WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

НОВИКОВ НИКОЛАЙ ИНОКЕНТЬЕВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ МЕТАЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ:

ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА

Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(специализация – экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Научный консультант

доктор экономических наук,

профессор Степанов И.Г.

Кемерово  2010

Работа выполнена на кафедре экономики Новокузнецкого филиала-института государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кемеровский государственный университет»

Научный консультант: 

доктор экономических наук, профессор

Степанов Игорь Германович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Антонов Геннадий Дмитриевич

доктор экономических наук, профессор

Буданов Игорь Анатольевич

доктор экономических наук, профессор

Лавровский Борис Леонидович

Ведущая организация:

Государственное образовательное

учреждение высшего

профессионального образования

«Новосибирский государственный

университет»

Защита состоится 24 декабря 2010г. в 15.00 час на заседании Объединённого диссертационного Совета ДМ 212.088.05 при Кемеровском государственном университете по адресу: г. Кемерово, Ермака, 7, ауд. 401.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Кемеровский государственный университет».

Автореферат разослан «___» ноября 2010 г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направить по адресу: 650000, г. Кемерово, ул. Красная, 6, КемГУ, экономический факультет, ученому секретарю Объединённого диссертационного совета ДМ 212.088.05.

Учёный секретарь Объединённого

диссертационного совета,

кандидат экономических наук,

доцент

Е.Я. Варшавская

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Металлургия является одной из базовых отраслей экономики, тесно связанной с различными отраслями промышленности (ни одна отрасль экономики не обходится без металлопродукции) и экспортноориентированной отраслью (более 40% российского металлопроката идет на экспорт). В то же время внешний и внутренний рынки металлопродукции являются емкими с высоким уровнем конкуренции.

В черной металлургии России после перехода на рыночные отношения не произошло заметных сдвигов по технике и технологии по сравнению с дорыночными условиями хозяйствования. Основные фонды металлургических предприятий сильно изношены (на отдельных предприятиях до 60-66%).

В настоящее время конкурентоспособность металлопродукции российских предприятий обу­словлена заниженными затратами на производство в связи с низкими ценами (по сравнению с мировыми) на железорудное сырье, топливно-энергетические ресурсы, невысокой заработной платой пер­сонала (в сравнении с зарубежными предприятиями), незначительными капвложениями в экологию. При этом влияние перечисленных факторов на конкуренто­способность отечественной металлопродукции постоянно снижается.

В рыночных условиях для обеспечения конкурентоспособности принципиальное значение приобретает возможность металлургического предприятия обеспечить высокую экономическую эффективность инвестиций и максимально полно удовлетворять спрос на металлопродукцию.

Сложность реализации данных задач обусловлена высокой степенью вариации состояния производственно-хозяйственных отношений. Их динамика проявляется в конъюнктурных изменениях спроса и цен на металлопродукцию на внешнем и внутреннем рынках, что ведет к росту неопределенности параметров на рынке.

В дорыночный период достижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности в металлургии основывалось на создании крупных предприятий, реализующих экономический эффект за счет масштаба производства. В условиях рынка отсутствие рациональной стратегии развития предприятия и эффективного управления, а также высокая инерционность металлургического производства приводят к экономическим потерям.

Многие отечественные металлургические предприятия проигрывают зарубежным конкурентам в модернизации производства. Отставание накапливалось годами и обусловлено рядом причин: отсутствие государственной политики по модернизации базовых отраслей экономики; недостаточная востребованность инновационных идей собственниками предприятий; непрогрессивной амортизационной поли­тикой; недостаточностью финансовых ресурсов и др.

Одной из основных исследовательских задач является совершенствование методологических и методических подходов, связывающих показатели стратегического развития металлургических пред­приятий с системой показателей состояния и динамики внешней среды, что обеспечивает более корректное прогнозирование и планирование объемов производства и сортамента выпускаемой продукции.

Существует необходимость совершенствования стратегического управления развитием предпри­ятий на основе стратегии создания конкурентных преимуществ, которая бы устранила отставание в технике и технологии, узкие места в производстве, выявленные в результате анализа финансово-экономической деятельности предприятия.

Таким образом, совершенствование стратегического управления развитием в черной металлургии является актуальной научной проблемой, имеющей важное значение для экономики.

Степень разработанности проблемы исследования. В мировой практике за последние десятилетия разработаны и утвердились определенная философия, методологические и методические подходы, стандартные формы управления развитием промышленных предприятий, способствующие эффективной организации и развитию бизнеса, которые базируются на теоретических обобщениях И. Ансоффа, Г. Минцберга, М. Портера, К. Праалада, А. Стрикленда, А. Томпсона, А.Д. Чандлера, Й. Шумпетера и многих др.

Публикации российских ученых по проблемам управления развитием и стратегическому управлению появились в середине 90-х годов. Наиболее известны работы Г.Л. Азоева, О.С. Виханского, В.В. Глухова, А.П. Градова, В.Д. Марковой, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, В.В. Титова, Г.С.Трушиной, Л.Н. Шевелева, В.А. Штанского и др.

Проблемы развития отечественной металлургии, с решением которых взаимосвязано совершенствование процессов управления развитием металлургических предприятий, находят отражение в работах А.А. Бродова, И.А. Буданова, С.А. Гладышева, В.Ф. Протасова, И.М. Рожкова, В.А. Роменца, И.Г. Степанова, О.В. Юзова и др.

Методологические и методические проблемы управления отечественной экономикой и предприятиями отражены в работах А.Г. Аганбегяна, Д.С. Львова, В.Л. Макарова, Б.А. Райзберга, А.И. Татаркина, В.А. Шабашева и др.

Эффективность функционирования отраслей и предприятий, оценка финансового состояния, стратегий и проектов развития субъектов экономики рассматривается в работах Г. Бирмана, Г.П. Дженкинса, Г.Д. Антонова,
П.Л. Виленского, О.П. Ивановой, Е. П. Караваева, В.М. Родионова, Т.В. Рубинштейна, И.С. Сергеева, Е. М. Четыркина и др.

Однако проведенные исследования не полностью решают некоторые вопросы стратегического управления промышленными предприятиями; оценки эффективности программ их развития и инвестиционных проектов; определения оптимального сценария развития предприятия. Недостаточно разработаны проблемы совершенствования стратегического управления развитием специфических и крупномасштабных металлургических предприятий, имеющих ограниченные финансовые возможности, длительные процессы модернизации производства, крупные потоки материальных и топливно-энергетических ресурсов. Все это предопределило выбор темы и цели исследования.

Цель и задачи исследования. Целью работы является развитие теоретических и методологических основ стратегического управления развитием металлургических предприятий  для повышения эффективности  их деятельности в условиях изменчивой и неопределенной рыночной среды.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

1. Развить теоретические положения стратегического управления развитием предприятий на основе анализа его мировых тенденций и отечественного опыта в области стратегического управления предприятиями с учетом их конкурентоспособности в условиях изменчивой и неопределенной рыночной среды.

2. Изучить особенности функционирования предприятий черной металлургии и выявить тенденции их развития в условиях конкуренции на внутреннем и мировом рынках, в частности: выявить влияние глобализации на развитие отечественной черной металлургии; выявить основные факторы, определяющие конкурентоспособность отечественной черной металлургии; определить перспективные направления развития черной металлургии России.

3. Развить методологические основы стратегического управления, а именно: сформулировать условия создания конкурентных преимуществ промышленного предприятия; разработать порядок формирования стратегического плана крупного промышленного предприятия; предложить модель стратегии развития крупного металлургического предприятия.

4.        Разработать структуру стратегического плана крупного промышленного предприятия и алгоритм формирования стратегического плана.

5.         Обосновать экономическую целесообразность горизонтальной диверсификации предприятий черной металлургии, предложить принципы отбора ее направлений и методику количественной оценки направлений диверсификации.

6.        Разработать методики формирования сценариев развития металлургического предприятия и выбора наилучшего варианта развития.

7.        Предложить организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана на крупном металлургическом предприятии.

8.        Разработать механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металлургического предприятия.

Объект исследования –предприятия черной металлургии в условиях рынка.

Предмет исследования – условия, факторы и закономерности, определяющие процесс стратегического управления развитием металлургических предприятий для повышения эффективности производства в условиях изменчивой и неопределенной рыночной среды.

Область исследования.

Содержание диссертации соответствует паспорту специальности ВАК 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством» (специализация - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность), п. 1.1.24. «… Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями металлургического комплекса».

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых. Работа выполнена на основе использования методологии, методик, механизмов и управления функционированием промышленных предприятий. Методологическая и теоретическая база работы построена на основе положений общей теории управления, системного анализа, теории и методологии стратегического управления, управления развитием, современных теоретико-прикладных научных исследований  систем управления и организационных структур предприятия, с использованием абстрактно-логического, экономико-математического, экономико-статистического методов научного исследования.

Эмпирическая база диссертационной работы создавалась в процессе многолетней практической деятельности автора, связанной с анализом и формированием системы управления развитием предприятий металлургического профиля и обеспечивается реальным опытом реструктуризации и реконструкции металлургических комбинатов (ОАО «ЗСМК», ОАО «НКМК»), сопровождающая реорганизацию систем управления, разработку сценариев и программ развития, оценку их эффективности.

Информационная база включает данные государственной статистики, статистические данные и годовые отчеты действующих металлургических предприятий, проектную документацию, программы развития, результаты исследований автора в процессе разработки программ развития металлургических комбинатов (ОАО «ЗСМК», ОАО «НКМК»).

Научная новизна работы состоит в разработке теоретических, методологических и практических основ по повышению эффективности стратегического управления развитием металлургических предприятий в условиях изменчивой и неопределенной рыночной среды, что нашло отражение в следующих положениях научной новизны.

1. Развиты теоретические основы стратегического управления: уточнено понятие стратегия (совокупность трех элементов для действия на перспективу - целей, долгосрочной политики и долгосрочной программы); введено понятие «стратегическое управление развитием», как процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала предприятия с условиями  внешнего окружения и внутренней среды, возникает как реакция на нестабильность предпринимательской деятельности для обеспечения экономической устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе и отличается созданием конкурентных преимуществ; разработаны система принципов формирования стратегического плана развития предприятия и структура стратегического управления развитием.

2. На основе анализа тенденций развития мировой и отечественной черной металлургии: раскрыто влияние глобализации на развитие отечественной черной металлургии; выявлены и раскрыты основные особенности развития черной металлургии; систематизированы основные факторы, определяющие конкурентоспособность отечественной черной металлургии; определены перспективные направления развития черной металлургии России и предложен организационно-экономический механизм формирования промышленной политики в отечественной черной металлургии.

3. Развиты методологические основы стратегического управления: сформулированы условия создания конкурентных преимуществ промышленного предприятия; предложены принципы стратегического управления развитием предприятия; разработана методика формирования стратегического плана крупного промышленного предприятия; предложены модель процесса стратегического управления развитием и динамическая модель стратегического планирования производства с учетом конкурентоспособности продукции.

4. Предложена структура стратегического плана крупного промышленного предприятия и разработан алгоритм формирования стратегического плана.

5. Обоснована экономическая целесообразность горизонтальной диверсификации металлургических предприятий, предложены принципы отбора ее направлений и методика количественной оценки направлений диверсификации.

6. Разработаны методики формирования сценариев и выбора наилучшего варианта развития металлургического предприятия с использованием метода главных компонент, на основе которого разработана стратегическая трехэтапная программа развития конкретного металлургического  предприятия, обладающая высокой степенью эффективности и устойчивости в условиях конкурентной среды.

7. Предложен организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана развития крупного металлургического предприятия, включающий совершенствование систем: производственной и организационной структур, формирования инвестиций, обеспечивающих реализацию программы развития.

8. Разработан механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металлургического предприятия, включающий: принципы соответствия морального и физического износа основных средств предприятия, минимизации затрат на реализацию проекта, приоритетности собственных средств на модернизацию производства, обеспечивающих реализацию программы развития предприятия.

Научная и практическая значимость работы заключается в совершенствовании теоретических положений, развитии и углублении методологических и методических основ по повышению эффективности развития предприятий черной металлургии (одной из базовых отраслей народного хозяйства). Основные теоретико-методологические положения и прикладные разработки (методики, модели, механизмы, сценарии, программы), предложенные в диссертации, могут быть использованы для совершенствования стратегического управления развитием различных объектов при разработке стратегии создания конкурентных преимуществ предприятия и составить основу методических положений по формированию системы стратегического управления развитием промышленного предприятия.

Аналитические и информационные материалы, разработки, методики и алгоритмы, предложенные в исследовании, могут быть использованы в стратегиях, программах и проектах реконструкции и технического перевооружения металлургических комбинатов и предприятий других отраслей.

Реализация результатов исследования.

Методологические, методические и прикладные результаты диссертационного исследования нашли применение на промышленных предприятиях (ОАО «ЗСМК», ОАО «НКМК», ОАО «Кузнецкие ферросплавы», ОАО «Евразруда» и др.), а также при разработке программы реструктуризации черной металлургии Кузбасса, технико-экономического обоснования развития черной металлургии г. Новокузнецка с учетом экологических требований.

Эффективность диссертационного исследования подтверждается заключениями руководителей и специалистов предприятий и организаций о практическом использовании результатов, полученных автором.

В заключении, утвержденном главным инженером ОАО «ЗСМК», подчеркивается, что результаты исследования использовались при разработке стратегической концепции развития комбината, а экономические расчеты, выполненные автором в процессе проведения исследования, положены в основу выделения этапов и очередей реконструкции комбината. Экономический эффект от использования результатов исследования на Запсибметкомбинате составил 4,8 млн. руб.

Результаты исследования использованы: при разработке ОАО «Евразруда» программы обеспечения железорудным сырьем металлургических предприятий Кузбасса, что подтверждается заключением Управляющего директора ОАО «Евразруда» и экономическим эффектом, который  составляет 1,8 млн. руб.; при разработке программ инновационного и инвестиционного развития ОАО «Кузнецкие ферросплавы» и расширения рынка сбыта ферросплавов, экономический эффект утвержденный директором по экономике и финансам составил  - 1,6 млн. руб.; при разработке «Программы технического развития ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат», «Программы повышения конкурентоспособности металлопродукции ОАО «НКМК», инвестиционного проекта реконструкции ЭСПЦ - 2 и других проектов НКМК, общий эффект от использования результатов по утвержденному главным инженером ОАО «НКМК» заключению, составил более 3,0 млн. руб.; при разработке концепции экологической политики Администрации Кемеровской области, по заключению директора информационного экологического агентства «ИнЭкА»экономический эффект составил 500 тыс. руб.

Апробация результатов диссертационного исследования

Основные положения диссертации докладывались и получили одобрение на: семнадцати международных, двадцати всероссийских и одиннадцати региональных конференциях; научно-технических советах металлургических предприятий Западно-Сибирского региона (ОАО «ЗСМК», ОАО «НКМК», ОАО «Евразруда», ОАО «Кузнецкие ферросплавы», ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина»; совместных научных семинарах отделов института экономики и организации промышленного производства СО РАН (управления промышленными предприятиями, анализа и прогнозирования развития отраслевых систем); коллегии Администрации Кемеровской области и Администрации г. Новокузнецка; научном семинаре экономического факультета Новокузнецкого филиала-института государственного образовательного учреждения «Кемеровский государственный университет».

Основные публикации по теме исследования. Основное содержание и результаты диссертационного исследования изложены в 98 печатных работах общим объемом 87,9 п.л. (л.а. – 68,5 п.л.), в т.ч. в 4 монографиях, 2 учебных пособиях и более чем в 90 статьях: в т.ч. 16 статей в журналах, рекомендованных ВАК для публикации научных результатов при защите диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук.

Структура и объем  работы. Диссертация состоит из введения, 5 глав, заключения, библиографического списка использованных источников из 172 наименований, 6 приложений. Объем работы 288 страниц.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Глава 1 Теоретические и методологические основы стратегического управления развитием предприятия.

1.1 Сущность стратегического управления развитием предприятия.

1.2 Тенденции и факторы развития теории и практики стратегического управления предприятием.

1.3 Методологические и методические подходы к совершенствованию стратегического управления развитием предприятия.

Глава 2 Оценка внешних и внутренних условий функционирования предприятий черной металлургии. Особенности современного периода.

2.1 Состояние и перспективы мирового и отечественного рынков металлопродукции.

2.2 Основные тенденции развития черной металлургии.

2.2.1 Мировые тенденции развития черной металлургии.

2.2.2 Особенности развития и промышленная политика в  черной металлургии России.

2.3 Сырьевая база черной металлургии: состояние, география, проблемы использования и развития.

2.4 Топливно-энергетическая составляющая черной металлургии: проблемы и тенденции.

2.5 Экологические факторы и их влияние на деятельность и развитие предприятий черной металлургии.

Глава 3 Конкурентные стратегии и эффективность функционирования металлургического предприятия в современных условиях (на примере ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» - ОАО «ЗСМК»).

3.1 Комплексная стратегическая оценка состояния ОАО «ЗСМК».

3.2 Стратегия и условия  создания конкурентных преимуществ металлургического предприятия.

3.3 Стратегический план крупного промышленного предприятия, его структура и методические подходы к формированию.

3.4 Перспективные проекты по диверсификации ОАО «ЗСМК» и ее количественная оценка.

Глава 4 Сценарии модернизации ОАО «ЗСМК» в контексте стратегии его развития.

4.1 Предлагаемые сценарии, технологические модели и программа модернизации ОАО «ЗСМК».

4.2 Сравнение сценариев развития металлургического предприятия методом главных компонент.

4.3 Прогноз основных показателей и обоснование экономической эффективности программы модернизации ОАО «ЗСМК».

Глава 5 Управление реализацией стратегии развития ОАО «ЗСМК».

5.1 Инновационная и инвестиционная деятельность на предприятии.

5.2 Основные направления и механизм формирования инвестиций для реализации программы развития предприятия.

5.3 Система управления стратегией развития предприятия

Заключение.

Список использованной литературы и источников.

Приложения.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

  1. Развиты теоретические основы стратегического управления: уточнено понятие стратегия; введено понятие «стратегическое управление развитием»; разработаны система принципов формирования стратегического плана развития предприятия и структура стратегического управления развитием.

Анализ существующих теорий стратегического управления показал, что в экономической литературе существует множество определений понятий стратегия, стратегическое планирование, стратегическое управление. По результатам исследования, автором предложено уточнённое понятие стратегия: совокупность элементов для действия на перспективу – целей, долгосрочной политики и долгосрочной программы. Стратегическое управление вбирает совокупность многих функций, в число которых входит управление развитием. Развитие предприятия не может рассматриваться без представления о его будущем, целях, задачах, механизмах и действиях.

Управление развитием отличается от управления производством тем, что при управлении производством выполняется управление текущими существующими функциями и процессами. Управление развитием предприятия – это регулирование деятельности предприятия для повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества продукции и обеспечения его конкурентоспособности, на качественно более высоком уровне.

При управлении развитием, функция развития становится самостоятельным направлением деятельности предприятия.

Идея развития предприятия – это переход от исходного состояния, в котором предприятие находится в настоящий момент, в новое состояние в будущем.

В работе введено понятие «стратегическое управление развитием», под которым понимается процесс принятия и реализации стратегических решений, базирующихся на сопоставлении экономического потенциала предприятия с условиями внешнего окружения и внутреннего состояния, возникшие как реакция на нестабильность предпринимательской деятельности, осуществляемой руководством предприятия, для обеспечения экономической устойчивости  предприятия в долгосрочной перспективе, осуществления миссии предприятия и создания конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление развитием предусматривает необходимость анализа факторов, сдерживающих реализацию процесса развития предприятия.

На основе тенденций и факторов теории и практики стратегического управления развитием предприятия выявлено, что стратегическое управление (как наука и инструмент управления предприятием) на практике находится на стадии становления, поэтому для него характерны следующие недостатки: не устоявшаяся терминология; эклектичность теоретических построений; разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

В экономической практике стратегическое управление - это деятельность по разработке и реализации стратегии развития предприятия в масштабе реального времени, которое решает задачи преодоления кризисного состояния предприятия, сопутствующего нестыковке его потенциала и требований окружающей среды; улучшения положения на рынке в будущем; обеспечения жизнеспособности в любой производственно-экономической ситуации; создания условий долгосрочного развития с учетом динамики внешней и внутренней среды.

Стратегическое управление, в отличие от оперативного, имеет не реактивный, а упреждающий характер, который влияет на действия в настоящем и предопределяет жизнедеятельность предприятия в будущем. На основе прогноза ситуации, в которой будет действовать и развиваться предприятие и его окружение, вырабатывают упреждающие решения для возникающих событий, а не реагируют на них по мере их возникновения.

Эти препятствия могут находиться во внутренней и внешней среде, поэтому накладываясь друг на друга, они создают проблемы в управлении.

В работе предлагается подробная структура последовательного анализа проблем стратегического управления развитием предприятия: "Проблема факторы, сдерживающие ее решение пути решения проблемы". Они охватывают широкий спектр воздействия внутренних и внешних факторов – от состояния производственного аппарата, технологии производства, сортамента продукции до сферы подготовки кадров, институциональной среды и рынка металлопродукции. Результаты анализа сведены в таблицу 1.

Особенностью работы является выявление тенденций в теории и практике стратегического управления развитием предприятия, введение определения методологических и методических подходов к его совершенствованию, разработка структуры стратегического управления развитием и системы принципов формирования стратегического плана развития предприятия в следующем составе:

Таблица 1 – Оценка путей решения проблем стратегического
управления развитием предприятий черной
металлургии (фрагмент)

Проблемы стратегического управления развитием

Факторы, сдерживающие решение проблем стратегического управления развитием

Пути решения проблем

Низкое качество планирования, излишние

согласования

- нерационально высокая иерархическая лестница управления в управляющей компании (например, ООО "ЕвразХолдинг"), в рамках которой предприятия, входящие в холдинг, фактически являются крупными производственными единицами;

- повышение самостоятельности в определении перспектив развития и принятии решений; - четкое распределение сфер компетенции между холдинговыми компаниями и входящими в них предприятиями;

Незначительные инвестиции

в основной

капитал

- отсутствие продуманных, взвешенных стратегий развития предприятий;

- низкий уровень стратегического управления развитием;

- отсутствие разработанных, экономически обоснованных программ и сценариев развития

- повышение уровня стратегического управления развитием;

- совершенствование системы подготовки и переподготовки менеджеров высшего звена;

- разработка стратегий развития на каждом предприятии;

- разработка внутренних стандартов по инвестированию

1) рыночная ориентация, при которой определяющим моментом развития является удовлетворение потребности рынка в определенных видах продукции, поэтому у предприятий возникает необходимость обновления номенклатуры выпускаемой продукции, включая выпуск принципиально новых ее видов с высокой добавленной стоимостью; технического перевооружения, модернизации производства  и внедрения прогрессивных технологий; совершенствования системы управления, включая организационное развитие предприятия; преобразования системы подготовки кадров и социальной структуры предприятия;

2) программно-целевая направленность обусловлена: способностью современной экономики к быстрым изменениям; неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неопределенность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.); сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач;

3) комплексность, охват задачами стратегического развития всех сторон деятельности предприятия: производственно-хозяйственной, финансово- экономической, социальной, природоохранной. Комплексный подход обеспечивает достижение стратегической цели развития;

4) вариантность, предполагающая проработку вариантов реализации избранной стратегии и выбор наиболее эффективного  из них, при этом возможно формирование «запасных» вариантов, позволяющих перейти к альтернативной стратегии при значительных отклонениях реальной ситуации от прогнозируемой. Данный подход можно реализовать с помощью метода «сценариев» (логической последовательности возможных событий) для достижения поставленной цели. Набор сценариев является базой для формирования набора стратегий, а частные сценарии позволяют выявить варианты решения задач в рамках избранной базовой стратегии;

5) итеративность – принцип, который обусловлен необходимостью постоянного и последовательного уточнения целей и отдельных параметров стратегии развития и их согласования с реальными ресурсами, возможностями с учетом основных тенденций и достижений НТП;

6) гибкость. Рост инерционности сложного хозяйства предприятий предполагает необходимость заранее формировать резервный экономический потенциал и научно-технический задел для осуществления хозяйственного и технико-технологического маневра при появлении принципиально новых возможностей развития;

7) целеподчиненность - принцип, который обуславливает концентрацию ресурсов, усилий, действий на достижение поставленной цели;

8) экономическая обоснованность последовательности стратегических действий.

Каждая комплексная программа развития имеет свои особенности, определяемые целями, масштабами, структурой связей и другими показателями, поэтому трудно подобрать аналог для сопоставления экономических  показателей при обосновании решения о целесообразности осуществления конкретного варианта программы. Основная роль отводится качественному анализу, выявлению ключевых факторов и тенденций развития, определению и оценке последствий принятия решений. Количественные методы и формальные процедуры приобретают вспомогательное значение.

В работе предложена структура (рисунок 1) стратегического управления развитием металлургического предприятия. Однако следует отметить, что структура не охватывает всего спектра задач управления, но, по мнению автора, решение предложенных задач в структуре, приведет к совершенствованию стратегического управления развитием предприятия и повышению его эффективности.

2. На основе анализа тенденций развития мировой и отечественной черной металлургии раскрыто влияние глобализации на развитие отечественной черной металлургии; выявлены и раскрыты основные особенности развития черной металлургии; систематизированы основные факторы, определяющие

конкурентоспособность отечественной черной металлургии; определены перспективные направления развития черной металлургии России и предложен организационно-экономический механизм формирования промышленной политики в отечественной черной металлургии.

Рисунок 1 – Структура стратегического управления  развитием

предприятия

Начало XXI века характеризуется увеличением спроса на металлопродукцию и ростом цен на сталь, обусловленным высокими темпами развития мировой экономики, вызвавшие ускорение структурных преобразований у мировых потребителей стали, включая перемещение капиталов, слияние и поглощение  металлургических компаний. В результате на мировом рынке стали возникли крупные национальные и транснациональные компании, размещающие производства в регионах, имеющих конкурентные преимущества, и сокращающие мощности в регионах неэффективного или избыточного производства.

Активизация процессов интеграции и консолидации в черной металлургии обусловлена рядом факторов, в числе которых рост объемов выпуска стали, который ведет к обострению внутриотраслевой конкуренции из-за появления новых компаний, привлекаемых повышением спроса на стальную продукцию; высокая рыночная концентрация в сфере производства железной руды по сравнению со стальной индустрией, что приводит к дисбалансу отношений между покупателями и поставщиками рудного сырья к выгоде последних; слабое влияние производителей стали на рыночные цены своей продукции, что не позволяет прогнозировать денежные потоки; рост затрат на производство металлопродукции с увеличением цен на сырье и энергоносители, которые при консолидации предприятий снижаются за счет синергетических эффектов.

Мировая сталелитейная отрасль отстает по уровню консолидации от горнорудной, алюминиевой, автомобильной промышленности, производства бытовой техники и др. (рисунок 2)

Рисунок 2 - Доля объема производства в 2009г. пяти крупнейших
корпораций в мировом выпуске продукции в различных отраслях

В мировой экономике пять крупнейших корпораций железорудной индустрии контролируют свыше 45 % добычи руды, в автомобилестроении и при производстве бытовой техники более 50% объемов и т.д., в то время как совокупная рыночная доля пяти крупнейших сталелитейных корпораций не превышает 26 %. По оценкам специалистов, в черной металлургии консолидация отрасли находится в начале этого пути.

Крупнейшие сталелитейные компании мира представлены в таблице 2 .

Таблица 2– Крупнейшие сталелитейные компании мира

Место по итогам года

Компания

Страна

Выплавка стали, млн. т

2000

2003

2005

2006

2007

2000

2003

2005

2006

2007

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

-

-

-

1+2

1

Arcelor Mittall

Люксембург

-

-

-

117,98

116,40

1

1

1

3

2

Nippon Steel

Япония

28,4

31,76

32,0

32,70

34,5

-

2

3

4

3

JFE Steel

Япония

-

29,78

29,90

31,83

33,80

2

3

2

5

4

POSCO

Южная Корея

27,7

29,7

30,05

31,20

32,78

4

5

5

6

5

Shanghai Baosteel

Китай

17,7

19,87

23,8

22,53

28,58

-

-

-

51

6

Tata Steel

Индия

-

-

-

-

26,52

-

-

-

17

7

Jiagsu Shagang

Китай

-

-

-

14,63

22,89

-

-

-

9

8

Tangshan

Китай

-

-

-

19,06

22,75

7

4

4

7

9

US Steel

США

10,7

23,8

19,3

21,25

20,54

-

-

-

18

10

Wuhan

Китай

-

-

-

13,76

20,19

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

8

7

6

8

11

Nucor

США

10,0

18,82

18,4

20,31

20,04

5

8

8

11

12

Riva

Италия

15,6

15.7

17,5

18,19

17,91

-

-

-

15

13

Gerdau Group

Бразилия

-

-

-

15,57

17,90

-

-

-

13

14

Thyssen Krupp

Германия

-

-

-

16,80

17,02

12

11

10

12

15

«Северсталь»

Россия

9,6

12,3

13,6

17,60

16,75

9

9

14

16

«Evraz Graup»

Россия

13,9

13,87

13,9

16,10

16,30

Консолидация предприятий происходит и в российской черной металлургии. В настоящее время более 70 % стали в России производят четыре крупнейшие металлургические компании (ООО «Евразхолдинг», ОАО «Северсталь», ОАО «ММК», ОАО «НЛМК»). Соотношение производства стали Российскими компаниями по состоянию на 2007 г. представлено на рисунке 3. В последующие годы соотношение не изменилось, так как в компаниях спад производства произошел практически на одном уровне.

Рисунок 3 – Доли производства металлопродукции ведущих российских сталелитейных компаний в 2007г., %

В черной металлургии можно прогнозировать усиление интеграционных процессов при неопределенности на мировых рынках металлопроката.

В условиях глобальной конкуренции отечественная черная металлургия одной из первых среди отраслей промышленного комплекса приступила к реализации  программ реструктуризации производства и сокращения неэффективных мощностей, что позволило увеличить производство конкурентоспособной продукции, снизить производственные издержки и негативное воздействие на окружающую среду.

Основными особенностями развития черной металлургии являются: активизация вертикальных слияний, путем приобретения крупными металлургическими предприятиями, холдингами сырьевых активов, обеспечивающих потребности в сырье по ценам политики собственников; приобретение зарубежных металлургических активов для снижения уязвимости российских металлургических компаний от ценовых колебаний и квот на сталь на внешнем рынке, а также для расширения рынка сбыта продукции с высокой добавленной стоимостью; доступа к современным технологиям (управление, производство, подготовка кадров т. д.); увеличения капитализации бизнеса с привлечением инвестиционных ресурсов путем размещения акций отечественных металлургических компаний на международных рынках; активизация различных бизнес-структур в строительстве мини-заводов по производству металлопроката в регионах его повышенного спроса.

Основные факторы, определяющие конкурентоспособность отечественной черной металлургии, включают цены на сырье, материалы и топливно-энергетические ресурсы; низкие амортизационные отчисления и заработную плату персонала; незначительные затраты на охрану окружающей среды. Однако для обеспечения конкурентоспособности в черной металлургии России необходимо сохранить за собой внутренний рынок и выйти на внешний рынок с продукцией глубокой переработки, несмотря на постепенную, но неизбежную потерю российских преимуществ: низких цен на энергоносители, дешевую рабочую силу. Это возможно за счет оптимизации производства, снижения издержек, внедрения прогрессивных технологий для улучшения уровня потребительских свойств металлопродукции; применения инноваций в сочетании с передовыми методами менеджмента; сокращения неэффективных активов.

Перспективными направлениями развития отечественной черной металлургии, по оценке автора, являются: модернизация металлургических агрегатов; техническое перевооружение вспомогательных и обслуживающих производств и оборудования; внедрение прогрессивных технологий (непрерывная разливка стали, производство жидкой стали электропечным способом, вдувание угольной пыли при выплавке чугуна и др.); диверсификация производства; расширение сортамента металлопродукции; производство металлопроката с покрытиями, что позволяет изменить механизм формирования промышленной политики в черной металлургии и повысить эффективность производства и конкурентоспособность предприятий. Организационно-экономический механизм формирования промышленной политики черной металлургии России включает следующую последовательность действий: определение технологий и производств, обеспечивающих устойчивость бизнеса и возможность развития в перспективе; технико-экономическое обоснование выбранных технологий и производств; формирование целей подразделений предприятия на внедрение достижений научно-технических достижений; мобилизация ресурсов (финансово-экономических, материальных, организационных); проектирование структурной перестройки производства металлопродукции в соответствии с требованиями рынка; определение направлений развития предприятий на основе внедрения инноваций; совершенствование технической и технологической подсистем предприятия; определение направлений повышения качества выпускаемой продукции.

Новизна работы состоит в: выявлении влияния глобализации и основных особенностей развития российской черной металлурги в условиях рынка, систематизации основных факторов, определяющих конкурентоспособность, перспективных направлений развития отечественной металлургии; разработке организационно-экономического механизма формирования промышленной политики в черной металлургии.

3. Развиты методологические основы стратегического управления: сформулированы условия создания конкурентных преимуществ промышленного предприятия; предложены принципы стратегического управления развитием предприятия; разработана методика формирования стратегического плана крупного промышленного предприятия; предложены модель процесса стратегического управления развитием и динамическая модель стратегического планирования производства с учетом конкурентоспособности продукции.

Конкурентные преимущества должны быть динамичными и трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации.

Для промышленных предприятий выделяются следующие классификационные группы источников конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть локальными): высокий уровень техники; наличие прогрессивных технологий; наличие эффективной системы управления ресурсами; обладание интеллектуальным капиталом; связи и контакты с научными учреждениями; поддержка смежных отраслей и подотраслей, обеспечивающих предприятию выгодные условия поставки  материальных ресурсов, сырьем, оборудованием, информацией, технологиями; обладание  оперативной информацией о динамике рынка; создание каналов сбыта готовой продукции; благоприятная для предприятия конъюнктура, имидж; эффективная поддержка предприятия на разных уровнях (государственном, региональном, общественном, политическом); высокое качество, широкий ассортимент продукции, гибкая организация обслуживания; способность предприятия организовать эффективное производство и сбыт продукции.

Для достижения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, автором сформулированы условия, которым необходимо следовать: постоянная модернизация основных фондов; использование на предприятии современных прогрессивных систем управления; использование новейших эффективных технологий, обеспечивающих минимальную удельную энергоемкость и материалоемкость; мотивация творческой активности персонала; вертикальное и горизонтальное слияние, интеграция с предприятиями машиностроительного, сырьевого, транспортного и других секторов экономики; проведение маркетинговых исследований на рынке и формирование широкого спектра каналов информации, позволяющих иметь информацию о рынке его тенденциях и динамике, основных конкурентах; хорошая реклама и контакт с потребителями продукции; наличие известной торговой марки, благосклонность клиентов; контакты руководителей в экономических, политических и общественных кругах; постоянное обновление и расширение сортамента выпускаемой продукции, минимизация затрат на производство и сервисное обслуживание.

Процесс формирования стратегического плана крупного промышленного предприятия, по методике, предложенной автором, следует разбить на семь этапов:

Этап 1. Ретроспективный анализ и диагностика деятельности предприятия и прогноза конкурентоспособности.

Этап 2. Выявление сильных и слабых сторон для определения стратегических направлений  развития и формирования информационной базы стратегического управления.

Этап 3. Выбор стратегических направлений и формирование целей.

Этап 4. Построение структурной схемы стратегического плана.

Этап 5. Определение приоритетности  решения технических, технологических, коммерческих, социальных, экологических и других стратегических задач предприятия.

Этап 6. Разработка целевых программ и увязка их в рамках стратегического плана.

Этап 7. Принятие стратегических решений и их документальное оформление.

На первом этапе формирования стратегического плана предприятия выявляются «узкие места» и определяются технические, технологические, финансовые, сбытовые, кадровые и другие возможности, а также определяется экономический потенциал и конкурентные возможности предприятия.

На втором этапе оцениваются сильные и слабые стороны, резервы усиления конкурентных преимуществ, повышения их устойчивости и устранения «узких мест» в потенциале предприятия. Производится детальная оценка резервов роста, производственно-экономического потенциала по блокам: производственный, ресурсный, управленческий, рыночный, родственных и поддерживающих отраслей, которые подразделены на локальные составляющие. Структура экономического потенциала предприятия представлена на рисунке 4.

Оценка экономического потенциала позволяет сформировать шкалу сильных и слабых сторон предприятия и определить предпосылки для выбора стратегии.

На третьем этапе осуществляется выбор стратегических направлений и формируются цели развития предприятия.

Задачей четвертого этапа является разработка структурной схемы стратегического плана предприятия.

На пятом этапе определяется приоритетность решения технических, технологических, коммерческих, социальных, экологических и других стратегических задач предприятия, при этом для определения приоритетности стратегических задач необходимо учитывать: перспективное состояние, структуру и динамику развития мировой экономики; экономические и политические приоритеты стран, в которых сложились благоприятные условия для развития экономики; фундаментальные и прикладные заделы в развитии техники и технологии в мировой и отечественной науке; состояние, структуру и динамику развития отечественной экономики, концептуальные основы экономической политики страны и региона; динамику и тенденции развития мирового и отечественных рынков; уровень конкуренции в конкретном секторе экономики.

На шестом этапе проходит разработка конкретных целевых программ, обеспечивающих развитие предприятия, и увязка их в рамках стратегического плана.

На завершающем седьмом этапе разрабатываются, принимаются и фиксируются в руководящих документах стратегические решения и план, который должен быть изложен в конкретных хозяйственных решениях и реализуется в производство через систему долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов предприятия и его подразделений.

Важной функцией стратегического управления является стратегическое планирование. В основе стратегического управления лежит предположение о том, что в условиях нестабильности внешней среды циклическое планирование, которое превалирует на металлургических предприятиях, не эффективно.

С целью решения стратегических задач, возникающих при планировании производства с учетом конкурентоспособности продукции в работе разработана динамическая модель стратегического планирования, учитывающая  изменения внешней и внутренней среды, представленная на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамическая модель стратегического планирования

конкурентоспособности предприятия, учитывающая внешние

условия функционирования предприятия

Основными принципами стратегического управления развитием являются:

- предположение о единстве предприятия и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создание программ их осуществления;

- ориентация на реализацию прогноза и миссии предприятия с выработкой глобальных качественных целей, направленных на достижение конкурентоспособности;

- учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых она будет реализоваться.

Характер стратегического управления определяется появлением проблемы развития предприятия, протекающей не равномерно, а с определенной дискретностью в условиях непредсказуемой динамики внешней среды.

Объектом стратегического управления развитием является стратегический процесс, включающий определение стратегических ориентиров; исследование внутренней и внешней среды предприятия; разработку стратегии и новой системы управления; практическую деятельность по достижению поставленных целей; преобразование предприятия в новое состояние; оценку результатов реализации стратегии; корректировку дальнейших шагов. На основе предложенных понятия стратегическое управление развитием и принципов в работе представлена модель процесса стратегического управления развитием металлургического предприятия (рисунок 6).

Отличие работы состоит в: формировании условий для создания конкурентных преимуществ предприятия; разработке принципов стратегического управления развитием предприятия и методике формирования стратегического плана; разработке моделей процесса стратегического управления развитием и динамической модели стратегического планирования производства с учетом конкурентоспособности продукции.

  1. Предложена структура стратегического плана крупного промышленного предприятия и разработан алгоритм формирования стратегического плана.

В процессе стратегического планирования формируется стратегия предприятия в условиях динамики внутренней и внешней среды и определяются средства для ее реализации.

Процесс стратегического планирования включает основные виды управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов; адаптация управленческой деятельности к динамике внешней среды; внутренняя координация работ; организационно-стратегическое прогнозирование.

Стратегический план сохраняет целостность в течение длительного периода и одновременно является гибким, позволяющим осуществить его переориентацию. Его следует рассматривать, как программу деятельности предприятия на длительный период с учетом изменения деловой и социальной среды.

Стратегическое планирование создает преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе: позволяет анализировать возникающие и ожидаемые в будущем проблемы и угрозы в деятельности предприятия; обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для развития предприятия; создает предпосылки стратегического мышления у менеджеров предприятия; улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению поставленных целей; способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии; обеспечивает обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях для достижения успеха предприятия; улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

На основе разработанной системы принципов и предложенного организационно-экономического механизма формирования стратегического плана в работе предложена структура стратегического плана крупного промышленного предприятия, которая содержит следующие разделы: описание условий хозяйствования в планируемом периоде; оценку стратегического потенциала предприятия; стратегические ориентиры развития предприятия; базовую стратегию развития предприятия и основные альтернативы стратегии; функциональные стратегии; наиболее значимые проекты; капиталовложения и ресурсное обеспечение; прогнозируемые риски; приложения: таблицы с основными расчетами, аналитические справки и др.

Принципиальное отличие предлагаемой структуры от применяемой в настоящее время, заключается во введении дополнительных разделов: характеристика условий хозяйствования в планируемом периоде; оценка стратегического потенциала предприятия; оценка прогнозируемых рисков.

Структура стратегического плана включает стратегии конкурентных преимуществ, корпоративные стратегии, функциональные стратегии, стратегии диверсификации производства, стратегического управления и ресурсную стратегию, на основе которых формируются стратегические задачи предприятия и технологии их решения. Алгоритм формирования стратегического плана представлен на рисунке 7, новизна которого заключается в ранжировании взаимосвязей, составляющих стратегический план развития предприятия.

5. Обоснована экономическая целесообразность горизонтальной диверсификации металлургических предприятий, предложены принципы отбора ее направлений и методика количественной оценки направлений диверсификации.

В результате глобализации экономики, развития информационных и производственных технологий, предприятия сталкиваются с ужесточением конкуренции и рисками в производственно-хозяйственной деятельности.

Рисунок 7 – Алгоритм формирования стратегического плана

В основу управления рисками в работе положен метод их рассеивания, основанный на горизонтальной диверсификации производственной деятельности предприятия, необходимость которой обусловлена расширением рынков сбыта продукции и «завоеванием» новых; ростом производства продукции с большей добавленной стоимостью, что повышает имидж предприятия; увеличением финансовых потоков в рамках производственно-хозяйственной деятельности и стабилизацией финансово-экономического состояния предприятия; расширением инвестиционных вложений и улучшением инновационной деятельности.

На Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК) реализованные проекты по диверсификации производства позволили увеличить объем реализации на 68,7%, снизить удельную материалоемкость и энергоемкость соответственно на 6,8% и 5,7%, увеличить прибыль на 24,4%, рентабельность на 11,6%.

Учитывая тенденции развития черной металлургии, поведенческую позицию потребителей металлопродукции, индивидуализацию спроса на определенные виды проката, в работе предложены и обоснованы перспективные и эффективные направления горизонтальной диверсификации ОАО «ЗСМК». Наименование проектов диверсификации, емкость рынка, затраты на реализацию, срок скупаемости и экономический эффект приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Перспективные проекты по диверсификации производства

на ОАО «ЗСМК»

Наименование проектов

Востребованность продукции на рынке (СФО, ДВФО), млн. т в год

Объем инвестиций на реализацию (руб., $,  €)

Экономический эффект, млн. руб. в год

Срок окупаемости, годы

Производство тонкого листа, толщина ≤ 4 мм

0,8-0,9

260-280 млн. $

320-350

4.8

Производство толстого листа, толщина 4 мм

1,8-2,2

570-620 млн. $

630-660

6,0

Переработка бунтовой арматуры в прутки

0,8-1,2

98,2 млн. руб.

70

1,4

Производство строительной круглой и рифленной проволоки повышенной прочности класса А-500 С

1,2-1,4

10,5 млн. €

126

3,2

Расширение сортамента выплавляемой стали

-

66,6 млн. $

350

3,8

Производство металлопродукции с покрытиями

400-450

40 млн. €

280

4,5

Практика диверсификации производства на ММК и на других металлургических предприятиях показывает, что в результате горизонтальной диверсификации достигается значительный экономический эффект.

По оценке автора, основными принципами выбора направления диверсификации являются: удержание позиций и их расширение на рынке сбыта металлопродукции; максимизация прибыли; устойчивость развития предприятия; минимизация затрат на проект по диверсификации; обеспеченность собственным сырьем.

Исследователи диверсификации рассматривают ее качественные характеристики, а методы количественной оценки уровня диверсификации остаются вне поля их интересов. Общепринятая методика количественной оценки уровня диверсификации отсутствует, поэтому в работе предложена методика количественной оценки уровня диверсификации, включающая следующие основные этапы: определение цели проведения количественной оценки уровня диверсификации (УД); сбор информации и приведение ее к сопоставимым условиям; расчет уровня диверсификации; интерпретацию результатов; определение оптимального (желаемого) состояния предприятия по технико-экономическим показателям деятельности и критериям уровня диверсификации; разработку корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение оптимального (желаемого) состояния предприятия.

Для количественной оценки уровня диверсификации в соответствии  с предложенной методикой необходимо использовать абсолютное число производимых и реализуемых наименований продукции по продуктовой линии (ПЛ) (по направлению диверсификации), поскольку число ПЛ не всегда является показателем эффективности диверсификации. Часто инвестиции в несколько продуктовых линий оказываются экономически эффективнее их рассредоточения по многим ПЛ.

Эффект i-ой ПЛ определяется по формуле

Эi=РiДi ,  (1)

где Рi – объем продукции, выпускаемой i-ой ПЛ,  Дi  - доход от реализации единицы продукции.

Эффект всех ПЛ при отсутствии ограничений по инвестициям определяется по формуле

,  (2)

где N – общее число ПЛ.

На объем производства по каждой ПЛ оказывает влияние емкость рынка, которую можно представить неравенством

Рi≤ Рpi ,  (3)

где Рpi – емкость рынка по i-ой продукции.

Постановка задачи оптимизации числа ПЛ  и объемов производства осуществляется на основе критерия и ограничения

, при Рi≤ Рpi.  (4)

Решение задачи достигается методом линейного программирования, а результатом является набор оптимальных значений , , , …, .

Если систему N неравенств, входящих в задачу представить в следующем виде , то ее решение позволит оптимизировать и число эффективных продуктовых линий KN, - минимальный объем продукции i-ой ПЛ, при котором ее реализация малоэффективна.

Новизна работы заключается в разработке принципов отбора направлений горизонтальной диверсификации и методики количественной их оценки.

6. Разработаны методики формирования сценариев и выбора наилучшего варианта развития металлургического предприятия с использованием метода главных компонент, на основе которого предложена стратегическая трехэтапная программа развития конкретного металлургического предприятия, обладающая высокой степенью эффективности и устойчивости в условиях конкурентной среды.

Методика формирования сценариев развития металлургического предприятия включает: оценку технико-экономического и финансового состояния предприятия; анализ проблем, сдерживающих развитие предприятия; выделение ключевых смысловых блоков, которые необходимо учесть при формировании сценариев; конкретизацию проблем и постановку задач по каждому смысловому блоку, которые необходимо решить на данном уровне; определение идеи сценария и мероприятий для ее реализации; оценку рисков реализации сценария; построение структурной схемы сценария и определение хронологии реализации мероприятий, предусмотренных сценарием; рассмотрение сценариев и их утверждение.

В диссертации на примере ОАО «ЗСМК» разработаны три сценария развития, которые отличаются уровнем реконструкции и технического перевооружения предприятия; объемами инвестиций на развитие; уровнем конкурентоспособности продукции и предприятия; экономической эффективностью; факторами риска.

В работе обоснована необходимость развития ОАО «ЗСМК» по двум направлениям.

    1. Постоянное поддержание основных фондов в работоспособном состоянии и удержание позиций на рынке. Дальнейшее развитие предприятия за счет вложений в модернизацию техники и технологий, а также совершенствование системы управления предприятием, производственной и организационной структур. При модернизации техники и технологии должны осуществляться масштабные проекты, в т.ч. внедрение непрерывной разливки стали и ее вакуумирование, ввод агрегатов печь-ковш, установок доводки металла (УДМ), вдувание угольной пыли в доменные печи.

2. При совершенствовании производства необходимо изменение сложившихся взаимоотношений с потребителями. В основе их улучшения лежит расширение сортамента металлопродукции за счет диверсификации производства; производства продукции с высокой добавленной стоимостью (лист, металлопродукция с покрытиями и т.д.); создания «вокруг» ЗСМК сервисных металлоцентров (СМЦ), работающих на местных потребителей; при этом рост железнодорожных тарифов «работает» в пользу этого направления развития.

Стратегию развития ОАО «ЗСМК» необходимо строить на основе расширения узких сегментов рынка за счет улучшения качества металлопроката, снижения затрат на производство; расширения сортамента; создания собственной торговой и сервисной сети; расширения доли постоянных клиентов; повышения конкуренции с мировыми производителями в сегменте высококачественных сталей; коренного обновления производственного аппарата.

Для сценариев разработаны технологические модели производства на ОАО "ЗСМК", а выбранный вариант модели представлен на рисунке 8.

При выборе сценариев развития металлургического предприятия первым шагом является сравнительная оценка их качества, что позволяет их ранжировать и выбрать лучший. Решение подобной задачи позволяет осуществлять математический метод главных компонент, суть которого заключается в следующем.

       

       Пылевдувание

Металлолом        

Металлолом

                                                               

 

 

       

АИП - Аглоизвестковое производство; КХП - Коксохимическое производство; УДМ - Установка доводки металла; ДП - Доменная печь; ККЦ - Кислородно-конвертерный цех; МНЛЗ - Машина непрерывного литья заготовок.

Рисунок 8 – Технологическая модель ОАО «ЗСМК» после

модернизации по выбранному сценарию

Обозначим через x1, x2, …, хn  параметры, определяющие качество сценария, главные компоненты z1,  z2, …, zn многомерного признака X=(x1,x2, …, xn) и используя системы линейных уравнений метода

, (5)

с ограничениями

, при ,  (6)

где - средние значения; - среднеквадратичные отклонения i-го параметра для m сценариев.

Следует отметить, что переход к переменным вида позволяет анализировать многомерные признаки, параметры (xi), которые имеют различные измерения и физическую природу.

В системе уравнений векторы Uj (U1j, U2j, …, Unj) являются собственными векторами матрицы ковариаций исследуемой совокупности, а соответствующие собственные числа равны дисперсиям главных компонент. Если собственные векторы упорядочить в порядке убывания собственных чисел .

Показатели характеризуют доли информационной нагрузки, приходящиеся, на две главные компоненты совокупности сценариев (формула 7)

; .  (7)

Направления формирования сценариев развития предприятия включают следующие факторы: технические (уровень технической оснащенности производства); технологические (использование современных технологий); финансово-экономические (состояние); кадровые (обеспеченность трудовыми ресурсами и повышение профессионализма); организация производства; организация труда; внедрение информационных технологий; обеспеченность сырьем, материалами, энергоресурсами (наличие сырьевой и топливно-энергетической баз); наличие рынков сбыта готовой продукции (доля на внешнем и внутреннем рынках); интеграция в экономику России, региона (степень).

Экспертная (балльная) оценка эффективности от внедрения отдельных мероприятий и возможные риски (экономические и рыночные) позволяют оценить различные варианты сценариев, где эффективность внедрения каждого из мероприятий определяется показателем x1 от 0 до 1, а соответствующие риски x2 от 0 и выше со знаком «минус».

Оценка 3-х сценариев, представленных в диссертации суммарно по показателям x1 и x2 имеет вид:

по первому сценарию

по второму сценарию

по третьему сценарию

Обработка данных, представленных по 3-м сценариям, методом главных компонент показала следующие результаты:

    1. Значения собственных чисел: ; , . Доля информации, приходящаяся на первую компоненту .
    2. Первые главные компоненты для (1-3) сценариев, соответственно, равны: ; ; . Следовательно, наилучшим из трех является второй сценарий.
    3. Оценку относительной эффективности сценариев можно получить, считая исходную выборку обучающей и вычислив значения для условно наилучшего и условно наихудшего сценариев. Получим значения ; , вводя в вероятностную меру эффективности ; и получают значения ; ; , т.е. второй сценарий в 1,5 раза эффективней третьего и почти в 5 раз эффективнее первого. Параметры 2-го сценария (лучшего) представлены в таблице 4.

На основе результатов исследований разработана методика выбора сценария развития предприятия, представленная в виде алгоритма: определение факторов, влияющих на развитие; формирование альтернативных сценариев; оцифровка факторов для каждого сценария; оценка эффективности сценариев с помощью метода главных компонент.

Таблица 4 – Параметры второго сценария

Мероприятие

Эффективность, x1

Риск, х2



Улучшение, балл от «0,5» до «1»

Значение балл от «0» и выше со знаком «-»

1

2

3

Второй сценарий

1. Модернизация оборудования

1

-0,4

2. Расширение сортамента выпускаемой продукции

1

-0,2

3. Диверсификация производства

1

-0,1

4. Повышение качества металлопродукции

0,5

-

5. Внедрение прогрессивных технологий (непрерывная разливка стали)

1

-0,4

6. Снижение затрат на производство чугуна (внедрение пылевдувания)

0,5

-0,15

7. Снижение затрат на производство заготовки для проката (вывод из эксплуатации цехов: ЦПС, обжимного, изложниц)

1

-0,4

8. Совершенствование управления

1

-0,2

9. Повышение профессионализма персонала

1

-0,2

10. Увеличение выхода «годного» металла (непрерывная разливка стали)

1

-

11. Творческая активность работников

1

-0,1

12. Расширение сортамента выплавляемой стали (за счет вакуумирования)

1

-0,2

13. Производство плоского проката (листа)

1

-0,8

14. Расширение позиций на рынке

1

-0,5

15. Расширение кооперации с металлургическими предприятиями региона (ОАО «НКМК», ОАО «НМЗ им. Кузьмина»)

1

-0,4

Продолжение таблицы 4

1

2

3

16. Рост объема продукции с высокой добавленной стоимостью

1

-0,3

17. Рост объема товарной продукции

1

-0,4

18. Конкурентоспособность продукции и предприятия

1

-0,4

19.  Объем инвестиций

1

-0,7

Итого:

18

-5,85

При формировании программы развития по выбранному сценарию (второму) приняты следующие предпосылки: максимальное использование существующего оборудования и агрегатов; минимальные потери производства в период реконструкции; обеспечение кооперации ОАО "ЗСМК" с другими металлургическими предприятиями Западно-Сибирского региона.

Выполнение  программы развития обеспечивает предприятию коренное техническое перевооружение, перевод на непрерывную разливку стали, что приводит к улучшению технико-экономических показателей; снижению производственных затрат и издержек на рубль товарной продукции; повышению средней рентабельности продукции; увеличению чистой ежегодной прибыли; реструктуризации существующих вспомогательных и обслуживающих подразделений; к улучшению условий труда работников и состоянию окружающей среды (таблица 5).

Таблица 5 – Основные технико-экономические показатели работы

ОАО " ЗСМК"  после завершения программы

Наименование

показателя

Единица измерения

Исходное положение

Первый

этап

Первая

очередь

Полное развит.

1

2

3

4

5

6

1.1 Чугун

1.2 Сталь конверторная в том числе:

разливается в слитки

разливается на МНЛ

1.3 Сортовой прокат (включая подкат для производства метизов)

1.4 Листовой прокат

1.5 Товарная заготовка и слябы

1.6 Всего товарной продукции, включая товарную заготовку и слябы

1.7 Прирост товарной продукции по сравнению с исходным положением

тыс. т

тыс. т

тыс. т

тыс. т

тыс. т

тыс. т

тыс.т

тыс. т

%

4558

5556

4556

1000

3386

-

1000

4760

5970

7140

2640

4500

3517

-

2990

6507

36,7

6150

7150

-

7150

3470

-

3333

6803

43

6400

7600

-

7600

3700

900

2800

7400

55,4


1

2

3

4

5

6

2 Общая стоимость реконструкции

2.1 Кроме  того, НДС

Всего инвестиций с НДС

2.2 Неизбежные инвестиции на поддержание основных фондов ЗСМК в работоспособном состоянии

2.3 Инвестиции, направленные на повышение технического уровня, создание новых агрегатов и производств

млн.дол

(млн.р.)

млн.дол

млн.дол

(млн.р.)

млн.дол

млн.дол

281

(8413)

56

337

(10455)

109

228

434

(13447)

87

521

(16137)

158

363

1032

(31999)

207

1239

(38399)

278

961

3 Предполагаемый срок реконструкции

лет

3

5

10

4 Стоимость введенных основных фондов

млн. руб

8713

13447

31999

5 Изменение оборотных средств, (+) прирост, (-) снижение

млн. руб

+153

-67

+87

6 Изменение численности трудящихся, (+) прирост, (-) снижение

чел.

+224

-595

+290

7 Доходы от реализации основных видов товарной продукции

в том числе прирост к исходному состоянию

млн.руб

млн.руб

31784

36312

4528

34666

2882

40594

8810

8 Годовая себестоимость выпуска товарной продукции

  в том числе прирост к исходному состоянию

млн.руб

млн.руб

28127

31755

3628

29198

1071

33896

5769

9 Дополнительная валовая прибыль

млн.руб

782

1248

1879

10 Налоги1

млн.руб

283 в 10 г.

401 в 13 г.

695 в 16 г.

Продолжение таблицы 5

Реализация разработанной программы развития позволяет модернизировать технику и технологии и обеспечивает вывод предприятия на уровень материалоемкости, энергоемкости и экологичности, соответствующей передовым зарубежным предприятиям, что значительно повышает его конкурентоспособность.

Новизна заключается в разработке методики формирования сценариев развития и отбора эффективного из них математическим методом главных компонент.

7. Предложен организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана развития крупного металлургического предприятия, включающий совершенствование систем: производственной и организационной структур, формирования инвестиций, обеспечивающих реализацию программы развития.

В основу разработки и обоснования организационно-экономического механизма формирования и реализации стратегического плана предприятия положены: характеристики предприятия (тип производства, специализация, годовой объем производства, финансовое состояние, вид собственности); технико-технологические параметры оборудования: техническое состояние, срок службы, соответствие передовым отечественным и зарубежным аналогам; наличие прогрессивных технологий; инвестиции в НИОКР; экологичность производства; характеристики выпускаемой продукции (трудоемкость, технологическая новизна, динамика обновления, длительность жизненного цикла); кадры и социальная сфера (профессиональный состав, уровень подготовки управленцев, творческая активность и инициатива, социальная политика, мотивация, условия труда); характеристика взаимоотношений (с потребителями, поставщиками, зарубежными партнерами, органами власти, финансовыми и кадровыми институтами).

В процессе разработки организационно-экономического механизма формирования и реализации стратегического плана определены и разработаны:

1) организационные мероприятия, их состав и сформирована координационная рабочая группа; календарный работы и регламент их ведения;

2) стратегический анализ направлений внешней среды: анализ внешней макросреды по направлениям: политика; экономика; социальная сфера; технологии; анализ рыночного окружения по направлениям; клиенты; поставщики; конкуренты; товары-заменители; прочие контактные аудитории;

3) стратегический анализ внутренней среды: выделение стратегических зон хозяйствования – СЗХ (бизнес-направлений предприятия); выделение бизнес-процессов; описание организационной структуры и распределения ответственности верхнего уровня предприятия; проведение анализа внутренней среды по следующим компонентам: бизнес-направления; бизнес-процессы, организационная структура и распределение ответственности верхнего уровня; ресурсы: человеческие (персонал), информационные, финансовые, материальные;

4) интегрированный анализ внешней и внутренней среды; миссия предприятия; стратегическая цель: стратегическая концепция; корпоративная и маркетинговая (клиентская, продуктово-рыночная), операционная (процессная, внутренняя, организационная), ресурсная стратегии по следующим компонентам: человеческие ресурсы (персонал); информационные ресурсы; финансовые ресурсы; материальные ресурсы; стратегические показатели для оценки стратегии; значения стратегических показателей на конец периода стратегического планирования; проекты и программы развития; их альтернативные варианты, агрегированные планы (планы по этапам) их реализации, состав участников и ответственных за реализацию проектов и программ развития, оценка стоимости и бюджеты проект и программ развития;

5) отбор приоритетных проектов и программ развития: оценка и ранжирование по приоритетности проектов и программ развития; разработаны матрицы соответствия проектов и программ развития стратегическим целям предприятия; отобраны приоритетные проекты и программы развития для включения их в стратегический план;

6) календарный план реализации проектов и программ развития;

7) бизнес-процессы и организационная структура системы стратегического управления (ССУ): разработаны функции ССУ; разработаны организационная структура и распределение ответственности в ССУ; разработан документооборот ССУ; разработан бизнес-процесс ССУ;

8) документы, регламентирующие ССУ; положения о системе стратегического управления; положение о дирекции по развитию.

В работе предложен организационно-экономический механизм формирования и реализации стратегического плана крупного металлургического предприятия, включающий: диагностическое обследование предприятия по следующим направлениям: общая характеристика технико-экономического состояния; состав и характеристика выпускаемой продукции; оценка и характеристика используемых технологий; характеристика взаимосвязей с внешней средой и выявление проблем по направлениям развития предприятия; построение структурной схемы стратегического плана, включающей определение последовательности решений, проранжированных по степени их важности и неотложности; разработку целевых программ и увязка их в рамках стратегического плана на основе концепции глобального сетевого графика, концепции модульного сетевого графика, концепции локальных сетевых графиков и концепции балансовой увязки, которые компонуются со стратегическим планом развития; принятие стратегических решений по совершенствованию производственных и организационных структур, системы амортизационных отчислений и формирования инвестиций.

Организационно-экономический механизм включает комплекс последовательных взаимоувязанных управленческих актов, мероприятий и проектов, охватывающих цикл формирования и реализации стратегического плана (рисунок 9) и опирается на законодательные и нормативные акты, систему методов, моделей и методик, финансово-экономические, организационные и технические средства для достижения конечного результата, что позволяет разработать на стадии формирования концепции развития документальное ее оформление с указанием сроков, ответственных лиц и ресурсного обеспечения.

Особенностью реализации организационно-экономического механизма является динамика характеристик отдельных элементов и подсистем предприятия, их прогноз при построении структурной схемы стратегического плана, разработке целевых программ и увязке их между собой.

8. Разработан механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металлургического предприятия.

Разработанный механизм формирования инвестиций для реализации программы развития металлургического предприятия позволяет аккумулировать средства из различных источников в соответствии с представленными принципами, положенными в основу механизма формирования инвестиций: соответствия морального и физического износа основных средств предприятия. Для экономики предприятия необходимо, чтобы физический и моральный износ соответствовали одному периоду времени для обеспечения замены и воспроизводства основных средств за счет амортизационных отчислений. Это достижимо в условиях увеличения амортизационных отчислений в затратах на производство, что должно базироваться на увеличении норм амортизации и изменений ее системы; минимизация затрат на реализацию проекта. Для минимизации затрат необходим высокий уровень проработки и детализации элементов проекта с выявлением расходной части и приоритетность собственных средств на реализацию проекта. Амортизационный фонд и прибыль предприятия должны суммарно превышать заемные средства, по оценке автора, на 15%-20%.

В противном случае, в условиях нестабильной экономики предприятие может оказаться в сложной экономической ситуации.

Отличием работы является дифференциация счетов цехов и производств на амортизацию, отчислений от прибыли, заемных средств для модернизации и реконструкции цехов и производств.

Заключение

В работе, на основании выполненных автором исследований, развиты теоретические положения стратегического управления развитием предприятия, выявлено влияние глобализации на развитие отечественной черной металлургии, установлены основные факторы, определяющие конкурентоспособность и определены перспективные направления развития черной металлургии России, развиты методологические основы стратегического управления, а также предложены: структура стратегического плана крупного промышленного предприятия, организационно-экономический механизм формирования реализации стратегического плана; обоснована целесообразность горизонтальной диверсификации; разработаны: методики формирования сценариев и выбора наилучшего варианта развития металлургического предприятия; механизм формирования инвестиций для реализации программы развития предприятия. В работе научно обоснованны экономические решения в области совершенствования стратегического управления развитием металлургических предприятий, внедрение которых вносит значительный вклад в развитие экономики страны.

Основные результаты работы заключаются в следующем:

  1. Развитие теоретических основ стратегического управления позволяет всесторонне и комплексно оценить процесс стратегического управления развитием  предприятия, основанный на сопоставлении его экономического потенциала с условиями внешней и внутренней среды.
  2. Выявление влияния глобализации и основных факторов, определяющих конкурентоспособность и перспективные направления развития отечественной черной металлургии, позволяет в процессе стратегического управления развитием упреждать негативное влияние факторов внешней и внутренней среды на производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия.
  3. Развитие методологических основ стратегического управления позволяет обосновать условия создания конкурентных преимуществ предприятия; усовершенствовать процессы стратегического планирования производства с учетом конкурентоспособности выпускаемой продукции, стратегического управления развитием предприятия и формирования стратегического плана.
  4. Предложение усовершенствованной структуры стратегического плана и разработка алгоритма его формирования позволяют при разработке стратегии развития предприятия и стратегическом управлении по ее реализации учесть в динамике сильные и слабые стороны предприятия, а также возникающие в перспективе возможности и угрозы.
  5. Обоснование экономической целесообразности горизонтальной диверсификации, предложение принципов отбора ее направлений и методики количественной оценки направлений диверсификации позволяют определить эффективные направления диверсификации предприятия черной металлургии, которые обеспечивают увеличение его доли на рынке металлопродукции на 20-25% и как итог увеличение конкурентоспособности и прибыли.
  6. Разработка методик формирования сценариев развития предприятия и выбора из них наиболее эффективного в существующих экономических условиях позволяет предложить и экономически обосновать адресную программу по реализации сценария. Реализация программы развития металлургического предприятия, по выбранному сценарию обеспечивает в условиях ОАО «ЗСМК» увеличение: конкурентоспособности предприятия; объема товарной продукции в 1,3 раза; рентабельности продукции в 1,9 раза; чистой прибыли на 1184 млн. руб. в год и снижение: трудоемкости на 15-17%; выбросов вредных веществ в 1,7 раза; затрат на 1 руб. товарной продукции с 90,4 коп. до 83,5 коп. или на 7,6%.
  7. Предложение организационно-экономического механизма формирования и реализации стратегического плана обеспечивает его обоснованность и комплексность, а также высокий уровень его реализации.
  8. Разработка механизма формирования инвестиций для реализации программы развития металлургического предприятия позволяет обеспечить в полной мере финансирование всех этапов разработки и реализации проектов в рамках принятой стратегии.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1 Монографии

  1. Стратегическое управление развитием предприятий черной металлургии Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Д.А. Лубяной // – Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2006. –288 с.
  2. Эффективность современных способов повышения качества изделий из чугуна и развитие металлургических и машиностроительных предприятий в условиях конкуренции [Текст] / Д.А. Лубяной, Н.И. Новиков // - Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2004. - 131 с.
  3. Новиков Н.И. Перспективы развития промышленности региона Юга Кузбасса [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Н.Н. Большакова // Экономика регионов: тенденции развития: монография / под общей ред. проф. О.И. Кирикова. – Книга 2. – Воронеж, 2007. – С. 112-161.
  4. Николаев А.Л. Экономико-экологические аспекты перехода на непрерывную разливку стали [Текст] / А.Л. Николаев, Н.И. Новиков // Экономика регионов: тенденции развития: монография / под общей ред. проф. О.И. Кирикова. – Книга 2. – Воронеж, 2007. – С. 172-184.
  5. Быстров В.А. Экономическая эффективность инноваций, направленных на повышение долговечности сменного металлургического оборудования [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.А. Лубяной // Современное предпринимательство: социально-экономическое измерении: монография / под общей ред. О.И. Кирикова. - Книга 18. – Воронеж, 2007. – С. 289-318.

2 Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК

6. Новиков Н.И. Перспективы развития металлургических предприятий Кузбасса (на примере Западно-Сибирского и Кузнецкого металлургических комбинатов) [Текст] / Н.И. Новиков // Сталь. - 2000. - №8. – С. 67-70.

7. Новиков Н.И. Металлургические предприятия (черная металлургия) в системе хозяйствования Западной Сибири [Текст] / Н.И.Новиков, Н.И.Михеев // Ползуновский вестник. – 2005. -№4 (ч.3). – С.40-47.

8. Новиков Н.И. Борьба за жизнь металлургии Кузбасса [Текст] / Н.И. Новиков // ЭКО. – 2000. - №4. – С.33-38.

  1. Новиков Н.И. Некоторые аспекты совершенствования структуры управления предприятием в современных условиях хозяйствования [Текст] / Н.И. Новиков, О.В. Ипатьева, К.П. Масалов // Известия ВУЗов Черная металлургия. -2001. -№12. – С. 39-44.
  2. Новиков Н.И.Возможности повышения конкурентоспособности металлургических, предприятий Западно-Сибирского региона [Текст] / Н.И. Новиков // Известия ВУЗов. Черная металлургия. - 2000. -№12. –С. 35-38.
  3. Казаков С.П. Как повысить конкурентоспособность гиганта? [Текст] / С.П. Казаков, Н.И. Новиков, П.А. Сазонов, А.Б. Юрьев // ЭКО. - 2004. - №8. – С. 111-116.
  4. Новиков Н.И. Планирование технологического перевооружения предприятия [Текст]/ Н.И.Новиков, А.К.Щетинин // Экономист. – 2006. - №6. – С. 43-47.
  5. Сазонов П.А. К вопросу о формировании модели процесса стратегического управления крупным промышленным предприятием [Текст] / П.А. Сазонов, Н.И. Новиков, Е.А. Бохан // Вестник Томского государственного университета (Приложение). Серия: Математика. Кибернетика. Информатика. – 2006. №19. – С. 51-54.
  6. Сазонов П.А. Корпоративная стратегия – фактор формирования требований к выпускникам вузов (на примере ОАО «ОУК» Южкузбассуголь» [Текст] / П.А. Сазонов, Н.И. Новиков, М.А. Байер // Вестник Томского государственного университета (Приложение). Серия: Математика. Кибернетика. Информатика. – 2006. №19. – С. 54-57.
  7. Новиков Н.И. Определение оптимально необходимой численности персонала предприятия [Текст] / Н.И.Новиков, Д.А.Некрасов, А.Г.Бабинцев// Металлург. – 2006. – №8. – С.13-15.
  8. Новиков Н.И. Стратегия развития промышленных предприятий (на примере ОАО «ЗСМК») [Текст] / Н.И.Новиков [и др.] // Вестник Поморского университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. – 2006. – №6. – С.332-337.
  9. Новиков Н.И. Сценарии – прогнозы и программа развития крупного металлургического предприятия в условиях конкуренции [Текст] / Н.И.Новиков // Проблемы прогнозирования. – 2007. - №1. – С. 81-91.
  10. Новиков Н.И. Инновационное направление деятельности металлургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, К.В. Комшуков // Экономика и управление. – 2007. - №4 (30) – С. 12-17.
  11. Новиков Н.И. Система управления ремонтом металлургического оборудования (по материалам ОАО «Запсибметкомбинат») [Текст] / Н.И. Новиков, Д.Н. Бояркин // Экономика и управление. – 2010. - №4 (54).  – С. 49-52.
  12. Бояркин Д.Н. Некоторые аспекты количественной оценки эффективности ремонтов на металлургическом предприятии [Текст] / Д.Н. Бояркин, Н.И. Новиков // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. – 2010. - №3 (99).  – С. 78-81.

3 Учебники, учебные пособия

21.         Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. Н.И. Новикова. – Новокузнецк, 2002. – . 272 с.

22.        Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие (Рекомендовано Сибирским региональным учебно-методическим центром) / под ред. Н.И. Новикова. 2-е изд. – Новокузнецк, 2004. – 282 с.

23.         Николаев А.Л. Энергетическое обеспечение производства [Текст]: учебное пособие / А.Л. Николаев, Н.И. Новиков, В.В. Сенкус // – Новокузнецк, 2004. – 184 с.

4.        Статьи в периодических и других изданиях

  1. Новиков Н.И. О перспективах ЗСМК и КМК [Текст] / Н.И. Новиков // Материалы всероссийской научно-практической конференции. – Новокузнецк, 1999. – С. 27-39.
  2. Новиков Н.И. Некоторые проблемы и особенности деятельности предприятий в условиях формирования рыночных отношений: сборник научных трудов ИЭОППСО РАН [Текст] / Н.И. Новиков. - Новосибирск, 2000. – С. 182-188.
  3. Новиков Н.И. Комплексная реструктуризация металлургических предприятий – путь к повышению их конкурентоспособности [Текст]. / Н.И. Новиков // Антикризисное управление корпорациями: проблемы и решения: сборник научных трудов / под ред. д-р. экон. наук В.В.Титова, д-р. экон. наук В.Д. Марковой. – Новосибирск, 2001. – С. 154-159.
  4. Новиков Н.И. К вопросу о стратегии на металлургических предприятиях Юга Кузбасса [Текст]. / Н.И. Новиков, О.В. Ипатьева // «Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты»: всероссийская научно-практическая конференция. – Новокузнецк, 2002.  – С. 112-113.
  5. Новиков Н.И. К вопросу о конкурентоспособности металлопродукции предприятий черной металлургии Западно-Сибирского региона[Текст]. / Н.И. Новиков // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2002. - №2 (10). – С. 138-145.
  6. Новиков Н.И. Организационно-технические направления развития ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» в условиях конкуренции [Текст] / Н.И. Новиков [и др.] // Экономическое управление корпорацией: сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. – Новосибирск, 2004. – С. 135-149.
  7. Новиков Н.И. Некоторые аспекты управления развитием предприятия (на примере ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат») [Текст] / Н.И. Новиков, П.А. Сазонов // Экономическое управление корпорацией: сборник научных трудов / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. – Новосибирск, 2004. – С. 164-174.
  8. Новиков Н.И. Современные проблемы конкурентоспособности металлургических предприятий [Текст] / Н.И.Новиков // Материалы IV Международной научно-практической конференции, Новочеркаск, 2005. - С. 5-16.
  9. Новиков Н.И. Комплексный подход к проблеме управления развитием металлургических предприятий  Западно-Сибирского региона. [Текст] / Н.И.Новиков, В.А. Быстров, П.А.Сазонов // «Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность»: труды международной научно-практической конференции. -  С.-Петербург, 2005. – С.121-126.
  10. Новиков Н.И. Прогнозирование инновационно - инвестиционной деятельности металлургического предприятия. [Текст] / Н.И.Новиков, В.А. Быстров, В.И.Веревкин// Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН / гл.ред. А.Г. Коровкин. – М., 2006, - С. 602-616.
  11. Новиков Н.И. Перспективы развития металлургической и горнодобывающей промышленности юга Кузбасса. [Текст] / Н.И. Новиков, В.А. Быстров, Т.А.Собакина // «Экономика депрессивных регионов: проблемы и перспективы развития региональных экономик»: труды международной научно-практической конференции / под ред. В.И.Беляева, И.Н.Дубины, О.П.Мамченко, - Барнаул, 2007. – С. 482-493.
  12. Новиков Н.И. Управление инновационным развитием крупного промышленного (металлургического) предприятия [Текст] / Н.И.Новиков // «Проблемы экономики, организации и управления предприятиями, отраслями, комплексами в разных сферах народного хозяйства»: материалы VI Международной научно-практической конференции -Новочеркаск, 2007. – Ч.3.-С.17-28.
  13. Новиков Н.И. Стратегия развития металлургического предприятия на основе инноваций [Текст] / Н.И. Новиков // Инновационные технологии в экономике как фактор развития современного общества: материалы международной научно-практической конференции 15 ноября 2008г. (Ч. II). – Саратов, 2008. – С. 41-46.
  14. Новиков Н.И. Модель формирования стратегии создания конкурентных преимуществ предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, М.А. Зудова // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы десятого всероссийского симпозиума. Москва, 14-15 апреля 2009г. под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. – М.: ЦЭМИ РАН, 2009. – С. 147-148.
  15. Новиков Н.И. Инновационная политика крупного металлургического предприятия [Текст] / Н.И. Новиков, К.В. Комшуков // Стратегия развития предприятий на основе реализации инновационной политики // Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. – Новосибирск, ИЭОПП СО РАН, 2009. – С. 237-246.
  16. Быстров В.А. Антикризисная инновационно-инвестиционная стратегия развития металлургических компаний [Текст] / В.А. Быстров, Н.И. Новиков, Д.А. Некрасов // Вестник горно-металлургической секции РАЕН. Отделение металлургии: сборник научных трудов. Вып. 25 / Редкол.: Л.П. Мышляев (гл. ред.) [и др.]: СибГИУ. – Новокузнецк, 2010. – С. 124-130.
  17. Новиков Н.И. Некоторые аспекты количественной  оценки уровня горизонтальной диверсификации [Текст] / Н.И. Новиков, В.М. Белаусова // Вестник КемГУ №1 (41) 2010.  Кемерово, 2010. – С. 77 - 81

Новокузнецкий филиал-институт

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный университет»

654041, г. Новокузнецк, ул. Кутузова, 56, тел. (3843) 71-46-96.

Редакционно-издательский отдел




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.