управления применительно к объектам гостеприимства; представлены основополагающие принципы построения управленческих производственных и реализационных процессов на предприятиях современной гостинично-ресторанной индустрии с учётом сложности и многогранности высококачественного полносервисного производства; обоснованы особенности построения функциональных задач департаментов полносервисной гостинично-ресторанной организационной структуры; выявлены факторы воздействия на стратегию гостинично-ресторанной организационной структуры посредством уровневой модели оценки стратегических преимуществ.

В третьей главе произведено тщательное исследование динамики развития гостиничной отрасли РФ в совокупности с анализом конкуренции в рамках сегментирования отечественного рынка гостеприимства. А именно: раскрыта природа основных этапов становления российской гостиничной отрасли; проанализирован опыт лидеров мировой индустрии гостеприимства, расширяющих сферу своего влияния посредством планомерного захвата категоризационных, видовых и потребительских сегментов нового географического рынка; произведена оценка типологической основы конкурентных преимуществ объектов гостеприимства современной России; рассмотрены возможности приобретения, для объектов гостеприимства РФ, конкурентоспособных компетенций, а также способы эффективного использования ресурсной базы гостинично-ресторанных организационных структур; рассмотрена существующая система классификации стратегий конкуренции, на основании которой разработана новая классификационная сетка стратегий конкуренции для современных объектов гостеприимства с обоснованием вероятности её использования в условиях отечественного производства; произведён анализ результатов использования наступательной и оборонительной стратегий в качестве дополнительных возможностей для объектов гостеприимства приобрести и сохранить выгодное конкурентное преимущество в выбранном сегменте рынка.

В четвёртой главе разработан механизм стабилизации конкурентоспособности объекта гостеприимства, основанный на создании оптимального гостиничного предложения. А именно: предложен новый подход к формированию профессионального конкурентного преимущества через использование психодиагностического механизма определения поведенческих характеристик потенциального клиентурного контингента; разработан алгоритм повышения качественного уровня гостиничного продукта; разработана и предложена концепция управления кадровым составом для объектов гостеприимства с учётом ментальности, характерной для индивидов РФ, а также специфики гостиничной и ресторанной областей; предложены принципы формирования команды производителей услуг гостеприимства, ориентированные на долгосрочный высококачественный сервис; предложены и обоснованы принципы определения оптимального мотивационного инструментария для сотрудников трудового коллектива гостинично-ресторанной организационной структуры с целью снижения вероятности появления внешних и внутренних конфликтов, а также ликвидации возможности появления предпосылок к возникновению столкновений интересов во взаимодействующих связках; разработана методика операционного гостиничного контролинга, посредством реализации которой можно осуществлять выгодное для объекта гостеприимства сужение рамок личностных свобод сотрудников трудового коллектива вне зависимости от их иерархического положения.

В пятой главе предложены пути повышения экономической эффективности объектов гостеприимства посредством реинжиниринга процесса управления их конкурентоспособностью. А именно: обоснована необходимость разработки системы классификации моделей управления объектов гостеприимства современной России; раскрыты и обоснованы особенности эталонной, западной, нормативной и реальной моделей управления объектов гостеприимства; произведена классификация критериальных отличий между вышеуказанными типами управленческого гостиничного моделирования, образовавшегося на этапе становления сегментов рынка гостеприимства РФ, с обоснованием причин их возникновения; предложены пути достижения экономической эффективности для российских объектов гостеприимства; предложена методика ранжирования факторов риска и неопределённости с учётом специфики конкурентной среды гостиничной отрасли РФ; представлено экономическое обоснование предложенных методов определения выгодных стратегических и операционных решений с учётом специфики производства и реализации двунаправленного гостиничного продукта в условиях нарастающей конкуренции; определена и предложена методика ценообразования и ресурсосбережения, нацеленная на повышение конкурентоспособности гостинично-ресторанных организационных структур в рамках сегментации индустрии гостеприимства РФ.

В заключении изложены основные теоретические выводы, а также сформулированы предложения и рекомендации, имеющие практическую ценность.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

  1. Установлено содержание научных понятий и критериев управления конкурентоспособностью для объектов гостеприимства, функционирующих в условиях нарастающей конкуренции.

В современном понимании конкурентоспособностью объекта гостеприимства является его способность успешно соперничать с аналогичными организационными единицами, которые функционируют в определённом, строго очерченном, сегменте потребительского гостиничного рынка. При этом конкурентоспособность также может проявляться и в части управленческих процессов гостинично-ресторанной организационной структуры (ГРОС), а также и в части её департаментов, иерархических ступеней и пр. При этом совокупность таких составляющих как конкурентоспособность гостиничного продукта, конкурентоспособность организационной единицы, конкурентоспособность географического региона, конкурентоспособность страны будет определять  возможности

конкретного объекта гостеприимства в ведении конкурентной борьбы.1

Концепция обеспечения конкурентоспособности в области современного гостеприимства подразумевает под собой ситуационное объединение факторов конкурентоспособности ГРОС, определяющих потенциальные возможности данного объекта для ведения конкурентной борьбы с аналогичными объектами в рамках выбранного сегмента запланированного рынка, и базируется на принципах обеспечения конкурентоспособности и закономерностях стратегического управления.2

Процесс управления конкурентоспособностью должен включать в себя разработку конкурентной стратегии ГРОС, основанной на всестороннем понимании правил конкурентной борьбы, которые определяют привлекательность и прибыльность различных видов современной гостинично-ресторанной деятельности. Правила конкуренции объединили в себя взаимодействие пяти движущих конкурентных сил и были впоследствии названы теорией движущих сил конкуренции. А именно: 1) выход на рынок новых конкурентов, 2) угроза со стороны субститутов, 3) рыночная власть покупателей, 4) рыночная власть поставщиков, 5) соперничество между действующими на рынке конкурентами.3 В гостиничной отрасли совместное действие вышеперечисленных пяти сил определяет способность объекта гостеприимства получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от категоризационной, видовой или потребительской ниши гостиничной отрасли и может меняться по мере её развития. Практическое применение данной теории предоставляет возможность определения стратегических инноваций, использование _________________________

1Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.

2Baumol, William J., John C. Panzar, and Robert D. Willig, with contributions by Elizabeth E. Bailey, Dietrich Fischer, and Herman C. Quirmbach. Contestable Markets and The Theory of Industry Structure. New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982.

3Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 4th ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980.

Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980.

которых способствует максимальному увеличению прибыли ГРОС, а основной её целью является повышение шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процессе управления конкурентоспособностью объектов гостеприимства.

В работе рассмотрены возможности использования теоретических основ управления конкурентоспособностью организационных структур применительно к индустрии гостеприимства, а также переработаны и дополнены существующие положения с учётом специфических особенностей современных ГРОС.

В основе цикла управления конкурентоспособностью в области современного гостинично-ресторанного хозяйства должны лежать этапы стратегического менеджмента, включающие в себя механизмы стабилизации вариативных модификаций основ стратегического целеполагания объекта гостеприимства. А именно: 1) разработка стратегии ГРОС, 2) разработка и реализация алгоритмов адаптации выработанной стратегии к специфическим особенностям ГРОС, функционирующей в условиях российского рынка гостеприимства; 3) разработка и использование механизмов реализации стратегии, снижающих возможности невыгодного модификационного видоизменения основных принципов ГРОС. При этом следует чётко представлять, каким образом влияние внешних факторов, таких как особенности взаимоотношений с государственными структурами, экономическая и политическая ситуации в РФ, специфика ментальности, отечественный рынок труда и пр. могут оказывать воздействие на видоизменение стратегии ГРОС и её целевой направленности.

Стратегия компании сферы гостеприимства, заключающаяся в комплексном плане управления гостинично-ресторанной организационной структурой, должна укреплять положение объекта гостеприимства на рынке конкурентов и, таким образом, обеспечивать координацию усилий и возможностей ГРОС, направленных на привлечение и удовлетворение потенциального клиентурного контингента, успешную конкуренцию,  достижение глобальных целей, а также рассмотрение нюансов конкурентных условий гостиничного рынка РФ.1

Процесс выработки гостиничной стратегии должен основываться на подробном анализе всех возможных направлений развития гостинично-ресторанной отрасли, а также базироваться на анализе деятельности основных непосредственных конкурентов по каждому категоризационному и видовому сегменту. Следовательно, алгоритм гостиничной стратегии заключается в выборе: 1) общего бизнес-направления для ГРОС, 2) осваиваемых категоризационных и видовых сегментов отечественного _________________________

1Мировой опыт развития индустрии гостеприимства. / Под ред. проф. М.Ю. Лайко. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008.

Сорокина Т.В. Управление конкурентоспособностью объектов гостеприимства в Российской Федерации (Competitive Management in Hospitality Industry in Russian Federation). – М.: ООО Издательство «Рудомино», 2010.

Хаксевер К., Рендер Р., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2002.

рынка гостеприимства, 3) обслуживаемых сегментов потребителей, 4) методов и способов гостиничной конкуренции, 5) привлекаемых ресурсов, 6) моделей управления ГРОС. Таким образом, стратегией успешного отеля будет являться целевой выбор ГРОС, который касается путей развития и расширения объёмов гостинично-ресторанной деятельности, определения категоризационного и видового сегментов рынка, методики получения конкурентных преимуществ, а также организации трудовой деятельности для принятия управленческих решений, направленных на удовлетворение гостевого контингента и реализацию организационного целеполагания.

Алгоритм разработки и реализации стратегии отеля должен состоять из семи взаимосвязанных управленческих задач: 1) формулировка стратегического видения и миссии ГРОС; 2) постановка целей ГРОС; 3) разработка стратегии ГРОС; 4) внедрение и реализация стратегии ГРОС; 5) оценка деятельности ГРОС; 6) выявление причин модификационных видоизменений стратегического целеполагания ГРОС; 7) разработка и внедрение механизмов стабилизации процессов реализации задач ГРОС. В условиях нарастающей конкурентной борьбы своевременная реализация данных задач будет предоставлять гостинично-ресторанной организационной структуре более выигрышные возможности, по сравнению с использованием методологии управления, не базирующейся на стратегии долгосрочного развития. В работе подробно изложены принципы практического применения вышеперечисленных задач стратегического гостиничного управления, учитывающие специфику функционирования в условиях отечественного высококатегоризационного гостинично-ресторанного производства.

Для достижения целей в практике корпоративного гостинично-ресторанного управления должны создаваться: 1) на уровне ответственности корпоративного менеджмента – корпоративная стратегия гостиничной компании; 2) на уровне ответственности руководителей подразделений гостиничной корпорации – бизнес-стратегия гостиничной компании; 3) на уровне ответственности функциональных единиц в рамках подразделений гостиничной корпорации – функциональные стратегии гостиничной компании; 4) на уровне ответственности руководителей предприятий, входящих в состав гостиничной корпорации или являющихся её неотъемлемой составной частью – операционные стратегии гостиничной компании; 5) на уровне ответственности линейного менеджмента – операционные стратегии гостиничной компании.

Для достижения целей в практике независимого гостинично-ресторанного управления должны создаваться: 1) на уровне ответственности высшего руководства гостинично-ресторанного комплекса – бизнес-стратегия отеля; 2) на уровне ответственности руководителей департаментов гостинично-ресторанного комплекса – функциональные стратегии отеля;  3) на уровне ответственности руководителей отделов департаментов гостинично-ресторанного комплекса – операционные стратегии отеля.

В работе предложена уровневая модель оценки преимуществ стратегического управления объектами гостеприимства, на основании которой выявлены факторы устойчивого конкурентного преимущества современной гостинично-ресторанной организационной структуры.

В работе также раскрыты перспективы для современных ГРОС, базирующих свою управленческую деятельность на синтезе стратегического и операционного управления, основные положения которого следует вариативно использовать с учётом условий и скорости развития рынка. Достаточно подробно отражено влияние операционного управления на формирование потребительского предложения и клиентского портфеля. При этом прозрачность иерархического взаимодействия всё чаще выступает гарантом качества гостиничного продукта на выходе из производственно-реализационной системы ГРОС.

  1. Определены и классифицированы критерии международных гостиничных стандартов, характерные для лидеров мировой индустрии гостеприимства, с последующим выявлением причин, препятствующих возможности их слепого копирования в условиях отечественного гостинично-ресторанного производства.

Современная гостинично-ресторанная организационная структура должна представлять собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих в качестве единого целого при решении задач, направленных на достижение поставленной перед объектом индустрии гостеприимства цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения были сопоставимы с потребительскими предпочтениями и опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

В работе подробно рассмотрены принципы построения иерархического взаимодействия ГРОС, работающих под торговыми марками международных гостиничных операторов, выделены критериальные особенности операционной и стратегической международной гостиничной деятельности, правила производства и предоставления гостиничного предложения, набор стандартизированных услуг для наиболее известных торговых марок, а также раскрыты принципы управленческой, производственной и реализационной деятельности наиболее успешных на конкурентном рынке ГРОС. Данный набор стандартизированных критериев международного гостеприимства был рассмотрен в качестве основы формирования бизнес-процессов для отечественных объектов гостеприимства, не использующих передовые гостиничные технологии и не имеющих опыт взаимодействия с международными гостиничными операторами. В работе выделены причины препятствующие возможности слепого копирования международных гостиничных стандартов в объектах гостеприимства РФ.

В практике мирового гостиничного хозяйствования полносервисное высококатегоризационное гостинично-ресторанное производство представляет собой расширенный набор гостевых ценностей, которые способны удовлетворить прямые и косвенные потребности, а также ожидания клиентурного контингента, мотивируя последних к многократной покупке гостиничного продукта. Таким образом, в рамках объекта гостеприимства необходимо не только эффективно управлять каждой из имеющихся в наличии сфер предпринимательской деятельности, но и обеспечивать их слаженное комплексное взаимодействие для бесперебойного функционирования всей гостинично-ресторанной системы.

Следовательно, правильно разработанную структуру управления отелем, в которой взаимодействие департаментов происходит по принципу прозрачности, можно считать фундаментом её эффективного функционирования. И хотя грамотно спроектированная организационная структура сама по себе не может стать достаточным условием для успешной деятельности гостиничного комплекса, её отсутствие сделает невозможным осуществление сервисной деятельности, вне зависимости от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала отеля.

Основными целями построения и использования структур управления современных отечественных объектов гостеприимства, способных успешно функционировать на территории РФ, следует считать: 1) разделение функций менеджмента; 2) разделение функциональной нагрузки между сотрудниками трудового коллектива; 3) распределение должностных задач и обязанностей; 4) определение степени взаимоотношения между элементами структуры управления; 5) определение способов взаимосвязи между элементами структуры управления.

Как показывает практика международного гостинично-ресторанного функционирования, в категоризационном сегменте уровня 4 и 5 звёзд, а также в секторе luxury не существует абсолютно идентичных гостиничных комплексов, даже в рамках одного бренда. Это связано с политикой, которую проводят лидеры индустрии гостеприимства, стремящиеся сохранить индивидуальный стиль для каждого, входящего в состав линейки брендов гостиничного оператора, отеля. При этом стандартизация всех производственно-реализационных процессов в идеале строго ограничена рамками гостиничной торговой марки.

Структуры управления современных ГРОС в основном различаются, так как они разрабатываются с учётом специфики проектирования гостинично-ресторанной организационной системы и её конечного назначения. При этом распределение последующего функционала в объекте гостеприимства должно происходить в соответствии с: 1) его генеральной целью; 2) размерами номерного фонда; 3) специализацией; 4) спектром предоставляемых гостиничных, ресторанных и пр. дополнительных сопутствующих товаров и услуг; 5) степенью централизации функций управления; 6) числом уровней менеджмента; 7) численностью линейных и функциональных звеньев в каждом уровне менеджмента.

Рассматривая практическую деятельность определённого числа объектов гостеприимства, большинство из которых являются средствами размещения с отечественной системой управления, необходимо отметить, что в ней встречаются варианты организационных структур менеджмента, в которых существует два управленческих уровня, имеющих горизонтальный характер, один из которых является реальным, а второй выступает в качестве дублирующего. Например, реальный уровень управления включает в себя менеджеров функциональных подразделений отеля, а дублирующий уровень – заместителей директора гостиницы по направлениям. Следствием подобного распределения полномочий и обязанностей внутри структуры управления является периодическое возникновение противоречий между равнозначными горизонтальными уровнями, что связано с пересечением уровневых элементов в функциях менеджмента. Данный факт снижает операционные возможности объекта гостеприимства и увеличивает модификационный разрыв между стандартизированными и реальными моделями управления. Также, следствием дуализма можно считать: наличие высокой текучести кадров, снижение коэффициента константы в составе клиентского портфеля средства размещения и питания, низкий уровень качества при производстве и реализации гостиничного продукта, отсутствие стопроцентной управляемости основных звеньев отеля и мн.др., что искусственно снижает уровень дохода гостиничного комплекса. Таким образом, функциональную нагрузку и ответственность горизонтального уровня менеджмента необходимо подвергать чёткому распределению и скоординированности, которые, в свою очередь, увеличат степень прозрачности структуры управления объекта гостеприимства.

Исследование положительных и отрицательных сторон существующих видов структурного построения полносервисных объектов гостеприимства впоследствии предоставили возможность для разработки методики эталонного моделирования, которое учитывает необходимость высокой степени управляемости иерархических связок, а также наличия полной прозрачности подчинительного взаимодействия, способствующего сохранению первоначальных запланированных свойств гостиничного предложения. Соответствие запланированного позиционирования фактическому будет являться для гостиницы, в условиях нарастающей конкуренции, дополнительной возможностью стабилизации положения в выбранном категоризационном, видовом и клиентском сегментах рынка гостеприимства. На данный момент отечественные организационные системы проигрывают западным, функционирующим на территории РФ, как по степени управляемости элементов иерархии, так и по уровню прозрачности подчинительного взаимодействия. Следствием чего является несоответствие уровней заявленного и производимого потребительского предложения.1

Необходимость тщательного изучения отечественного рынка гостеприимства, в первую очередь, была продиктована тем, что данные особенности российского производства способны радикально видоизменять сущность отношения к гостиничному бизнесу, ориентируя его на первоочередное удовлетворение потребностей высшего руководства, а уже лишь затем на привлечение и удержание гостевого контингента через _________________________

1INTERSTATE. A publicаtion for all associates of Interstate Hotels. – М., 2008.

Мarriott WORLD. Материалы журналов и периодической печати данной серии. – М.,2009.

The Hilton Family of Hotels. Welcom to the biggest name in Hospitality, 2010.

предоставление гостиничного продукта, разработанного на основании предпочтений и ожиданий выбранного потребительского сегмента.

С понятием стратегии должно быть тесно связано определение модели бизнеса гостинично-ресторанной организационной структуры, в основу которой необходимо заложить алгоритм разработки способов получения прибыли от деятельности средств размещения и питания. Формально бизнес-моделью современного отеля можно считать связанную с экономической составляющей стратегию, определяемую соотношением доходы – издержки –прибыль. Бизнес-модель в области современного гостеприимства должна быть неотъемлема от стратегий конкуренции, от структур издержек существующих производственных, управленческих и пр. систем, от уровня доходов гостиничного комплекса, от потоков прибыли и окупаемости инвестиций. Таким образом, моделирование управленческой, а также производственно-реализационной деятельности отеля позволит в последующем обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения основного дохода от реализации товаров и услуг гостеприимства по основным и сопутствующим направлениям. Для иностранных корпораций, функционирующих по правилам международного гостеприимства, установлены строго стандартизированные рамки в каждой линейке брендов, которые должны соответствовать целеполаганию головного офиса гостинично-ресторанной компании. Нужно отметить, что по мере расширения корпоративного объёма производственно-реализационной деятельности, контроль за чётким соблюдением данного соответствия всё чаще становится достаточно проблематичным, что, в конечном итоге, приводит к явному дисбалансу в процессе управления корпоративных объектов гостеприимства и отклонению от намеченного в процессе разработки стратегии компании курса её реализации. При этом категоризационный сегмент 4 и 5 звёзд,  также сектор luxury географического рынка России не стал исключением, что привело к образованию двух реальных моделей западной стилистики управления (рис. 1).

Расчётные коэффициенты построения данных моделей могут быть определены посредством вычисления процента выполненных работ по выбранному этапу операционного и стратегического направления. При этом соотношение между показателями экономической эффективности моделей управления, учитывающих периоды реализации этапов стратегической и операционной деятельности ГРОС, будут определять коэффициенты модификационного расхождения в моделях управления по договору на управление и договору коммерческой концессии:

(1)

где – коэффициент модификационного расхождения по договору на управление;

– показатель результативности гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором на управление;

– затраты гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором на управление, которые направлены на достижение запланированного показателя результативности;

– показатель результативности гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с западной стандартизацией менеджмента;

– затраты гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с западной стандартизацией менеджмента, которые направлены на достижение запланированного показателя результативности.

(2)

– коэффициент модификационного расхождения по договору коммерческой концессии;

– показатель результативности гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором коммерческой концессии;

– затраты гостинично-ресторанной организационной структуры, функционирующей в соответствии с договором коммерческой концессии, которые направлены на достижение запланированного показателя результативности.

Согласно исследований определено, что модификационные расхождения имеют наибольшее значение в гостинично-ресторанных организационных структурах, функционирующих на территории современной России в соответствии с договором коммерческой концессии, в то время как договор на управление обеспечивает максимальный процент соответствия между запланированным и фактическими показателями, который возможен при отсутствии адаптационных видоизменений, учитывающих специфику отечественной сервисной производственной системы, для внедряемой управленческой модели.

В работе представлена финансовая модель гостинично-ресторанной организационной структуры, выстроенная на основе расчётной проектной документации, показатели которой в процессе строительства и запуска объекта гостеприимства подвергались корректировке, образовывая модификационные управленческие разрывы. 

Рис. 1. Взаимосвязь западных моделей управления,

функционирующих на территории РФ1

Кроме этого, статистические исследования, проведённые в рамках отечественного рынка гостеприимства, показали, что реализация управленческого моделирования по принципу стандартизированности процессов операционной и стратегической гостиничной деятельности позволило международным гостиничным корпорациям достаточно эффективно захватывать новые географические пространства глобального рынка сферы услуг, в качестве которых выступили 4 и 5 звёздные категоризационные сегменты отечественной гостиничной отрасли, а также сектор luxury, официально не установленный существующей на данный момент системой классификации гостиниц и других средств размещения. Выбор данных сегментов был обусловлен тем, что высококатегоризационное позиционирование в области современного международного гостеприимства представляют собой наиболее полный спектр возможностей для получения максимального дохода и снижения сроков окупаемости инвестиционных вложений. Активная реализация наступательной стратегии позволила западным корпорациям снизить возможности российского предпринимательства к занятию и укреплению выгодного конкурентного положения в наиболее привлекательных областях гостиничной отрасли  (рис. 2). В работе подробно представлена характеристика западного _________________________

1Составлено автором.

целеполагания, которая легла в основу стратегического управления по принципу западного моделирования.

Рис. 2. Диаграмма соотношения отечественных и западных производителей в категоризационных сегментах 4 и 5 звёзд, а также секторе luxury, функционирующих на территории РФ (по статистическим сводкам открытия отелей

в период с 1991 по 2010 годы)1,2 

Российское гостиничное хозяйство, приспособленное для функционирования в условиях государственного контроля и финансовых дотаций, на протяжении достаточно длительного времени пытается найти алгоритм переориентации качественных показателей гостиничного продукта и приблизить их к уровню мировой индустрии гостеприимства. Появление международных корпораций должно было способствовать развитию отечественного производства через усиление конкурентной борьбы, однако в результате отечественный производитель, в большинстве своём, проиграл конкурентные позиции (рис. 2) и был вытеснен из высококачественной секторной ниши рынка, в которой специализируются известные международные бренды. Увеличивающийся поток въездного туризма, представителями которого в основном являются иностранные бизнесмены и туристы, готовые оплачивать услуги гостеприимства по высокой цене, сталкиваются с неразвитой инфраструктурой российской гостиничной отрасли (что особенно явно прослеживается в регионах РФ), отсутствием _________________________

1Составлено автором.

2Статистические данные также учитывают гостинично-ресторанные комплексы, открытые и функционирующие до 1991 года, которые в период с 1991 года по 2010 год подвергались реставрационным работам.

международно-принятого стандарта оборудования гостевых номеров и гостевых зон, а также полным либо частичным отсутствием стандартизации сервисной деятельности. Более того, далеко не все гостинично-ресторанные комплексы с отечественной системой производства и реализации гостиничного продукта, позиционирующие себя в 4 и 5 звёздном категоризационном сегменте, соответствуют заявленному уровню.

В связи с этим, автором, для более точного определения категоризационного соответствия гостинично-ресторанных организационных структур, функционирующих на территории РФ, предложено:  1) пересмотреть требования Системы классификации гостиниц и других средств размещения, ориентируя их на международно-установленные критерии оценки гостинично-ресторанной деятельности; 2) ввести ограничения на возможность позиционирования в звёздном или прочих, установленных органами государственной сертификации, сегментах без прохождения отелями сертификации своей гостиничной деятельности; 3) создать независимую экспертную комиссию на базе научно-исследовательского института, которая смогла бы по специально-разработанным оценочным листам давать собственную оценку категоризационного соответствия  средств размещения и питания, опровергая, либо подтверждая, полученный после прохождения государственной сертификации, звёздный и пр. статус.

Другой особенностью развития гостиничной отрасли РФ можно считать неравномерность распределения ГРОС по территории страны. Так, например, наибольшая концентрация гостиничных комплексов приходится на крупные мегаполисы и центры, а районы Сибири, Дальнего Востока и Севера России, которые имеют уникальные природные и экологические ресурсы практически не используются в качестве центров сосредоточения туристов, а, следовательно, их оснащение достойными высококатегоризационными средствами размещения и питания, оставляет желать лучшего.

Выход в конце прошлого века в сектор гостиничной деятельности международных гостиничных брендов, которые некоторым образом диверсифицировали предложение на конкурентном рынке гостиничных услуг, повысили планку требований к гостиничному продукту и дополнительным услугам гостеприимства, привнесли мировой опыт организации производственных процессов и процессов обслуживания, характерных исключительно для современного конкурентоспособного направления, что также характеризует этапы становления индустрии гостеприимства РФ.

Парадокс захвата сегментов гостиничной отрасли заключается в том, что присутствие подобных гостинично-ресторанных комплексов, концентрация которых сосредоточена в крупных промышленных и деловых центрах страны, в настоящее время составляет менее 10% от общего количества гостиничных комплексов РФ. При этом по номерному фонду, который является основным источником дохода, западные компании, перекрывают совокупные показатели по отечественным средствам размещения и питания.

Обеспечение многовариантности технических, технологических и организационных решений следует считать одним из важнейших принципов современного двунаправленного гостинично-ресторанного менеджмента. Для правильности и грамотности принятия подобного вида решений необходимо тщательно анализировать опыт международных гостиничных корпораций, в данный момент являющихся непосредственными конкурентами российскому гостиничному бизнесу в категоризационных сегментах уровня 4-5 звёзд и секторе luxury (табл. 1). Инвестируя в отечественный гостинично-ресторанный сектор предпринимательской деятельности необходимо осознавать сложность и долгосрочность окупаемости подобного рода предприятий, а также и то, что перед тем как начинать продавать гостиничный продукт необходимо привести его к состоянию конкурентоспособности в условиях отечественного производства. Расчёты для реального объекта гостеприимства приведены в диссертации.

Опыт международных гостиничных корпораций, успешно использующих возможности становления своего бизнеса в рамках отечественного рынках гостеприимства, показывает, что сильными сторонами успешной современной гостинично-ресторанной структуры являются: 1) навыки и опыт; 2) ценные материальные активы; 3) квалифицированные кадры; 4) ценные организационные ресурсы; 5) ценные нематериальные активы; 6) конкурентные возможности;  7) партнёрство или совместное сотрудничество.

При этом опыт и знания ГРОС, её интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения, в совокупности, составят ресурсный гостиничный потенциал, который исключительно необходим в условиях нарастающей конкуренции в отечественном гостиничном секторе (рис. 3).

Успех в конкурентной борьбе также будет определяться количеством наработанных вышеперечисленных ресурсных показателей и способностью организационной единицы мобилизовать их в выгодный для бизнеса момент.

В диссертации представлены примеры сильных сторон гостиничных комплексов, характерных для западной модели менеджмента, подробно описана методика определения факторов, влияющих на уровень конкурентных возможностей ГРОС, а также определены способы достижения уникальной ключевой компетенции, способной обеспечить конкурентное преимущество гостиничному предприятию.

Так, определение степени уникальности компетенции должно производиться в процессе сравнения её с аналогичными компетенциями непосредственных конкурентов. При этом достижение конкурентного преимущества для современного отеля может быть упрощено в том случае, если предприятие владеет уникальной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности при условии, что конкуренты не имеют аналогичной или  компенсирующей  компетенции или её  получение  связано

ТАБЛИЦА 1

Классификация ведущих международных гостиничных корпораций, функционирующих на территории РФ1

НАЗВАНИЕ ГОРОДА РФ

НАИМЕНОВАНИЕ

ГОСТИНИЧНОЙ КОРПОРАЦИИ

НАИМЕНОВАНИЕ

ГОСТИНИЧНОГО БРЕНДА

УРОВЕНЬ ЗВЁЗДНОСТИ

Екатеринбург

Hyatt International

Hyatt Regency Hotels

5

The Rezidor Hotel Group

Park Inn

4

Wyndham Worldwide

Ramada Worldwide

4

Ижевск

The Rezidor Hotel Group

Park Inn

4

Казань

Accor Group

Ibis Hotels

3

Москва

Accor Group

Ibis Hotels

3

Novotel Hotels

4

Hilton International

Hilton Hotels

5

Hyatt International

Park Hyatt

5

IHG

Crowne Plaza Hotels & Resorts

5

Holiday Inn Hotels & Resorts

4

Kempinski Hotels

Kempinski

5

Lotte Hotels & Resorts

Lotte Hotels

5

MaMaison Hotels & Residences

MaMaison Hotels & Residences

5

Marriott International

Courtyard by Marriott

4

Marriott Hotels & Resorts

4

Marriott Hotels & Resorts

5

The Ritz-Carlton

5

Renaissance Hotels & Resorts

4

Raffles International

Swissotel Hotels & Resorts

5

Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.

Le Meridien

5

The Luxury Collection

5

Sheraton Hotels & Resorts

5

The Rezidor Hotel Group

Park Inn

3

Park Inn

4

Radisson Blu Hotels & Resorts

5

Мурманск

The Rezidor Hotel Group

Park Inn

3

Новосибирск

Hilton International

Double Tree by Hilton

5

Омск

Accor Group

Ibis Hotels

3

Пермь

Hilton International

Hilton Garden Inn

4

Ростов-на-Дону

The Rezidor Hotel Group

Radisson Blu Hotels & Resorts

4

Самара

IHG

Holiday Inn Hotels & Resorts

4

Marriott International

Renaissance Hotels & Resorts

5

Санкт-Петербург

Accor Group

Ibis Hotels

3

Novotel Hotels

4

Corinthia Hotels International

Corinthia

5

IHG

Holiday Inn Hotels & Resorts

4

Kempinski Hotels

Kempinski

5

Marriott International

Courtyard by Marriott

4

Renaissance Hotels & Resorts

4

Sokos Hotels

Sokos Hotels

4

The Rezidor Hotel Group

Park Inn

4

Radisson Blu Hotels & Resorts

4

Radisson Blu Hotels & Resorts

5

The Rocco Forte Collection

-

5

Сочи

The Rezidor Hotel Group

Radisson Blu Hotels & Resorts

4

Челябинск

IHG

Holiday Inn Hotels & Resorts

4

_________________________

1Составлено автором по материалам интернет-ресурсов: http://www.accor.com, http://www.corinthiahotels.com, http://www.hilton.com, http://www.hyatt.com, http://www.ihg.com, http://www.kempinski.com, http://www.lottehotels.com, http://www.mamaison.com, http://www.marriott.com, http://www.rezidor.com, http://www.roccofortecollection.com, http://www.sokoshotels.fi, http://www.starwoodhotels.com, http://www.swissotel.com, http://www.wyndhamworldwide.com.

для них со значительными финансовыми и временными затратами. Таким образом, основной задачей отечественного гостиничного бизнеса должно стать превращение сильных конкурентных сторон российских средств размещения и питания в устойчивое конкурентное преимущество, а также определение перечня стратегических действий, которые будут способны в перспективе устранить конкурентные недостатки рассматриваемых организационных единиц. Кроме этого, если у гостинично-ресторанного комплекса будет значительный перевес конкурентной силы в секторах гостиничной деятельности, в которых конкуренты окажутся слабыми, это позволит ему предпринять наступление и выйти на лидирующие позиции.

Рис. 3. Механизм мобилизации ресурсов современной ГРОС

для получения конкурентного преимущества

(в рамках отечественного рынка гостеприимства)1

В работе представлена схема анализа конкурентного положения гостинично-ресторанной организационной структуры, объединяющая в себя _________________________

1Составлено автором.

концептуальные и аналитические методы оценки результативности производственно-реализационной и управленческой деятельности современного объекта гостеприимства, которая позволяет вариативно сокращать невыгодные модификационные разрывы в моделях управления.

  1. Предложена система классификации стратегий гостиничной конкуренции с обоснованием возможностей реализации каждого вида стратегического целеполагания применительно к условиям формирования сегментов гостиничной отрасли современной России.

Предложенная автором классификация стратегий (рис. 4) призвана обеспечить гостинично-ресторанной организационной структуре конкурентное преимущество, которое, вне зависимости от позиционирования средства размещения и питания в рамках отечественного рынка гостеприимства, должно быть трудновоспроизводимым для непосредственных конкурирующих структур и обеспечивать максимальное удовлетворение потребительских предпочтений. В условиях современного гостиничного производства большое значение имеет выбор момента для реализации стратегических действий. При этом содержательный и динамический характер стратегии в совокупности способны обеспечить ГРОС прочное конкурентное преимущество. В работе подробно проанализированы результаты использования различных видов стратегий, выстроенных с учётом специфических особенностей современного высокодифференцированного высококачественного гостинично-ресторанного производства. Результаты данного исследования позволят отечественным системам управления сократить угол разрыва с западной моделью управления и, таким образом, приблизиться к принятому эталону.

  1. Разработан механизм стабилизации конкурентоспособности для объектов гостеприимства РФ, основанный на создании оптимального гостиничного предложения в совокупности с организацией высококачественной реализационной деятельности.

Способы формирования клиентского портфеля гостинично-ресторанной организационной структуры оказывают непосредственное влияние на способность средства размещения разрабатывать и реализовывать алгоритмы целенаправленных действий, характерных исключительно для рассматриваемого предприятия, с целью повышения качественной составляющей производимой услуги гостеприимства. В свою очередь, природа этих способов определяется степенью насыщенности каждого категоризационного и видового сегмента гостиничной отрасли потребительскими ценностями. Например, отсутствие альтернативных предложений для клиентурного контингента от производителей услуг гостеприимства в определённых нишах гостиничного рынка; отсутствие достаточного количества конкурентоспособных предприятий, производящих гостиничный продукт в соответствии с заявленным категоризационным уровнем; скоротечность разрастания рынка, следует считать причинами, которые  демотивируют  гостиничную  структуру  повышать и поддерживать заданный уровень качества услуг гостеприимства, вследствие лёгкости

       

Рис. 4. Классификация стратегий гостиничной конкуренции1

_________________________

1Составлено автором.

приобретения в свой актив необходимого количества клиентов. В то время как  ожесточённая  конкурентная  борьба за своего клиента,  наоборот,  будет стимулировать гостинично-ресторанные объекты к более тщательному рассмотрению основ ведения бизнеса и взаимосвязи гостиничных департаментов между собой, а также к разработке алгоритма создания конкурентоспособного гостиничного продукта. Однако если подобное насыщение категоризационных ниш будет происходить исключительно за счёт международно-известных гостиничных брендов, использующих западную стилистику управления, отечественные средства размещения и питания со временем будут полностью отдалены от возможности самостоятельно, без вмешательства западной управляющей компании, удерживать выгодное конкурентное положение в выбранных категоризационных, видовых и потребительских сегментах российского рынка гостеприимства.

В работе представлен механизм деятельности основных департаментов полносервисного отеля и определена степень участия каждого из них в процессе формирования двунаправленной услуги гостеприимства. Каждый из департаментов и отделов гостинично-ресторанного комплекса производит собственную, профессионально направленную услугу гостеприимства, которые впоследствии объединяются в пакет гостевого предложения. При этом лишь два из перечисленных подразделения гостиницы, а именно департамент предприятий общественного питания (Food & Beverage department) и поэтажно-хозяйственная служба (Housekeeping) принимают непосредственное участие в формировании материализованной стороны потребительской ценности, называемой гостиничным товаром, который представляет собой совокупность продукции общественного питания, продукции барного производства и номерной фонд. Нужно уточнить, что вышеперечисленный гостиничный товар относится к материализованным ценностям основного направления. Другое, сопутствующее направление гостиничного товара, может варьироваться по усмотрению руководства гостинично-ресторанной организационной структуры. Однако его перечень должен быть установлен уже на этапе стратегического проектирования отеля. Так, сопутствующим гостиничным товаром может стать бассейн, аквапарк, помещения велнес и мн.др. Вариативные изменения сопутствующих направлений на этапе запуска объекта гостеприимства в эксплуатацию снижают конкурентные возможности средства размещения. Это ещё одна причина, которая определяет возможности появления модификационных расхождений между запланированными и реальными моделями менеджмента. Правильно выбранное сопутствующее направление сервисной деятельности, без сомнения, можно назвать одним из факторов конкурентоспособности в условиях нарастающей конкуренции.

Одним из самых явных недостатков отечественного производства материализованной стороны потребительской ценности, существенно влияющего на конкурентные возможности средства размещения и питания даже при условии максимально грамотного проведения строительных работ или работ по реконструкции номерного фонда, гостевых зон общего пользования, объектов питания и пр., является факт экономии на сырье. Это очень заметно в случае деятельности объектов общественного питания и поэтажно-хозяйственной службы, когда качество исходного продукта непосредственно взаимосвязано с ингредиентами блюд, мучных кондитерских и кулинарных изделий, разбросом в качестве покупной продукции ресторанного направления и различных видов гостиничных аксессуаров. Данный вопрос в превалирующей степени связан с операционным менеджментом и его качественными показателями, которые образуются путем сложения алгоритма производственных систем  с алгоритмами отбора состава руководителей и формирования системы качественного стандартизированного управления.

Вторым направлением производственной деятельности современного средства размещения является реализация услуги гостеприимства, которую также вырабатывают департаменты отеля I и II линии взаимодействия. Уровень качества, как и в случае с гостиничным товаром, должен полностью соответствовать категоризационным и видовым требованиям рынка гостеприимства. Однако, в отличие от гостиничного товара, качество услуги гостеприимства воспринимается клиентом достаточно индивидуально. Данное обстоятельство послужило причиной создания алгоритма воздействия на клиентский портфель, подробно описанного в диссертационном исследовании, с помощью которого можно достаточно эффективно управлять восприятием качественного уровня потребительских ценностей.

В общем виде операционная схема производства двунаправленного гостиничного продукта, в которой показана взаимосвязь гостеприимство-образующих департаментов отеля с департаментами обеспечения и контроля, представлена на рис. 5. Из рисунка видна необходимость наличия двустороннего взаимодействия между определёнными подразделениями гостинично-ресторанного комплекса с целью получения возможности повышения качества гостиничного продукта и его производных (товара и услуг гостеприимства основного направления, а также дополнительных, сопутствующих товаров и услуг гостеприимства).

Гостиничный продукт должен отвечать вариативному видоизменению потребительских ожиданий, потребностей и приоритетов. При этом условии гостинично-ресторанная организационная структура будет обладать устойчивым конкурентным преимуществом. Сложность определения поведенческих характеристик потенциального клиентурного контингента, заключается в том, что зачастую состав гостей представляет собой различные социально-демографические группы населения, которые имеют свои специфические особенности, а также индивидуально и социально обусловленные потребности. Кроме этого, приобретение гостиничного продукта нужно считать не только сугубо утилитарным процессом удовлетворения потребностей, но и возможностью коммуникации с взаимодействующими в момент его производства и реализации

Рис. 5. Операционная схема производства гостиничного продукта1

индивидуумами, а также способом поддержания социальной стабильности клиента.

  1. Разработана методика оптимизации удовлетворения потребительских предпочтений, основанная на психодиагностике _________________________

1Составлено автором.

поведенческих характеристик потенциального клиентурного контингента.

Ощущение необходимости выбора наиболее качественной услуги гостеприимства у современного клиента, в большинстве случаев, связано с его внутренними, индивидуальными мотивами и установками, а также восприятием внешнего мира и себя в нём. Следовательно, чтобы стать приоритетным для потенциального потребителя, продукт гостеприимства должен содержать определённые психологические выгоды, а также удовлетворять одновременно множество из его потребностей, которые можно подразделить  на  следующие  основные  виды:  1)  физиологические; 

2) социальные; 3) символические; 4) гедонические; 5) когнитивные;  6) эмпирические.

Процесс управления покупательским поведением будет определять, при условии первоначального грамотного позиционирования производимого

гостиничного продукта, итоговое решение клиента о соответствии отеля заявленному категоризационному уровню, а также о разнообразии и степени качества, производимых и реализуемых в рамках гостиничной организационной структуры, услуг гостеприимства. Поэтому для снижения степени невыгодных расхождений в модели качества гостинично-ресторанного комплекса, сотрудникам, взаимодействующим с потенциальным клиентурным контингентом и производящим услугу гостеприимства в момент истины, необходимо обладать достаточными знаниями в области потребительской психодиагностики, являющейся, по сути, психологией индивидуальных различий. С этой целью следует рассматривать личность постояльца отеля не только в качестве неделимой сущности, но и с точки зрения скомпонованных возможных количественных вариаций различных психологических свойств, характерных для отдельных индивидов.

Нужно отметить, что подобные знания позволят снизить вероятность возникновения конфликтной ситуации в процессе предоставления гостинично-ресторанной услуги, а также увеличить вероятность полноценного удовлетворения от уюта, атмосферы, комфорта и мн.др., с чем связано понятие современного высококачественного конкурентоспособного гостеприимства.

Также, при формировании конкурентоспособного гостиничного продукта, необходимо концентрироваться на наиболее приоритетных желаниях современных клиентов, которые согласно статистических исследований, проводимых в области психологии потребительской личности, формируются: 1) в 25-40 % случаев - исходя из ситуационных факторов, таких как мода, реклама, мнение других и т.д.; 2) в 15-30 % случаев - исходя из индивидуальных различий, например, черты личности, индивидуальные установки; 3) в 30-50 % случаев посредством взаимодействия индивидуальных и ситуационных факторов.

В работе предложен психодиагностический механизм определения поведенческих характеристик потенциального потребителя услуг гостеприимства, который позволит российским гостинично-ресторанным организационным структурам повысить уровень качества производственно-реализационных процессов и, таким образом, сократить невыгодный модификационный разрыв в моделях управления.

  1. Разработана методика формирования команды сотрудников, основанная на выявлении критериальных особенностей личностных качеств производителей услуг гостеприимства I и II линии взаимодействия с целью видоизменения ментальности их подхода к сервисной деятельности в условиях отечественного производства.

Ситуационные особенности современной отечественной гостинично-ресторанной индустрии требуют расширения программ по установлению обратных связей с потенциальными потребителями. Однако при этом руководству организаций гостинично-ресторанного сектора следует помнить о том, что обратная связь с работниками трудового коллектива, которые являются непосредственными производителями товаров и услуг гостеприимства, будет способствовать повышению качества обслуживающей стороны бизнеса.

Слаженная командная работа в области гостинично-ресторанного производства является определяющей для качественных составляющих потребительской ценности, вне зависимости от степени её материализованности. При этом, групповой производственный процесс, как правило, должен состоять из четырёх основных элементов: 1) следование нормам, стандартам и принципам сервисной гостинично-ресторанной производственно-реализационной деятельности; 2) сплочённость в работе; 3) имидж успеха; 4) принадлежность к общему делу. В данном случае нормативное поведение и сплочённость трудового коллектива отеля, каждого его департамента или отдела, представляет собой предполагаемое поведение индивидов, входящих в группу высокопрофессиональных производителей сервисных услуг. И, от того, насколько на этапе отбора кандидатов на вакантные должности были приняты стратегически верные управленческие решения, впоследствии будет зависеть вся операционная деятельность ГРОС, способность её системы управления к дисбалансам производства и реализации, конфликтности в связках производитель – производитель, менеджер – производитель и пр. что, в конечном итоге, повлияет на качество гостиничного продукта. Предложенная автором концепция управления кадровым составом, включает в себя принципы формирования команды производителей высококачественных высокодифференцированных сервисных услуг, представленные на рис. 6.

В работе также представлены принципы мотивационного процесса, позволяющего обеспечить бесперебойное производство и реализацию высококачественного высокодифференцированного гостиничного продукта. При этом независимо от арсенала используемых приёмов современной мотивации, менеджерский состав должен учитывать определённые правила по управлению персоналом отеля I и II линии взаимодействия, которые рассматривают особенности воспринимающего взаимоотношения между

Рис. 6. Принципы формирования команды производителей услуг гостеприимства, ориентированных на высококачественный сервис1

мотиваторами и мотивируемыми. А именно: 1) положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно если рассматривать его с точки зрения долгосрочной перспективы; 2) непредсказуемые и нерегулярные поощрения способны стимулировать производственно-реализационный персонал полносервисного отеля лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые награды материального и/или нематериального характера; 3) поощрение сотрудника должно производиться в конкретной форме, быть безотлагательным, так как интервал реализации процедуры поощрения находится в прямой зависимости от эффекта его воздействия на личность индивида, обладающего необходимыми для высококачественного сервиса профессиональными навыками и компетенциями; 4) большие и редко кому достающиеся награды и поощрения, как правило, вызывают зависть, что, _________________________

1Составлено автором.

в свою очередь, дестабилизирует внутриколлективные отношения, а небольшие и частые поощрения способны привносить чувство удовлетворения у трудового производственного коллектива объекта современного гостеприимства.

Более того, грамотное использование стимулов эффективного труда будет  являться  сдерживающим фактором текучести кадров, что очень важно

в условиях высококонкурентного высококачественного гостинично-ресторанного производства. При этом степень мотивационного восприятия будет непосредственно влиять на уровень прибыли средства размещения и питания, а также на его способность к ведению конкурентной борьбы в выбранном сегменте гостиничной деятельности современной России.

  1. Предложен алгоритм эффективного управления объектами гостеприимства в рамках высококатегоризационного позиционирования, вбирающий в себя методику операционного гостиничного контроллинга, методическое использование которого позволяет сокращать модификационные разрывы в существующих на данный момент в России моделях управления.

Оптимальное гостиничное предложение не может быть сформировано в непрозрачной системе управления, при которой интересы индивидов различных ступеней иерархии подчинённости, как правило, отличаются друг от друга и не совпадают с интересами и целями ГРОС. Степень прозрачности на этапах управления, иерархического взаимодействия, производства и реализации гостиничного предложения можно увеличить посредством использования предложенной в работе методики операционного гостиничного контроллинга, позволяющей своевременно отслеживать возникновение невыгодного для объекта гостеприимства дисбаланса. Понятие гостиничного операционного контроллинга выходит за пределы классического контролирования, являющегося одной из разновидностей административной деятельности, которая имеет статус проверки. Гостиничный контроллинг охватывает основные активные части управленческой деятельности менеджера, производственно-реализационные и пр. процессы в отеле и определяется, как процесс сопоставления фактически достигнутых средством размещения и питания результатов с запланированными.1 

Именно посредством системы контроллинга2 можно своевременно отслеживать уровень модификационных видоизменений в моделях управления и видоизменять невыгодные расхождения путём принятия своевременных управленческих решений.

В настоящее время всё большее число гостиничных организаций _________________________

1Сорокина Т.В. Управление конкурентоспособностью объектов гостеприимства в Российской Федерации (Competitive Management in Hospitality Industry in Russian Federation). – М.: ООО Издательство «Рудомино», 2010.

2Дайле А. Практика контроллинга. – Пер. изд.: Deyhle A. Controller – Praxis. – Management Service: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.

международного класса осознают необходимость реализации в практической деятельности максимально возможного потенциала контролирующей функции менеджмента, а также занимаются активной разработкой и созданием специальных модернизированных систем контроля, которые состоят в посредничестве с планами и реальной деятельностью средства размещения и питания.1 При этом данные системы контроля области современного гостеприимства стремятся к обеспечению обратных связей между ожиданиями, которые определяются исходя из первоначальных планов гостинично-ресторанной организационной структуры, и показателями операционной гостиничной деятельности, что в условиях ожесточающейся конкуренции на рынке сбыта, увеличивает шансы для средства размещения и питания по стабилизации выгодного положения в выбранном сегменте гостиничной деятельности. Разнообразие видов и форм контроллинга должно находиться в прямой зависимости от уровня дифференциации потребительских предложений, а также от степени увеличения численности организаций по каждому категоризационному гостиничному сегменту, которые имеют свои специфические особенности и целевые направленности.

Департаментизация полносервисного отеля, позволяющая сгруппировать схожие виды работ, а также объединяющая сотрудников трудового коллектива, занимающихся идентичной производственно-реализационной деятельностью, в случае использования методологий операционного гостиничного контроллинга, будет способствовать приближению личностных интересов индивидов, задействованных в производственно-реализационных и управленческих процессах стратегического и операционного характера к интересам  общества,  что  также  является  основой  эталонного  гостинично-ресторанного моделирования.2

  1. Произведена группировка, используемых в РФ, стилистик управления, на основании которой разработана система классификации управленческого моделирования в области конкурентоспособного гостеприимства.

Предложенные автором модели управления следует рассматривать исходя из правила наиболее полного и эффективного охвата нюансов современного отечественного гостиничного хозяйствования, которые отражают причинно-следственную связь отклонений, возникающих между различными типами менеджмента объектов гостеприимства. Согласно данной теории существует семь основных управленческих моделей, которые посредством использования различных вариативных управленческих действий могут отдаляться, либо приближаться к наиболее оптимальному, согласно заданных параметров гостинично-ресторанного объекта, а также его категоризационного уровня, варианту (рис. 7).

_________________________

1http://www.management.com.

2Сорокина Т.В. Причины появления мисменеджмента и способы его устранения в условиях современного отечественного гостинично-ресторанного хозяйствования / Журнал «Российское предпринимательство», № 12, Выпуск 2. – М.: ЗАО «Корпорация Знак», 2008.

Рис. 7. Взаимосвязь моделей управления

объектов индустрии гостеприимства1

Более подробное изучение представленных разновидностей и анализ их положительных и отрицательных сторон, способствующий развитию отечественного гостиничного производства по наиболее оптимальному пути, как для самого государства, так и для потенциальных клиентов, потребляющих услуги гостеприимства на территории РФ, изложен в научном исследовании. Также в работе подробно представлен понятийный аппарат, проанализирована схема выявления модификационных расхождений между модельным рядом, изложена теория оптимизации стратегических и операционных процессов с целью сокращения угла неблагоприятного разрыва, возникающего вследствие отклонений от запланированных показателей стратегической и операционной деятельности объекта гостеприимства или отсутствия таковых.

Управленческое гостиничное моделирование также рассматривает зависимость показателя экономической эффективности гостинично-ресторанной организационной структуры от коэффициента модификации операционного менеджмента, что подробно описано в диссертационном _________________________

1Составлено автором.

исследовании.

При этом величина коэффициента модификационного расхождения определяется в качестве соотношения между запланированными и фактическими показателями экономической эффективности гостинично- 

ресторанной организационной структуры.

  1. Разработан механизм стабилизации неэффективных модификационных расхождений в моделях управления, используемых в практике отечественного гостинично-ресторанного производства.

Появление значительных невыгодных модификационных видоизменений в реально существующих в РФ системах управления гостинично-ресторанными комплексами, даже в тех которые изначально были ориентированы на максимализацию эффективности гостинично-ресторанной деятельности и поддержание качественного уровня гостиничного продукта в соответствии с выбранным категоризационным, видовым и потребительским сегментами, достаточно часто возникают по причине невыполнения определённого перечня задач, направленных на своевременную оценку возможности возникновения рисков, которые характерны для гостинично-ресторанной предпринимательской деятельности, а также связаны с внешними и внутренними её факторами. При этом необходимо чётко понимать, что качественный уровень гостиничного продукта готового к реализации находится в прямой зависимости от полноты и грамотности выполнения всех этапов гостиничного проектирования, которое начинается с разработки концептуального понимания желаемого конечного результата, изучения конкурентного рынка, его категоризационных, потребительских и пр. сегментов и заканчивая разработкой алгоритма реализации гостиничных товаров и услуг. Гостиничная деятельность в Российской Федерации отличается тем, что на начальном этапе к появлению рисков относятся достаточно скептически, а когда они возникают инвестирование, направленное на их нивелирование происходит за счёт ресурсов и резервов качественных составляющих будущего гостинично-ресторанного комплекса и возможностей технологически выгодного, с точки зрения производителя товаров и услуг гостеприимства, построения производственно-реализационных процедур.

Для учёта факторов риска и неопределённости при оценке эффективности реализации гостиничного проекта необходимо использовать: 1) всю имеющуюся информацию, касающуюся условий и специфики этапов проектного целеполагания, в том числе и ту, которая не выражается в форме каких-либо вероятностных законов распределения; 2) методы повышения эффективности гостиничного проектирования, например, метод проверки устойчивости гостиничного проекта, метод корректировки параметров гостиничного проекта и его экономических нормативов, а также формализованное описание неопределённости, с которой неотъемлемо связано современного гостинично-ресторанное хозяйствование. Вышеперечисленные методы подробно представлены в диссертационной работе, экономический характер которых отражён в определении показателя ожидаемого интегрального эффекта гостиничного проекта:

(3)

где – ожидаемый интегральный эффект гостиничного проекта;

– интегральный эффект гостиничного проекта, полученный в результате реализации i-го условия поэтапного проектирования;

– степень вероятности реализации i-го условия поэтапного гостиничного проектирования (проекта).

В диссертации выведена проектная финансовая модель полносервисного средства размещения и питания, которая была выстроена с учётом современных условий отечественного гостиничного функционирования. Фрагментарно принцип её построения приведён в таблицах 2, 3, 4.

В процессе управления объектом гостеприимства для предотвращения возникновения невыгодных модификационных видоизменений в моделях менеджмента необходимо понимать природу уполномоченного должностного распределения состава трудового коллектива современного гостинично-ресторанного предприятия, которую можно представить в качестве пирамиды, разделённой на четыре основных уровня: 1) высшее управление, 2) среднее управление, 3) низовое управление,  4) производственный персонал. Оптимальным вариантом будет распределение, при котором институциональный уровень гостиничного менеджмента составляет 5-10% от общей численности штата гостиницы, а численность уровня производственного персонала, производящего и реализующего услуги гостеприимства и непосредственно взаимодействующего с потенциальным клиентурным контингентом, достигает 70-75%.

  1. Предложены пути повышения экономической эффективности объектов гостеприимства посредством реинжиниринга процесса управления их конкурентоспособностью.

Практикой в области гостинично-ресторанного бизнеса неоднократно доказана значимость управленческих решений и их влияние на эффективность экономической деятельности объектов гостеприимства. Руководство отеля должно рассматривать несколько вариантов управленческих решений, как стратегического, так и операционного характера для достижения поставленной перед сервисной организацией цели. Причём к реализации необходимо принимать вариант с наибольшим экономическим эффектом.

Сопоставимость вариантов расчёта по исходной информации обеспечивается путём приведения их к одному объёму, к одним срокам, к единому уровню качества, к общим условиям применения. На практике не всегда одновременно проявляются вышеперечисленные факторы.  Некоторые

ТАБЛИЦА 2

Доходы полносервисного объекта гостеприимства1

ПЕРИОД

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

7 год

8 год

9 год

10 год

Итого

Доход от номерного фонда, руб.

90315600

106436190

124128160

156464016

179895168

200293758

226068372

248763254

261201416

276435829

1870001763

Доход от объектов питания, руб.

40515000

42540750

44667789

68408114

71828517

75419946

104087909

109292304

114756919

120494766

792012014

Доход от конференц-заллов, руб.

1825000

1916250

2012063

2212666

2218299

2329214

2445675

2567958

2696356

2831174

22954655

Доход от развлекательного

центра, руб.

525600

956592

1429369

1865906

2342524

2951580

3521771

3697860

3882753

4076891

25250846

Доход от фитнес-центра,

руб.

1409484

1657940

1932948

2446044

2808366

3128041

3528326

3887478

4081852

4315842

29196321

Доход от спа-салона,

руб.

12685356

14921456

17396534

22014398

25275298

28152369

31754932

34987302

36736667

38842575

262766887

Доход от аквапарка,

руб.

10827360

12763145

14902140

18892301

21683251

24153761

27256162

29982248

31481361

33294606

225236335

Доход от велнеса,

руб.

2255174

2652703

3092717

3913671

4493386

5004866

5645321

6219965

6530963

6905347

46714113

Доход от теннисных кортов, руб.

477120

500976

526025

552326

579942

608939

639386

671356

704924

740170

6001164

Доход от проката инвентаря

руб.

2839500

4791150

7426991

10189415

13209514

16643988

20244155

21256363

22319181

23435140

141905397

Доход от парковочных мест, руб.

2555000

3066000

3621713

4647864

5323917

5869619

6652235

7190283

7549797

7927287

54403715

ОБЩИЙ доход отеля

165780194

192203152

221136448

291506720

329658184

364556080

431844244

468516371

491942189

519299626

3476443208

_________________________

1Составлено автором по данным проектной документации.

из них приводятся в сопоставимый вид путём применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчёта. В работе подробно описаны экономико-методологические расчёты показателей экономической эффективности стратегических  и  операционных решений,  использование которых позволяет наиболее полно реализовывать задачи объекта гостеприимства.

На примере средств размещения и питания, позиционирующих свою производственно-реализационную деятельность в 4 и 5 звёздном категоризационном сегменте, а также секторе luxury, предложены пути достижения экономической эффективности ГРОС, которые охватывают не только определение показателей экономической эффективности и их зависимости от реализации номерного гостиничного фонда, но и учитывают возможности получения дохода посредством реализации продукции общественного питания, а также предоставления различных видов дополнительных сопутствующих услуг гостеприимства, разнообразие которых находится в прямом взаимодействии со степенью дифференцированности гостиничного потребительского предложения.

Так, заполняемость объекта гостеприимства, выраженная соответствующим коэффициентом, может быть использована в качестве результативного варианта оценки вероятности получения прибыли:

(4)

где – коэффициент заполняемости гостиницы, выраженный в относительных единицах, границы действия которого находятся в пределах от нуля до единицы (;

– общее количество реализованных гостиничных номеров (койко-ночей);

– общее количество гостиничных номеров (койко-мест), предложенных к продаже;

– количество дней в отчётном периоде, за который рассчитывается данный экономический показатель (например, за один календарный год);

– общее количество гостей, посетивших объекты питания службы питания гостиницы за время отчётного периода (как правило, за сутки);

– общее количество посадочных мест в гостевой зоне объектов  питания службы питания отеля;

– время отчётного периода (как правило, общее количество астрономических часов работы по каждому объекту питания службы питания гостиницы за сутки).

– общее количество гостей, посетивших за время отчётного периода (как правило, за сутки) подразделения гостиницы, предоставляющие дополнительные сопутствующие услуги;

ТАБЛИЦА 3

Доходы объекта гостеприимства по основному направлению общественного питания1

ПЕРИОД

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

7 год

8 год

9 год

10 год

Итого

Индекс инфляции цен, %

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

-

ОСНОВНОЙ РЕСТОРАН – часы работы с 8.00 до 12.00 на завтрак (шведский стол), с 23.00 до последнего гостя на вечернюю шоу-программу (a la card).

182509770

Количество посадочных мест, ед.

150

150

150

150

150

150

150

150

150

150

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,1

0,1

0,1

0,2

0,2

0,2

0,3

0,3

0,3

0,3

Средний чек в день, руб.

1200

1260

1323

1389

1459

1532

1608

1689

1773

1862

Доход Основного Ресторана

6570000

6898500

7243425

15211193

15971752

16770340

26413285

27733949

29120647

30576679

РЕСТОРАН ГРИЛЬ – часы работы с 12.00 до 23.00 (a la card)

278226622

Количество посадочных мест, ед.

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,3

0,3

0,3

0,4

0,4

0,4

0,5

0,5

0,5

0,5

Средний чек в день, руб.

1800

1890

1985

2084

2188

2297

2412

2533

2659

2792

Доход Ресторана Гриль

15768000

16556400

17384220

24337908

25554803

26832544

35217713

36978599

38827529

40768906

РЕСТОРАН ЯПОНСКОЙ КУХНИ – часы работы с 12.00 до 23.00 (a la card)

154570345

Количество посадочных мест, ед.

80

80

80

80

80

80

80

80

80

80

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,3

0,3

0,3

0,4

0,4

0,4

0,5

0,5

0,5

0,5

Средний чек в день, руб.

1000

1050

1103

1158

1216

1276

1340

1407

1477

1551

Доход Ресторана Японской Кухни

8760000

9198000

9657900

13521060

14197113

14906969

19565396

20543666

21570849

22649392

КОФЕЙНЯ – часы работы с 10.00 до 0.00 (a la card)

19321294

Количество посадочных мест, ед.

25

25

25

25

25

25

25

25

25

25

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,3

0,3

0,3

0,4

0,4

0,4

0,5

0,5

0,5

0,5

Средний чек в день, руб.

400

420

441

463

486

511

536

563

591

621

Доход Кофейни

1095000

1149750

1207238

1690133

1774639

1863371

2445675

2567958

2696356

2831174

_________________________

1Составлено автором по данным проектной документации.

– общее количество гостевых мест в зонах подразделений гостиницы, которые предоставляют дополнительные сопутствующие услуги гостеприимства;

– время отчётного периода (как правило, общее количество астрономических часов работы подразделений гостиницы, предоставляющих дополнительные сопутствующие услуги гостеприимства, в сутки).

Как правило, высококачественное высококонкурентное гостинично-ресторанное производство отличается повышенной степенью дифференциации гостиничного продукта, которая непосредственно связана с заявленным категоризационным и видовым позиционированием. Следовательно, расчёт стоимости гостиничного продукта необходимо производить путём сложения себестоимостей по каждому виду гостиничного товара и гостиничной услуги (основным и сопутствующим), находящихся в активе у средства размещения и питания, в совокупности с желаемыми стоимостными надбавками к ним, которые впоследствии будут являться прибылью современного объекта гостеприимства:

(5)

где - цена на гостиничный продукт, подготовленный к потреблению в рамках производственно-реализационной гостинично-ресторанной деятельности, выраженная в рублях;

- себестоимость каждого вида гостиничного товара, производимого в рамках гостинично-ресторанной производственной деятельности, выраженная в рублях;

- себестоимость каждого вида гостиничной услуги, производимой в рамках гостинично-ресторанной реализационной деятельности, выраженная в рублях;

- предполагаемая прибыль, которую планирует получить средство размещения и питания от реализации, производимых гостиничных товаров (индивидуально по каждому виду), выраженная в рублях;

- предполагаемая прибыль, которую планирует получить средство размещения и питания от реализации, производимых гостиничных услуг (индивидуально по каждому виду), выраженная в рублях.

Методика формирования стратегии оптимального гостинично-ресторанного ценообразования, предложенная автором подразумевает необходимость: 1) изучения факторов установления цен на готовый к потреблению продукт гостеприимства; 2) установления зависимости между ценой и качеством, производимого в рамках организационной структуры гостиничного продукта; 3) определения степени ценовой независимости производителя и потребителя в области категоризационного и видового рыночного гостиничного сегментирования; 4) учёта вопросов государственного регулирования цен и пр., что сможет, тем или иным

ТАБЛИЦА 4

Доходы объекта гостеприимства по дополнительному направлению общественного питания1

ПЕРИОД

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

7 год

8 год

9 год

10 год

Итого

Индекс инфляции цен, %

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

-

КАФЕ ВОСТОЧНЫЙ СТОЛ – часы работы с 12.00 до 23.00 (a la card и шоу-программа «Восточные танцы»)

46371105

Количество посадочных мест, ед.

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,3

0,3

0,3

0,4

0,4

0,4

0,5

0,5

0,5

0,5

Средний чек в день, руб.

1200

1260

1323

1389

1459

1532

1608

1689

1773

1862

Доход Кафе Восточный Стол

2628000

2759400

2897370

4056318

4259134

4472091

5869619

6163100

6471255

6794818

КАФЕ OPEN AIR – часы работы с 12.00 до 0.00 (a la card)

57963881

Количество посадочных мест, ед.

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,3

0,3

0,3

0,4

0,4

0,4

0,5

0,5

0,5

0,5

Средний чек в день, руб.

600

630

662

695

729

766

804

844

886

931

Доход Кафе Open Air

3285000

3449250

3621713

5070398

5323917

5590113

7337024

7703875

8089069

8493522

СИГАРНАЯ КОМНАТА – часы работы с 14.00 до 0.00 (ассортимент барного производства, сигары, сигариллы)

16223091

Количество посадочных мест, ед.

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,1

0,1

0,1

0,2

0,2

0,2

0,3

0,3

0,3

0,3

Средний чек в день, руб.

800

840

882

926

972

1021

1072

1126

1182

1241

Доход Сигарной Комнаты

584000

613200

643860

1352106

1419711

1490697

2347848

2465240

2588502

2717927

БАР В АКВАПАРКЕ, ВЕЛНЕС и СПА – часы работы соответствуют часам работы аквапарка

(продукция барного производства, покупные товары, десертное меню)

36825906

Количество посадочных мест, ед.

50

50

50

50

50

50

50

50

50

50

Коэффициент оборачиваемости посадочного места

0,5

0,5

0,5

0,75

0,75

0,75

1,0

1,0

1,0

1,0

Средний чек в день, руб.

200

210

221

232

243

255

268

281

295

310

Доход Бара в Аквапарке

1825000

1916250

2012063

3168998

3327448

3493821

4891349

5135917

5392712

5662348

ОБЩИЙ доход отеля по объектам общественного питания (в год)

40515000

42540750

44667789

68408114

71828517

75419946

104087909

109292304

114756919

120494766

792012014

_________________________

1Составлено автором по данным проектной документации.

образом, повлиять на итоговое стоимостное определение гостиничного продукта, а также связанных с ним возможностей максимизации востребованности его потребления.

При этом стратегия ресурсосбережения современной конкурентоспособной гостинично-ресторанной организационной структуры на любом уровне управления, а также вне зависимости от применяемой методики управленческого моделирования, должна быть ориентирована на экономию ресурсов средства размещения и питания на всех, без исключения, этапах жизненного цикла объекта гостеприимства. Более того, стратегия ресурсосбережения полносервисного отеля должна охватывать особенности и многогранность дифференциации гостиничного потребительского предложения, определяться организационно-техническим уровнем гостинично-ресторанного производства по основным и сопутствующим направлениям и учитывать все возможные факторы конкурентного преимущества средства размещения и питания.

Результаты диссертационного исследования позволяют сформулировать ряд рекомендаций и предложений, которые можно рассматривать в качестве методологических основ управления конкурентоспособностью объектов гостеприимства современной России с учётом фактора нарастающей конкуренции в высококатегоризационных сегментах рынка гостинично-ресторанных услуг.

Первые из них связаны с определением основополагающих принципов управления высококатегоризационными объектами гостеприимства, которые расширят возможности: наработки профессиональных компетенций, реализации стратегического целеполагания, долгосрочного удержания заявленного категоризационного уровня, создания оптимального гостиничного продукта и мн.др., оказывающих непосредственное влияние на способность гостинично-ресторанных организационных структур к ведению конкурентной борьбы.

Второй ряд рекомендаций направлен на уменьшение степени невыгодного модификационного разрыва между прогнозируемыми и реальными моделями управления посредством: применения методики операционного гостиничного контроллинга, методики распределения функциональной нагрузки в рамках иерархии подчинённости полносервисного средства размещения и питания, методики принятия экономически верных стратегических и операционных решений в области высокодифференцированного гостинично-ресторанного производства, построения финансовой модели рентабельного отеля и пр.

Предложенный в исследовании механизм формирования конкурентоспособного гостиничного продукта, предусматривающий использование подробно описанных автором алгоритмов и методик работы с производителями и потребителями услуг гостеприимства, позволит планировать состав клиентского портфеля и сохранять необходимый качественный уровень производственно-реализационной гостиничной деятельности по основным и сопутствующим направлениям. При этом слепое копирование международных стандартов и правил производства- предоставления конкурентоспособного высококачественного сервиса, а также разработка программ управления для полносервисных объектов гостеприимства, работающих по принципу западного управленческого моделирования, без учета специфических особенностей РФ, вызывает появление модифицированных разновидностей западного менеджмента, а именно: появление западной модели управления по договору на управление и западной модели управления по договору франшизы. Вышеназванные разновидности снижают возможности в конкурентной борьбе у отелей, работающих на территории России под международными гостиничными брендами, что, в свою очередь, провоцирует искусственный отток клиентурного контингента и способствует активизации «текучести кадров» на всех уровнях структурных иерархических лестниц.

Следующий ряд предложений представляет интерес непосредственно для потенциальных инвесторов, а также для собственников и руководителей организаций, имеющих в своём активе средства размещения, которые могут быть объединены в единую гостиничную сеть, а также для специалистов в области высококачественного гостеприимства, стремящихся создать управляющие компании с целью реализации стратегии интеллектуальной собственности.

Правильно выбранная и своевременно реализованная стратегия конкуренции, тактика операционного менеджмента, наличие хорошо подготовленного кадрового резерва, выбранная и реализованная система контроллинга, правильное позиционирование объекта гостеприимства, востребованный пакет гостинично-ресторанных услуг по основным и сопутствующим направлениям, чёткая ориентация на клиентурный сегмент следует назвать основными факторами конкурентоспособности гостинично-ресторанных организационных структур, желающих получить конкурентное преимущество и стабилизировать своё положение на рынке сервисных предложений.

Создание в рамках государства определённых мотивирующих условий, а также достаточно строгой системы контроля качества гостинично-ресторанного производства на территории РФ следует определить в качестве оптимального алгоритма для стимулирования развития отечественного отельного бизнеса.

Часть отечественного рынка гостеприимства, не освоенная западными корпорациями, позволяет в силу слабого конкурентного соперничества развиваться российским управляющим компаниям. Однако для долгосрочности существования и процветания объектов гостеприимства руководству и владельцам необходимо чётко понимать ответственность и своевременно выполнять требования, которые установлены в рамках российского законодательства. Государство при этом обязано выполнять регулирующую функцию, не позволяя долговременно нарушать принятые на его территории правила, нормы, требования и пр.

IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

СТАТЬИ В ЖУРНАЛАХ, РЕКОМЕНДУЕМЫХ ВАК РФ ДЛЯ ОПУБЛИКОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ  ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

  1. Сорокина Т.В. Маркетинговые программы в гостиничном бизнесе. / Журнал «Маркетинг». Выпуск 1 (110). - М.: ЛИГА-ПРИНТ, 2010, объём 0,92 п.л.
  2. Сорокина Т.В. Влияние стратегической ориентации современного отеля на разделение труда, специализацию и уровни конфликтов. / Журнал «Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова». Выпуск 5 (29). - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2009, объём 0,93 п.л.
  3. Сорокина Т.В. Причины появления мисменеджмента и способы его устранения в условиях современного отечественного гостинично-ресторанного хозяйствования. / Журнал «Российское предпринимательство», № 12 (выпуск 1). - М.: ООО Издательство «Креативная экономика», 2008, объём 0,28 п.л.
  4. Сорокина Т.В. Маркетинговая стратегия гостинично-ресторанных комплексов. / Журнал «Маркетинг». Выпуск 5 (102). - М.: ЛИГА-ПРИНТ, 2008, объём  0,86 п.л.
  5. Сорокина Т.В. Стимулы эффективного труда для сотрудников современных отечественных гостинично-ресторанных комплексов. / Журнал «Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова». Выпуск 5 (23). - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008, объём 0,67 п.л.
  6. Сорокина Т.В. Роль современного управления в формировании организационной культуры на предприятиях гостинично-ресторанного хозяйства. / Журнал «Российское предпринимательство», № 11 (выпуск 2). - М.: ООО Издательство «Креативная экономика», 2007, объём 0,26 п.л.
  7. Сорокина Т.В. Мотивационный менеджмент в управлении гостинично-ресторанным комплексом. / Журнал «Маркетинг». Выпуск 6 (97). - М.: ЛИГА-ПРИНТ, 2007, объём 0,47 п.л.
  8. Сорокина Т.В. Модели управления будущего для предприятий современной гостинично-ресторанной индустрии. / Журнал «Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова». Выпуск 6 (18). - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007, объём 0,67 п.л.
  9. Сорокина Т.В. Управление на предприятии сферы услуг, как открытая система отношений. / Журнал «Российское предпринимательство», № 4 (выпуск 2). - М.: ООО Издательство «Креативная экономика», 2007, объём 0,29 п.л.
  10. Сорокина Т.В. Проблема отношений субъектов и объектов управления на предприятиях сферы услуг. / Журнал «Российское предпринимательство», № 3. - М.: ООО Издательство «Креативная экономика», 2007, объём 0,32 п.л.
  11. Сорокина Т.В. Внутрифирменный маркетинг в ресторанно-гостиничном бизнесе (часть II). / Журнал «Маркетинг». Выпуск 5 (90). - М.: ЛИГА-ПРИНТ, 2006, объём 0,86 п.л.
  12. Сорокина Т.В. Внутрифирменный маркетинг в ресторанно-гостиничном бизнесе (часть I). / Журнал «Маркетинг». Выпуск 4 (89). - М.: ЛИГА-ПРИНТ, 2006, объём 0,85 п.л.

МОНОГРАФИИ И УЧЕБНИКИ

  1. Сорокина Т.В. Управление конкурентоспособностью объектов гостеприимства в Российской Федерации (Competitive Management in Hospitality Industry in Russian Federation). – М.: ООО Издательство «Рудомино», 2010, объём 28,76 п.л.
  2. Мировой опыт развития индустрии гостеприимства. / Под ред. проф.  М.Ю. Лайко. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008, объём 32 п.л., в том числе авторский вклад 3,81 п.л.
  3. Сорокина Т.В., Новиков Д.Т., Бусалов Ю.Е., Кузнецов А.А. Управление в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002, объём 6,25 п.л., в том числе авторский вклад 3,5 п.л.
  4. Сорокина Т.В., Новиков Д.Т., Бусалов Ю.Е. Управление качеством услуг на предприятиях в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002, объём 4,5 п.л., в том числе авторский вклад 2,55 п.л.

СТАТЬИ И ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ

  1. Сорокина Т.В. Ярмарка идей. / Журнал «Парад отелей», № 1 (44). - М.: Издательский дом «Максим», 2009, объём 0,28 п.л.
  2. Сорокина Т.В. Современный ресторан глазами студенчества. / Журнал «5 звёзд», № 4 (Апрель). - М.: Издательство «Турбизнес», 2009, объём 0,09 п.л.
  3. Сорокина Т.В. Предпосылки видоизменения моделей управления в гостинично-ресторанном хозяйстве. Двадцать вторые Международные Плехановские чтения (14 апреля 2009 г.): тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных работников. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2009, объём 0,1 п.л.
  4. Сорокина Т.В. Современная логистическая деятельность и её роль в формировании входящих потоков компаний, специализирующихся на предоставлении услуг гостеприимства. / Журнал «Конъюнктура товарных рынков. Маркетинг & логистика». Выпуск 1 (январь-март). - М.: ООО «Бест-принт», 2009, объём 0,57 п.л.
  5. Сорокина Т.В. Процесс обслуживания клиентов, как часть логистической цепи современного конкурентоспособного гостинично-ресторанного комплекса. / Журнал «Конъюнктура товарных рынков. Маркетинг & логистика». Выпуск 3 (июль-сентябрь). - М.: ОАО «Бест-принт», 2008, объём 0,73 п.л.
  6. Сорокина Т.В. Влияние внешних факторов на ценообразование современного конкурентоспособного гостинично-ресторанного комплекса. Двадцать первые Международные Плехановские чтения. Доклады профессорско-преподавательского состава. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008, объём 0,23 п.л.
  7. Сорокина Т.В. Специфика управленческой структуры современного конкурентоспособного гостиничного комплекса, функционирующего на территории Российской Федерации. Двадцатые Международные Плехановские чтения (июнь 2007 г.): Доклады профессорско-преподавательского состава. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007, объём 0,26 п.л.
  8. Сорокина Т.В. Причины модификации управленческой модели. Двадцатые Международные Плехановские чтения (3-6 апреля 2007 г.): Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007, объём 0,1 п.л.
  9. Сорокина Т.В. Особенности мотивационных работ для производителей услуг гостеприимства. Недостатки западного стиля обучения сотрудников трудового коллектива. Девятнадцатые Международные Плехановские чтения: (4-7 апреля 2006 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006, объём 0,1 п.л.
  10. Сорокина Т.В. Современные проблемы отечественного кадрового менеджмента организаций гостинично-ресторанного хозяйства. Труды Инженерно-экономического факультета. Выпуск. 5. / Под общ. ред. В.А. Колоколова. - М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2006, объём 0,73 п.л.
  11. Сорокина Т.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях индустрии гостеприимства. / Программа дисциплины. Сборник учебных программ по подготовке экономистов-менеджеров по специальности 08.05.02 «Экономика и управление на предприятии. Гостиничное, ресторанное и туристическое хозяйство». - М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2005, объём 2,25 п.л.
  12. Сорокина Т.В. Секрет успеха крупных преуспевающих компаний западной  индустрии гостеприимства. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4-7 апреля 2005 г.). Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005, объём 0,1 п.л.
  13. Сорокина Т.В. Проблемы современного менеджмента индустрии гостеприимства. Семнадцатые Международные Плехановские чтения (5-8 апреля 2004 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004, объём 0,1 п.л.
  14. Сорокина Т.В. Корпоративная политика – философия работы с клиентурой. Труды Инженерно-экономического института. Выпуск. 4. - М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2004, объём 0,7 п.л.
  15. Сорокина Т.В. Этикет общения с потребителями как лучший способ удержания выгодной клиентуры для предприятий современной сферы услуг. Шестнадцатые Международные Плехановские чтения (2-4 апреля 2003 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003, объём 0,1 п.л.
  16. Сорокина Т.В., Бусалов Ю.Е. Качество услуг на предприятиях современной индустрии гостеприимства. Методы удержания потенциальной клиентуры. Труды Инженерно-экономического института. Выпуск. 3. - М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2003, объём 0,7 п.л., в том числе авторский вклад 0,45 п.л.
  17. Сорокина Т.В. Качество – необходимость или неизбежность. Пятнадцатые Международные Плехановские чтения (23-25 апреля 2002 г.): Тезисы докладов аспирантов, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002, объём 0,1 п.л.
  18. Сорокина Т.В. Требования к лидерству на этапах развития, роста и жизненного цикла предприятий сферы предоставления услуг. Его актуальность и проблематика. Объединённый научный журнал. Выпуск 10. - М.: Изд-во «ТЕЗАРУС», 2001, объём 0,5 п.л.

Подписано в печать 24.11.10. Формат 60х84 1/16.

Печать офсетная. Усл. печ. л. 2,05.

Тираж 150 экз. Заказ № 88.

ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова».

117997, Москва, Стремянный пер., 36.

Напечатано в ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова».







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.