WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

ЛАЧИНИНА ТАТЬЯНА АЛЕКСАНДРОВНА

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНОВ ВЛАСТИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ: КОНЦЕПЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным

хозяйством (региональная экономика; менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Владимир 2011

Работа выполнена на кафедре «Экономика и стратегическое управление» в ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Научный консультант:                доктор экономических наук, профессор

Лапыгин Юрий Николаевич

Официальные оппоненты:        доктор экономических наук, профессор

Беркович Маргарита Израилевна

доктор экономических наук, профессор

Старовойтов Владимир Гаврилович

доктор экономических наук, профессор

Трещевский Юрий Игоревич

Ведущая организация:        Московский государственный университет

                                       экономики, статистики и информатики

(МЭСИ), г. Москва

Защита состоится «____» _____________ 2011 г. в 14.00 часов на заседании объединенного диссертационного совета ДМ 212.025.06 при ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» по адресу: 600000, г. Владимир, ул. Горького, 87, ауд. 223-3.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых» по адресу: 600000, г. Владимир, ул. Горького, 87, корпус 1.

Автореферат разослан «____» _____________ 2011 г.

Учёный секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, доцент                                        П.Н. Захаров

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ



Актуальность темы исследования. В настоящее время условия стратегического управления любой социально-экономической системой (организацией, предприятием, муниципальным образованием и т.д.) характеризуются повышенной динамичностью и сложностью окружения, поэтому не только разработка, но и реализация стратегии становятся все более важными. Реализуя стратегию развития, все они стремятся достичь процветания в долгосрочной перспективе.

За последние десятилетия организационные изменения стали неотъемлемой чертой современного общества и приобрели особую актуальность. Организации, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства, а также на отношение сотрудников к происходящим переменам.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии, так как цель организационных перемен и состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.

Современная российская практика показывает, что все больше российских муниципальных образований (МО) вносят изменения в свою деятельность, так как проведение стратегических изменений приводит к созданию условий, необходимых для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько МО готово к эффективному осуществлению стратегии.

Рассчитывать на эффективность своей деятельности в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию и постоянно осуществляет стратегические изменения.

На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В этой связи при реализации организационных задач и решении сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллектив единомышленников.

До недавнего времени изучением проблем командного строительства (team-building) занимались в основном ученые, а не специалисты-практики сферы управления. Однако пребывание в условиях сильнейшей конкуренции на рынке привело многих руководителей организаций к пониманию того, что необходимо внедрять новые методы работы. В связи с чем идея командной работы стала для них наиболее привлекательной, т.к. способствует не только достижению высоких организационных результатов и поддержанию конкурентных преимуществ, но и налаживанию межличностных отношений между людьми на рабочих местах.

Актуальность перехода к командным методам работы продиктована объективным стремлением руководителей любой институциональной системы, в том числе и МО эффективно осуществлять процесс управления и успешно реализовывать стратегию развития.

Из-за своей сложности процессы построения и эффективного функционирования команды в организации вообще и МО в частности с трудом подаются изучению. Высокая трудоемкость и большие финансовые затраты также тормозят инициативность и стремление ученых к проведению исследований в предметной области, связанной с формированием и функционированием управленческих команд МО.

В период проведения преобразований в стране и в условиях мирового кризиса главам МО в одиночку сложно справиться с массой проблем, обрушивающихся на них в связи с происходящими изменениями, как во внутренней, так и во внешней среде. По этой причине руководителю МО крайне необходимо иметь команду соратников, людей, которые грамотно и квалифицированно, способны решать любые сложные задачи и нести персональную ответственность за результаты работы команды.

Каждый член управленческой команды работает в соответствии со своими способностями, и все члены команды органично дополняют во всем друг друга – идеальная картина, не так ли? Как же в реальности можно добиться подобного идеала? Как организовать успешную деятельность управленческой команды, как эффективно взаимодействовать с людьми, переводя деструктивные коммуникации в конструктивное деловое русло, каким образом распределить обязанности и общаться с людьми, чтобы они работали с удовольствием и высокой самоотдачей? Этими и многими другими проблемами продиктована актуальность и своевременность проведения исследований на данную тему.

В нашей стране проблема создания управленческой команды, поиск и определение закономерностей ее формирования находятся пока еще на уровне становления, и не достигла в отечественной науке об управлении высокого уровня разработанности.

В этой связи разработка концепции изменений управленческой команды органов власти в период реализации стратегии развития муниципального образования является своевременной, весьма значимой и актуальной.

Степень разработанности проблемы. Наличие большого количества публикаций в исследуемой предметной области подтверждает сложность и многогранность проблемы.

Проблемам, связанным с осуществлением стратегических изменений посвящены многочисленные научные публикации отечественных и зарубежных ученых.

Среди наиболее значимых научных исследований, внесших существенный вклад в управление стратегическими изменениями и отражающих отечественную специфику управления, являются работы следующих видных российских ученых: Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Т. Зуба, Н.А. Кисляковой, С.А. Кузнецовой, М.В. Локтионова, А.Н. Люкшинова, И.И. Мазура, В.Д. Марковой, А. Московской, А.И. Наумова, Н.Г. Ольдерогге, А.И. Панова, С.А. Попова, Э.А. Уткина, В.Д. Шапиро и многих других известных ученых.

К числу наиболее известных зарубежных авторов изучающих проблемы стратегических изменений следует отнести научные труды М. Альберта, Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, Х. Виссема, Дж. Войера, Б. Карлофа, М. Коленсо, Дж. Коттера, Дж. Куинна, К. Левина, Дж. Лэмпела, Х. Маккейа, М. Мескона, Г. Минцберга, Дж. Пирса, Р. Робинсона, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Хаттена, Ф. Хедоури, Дж. Хиггенса, Э. Хьюза, Д. Шендела, Л. Шлезингера и ряда других специалистов.

Вопросам стратегического управления муниципальным образованием и разработке стратегий его социально-экономического развития посвящено гораздо меньшее число научных трудов. К числу исследователей данной проблемы необходимо отнести работы А.Л. Гапоненко, Г.В. Гутмана, А.Е. Илларионова, В.А. Кретинина, Ю.Н. Лапыгина, А.И. Муратова, В.Г. Старовойтова, К.В. Хартановича, В.С. Чекалина и некоторых других ученых.

Исследованиями в области командообразования занимаются ученые различных научных направлений: психологии, социологии, менеджмента, управления человеческими ресурсами, соционики и т.д., а также специалисты в области консалтинга.

Изучением вопросов становления командообразования, проблемами формирования философии развития команды управления, а также исследованиями моделей состава управленческой команды занимаются как отечественные, так и зарубежные специалисты, в частности такие известные ученые и консультанты, как: Т.Ю. Базаров, А.Н. Большакова, А.Н. Бурмистров, В.П. Галенко, Т.П. Галкина, А.М. Гершун, М. Горский, Т.М. Грабенко, Б.Л. Еремин, Л.Г. Зайцев, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, А.Т. Зуб, Ю.Н. Лапыгин, М.В. Локтионов, И.И. Мазур, К. Морозова, Н.Г. Ольдерогге, С.В. Петров, М.И. Соколова, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич, Л. Фаткин, Д.Ф. Фролов, Т.П. Хохлова, В.Д. Шапиро, Е.С. Яхонтова, Д.А. Аакер, Р.М. Белбин, М. Бронштейн, М. Геллерт, Г. Гертер, М. Грин, Г. Доурен, Э. Камерон, Й.Р. Катценбах, С.Р. Кови, В. Крюгер, С. Киндел, К. Ларсон, Ф. Ла-Фасто, М. Лоуб, Р. Мэддакс, К. Новак, К. Оттл, Х. Роббинс, Д.К. Смит, Л. Томпсон, Дж. Уитмор, М. Финли и другие видные ученые и специалисты-практики.

Но следует обратить внимание на то, что до недавнего времени в современной научной литературе отечественных ученых вопросам командных методов работы не заслужено уделялось мало внимания. Это утверждение подтверждает тот факт, что остаются недостаточно разработанными вопросы развития управленческих команд, ориентированных на стратегические изменения. Данное обстоятельство и послужило причиной выбора темы диссертационного исследования.

Гипотеза исследования. Успешная реализация стратегии развития МО невозможна без изменений самой команды управления. Претворение в жизнь стратегии развития МО возможно лишь при условии качественных изменений внутри самой команды. Т.е. своевременные и последовательные изменения управленческой команды МО – залог успешной реализации стратегии развития МО.

Цель диссертационного исследования заключается в выработке теоретических положений эффективной организации деятельности администраций МО на основе разработки концепции изменений управленческой команды органов власти в период реализации стратегии развития МО.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

  1. сформировать концептуальные положения по определению состава управленческой команды;
  2. разработать концептуальные положения процесса построения и плодотворной совместной деятельности членов управленческой команды;
  3. определить концептуальные положения процесса развития управленческой команды;
  4. уточнить существующий категориальный аппарат и ввести в научный оборот новые понятия, касающиеся предмета исследования;
  5. сформировать концепцию изменений управленческой команды муниципального образования;
  6. вывести жизненный цикл концепции изменений управленческой команды муниципального образования;
  7. установить возможность выявления недостатков реализуемой стратегии развития муниципального образования и своевременного внесения в нее корректирующих мероприятий;
  8. выявить причины сопротивления развитию муниципального образования;
  9. построить модель стратегических изменений в развитии муниципального образования.

Объектом исследования является организация деятельности органов власти муниципальных образований.

Предмет исследования составляют управленческие отношения, возникающие в процессе изменения управленческой команды органов власти в период реализации стратегии развития муниципального образования.

Теоретической и методологической основой исследования являются общенаучные, специальные и диверсифицированные методы теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, дедукция и индукция, аналогия, полемика, классификация, моделирование, черный ящик, контент-анализ, информационный анализ, факторный анализ, комплексный и системный подходы, методы статистического анализа, метод экспертных оценок, методы социологического исследования (интервьюирование, наблюдение, анкетирование).

Информационной основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся проблемами стратегических изменений и командообразования, теории и концепции, напрямую касающиеся вопросов построения и эффективного функционирования управленческой команды, а также законодательные и нормативно-правовые документы. В качестве дополнительной информации использовались материалы специализированных журналов и сайтов Интернет. Кроме того, в процессе выполнения диссертации были проанализированы статистические данные и материалы научных и научно-практических конференций, научно – исследовательских работ, семинаров и тренингов, в которых автор принимал непосредственное участие.

Логика исследования отражает последовательность основных стадий указанного исследования. На начальных этапах работы осуществлено рассмотрение теоретических основ проведения стратегических изменений в МО, дана оценка ходу их реализации, разработана модель стратегических изменений в развитии МО. Далее раскрываются теоретические аспекты формирования команды управления стратегическими изменениями и анализируются результаты исследования применения командных методов работы в деятельности МО. Затем определяются основные принципы формирования философии развития управленческих команд, исследуются модели состава управленческой команды, ориентированной на стратегические изменения. В итоге результаты проведенного исследования позволили соискателю разработать концепцию изменений управленческой команды органов власти в период реализации стратегии развития МО.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с Паспортом специальностей ВАК РФ специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (п.п. 3.17, 3.21, 10.8, 10.13).

Основные положения работы, обладающие научной новизной и выносимые на защиту.

В рамках методологии командообразования (п. 10.13):

  1. Сформированы концептуальные положения процесса определения состава управленческой команды, ориентированной на стратегические изменения, отличительными принципами которых служат:

–        выделение наиболее распространенных методик определения типов личности в команде управления позволяет определять людей, максимально подходящих для работы в команде;

–        знание профиля управленческой команды, информирующего руководителя о присущих членам его команды поведенческих компетенциях, необходимых для максимально эффективного выполнения обязанностей расширяет возможности ведения продуктивной совместной деятельности;

–        учет основных поведенческих компетенций, которыми должны обладать респектабельные члены управленческих команд благотворно влияет на качество и специфику выполняемой работы в составе команды.

–        наличие сбалансированного разнообразия типов личностей членов управленческой команды МО повышает эффективность их совместной трудовой деятельности;

–        уяснение исполняемой роли каждым членом управленческой команды, возложенной на него в соответствии с его индивидуальными качествами, способствует стабильному продуктивному функционированию команды в настоящем и неуклонному повышению эффективности совместной деятельности в стратегической перспективе;

–        количество ролей, исполняемое каждым из членов управленческой команды, может быть различным, что и позволяет команде слажено выполнять взаимосвязанные между собой виды работ и эффективно заниматься решением многофункциональных проблем.

–        обобщенная совокупность командных ролей позволяет сполна использовать разнообразие ролей с их последующим рациональным распределением между членами команды и влечет повышение эффективности ее деятельности;

–        наличие разных ролевых проявлений способствует продуктивной деятельности команды и социально-экономическому развитию МО в целом, т.к. отсутствие в команде хотя бы одной из ролей ведет к ослаблению команды так же как и при проявлении одного и того же ролевого элемента сразу у нескольких участников команды;

–        учет в процессе построения командообразования наиболее выделяемых типов интеллекта человека – одно из условий эффективного подбора коллег по команде, влияющих на успех совместной деятельности в будущем.

–        понимание сущности эмоционального интеллекта и знание степени его проявления способствует не только успешной профессиональной деятельности и построению эффективного взаимодействия в рамках управленческой команды, но и личной жизни;

–        выделение основных составляющих эмоционального интеллекта позволяет проводить детальное исследование эмоционального интеллекта членов управленческой команды и направлять усилия на работу с отдельными составными элементами эмоционального интеллекта, требующими своего развития;

–        знание уровня проявления эмоционального интеллекта членов управленческой команды – одно из условий повышения эффективности ее деятельности.

  1. Разработаны концептуальные положения процесса формирования и функционирования управленческой команды, направленные на поддержание постоянной продуктивной деятельности МО, его непрерывного развития и для достижения каждым ее членом состояния внутренней гармонии, ощущения профессиональной и личностной реализации, отличительными аспектами которых выступает следующая совокупность принципов:

–        понимание преимуществ и недостатков командных методов работы способствует их осознанному применению в целях достижения высоких организационных результатов, поддержанию конкурентных преимуществ и налаживанию межличностных отношений между людьми на рабочих местах;

–        знание и использование основных признаков командной работы, являющихся ключевыми для команд, ведет к эффективному формированию и функционированию управленческой команды социально-экономической системы;

–        оптимизация содержания понятия «команда» способствует унификации его смыслового наполнения, направленной на выявление элементов, являющихся ключевыми для команд;

–        эффективная численность команды – одно из необходимых условий успешной совместной деятельности членов управленческой команды;

–        ориентация на отличительные характеристики команды позволяет создать сплоченный коллектив единомышленников, ориентированных на решение комплексных задач и достижение высокого уровня результативности, с которыми не могут справиться обычные рабочие группы;

–        наличие руководителя в составе команды выступает обязательным условием ее эффективной деятельности, позволяя первому среди равных решать общекомандные вопросы, а каждому ее члену точно знать свою часть работы и нести ответственность за конечный результат, в результате чего команда достигает высоких результатов, а социально-экономическая система выходит на качественно новый уровень своего развития;

–        использование критериев успешного функционирования команды способствует объективной оценке эффективности деятельности управленческой команды;

–        следование принципам успешного управления командами приводит к длительной продуктивной работе управленческой команды, повышению уровня удовлетворенности от совестной работы всех ее членов;

–        применение эффективных форм управления командами расширяет спектр возможностей участников управленческой команды, повышает уровень рабочей дисциплины команды;

–        выделение проблем, препятствующих использованию командных методов работы в МО, позволяет формулировать обоснованные выводы о степени готовности применения командных методов в своей работе.





  1. Определены концептуальные положения процесса развития управленческих команд, основанные на использовании видения, миссии и целей команды как эффективных инструментов, необходимых в процессе проведения стратегических изменений в развитии МО, к числу отличительных особенностей которых отнесены такие принципы, как:

–        наличие видения команды управления – обязательное условие достижения стратегических перспектив в развитии социально-экономической системы;

–        расширение перечня принципов построения видения управленческой команды ведет к повышению качества его формирования;

–        установление причин выработки нового видения управленческой команды выступает стимулом для осмысления и проведения необходимых обновлений/преобразований;

–        учет факторов, влияющих на формирование миссии организации, способствует грамотному наполнению основного содержания миссии организации;

–        миссия управленческой команды – важнейшее условие поддержания общего направления стратегического развития социально-экономической системы, ее основных ценностей и идеалов;

–        следование принципам построения миссии команды управления повышает качество ее формирования для реализации основного предназначения – способствовать движению по выбранному направлению развития организации осознанно и согласованно;

–        процесс работы над формированием миссии команды управления предполагает ее разделение на уровни (личностный, социальный, духовный), полноценное понимание миссии команды управления социально-экономической системы в целом и миссии каждого члена этой команды на каждом из уровней, и какого должно быть проявление миссии команды по отношению к внешнему окружению;

–        командная цель – это руководство к действию: каких и когда результатов следует добиться, и кто за что отвечает; проекция главной стратегической цели социально-экономической системы;

–        если количество целей, на которых одновременно должны фокусировать внимание члены управленческой команды, превышает разумный предел, то эффективность ее функционирования незамедлительно падает;

–        процесс работы над выработкой целей команды управления подразумевает поэтапную деятельность, направленную на декомпозицию главной стратегической цели социально-экономической системы в несколько целей управленческой команды с учетом внешних и внутренних факторов влияния;

–        использование процедуры согласования целей команды управления повышает доверие ко всей работе в социально-экономической системе и воспринимается всеми ее членами как обязательное;

–        применение формуляра для сведения сформулированных целей команды управления дает возможность концентрации важных и необходимых сведений в табличной форме, что способствует удобству обращения с ними.

В рамках организации деятельности органов исполнительной власти и теории командообразования (п.п. 3.21 и 10.13):

4. Конкретизирован понятийный аппарат предмета исследования (стратегическое управление МО, сопротивление изменениям, команда и видение команды управления, миссия управленческой команды, командные цели, профиль управленческой команды, роль члена управленческой команды, эмоциональный интеллект).

5. Агрегирование вышеизложенных логически взаимосвязанных и способствующих проявлению положительного синергетического эффекта концептуальных положений позволило сформировать концепцию изменений управленческой команды органов власти, как неотъемлемую часть намеченных в МО стратегических преобразований, отличительная черта которой отражается в единстве идей, учитывающих принципы определения качественного состава команды управления, формирования, функционирования и философии развития, обеспечивающих эффективную реализацию стратегии развития МО в целом.

6. Выведен жизненный цикл концепции изменений управленческой команды МО, формирующийся под воздействием разработанных концептуальных положений, где на каждом его этапе работает определенное концептуальное положение отдельного блока концепции, создавая при взаимодействии эффект синергии и, формируя философию развития управленческой команды МО.

7. Установлено, что в процессе реализации концепции изменений управленческой команды МО и мониторинга процесса реализации стратегии развития МО в целом по каналам обратной связи открывается возможность выявления несоответствий между стратегическими целями, намеченными ранее, обусловленными изменениями в управленческой команде и своевременного внесения корректирующих действий для дальнейшей эффективной реализации стратегии развития МО.

В рамках организации деятельности органов исполнительной власти (п. 3.21):

8. Установлены причины и источники сопротивления стратегическим изменениям в МО: по результатам опроса выявлено, что сопротивления стратегическим изменениям в большей степени отмечаются со стороны отдельных сотрудников администрации (40% опрошенных), со стороны предпринимателей (22% опрошенных), остальные опрошенные считают источником сопротивления население МО.

В качестве основных причин сопротивления изменениям выделены: низкая информированность членов сообщества о предстоящих переменах, неясность целей, ожидание личных потерь.

В рамках взаимодействия муниципальной власти, бизнес-структур, структур гражданского общества и управления изменениями (п.п. 3.17 и 10.8):

9. Построена модель стратегических изменений в развитии МО, базирующаяся на трех основных подсистемах:

–        правил, ограничивающих поведение в МО, состоящих из формальных, неформальных и объективных правил (законов);

–        взаимодействия субъектов целеполагания в МО, составляющими частями которой, являются власть, бизнес и сообщество;

–        отношений собственности в МО, элементами которой выступают государственная, муниципальная и частная формы собственности.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения на практике научных результатов проведенного исследования.

Основные результаты диссертационного исследования способствуют эффективным преобразованиям управленческих команд для успешной реализации стратегий развития МО. Результаты диссертационного исследования используются управленческими командами глав МО Владимирской области при реализации стратегий развития, а также в учебном процессе Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

Выводы и предложения, сформулированные в ходе исследования, могут быть использованы органами власти в качестве методического инструментария как при формировании новых, так и при внесении изменений в уже функционирующие управленческие команды для разработки и реализации стратегий развития.

Полученные в диссертации результаты могут послужить исходным материалом для углубленного преподавания таких учебных дисциплин, как, «Управление изменениями» (Change Management), «Командообразование» (Team-building), «Муниципальный менеджмент» в процессе обучения студентов и слушателей вузов, школ бизнеса, курсов повышения квалификации, руководителей организаций, глав муниципальных образований, специалистов в области кадрового менеджмента и ряда других категорий обучающихся.

Дальнейшие направления поисковых исследований. В исследовании не нашли отражения вопросы, связанные с разработкой и построением структуры системы сбалансированных показателей управленческой команды стратегических изменений. В этой связи последующие научные поисковые работы необходимо посвятить вопросам построения дерева целей команды управления, определению системы показателей деятельности команды управления, а также установлению критериев оценки степени успешности деятельности команды.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечены теоретико-методологическими основами, обоснованностью исходных посылок, комплексом методов, адекватных природе изучаемого явления и задачам исследования, детальным анализом существующей литературы по вопросам командообразования и управления стратегическими изменениями, статистических материалов, внутренней непротиворечивостью, репрезентативностью объема и характера выборок, системностью исследовательских процедур, сочетанием количественного и качественного анализа данных.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения, практические результаты исследования и рекомендации, представленные автором, в период с 2005 – 2011 г.г. докладывались и обсуждались на международных, всероссийских и региональных научно-практических конференциях, опубликованы в электронном и печатном видах.

Материалы диссертационного исследования апробированы автором при чтении лекционных курсов «Стратегическое управление персоналом» и «Стратегические изменения» в учебном процессе магистратуры ГОУ ВПО «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых».

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 133 научных работы, в числе которых две авторских монографии, а также главы и параграфы в одиннадцати коллективных монографиях и тринадцать статей в журналах из перечня, рекомендованного ВАК РФ общим объемом 91,99 п.л.

Структура диссертационного исследования сформирована с учетом круга поставленных в работе задач и отражает логику исследования. Диссертация состоит из введения, двух частей (пять глав), заключения, списка литературы, включающего 234 наименования работ отечественных и зарубежных авторов и 23 приложений. Текст работы, общим объемом 402 страницы, проиллюстрирован 64 рисунками и 43 таблицами. Структура работы изложена в следующей последовательности:

Введение

ЧАСТЬ 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ

Глава 1. Основы стратегических изменений муниципальных образований

    1. Аспекты стратегического управления муниципальным образованием.
    2. Анализ подходов и методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям в муниципальном образовании.
    3. Анализ результатов анкетирования по оценке хода реализации стратегических изменений в муниципальных образованиях.
    4. Построение комплексной модели стратегических изменений в развитии муниципального образования.

Глава 2. Теоретические аспекты формирования команды управления стратегическими изменениями

2.1        Командообразование как явление в управлении организацией.

2.2        Характеристика управленческих команд.

2.3        Эффективность функционирования команды.

Глава 3. Диагностика управленческих команд муниципальных образований

3.1        Исследование применения командных методов работы в деятельности муниципальных образований.

ЧАСТЬ 2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ОРГАНОВ ВЛАСТИ В ПЕРИОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МО

Глава 1. Определение принципов формирования философии развития управленческих команд

1.1        Определение принципов построения видения команды.

1.2        Построение принципов, определяющих миссию команды.

1.3        Установление принципов целевого единства команды.

Глава 2. Исследование моделей состава управленческой команды, ориентированной на стратегические изменения

2.1        Установление моделей профиля команды.

2.2        Определение моделей ролевого состава команды.

2.3        Рациональное распределение ролей в команде.

2.4        Оценка моделей интеллектуального состава команды.

Заключение

Список литературы

Приложения

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Управленческой команде для эффективной реализации намеченных стратегических изменений необходим качественно сформированный состав ее участников, который идеальным образом подобран по типам личности, максимально сбалансирован по ролевому составу и обладает высоким уровнем командного интеллекта.

Одним из самых сложных является вопрос о построении управленческой команды, ориентированной на стратегические изменения, который напрямую связан с проблемами типологии личности.

В ходе исследования установлены наиболее распространенные методики определения типов личности в команде управления. Это, прежде всего, типология личности К.Г. Юнга, типология личностных признаков и моделей поведения В. Крюгера, способ описания человеческих личностей Д. Мерила и индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI).

Прибегать к определению типов личности с помощью той или иной методики следует в тех случаях, когда команда не только подбирается, но и готовиться и даже осуществляет процесс изменений. Это позволит, прежде всего, установить слабые стороны или недостатки управленческой команды, на которые стоит обратить особое внимание и по возможности устранить или скорректировать их, и выявить преимущества, которые позволят ей наиболее эффективно функционировать на протяжении всего периода совместной работы.

Для повышения эффективности деятельности управленческой команды целесообразно использовать профильный подход, который позволит руководителю осуществлять эффективный выбор претендентов для членства в новой команде управления, а также владеть информацией о требующихся кандидатах в состав реально функционирующей команды с целью ее укрепления и повышения эффективности. К тому же это позволит повысить уровень совместного выполнения работы и удовлетворения от нее всех членов управленческой команды.

Автором сформулировано определение профиля управленческой команды, под которым понимаются естественные поведенческие компетенции членов команды, которые необходимы для максимально эффективного выполнения обязанностей.

Составлен перечень основных поведенческих компетенций, которые напрямую зависят от типа личности человека и которыми должны обладать респектабельные члены управленческих команд. К ним относятся: способность работать в команде, коммуникабельность, ориентация на результат, лидерские качества, инициативность, саморазвитие, владение информационными технологиями, мобильность.

В ходе исследования сделан вывод о том, что сильная управленческая команда – это команда, состоящая из различных типов личности. Эти различия помогают людям изучить ту или иную проблему с разных сторон, под разным углом зрения, а также способствуют более эффективному использованию отличительных характеристик каждого члена команды на благо достижения общего положительного результата работы.

В результате экспериментальной проверки доказано влияние наличия сбалансированного разнообразия типов личностей членов управленческой команды МО на эффективность их совместной трудовой деятельности.

Т.о. полученные результаты на наглядном примере подтвердили вывод о том, что более эффективно будет функционировать управленческая команда, в которой присутствуют все типы личностей.

Команде управления для осуществления эффективной деятельности необходимо не только грамотное закрепление профессиональных обязанностей между ее членами, но и рациональное распределение ролевых функций.

По результатам исследования сформулировано определение роли члена управленческой команды. Под ролью автор понимает определенное поведение и дополнительные обязанности, возлагаемые на каждого члена управленческой команды в соответствии с его индивидуальными качествами.

Установлено, что членам, входящим в команду менеджера приходится сочетать в себе и исполнять сразу несколько ролей. Важно чтобы в этом сочетании обязательно были сбалансированы как функциональные обязанности, так и их индивидуальные особенности и способности.

Соискателем сформирована обобщенная совокупность командных ролей (рис. 1). Количество целевых ролей, впрочем, как и поддерживающих может меняться, т.е. их перечень может дополняться новыми ролями или же сокращаться. Это напрямую зависит как от специфики деятельности организации, так и от особенностей управленческой команды.

Примечание:

      – целевые роли;

      – поддерживающие роли;

      – новые/дополнительные/гипотетические целевые и поддерживающие роли.

Рис. 1. «Пучок» командных ролей

В ходе исследования сделан вывод о том, что неформальные командные роли должны распределяться между членами команды на добровольной основе согласно их индивидуальным качествам и личным предпочтениям в соответствии с двумя основными принципами – принципами компетентности и предпочтения. При распределении ролей необходимо стремиться к достижению баланса между этими принципами, принимая во внимание умения и предпочтения каждого из членов команды.

Результаты экспериментальной проверки по установлению влияния наличия разных ролевых проявлений на продуктивность деятельности команды и социально-экономическое развитие МО в целом свидетельствуют о том, что команда управления МО, которая максимально приближена к идеальной по разнообразию исполняемых в ней ролей, работает более эффективно, чем управленческая команда, в которой наблюдается нехватка ролевого разнообразия.

Только команде с рациональным распределением ролей под силу справиться со всеми проблемами, сопровождающими нелегкий путь проведения изменений.

Помимо рационального распределения ролевых функций, команде управления для эффективного функционирования необходимо иметь в своем составе представителей с ярко выраженными интеллектуальными данными.

Интеллект – это присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями. От уровня интеллекта конкретного члена управленческой команды зависит эффективность ее деятельности в стратегической перспективе.

Установлены наиболее выделяемые типы интеллекта (пространственный, физический (или телесно-кинестетический), музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный, внутриличностный (или интраперсональный), натуралистический, экзистенциальный), каждый из которых четко отражает проявление определенных познавательных способностей человека.

Установленный факт – наиболее эффективными являются руководители не с самым высоким показателем интеллекта, а с некоторой оптимальной степенью его выраженности. Речь идет, прежде всего, об умственном интеллекте. Умственный интеллект (IQ) – явление генетическое (закладывается природой и развивается в течение первого года жизни ребенка). Его уровень со временем не меняется, поэтому повысить его практически невозможно.

Научная мысль давно пришла к выводу и утвердилась в своем мнении о том, что между коэффициентом умственного интеллекта человека и его профессиональными успехами нет никакой связи. А вот уровень эмоционального интеллекта (EQ) напротив, может и должен развиваться в течение всей жизни человека.

Для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение. Успех управленческой деятельности на 85% определяется именно коэффициентом эмоционального интеллекта и лишь на 15% он зависит от IQ. В этой связи одним из главных и важных качеств каждого из членов управленческой команды следует считать развитую эмоциональную компетентность.

Если участники команды имеют высокий уровень IQ и низкий EQ, то их совместную деятельность нельзя считать успешной. Управленческая работа почти на 90% строится на коммуникациях, успех которых зависит от показателя эмоционального интеллекта. Низкий EQ коллег по команде свидетельствует о слабом интеллекте команды в целом.

Сформулировано более доходчивое, короткое, но в тоже время, емкое определение эмоционального интеллекта, сполна раскрывающее суть данного научного понятия. Эмоциональный интеллект представляет собой способность осознавать и управлять своими и чужими эмоциями с целью построения эффективного взаимодействия.

Эмоциональный интеллект состоит из пяти основных переменных, наглядная иллюстрация которых представлена на рис. 2.

В ходе полевого научного исследования установлено и экспериментально проверено, что команда управления МО, в которой уровень проявления эмоционального интеллекта выше, функционирует эффективнее.

Т.о. от уровня интеллекта конкретного члена управленческой команды зависит эффективность ее деятельности и успешное социально-экономическое развитие муниципального образования в целом в долгосрочной перспективе.

По результатам исследования установлена зависимость эффективности деятельности управленческой команды от сбалансированности ее состава. Чем разнообразнее команда по типам личности, ролевому распределению и интеллектуальному проявлению своего потенциала, тем продуктивнее ее совместная работа.

Команда управления, сбалансированная по всем параметрам, действует сообща и заинтересовано. Ее члены мотивированы и высокопродуктивны.

Развернутое исследование особенностей построения команд позволило разработать концептуальные положения процесса формирования и функционирования управленческой команды МО, которые раскрыты в ниже приведенной последовательности.

Проведенное исследование позволило сформировать наиболее полную «картину» реально существующих достоинств и недостатков рассматриваемого подхода.

Рис. 2. Составляющие эмоционального интеллекта

К преимуществам командной работы относятся следующие: на основании «коллективного разума возможно нахождение лучших решений»; улучшается координация и коммуникация между экспертами разных предметных областей; участие каждого человека в ответственности за результат; способствует развитию творческого мышления и продуктивности; решения принимаются совместно, поэтому с ними больше считаются и быстрее воплощают в жизнь; каждый из исполнителей чему-то учится через сотрудничество с другими и благодаря единоличной ответственности за свой участок; у каждого члена команды есть возможность в определенной мере реализовать свою индивидуальность в рамках отведенного объема заданий; члены команды вдохновляют и стимулируют друг друга; повышается производительность; эффективнее используются ресурсы; совершенствуются бизнес-процессы; расширение возможностей сбора многоплановой информации; развитие инновационной атмосферы; снижение уровня иерархии; повышение качества работы; развитие чувства удовлетворенности результатами труда; создание условий для высокой конкурентоспособности; создается выгодный для фирмы имидж, вызывающий доверие клиентов; формируется созидательная система ценностей; содействует личностному и профессиональному росту.

Недостатки командных методов работы заключаются в следующем: стимулирование коллективной ответственности за принятие решений может привести к существенному замедлению производственного процесса; требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (создание «командного духа»), на материальное стимулирование и т.д.; опасность, что образуются неформальные подгруппы; команда может выработать варианты решения проблем, которые устраивают всех, но не являются оптимальными; процесс образования команды растянут по времени; резко возрастает ценность вклада каждого сотрудника: руководитель и каждый член команды должны быть психологически к этому готовы; многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это тонкие категории и требуют постоянной поддержки, сопровождения; модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать бережно и с особой тщательностью; сложность управления; сложность оказания поддержки; сложность оценки.

Полноценной команде должны быть присущи следующие важные признаки:

–        совместная деятельность;

–        общая цель;

–        взаимная ответственность;

–        высокий уровень компетенции членов команды;

–        способность работать в команде.

Уточнено содержание понятия «команда». Исходя из установленных в ходе исследования признаков командной работы, интерпретация ключевого понятия данной работы в понимании автора должна звучать следующим образом: Команда – это сплоченный, компетентный, высокомотивированный состав сотрудников организации, обладающий способностью к командной работе, имеющий общие цели и задачи и разделяющий ответственность за результаты совместной работы.

В ходе исследования выяснилось, что команда должна быть достаточно большой, чтобы в ней было представлено продуктивное многообразие опыта, знаний и способностей, но при этом у нее должны быть определенные границы, чтобы чисто практически был возможен незатрудненный обмен информацией и аргументами между всеми участниками.

Установлено, что численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется «золотое правило» численности команды «семь плюс минус два».

Определен широкий перечень отличительных характеристик высокоэффективной команды. Основными из них являются:

–        общность видения, миссии и целей команды;

–        небольшое число членов команды;

–        наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

–        высокая квалификация и профессиональная компетентность;

–        высокое качество и высокая производительность;

–        взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;

–        способность быстро учиться на собственных ошибках;

–        сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;

–        доверительные отношения между членами команды;

–        высокая мотивация членов команды;

–        высокая степень удовлетворенности от своей деятельности и членства в команде;

–        высокая степень автономности.

Как свидетельствует практика, даже высокоразвитые команды не могут обойтись без руководителя. Если каждый член команды будет пытаться брать на себя ответственность за все задачи, поставленные перед командой, а не решать конкретную задачу, соответствующую его способностям команда станет неэффективной. Поэтому, на какой бы стадии развития не находилась команда, ей необходимо иметь руководителя.

Установлен круг обязанностей руководителя команды, в число которых входит решение таких задач, как: координирование работы, создание благоприятного климата в команде (модераторство), консультирование, разрешение конфликтов, презентация, представительство и переговоры.

В ходе работы над диссертацией стало совершенно очевидно, что команды, не обладающие качествами успешного взаимодействия с течением времени станут неэффективными и распадутся.

Исследование показало, что охарактеризовать эффективность команды общеизвестными критериями недостаточно, так как существуют отличительные черты, присущие только команде, например, нацеленность членов команды на конечный результат, высокая производительность, ориентация на лучший вариант решения вопроса, увлеченное обсуждение возникающих проблем, инициативность, творческий подход к решению проблем и т.д.

К важнейшим критериям успешного функционирования команды относятся продуктивность, сплоченность, обучение и интеграция. Этот набор не является единственно верным или стандартным. Этот список должен дополняться, меняться и ранжироваться лидером команды в целях всесторонней адекватной оценки эффективности деятельности команды, исходя из сложившихся обстоятельств. Проводить оценку деятельности следует непрерывно по ходу работы команды. Только в этом случае высока вероятность достижения поставленных целей.

Для оценки деятельности команды целесообразно применять уравнение, объединяющее в себе все четыре обозначенных выше критерия успешности команды.

ФП = ПП + С У,

где:

ФП – фактическая продуктивность;

ПП – потенциальная продуктивность;

С – синергия;

У – угрозы деятельности.

Фактическая продуктивность команды является функцией трех факторов: потенциальной продуктивности команды, синергии и угроз.

Потенциальная продуктивность команды зависит от трех факторов более низкого уровня: требования задачи, имеющихся ресурсов и процесса деятельности команды.

Требования задачи – это требования, налагаемые на команду самой задачей, и правила, регулирующие выполнение задачи. Требования задачи определяют те ресурсы, которые необходимы для оптимального функционирования, и то, как эти ресурсы следует сочетать

Ресурсами являются соответствующие способности, навыки и инструменты, которыми обладают люди, пытающиеся решить эту задачу.

Процесс связан с тем способом, которым команды используют ресурсы для удовлетворения требований задачи. Командный процесс описывает те шаги, которые совершает команда, пытаясь решить поставленную задачу, и включает как продуктивные, так и непродуктивные действия. Требования задачи раскрывают необходимые ресурсы; эти ресурсы определяют потенциальную продуктивность команды, а процесс определяет степень, в которой реализуется потенциал.

Синергия описывает все, что может улучшаться и улучшается в команде по сравнению с независимой работой отдельных сотрудников.

Угрозы деятельности включают все, что может пойти в команде не так. К сожалению, команды часто опускаются ниже своего потенциала; существуют значительные процессные потери или работа ниже уровня возможностей, связанные с проблемами координации и мотивации. Обычно менеджерам легче контролировать угрозы, чем синергию. Синергия может возникнуть, но, как правило, на это требуется больше времени, чем предполагают. Поэтому задача менеджера – создавать условия для синергии, стараясь свести к минимуму все возможные угрозы.

Установлены принципы успешного управления командами. Перечень принципов включает в себя: совместное (коллегиальное) определение цели, конкретная формулировка задач, участие всех в коллективной ответственности, коллективное одобрение выработанного решения, признание и реализация результатов командной работы, передача по цепи всей необходимой информации, чувство собственной ответственности за решение проблемы, восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи, поддержка индивидуального развития личности, соблюдение правил игры в команде.

Одно из важнейших условий эффективности команды – форма управления в команде.

Из существующего многообразия способов управления командами выделены самые распространенные формы управления, которые широко применяются как в производственной, так и творческой деятельности команд. Это «Театр одного актера», «Команда согласия» и «Совет».

Диагностика процесса становления и развития командообразования и применения на практике командных методов работы в деятельности МО позволила выявить ключевые проблемы, тормозящие внедрение командных методов работы. В числе особо выделяемых находятся кадровые, законодательные и финансовые проблемы.

В целом результаты исследования подтвердили предположение о том, что в настоящее время большинство МО не готово к использованию командных методов в своей работе. Требуется проведение не только обучающих мероприятий по командообразованию для руководящего состава МО, но и решению других особо важных проблем: совершенствование законодательной базы и решение ресурсных проблем МО.

Без наличия ясно и четко сформулированных видения, миссии и целей управленческой команды (т.е. философии ее развития), невозможна эффективная реализация стратегии развития МО.

Исследование проблем построения командного видения сподвигло к выводу о том, что видение, сформулированное одним, пусть даже высококвалифицированным специалистом, будет «однобоким», т.е. будет отвечать тем субъективным представлениям, которые сложились у данного человека под воздействием определенных жизненных ситуаций. Это лишь мнение одного человека. Именно по этой причине такое видение ущербно. Наиболее эффективным следует считать видение, сформированное управленческой командой, т.е. «сплавом» специалистов.

Результаты исследования позволили сформулировать определение видения команды управления, под которым автор понимает новую, реально осуществимую мечту, сформулированную командой управления и вдохновляющую всех сотрудников к достижению стратегических перспектив.

Профессионально разработанное командой управления видение является необходимым инструментом в процессе проведения стратегических изменений.

Автором дополнен перечень принципов построения видения команды управления.

Одним из основополагающих в этом списке следует считать принцип «ориентация на будущее». Суть его в том, что видение всегда должно быть направлено на те преимущества, которые получат клиент, ваша организация и общество в целом в результате его воплощения в реальность.

Видение должно служить всеобщим объединяющим фактором. Любой социально-экономической системе в процессе своего развития приходится сталкиваться с разными, в том числе и серьезными проблемами. Если формируемое командой видение будет отвечать только запросам топ-менеджмента, рядовые сотрудники не будут с чувством эмпатии переживать все сложные ситуации, и способствовать превращению мечты в реальность.

Суть следующего принципа, «эффективность по эталону», заложена в следующей фразе: чтобы опережать соперников, необходимо хотя бы не отставать от них. Это говорит о том, что не стоит бояться и следует признать, что кто-то в состоянии выполнить определенную работу лучше вас. Просто постарайтесь при построении видения извлечь из подобного примера максимальную пользу.

Установлены причины выработки нового видения. К ним относятся:

–        достижение желаемого состояния;

–        серьезная проблема, решение которой требует полного изменения курса;

–        команда, несмотря на эффективные действия, внезапно оказывается в тупике;

–        внешняя среда организации диктует необходимость в радикальных или кардинальных преобразованиях.

Разработка миссии не просто дань моде, а необходимое условие эффективного развития.

В ходе исследования выяснилось, что миссия организации и миссия ее команды управления – разные понятия. Разница эта заключается в том, что миссия современной организации отражает общее глобальное ее предназначение и дальнейшее развитие на определенном сегменте рынка. Миссия в процессе стратегического планирования рассматривается как некая константа, которая остается неизменной на протяжении длительного периода времени, поэтому миссия управленческой команды состоит, прежде всего, в поддержании общего направления стратегического развития организации, ее основных ценностей и идеалов.

В результате проведенных научно-исследовательских мероприятий определены принципы построения миссии команды управления. Миссия команды управления, отвечающая общему направлению стратегического развития организации должна основываться на следующих принципах:

–        правомочность – ответственность за формирование миссии организации, из которой «вытекает» миссия команды управления, не делегируется и должна лежать на высшем руководстве организации.

–        целеустремленность и дальновидность – миссия команды управления должна придавать действиям членов команды осмысленность и целенаправленность, которые позволят им лучше видеть и осознавать не только то, что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

–        видоизменяемость – миссия команды управления не может иметь раз и навсегда установленный вид, т.е. постоянно находиться в застывшем состоянии. Изменения миссии организации должны приводить к изменению или корректировке миссии команды управления этой организации.

–        однозначность толкования – миссия команды управления должна быть сформулирована таким образом, чтобы исключалась возможность неоднозначного толкования.

–        разделяемость взглядов – смысловое содержание сформулированной миссии команды управления должно разделяться и поддерживаться всеми без исключения членами команды.

Миссия команды управления должна способствовать движению по выбранному направлению развития осознанно и согласованно.

Сформирован процесс работы над формированием миссии команды управления, который схематично представлен на рис. 3.

Рис. 3. Особенности формирования миссии команды управления

На начальном этапе формирования миссии команды, прежде всего, целесообразно задаться следующим главным вопросом – для чего мы работаем или в чем смысл существования нашей команды?

Размышления по поводу определения миссии команды и работу по ее формированию необходимо подразделить (разграничить) на несколько уровней, которые условно можно обозначить как личностный (индивидуальный), социальный (общественный) и духовный (нравственный, моральный). Только лишь полноценное понимание миссии команды на каждом из уровней приведет к формированию грамотно сформулированной миссии команды управления организацией в целом. Однако не стоит забывать и о том, что в процессе работы над миссией команды необходимо прийти к пониманию миссии каждого члена команды на каждом уровне, а также понять какого должно быть проявление миссии команды по отношению к внешнему окружению.

С течением времени миссия организации может устаревать из-за стремительных изменений внешней среды и требовать корректировки. Соответственно и миссия команды управления будет претерпевать изменения, чтобы способствовать поддержанию общего направления стратегического развития организации. Поэтому данные рекомендации можно использовать как при первоначальном формировании миссии команды управления, так и при ее уточнении в будущем.

Цели команды управления вырабатываются на основе сформулированной миссии этой команды, которые будут служить в качестве критериев принятия стратегически значимых управленческих решений.

Определен важный момент в установлении целей – в целях управленческой команды должна отражаться перспектива стратегического развития социально-экономической системы. По этой причине заострим внимание на следующем обстоятельстве: командная цель – это не то же самое, что стратегическая цель. Стратегическая цель представляют собой долгосрочные и амбициозные достижения, а командные цели – всего лишь ее разбивка на промежуточные цели, на выполнение которых отводится определенное фиксированное время.

В ходе исследования установлено, что число целей, которое должно быть определено командой управления зависит, прежде всего, от каждой конкретной ситуации. Эффективно функционирующие команды управления одновременно должны концентрироваться всего лишь на нескольких целях – три – пять, максимум семь.

Сформирован и описан процесс работы над выработкой целей команды управления (рис. 4).

Примечание: 1 – виды целей; 2 – сферы определения целей.

Рис. 4. Определение/выработка целей команды управления

Как правило, вначале работы над выработкой целей они представляются расплывчато всеми членами управленческой команды. Их задача заключается в декомпозиции основной стратегической цели организации в несколько целей команды управления.

Вначале процесса важно понять, выработкой какого вида целей будет заниматься управленческая команда. Это будут цели – вклад в общее дело, цели – задачи или и те, и другие, выраженные количественными и качественными характеристиками.

Профессионалам в области экономики и управления известно, что эффективность деятельности организации чаще всего выражается цифрами (т.е. имеет числовое выражение). Установленный в наше время факт говорит о том, что успешному функционированию организации все больше способствует качество выполняемых работ. Поэтому членам управленческой команды очень важно, прежде всего, определиться с видом формулируемой цели и выразить ее количественно и качественно.

Кроме того, никогда не надо забывать, что деятельность любой коммерческой структуры всегда направлена на получение прибыли. Поэтому целесообразно определять цели команды управления, руководствуясь четырьмя основными сферами, а именно: брать во внимание и учитывать при формировании целей ситуацию на рынке и особенности сбыта продукции (работ/услуг), систему планирования в организации, особенности производства и особо уделить внимание сотрудникам организации.

Членам управленческой команды также нужно правильно определить, какая область деятельности организации требует особого внимания. Это поможет понять, как наиболее эффективно можно соотнести цели команды с целями организации.

Для эффективной деятельности команды управления необходимо придерживаться того же принципа, что и при управлении организацией в целом: чего нельзя измерить, тем невозможно руководить. Тоже самое следует сказать и о целях команды управления.

В ходе исследования мы пришли к выводу о том, что хорошая цель вызывает живой неподдельный интерес и страсть, это то, что члены управленческой команды считают своим и стремятся достичь наиболее эффективным образом. Хорошая цель является чем-то большим, чем только количественные показатели, но цель в обязательном порядке должна быть измерима и количественно и качественно.

Раскрыта процедура согласования целей команды управления. Сформулированные цели команды управления, а также их количественные характеристики и сроки исполнения должны быть согласованы со всеми членами команды, поэтому следует письменно подтвердить факт согласия в виде собственноручной подписи. Целевое соглашение, скрепленное подписью, повышает доверие ко всей работе в организации и воспринимается всеми членами команды управления как обязательное.

Совокупность согласованных целей рекомендуется свести в табличную форму – формуляр.

Несмотря на наличие проблем, присущих всем без исключения командам, команда управления должна стремиться к тому, чтобы у нее были четкое видение, ясная миссия и точное понимание стоящих перед ней целей и задач.

Исследование теоретических основ стратегического управления МО подтвердило факт того, что стратегия развития муниципального образования вносит существенные изменения в управление социально-экономической системой, к которой относятся и муниципальные образования.

Анализ проблем стратегического развития МО позволил установить, что до принятия Закона 2003г. в РФ отсутствовала универсальная территориальная единица, способная стать муниципальным образованием, регионы подходили к созданию МО произвольно, т.е. в соответствии с личным пониманием федерального закона и с собственными взглядами на организацию местного самоуправления. Поэтому практика муниципального строительства серьезным образом разошлась с требованиями законодательства, что послужило причиной провала плана организации местного самоуправления в масштабе всей страны.

С полномасштабным вступлением нового закона в действие произошли изменения статусов МО и их количества. Структура МО Владимирской области представлена на рис. 5 и 6.

Рис. 5. Структура МО Рис. 6. Структура МО

Владимирской области (2003г.)  Владимирской области

(с 2006г. по наст. время)

Все МО разные, но установлено, что стратегические изменения в первую очередь затрагивают территориальные единицы, которые обладают наибольшим структурным, отраслевым, экономическим и др. потенциалами. Это подтверждает, и областная статистика Владимирской области в части муниципальных образований. Некоторые экономические показатели МО Владимирской области представлены в табл. 1.

С учетом особенностей управления МО сформулировано определение стратегического управления МО, суть которого заключается в следующем: стратегическое управление МО – это процесс управления, ориентированный на своевременные изменения в МО, продиктованные изменчивой внешней средой, которые необходимы для достижения поставленных целей и конкурентных превосходств МО в будущем, и опирающийся на человеческий потенциал как основу эффективного взаимодействия всех субъектов МО.

Человеческий потенциал представляют все граждане МО, представленные как в персонифицированной форме, так и огромным разнообразием формальных и неформальных объединений.

Стратегические изменения МО в целом невозможны без изменений самих жителей МО и процедур управления ими в частности. Поскольку людские ресурсы являются главными и перерабатывают все остальные виды ресурсов (финансовые, информационные, материальные, энергетические, временные), то стратегические изменения людей определяют эффективность реализации стратегии муниципальных образований в целом.

Объединение концептуальных положений, включающих совокупность принципов определения состава управленческой команды, ее формирования, функционирования и развития позволило разработать концепцию изменений управленческой команды органов власти МО. Наглядное представление этапов формирования и реализации концепции изменений управленческой команды иллюстрирует рис. 7.

Определен жизненный цикл концепции изменений управленческой команды органов власти МО, который представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий получения преобразованной команды, включающий три основных блока концептуальных положений: процессов определения состава управленческой команды, ее формирования и функционирования и дальнейшего развития.

Концептуальное содержание каждой стадии жизненного цикла разработанной концепции отражено в совокупности принципиальных положений отдельного блока.

В процессе последовательной реализации этапов жизненного цикла концепции изменений управленческой команды происходит неизбежное взаимодействие концептуальных положений, приводящее к проявлению синергетического эффекта и формированию философии развития управленческой команды МО.

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности организаций по

муниципальным образованиям, имеющим статус городского округа и муниципального района, за январь-август 2010 г.1

Коли-чество орга-низа-ций, всего

Балансо-вая прибыль (убыток), тыс. рублей

Количе-ство убыточ-ных органи-заций

Сумма получен-ного убытка, тыс. рублей

Кол-во при-быль- ных орга-низа-ций

Сумма получен-ной прибыли, тыс. рублей

Всего по области

648

13520090

199

2260912

449

15781002

МО, имеющие статус городского округа

г. Владимир

209

5019303

62

836661

147

5855964

г. Гусь-Хрустальный

24

201945

9

46142

15

248087

г. Ковров

52

1859078

17

215050

35

2074128

округ Муром

42

200752

12

98917

30

299669

МО, имеющие статус муниципального района

Александровский

46

-135488

14

335699

32

200211

Вязниковский

31

42213

10

34366

21

76579

Гороховецкий

12

244613

5

11648

7

256261

Гусь-Хрустальный

12

-44557

6

61005

6

16448

Камешковский

12

27030

7

22046

5

49076

Киржачский

13

-102971

4

162975

9

60004

Ковровский

14

43353

6

32578

8

75931

Кольчугинский

24

297253

7

36503

17

333756

Меленковский

9

50864

3

9706

6

60570

Муромский

…*

…*

-

-

…*

…*

Петушинский

30

3485248

9

114840

21

3600088

Селивановский

11

12394

4

5060

7

17454

Собинский

33

1636381

8

77304

25

1713685

Судогодский

16

12951

5

48978

11

61929

Суздальский

24

55630

7

108978

17

164608

Юрьев-Польский

23

170455

4

2456

19

172911

* Данные не публикуются в целях обеспечения конфиденциальности первичных статистических данных, полученных от организаций, в соответствии с Федеральным законом от 29.11.07 № 282-ФЗ «Об официальном статистическом учете и системе государственной статистики в Российской Федерации» (ст. 4, п. 5; ст. 9, п. 1).

Примечание:

КП – концептуальные положения;

МО – муниципальное образование;

УК – управленческая команда;

С  – эффект синергии;

  – последовательность формирования и реализации концепции.

Рис. 7. Компоненты концепции изменений управленческой команды

Преобразования управленческой команды способствуют эффективному воплощению в жизнь стратегии развития МО.

В ходе исследования доказано, что преобразования команды, обусловленные реализацией концепции изменений управленческой команды, позволяют ей по-новому взглянуть на разработанную ранее стратегию развития МО, установить расхождения и несоответствия в стратегических целях и осуществить своевременную корректировку стратегии.

Для обеспечения соответствия стратегии развития МО и используемых ресурсов необходим мониторинг стратегии. Проведение мониторинга в процессе реализации стратегии развития МО позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления конкретных мероприятий, осуществлять оценку и контроль выполнения стратегии в целом.

Выявить недостатки реализуемой стратегии развития МО и внести коррективы возможно по каналам устойчивой обратной связи, которая позволяет установить, насколько эффективно идет процесс достижения стратегических целей.

Любое изменение устоявшихся методов работы создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных.

Сопротивление переменам, под которым автор понимает проблемы, возникающие при проведении изменений, как следствие непродуманных действий руководителей, противоречащих стратегии развития МО, является неизбежным явлением.

Результаты полевого исследования показали, что сопротивление внедряемым изменениям в основном возникло на уровне группы (несколько членов сообщества со схожими взглядами на проблемы МО). Но необходимо сказать, что сопротивление имело место быть в равной степени, как на уровне индивида (поведение и взгляды конкретного члена сообщества), так и на организационном уровне (на уровне МО, из-за отсутствия потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции).

Проведение стратегического изменения всегда должно завершаться установлением нового порядка вещей в работе и жизни МО. Сопротивление не только должно быть устранено, важно добиться того, чтобы новое положение дел было воспринято всеми членами местного сообщества и стало реальностью. Поэтому руководству МО, осуществляющему перемены, необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации.

Как показал анализ анкет, проблемы, связанные со стратегическими изменениями в муниципальных образованиях находятся как в плоскости взаимодействия основных субъектов целеполагания (см. рис. 8)

Примечание:

ФПр – формальные правила;

НФПр – неформальные правила;

ОПр – объективные правила (законы);

В – власть;

Б – бизнес;

С – сообщество;

ГС – государственная собственность;

МС – муниципальная собственность;

ЧС – частная собственность.

Рис. 8. Структурная схема модели стратегических изменений в развитии МО

(власть, бизнес, сообщество) так и в плоскости реализации объективных законов, формальных и неформальных правил, а также в плоскости, определяющей отношение между людьми по поводу основных видов собственности (государственной, муниципальной и частной). Плоскости связаны между собой так, что позволяют выстроить структурную схему модели стратегических изменений в развитии МО, которую, как правило, необходимо учитывать в процессе реализации стратегии.

В модели структурной схемы стратегических изменений в развитии МО отдельные элементы каждой плоскости связаны с другими элементами иных плоскостей, что обеспечивает каркас конструкции модели и свидетельствует о ее устойчивости к воздействиям внешней среды.

Выделенные в модели связи не описывают все возможные взаимодействия между обозначенными элементами плоскостей, но они отражают то важное, что оказывает существенное влияние на стратегические изменения МО в период их развития.

Таким образом, итогом работы является разработанная концепция изменений управленческой команды органов власти, как научная характеристика единства конкретных идей, способствующая эффективному претворению в жизнь стратегии развития МО.

Цель работы, поставленная в начале диссертационного исследования, достигнута, задачи решены.

III. СПИСОК ОСНОВНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРА

ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Монографии

  1. Лачинина, Т. А. Управление изменениями: командный подход : монография / Т. А. Лачинина. – Владимир : Изд-во Владим. гос. ун-та, 2010. – 347 с. – 21,7 п.л. – ISBN 978-5-87846-634-9.
  2. Лачинина, Т. А. Команда стратегических изменений : монография / Т. А. Лачинина. – Владимир : Изд-во ВГГУ, 2009. – 170 с. – 10,6 п.л. – ISBN 978-5-904418-79-3.
  3. Компетенции управленческих команд : монография / Е. В. Бобкова, Ю. Н. Лапыгин, Т. А. Лачинина, П. Ю. Макаров, А. А. Мироедов. – Владимир : Изд-во Владим. гос. ун-та, 2010. – 252 с. – 15,75 п.л. (авт. – 6,4 п.л.). – ISBN 978-5-87846-737-7.
  4. Стратегические системы в управлении : монография / под ред. д.э.н, проф. Ю. Н. Лапыгина. – Муром : Изд.-полиграф. центр МИ ВлГУ, 2008. – 431 с. – 26,9 п.л. (авт. – 1,34 п.л.). – ISBN 978-5-8439-0152-3.
  1. Стратегия университета : монография / под ред. Ю. Н. Лапыгина, Н. В. Чайковской, П. Н. Захарова. – Муром : Изд.-полиграф. центр МИ ВлГУ, 2008. – 422 с. – 26,4 п.л. (авт. – 7,4 п.л.). – ISBN 978-5-8439-0173-8.
  2. Государственное и муниципальное управление: разработка и реализация стратегии : монография / под ред. д.э.н., проф. Ю. Н. Лапыгина. – Муром : Изд.-полиграф. центр МИ ВлГУ, 2005. – 413 с. – 25,8 п.л. (авт. – 6,3 п.л.). – ISBN 5-8439-0089-4.
  3. Опыт разработки и реализации стратегий развития муниципальных образований Владимирской области : монография / под общ. ред. А. Е. Балобанова, А. Е. Илларионова. – Владимир : Транзит Икс, 2005. – 224 с. – 14,0 п.л. (авт. – 1,0 п.л.). – ISBN 5-8311-0192-4.
  4. Факторы стратегического развития : монография / под ред. д.э.н., проф. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир : Владим. кн. тип., 2005. – 165 с. – 10,3 п.л. (авт. – 0,84 п.л.). – ISBN 5-87846-345-8.
  5. Инструменты реализации стратегии : монография / под ред. д.э.н., проф. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир : Владим. кн. тип., 2005. – 281 с. – 17,5 п.л. (авт. – 2,06 п.л.). – ISBN 5-87846-467-5.
  6. Разработка и реализация стратегии муниципалитета : монография / Ю. Н. Лапыгин, А. Е. Илларионов, Т. А. Лачинина. – Владимир : Владим. кн. тип., 2005. – 336 с. – 21,0 п.л. (авт. – 7,0 п.л.). – ISBN 5-87846-466-7.
  7. Контроллинг функциональных стратегий : монография / под ред. д.э.н., проф. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир : ВГПУ : ВлГУ, 2004. – 263 с. – 16,4 п.л. (авт. – 0,53 п.л.). – ISBN 5-87846-345-8.
  8. Эффективность стратегического управления : монография / под ред. д.э.н., проф. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир : ВГПУ : ВлГУ : ВИБ : АМуР, 2004. – 220 с. – 13,8 п.л. (авт. – 2,16 п.л.). – ISBN 5-98448-008-5.
  9. Стратегическое развитие организаций : монография / под рук. и ред. д.э.н., проф. Ю. Н. Лапыгина. – Владимир : Владим. кн. тип., 2004. – 273 с. – 17,1 п.л. (авт. – 3,47 п.л.). – ISBN 5-87846-415-2.

Учебные (практические) пособия

  1. Сборник бизнес-планов реальных организаций : практ. пособие / Т. А. Лачинина [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – 4-е изд., стер. – М. : Издательство «Омега-Л», 2011. – 310 с. – 20,0 п.л. (авт. – 1,6 п.л.). – ISBN 978-5-370-01492-5.
  2. Сборник бизнес-планов : практ. пособие / Т. А. Лачинина [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М. : Издательство «Омега-Л», 2008. – 310 с. – 20,0 п.л. (авт. – 1,6 п.л.). – ISBN 978-5-370-00116-1.
  3. Планирование на предприятии : практ. пособие / Т. А. Лачинина [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М. : Издательство «Омега-Л», 2007. – 304 с. – 19,0 п.л. (авт. – 2,13 п.л.). – ISBN 978-5-370-00101-7.
  4. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности : практ. пособие / Т. А. Лачинина [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М. : Издательство «Омега-Л», 2007. – 252 с. – 15,75 п.л. (авт. – 0,88 п.л.). – ISBN 978-5-370-00044-7.
  5. Стратегическое развитие организации : учеб. пособие / Т. А. Лачинина [и др.] ; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М. : КНОРУС, 2005. – 288 с. – 18,0 п.л. (авт. – 6,0 п.л.). – ISBN 5-85971-079-8.

Научные статьи в журналах из перечня, рекомендованного ВАК РФ

  1. Лачинина, Т. А. Эффективность командной работы / Т. А. Лачинина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2007. – № 4 (4). – С. 88-91. – 0,28 п.л.
  2. Лачинина, Т. А. Условия эффективной деятельности команды в современной организации / Т. А. Лачинина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2007. – № 6 (6). – С. 116-120. – 0,3 п.л.
  3. Лачинина, Т. А. Команда в организации: эффективность совместной деятельности / Т. А. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 7. – С. 119-126. – 0,5 п.л.
  4. Лачинина, Т. А. Система управления проектной командой в организации / Т. А. Лачинина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2008. – № 3 (13). – С. 54-56. – 0,25 п.л.
  5. Лачинина, Т. А., Формирование классификации типов команд в организации / Т. А. Лачинина, А. А. Ларюшкина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2008. – № 3 (13). – С. 52-54. – 0,38 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
  6. Лачинина, Т. А. Формирование проектной команды в организации / Т. А. Лачинина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2008. – № 4 (14). – С. 115-118. – 0,25 п.л.
  7. Лачинина, Т. А., Процесс формирования команды, ориентированной на стратегические изменения / Т. А. Лачинина, А. В. Лазарев // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2008. – № 8 (18). – С. 132-134. – 0,31 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
  8. Лачинина, Т. А., Определение профиля команды / Т. А. Лачинина, А. А. Ларюшкина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2008. – № 8 (18). – С. 134-136. – 0,31 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
  9. Лачинина, Т. А. Миссия организации – эффективный инструмент для командной работы / Т. А. Лачинина // Вестн. ун-та. Сер. «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2008. – № 11 (21). – С. 129-133. – 0,25 п.л.
  10. Лачинина, Т. А. Построение принципов, определяющих миссию команды / Т. А. Лачинина // Экономика образования. – 2008. – № 4. – С. 183-189. – 0,56 п.л.
  11. Лачинина, Т. А. Проектные команды в управлении проектами / Т. А. Лачинина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 2. – С. 118-130. – 1,03 п.л.
  12. Лачинина, Т. А., Креативность как основная составляющая компетенции члена управленческой команды / Т. А. Лачинина, А. И. Абдряшитова // Вестн. ун-та. – 2009. – № 13. – С. 192-194. – 0,31 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
  13. Лачинина, Т. А., Корпоративная культура управленческой команды / Т. А. Лачинина, С. Н. Шикина // Вестн. ун-та. – 2009. – № 13. – С. 289-291. – 0,31 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).

Подписано в печать ___.___.11

Формат 60х84/16. Усл. печ. л. 2,5. Тираж 100 экз.

Заказ

Издательство

Владимирского государственного университета

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

600000, Владимир, ул. Горького, 87.


1 Информация с веб-страницы http://vladimirstat.ru/munstat/IndDoc/mun-fin.htm






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.