WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

АЛЕХИНА Ольга Федоровна

МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность; экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Ижевск

2009

Работа выполнена в ГОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И.Лобачевского»

               

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Макаров Александр Михайлович

  г. Ижевск

доктор экономических наук, профессор

Антропов Владимир Алексеевич

  г. Екатеринбург

  доктор экономических наук, профессор

  Яшин Николай Сергеевич

  г. Саратов

Ведущая организация –        ГОУ ВПО «Государственный университет управления», г. Москва.

       Защита состоится        22 декабря 2009г. в 11.00 на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 в ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» по адресу: 426034, г. Ижевск, ул. Университетская 1, корп. 4, ауд. 440

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет», с авторефератом -  на официальном сайте ВАК РФ http: // vak.ed.gov.ru

Автореферат разослан  «___» ноября 2009г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

кандидат экономических наук, профессор                                А.С.Баскин

1.Общая характеристика диссертации.

Актуальность исследования. Реорганизация системы управления народно-хозяйственным комплексом с акцентом на регулирующую роль рыночных рычагов в развитии экономики и в условиях резкого ускорения темпов научно-технического прогресса, обусловивших необходимость интенсификации инновационных процессов в производстве, требуют постоянного роста качественных характеристик как оперативного, так и особенно стратегического управления непосредственно в сфере материального производства и в первую очередь на крупных промышленных предприятиях машиностроительного комплекса, являющихся фундаментом российской экономики.

Рост сложности производимой продукции ведет к интенсификации взаимосвязей и росту уровня взаимозависимости как между различными внутренними образованиями предприятий, так и между предприятиями и внешней средой, что обусловливает рост информационной нагрузки на управленческий персонал и особенно на его оперативное звено. Поэтому квалификация руководителей, их опыт, теоретический и практический потенциал, подходы к решению возникающих проблем становятся важнейшими показателями, определяющими эффективность функционирования предприятий.

Задача управления на предприятиях в настоящее время в условиях роста инновационной диверсификации производства требуют роста интеллектуальной составляющей управленческого процесса, а в самом процессе – четкого, с одной стороны, сочетания, а, с другой стороны, дифференциации оперативной и перспективной деятельности руководителей, преследующих по сути единую цель – ускорение материализации инноваций.

Решение современных проблем управления производством требует объемного исследования реальных процессов управления и разработки соответствующих научно-методических рекомендаций, позволяющих исследовать, диагностировать и моделировать гипотетические управленческие процессы, определять критерии качества управления и допустимые величины информационной нагрузки руководителей и специалистов и на этих основах определять направления роста эффективности управления как в оперативном, так и в перспективном аспектах.

Необходимостью решения вышеуказанных проблем и обусловлена актуальность проведенного диссертационного исследования.

В отечественной и зарубежной литературе исследованию роли и места управления в росте эффективности функционирования предприятий и проблемам повышения качества управленческой деятельности уделено достаточно большое внимание. Эти вопросы нашли отражение в трудах А.Г.  Аганбегяна, Ф.Ф. Аунапу, Б.В. Архангельского, В.Г. Афанасьева, В.А. Антропова, Р.А. Белоусова, Ю.П. Васильева, О.С. Виханского, Д.М. Гвишиани, О.В. Козловой, Э.М. Короткова, Б.З. Мильнера, А.И. Панова, Г.Х. Попова, Ф.М. Русинова, Г.Э. Слезингера и многих др. Из зарубежных специалистов следует отметить труды П.Дракера, Д. Кэмлбела, П. Лэнда, К. Боумена, Р. Дафта, И. Ансоффа, М. Армстронга, Г. Кунца, К. Киллена, Д. Макмиллана, Г. Минцберга, С.О. Доннела, У. Оучи, Д. Оуэма, Дж. Преффера, Т. Питерса, Н. Стефанова, Р. Уотермена, С. Янга и др.

Большое внимание в исследованиях уделяется и информационной сущности проблем управления. Среди отечественных специалистов эти вопросы нашли отражение в работах А.И. Берга, Ю.П. Васильева, Е.Т. Гребнева, А.А. Модина, К.А. Смирнова и др. Среди зарубежных – в трудах С.Бира, Н. Винера, Д. Пирса, Д. Кантера, С. Оптнера, П. Страссмана, У.Р. Эшби и др.

Анализ результатов их исследований показал, что авторы рассматривают процессы управления, по сути не затрагивая их реальной сущности непосредственно в сфере материального производства, т.е. на микроуровне, тогда как именно здесь чаще всего и возникают проблемы как объективного, так и субъективного характера, от решения которых непосредственно зависит эффективность функционирования объектов управления. Не стала предметом глубоких исследований и информационно-временная сущность управления производством, тогда как именно она является той основой, на которой базируются принимаемые управленческим персоналом решения проблем, возникающих в реальном производстве в реальном масштабе времени.

В условиях резкого ускорения темпов научно-технического прогресса и явно нарастающих глобализационных и интеграционных процессов в мировой экономике возрастает и конкуренция на мировых и национальных рынках, а это ведет к сокращению временных периодов производства выпускаемой продукции без ее модернизации или замены. В этих условиях требуются исследования возможностей совместимости функций оперативного и стратегического управления производством в первую очередь на крупных промышленных комплексах машиностроительных отраслей.

Особого внимания требуют исследования информационно-временной сложности управления конкретными структурными образованиями промышленных предприятий и на этой основе формирования правильного подхода и объективной оценки деятельности конкретных руководителей, учитывающих их профессионально-квалификационный и временной потенциалы. И здесь нужны четкие количественно-качественные рекомендации, однозначно характеризующие сложность управления конкретной производственной структурой.

Кроме того следует отметить, что в настоящее время практически остаются вне поля зрения специалистов-исследователей крупные машиностроительные предприятия России, тогда как именно здесь являются наиболее сложными проблемы управления и именно машиностроение в широком аспекте его понимания является основой промышленности России.

На основании вышеизложенного можно констатировать, что выбор темы диссертационного исследования обусловлен необходимостью и важностью решения актуальных теоретических и практических проблем управления на предприятиях машиностроения, решение которых требует современный уровень развития производства, обусловленный постоянно нарастающими темпами научно-технического прогресса.

Направления исследований соответствуют п.п. 15.13 (инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов); 15.26 (методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса); 8.10 (производительность и эффективность труда, методы измерения, факторы и резервы повышения); 8.17 (управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда – цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия) паспорта специальностей ВАК.

Цели диссертации:

- выбрать метод исследования проблем управления производством, гарантирующий получение полной информации об их реальной сущности;

- провести количественно-качественный и информационно-временной анализ процессов управления, позволяющий дать их наиболее объективную оценку;

- рассмотреть управление как процесс информационного обмена и определить задачи его информационно-временного обеспечения;

- найти методический подход к определению информационно-временной нагрузки руководителей производства;

- дать развернутую оценку потенциала руководителей производства в его профессионально-квалификационной, поведенческой и временной динамике;

- установить функциональные особенности стратегического и оперативного управления, позволяющие формировать реальные подходы к решению перспективных и оперативных проблем;

- предложить направления роста эффективности системы оперативного и стратегически-инновационного управления на предприятиях;

- оценить роль прогноза в формировании стратегических и оперативных целей.

Реализация целей исследования предполагает решение следующих задач:

- с использованием поведенческого метода и предложенной технологии исследования получить высококачественную информацию о проблемах оперативного и перспективного управления производством;

- с информационно-аналитических позиций дать концептуальную оценку качественных показателей систем управления, наиболее адекватно отражающую их реальную сущность;

- определить основные факторы, определяющие эффективность труда руководителей производства во временном и индивидуально-поведенческом аспектах и предложить направления деятельности служб управления персоналом, сохраняющие позитивную временную динамику деятельности руководителей;

- исследовать стилевые особенности управления производством в оперативном и перспективном аспектах и в аспекте личностных характеристик руководителей;

- оценить информационный диапазон и информационную фрагментарность как элементы роста эффективности оперативного управления;

- разработать методику определения информационной нагрузки руководителей в управлении производством, позволяющую минимизировать возможность их информационно-временной перегрузки;

- исследовать иерархически-временную сущность оперативного управления производством;

- оценить роль и задачи прогнозирования в формировании стратегии развития предприятия и роль управленческого четырехзвенника в этом процессе.

Объектом исследования являются крупные предприятия машиностроения Нижегородского региона, в числе которых ОАО «ГАЗ», ОАО «Завод им. Г.П. Петровского», ОАО «НИТЕЛ», «Завод им. М.В. Фрунзе», «Павловский автобусный завод», ОАО «Теплообменник».

Предметом исследования являются проблемы оперативного и стратегического управления производством в информационно-временном и организационно-поведенческом аспектах.

Теоретической и методологической основой проведенных  исследований служат материалы известных отечественных и зарубежных ученых и аналитиков-специалистов, имеющих отношение к решению исследуемых проблем. Основные положения и выводы строились на основе обработки информации, полученной как в процессе системных исследований, проведенных поведенческим методом и методом экспертного анализа, так и с использованием статистической отчетности предприятий, с применением для этой обработки методов: системного и корреляционно-регрессионного анализа, математической статистики, экономического и логического анализа и др.

Научная новизна диссертации в её основополагающем аспекте состоит в том, что установлены порожденные ростом темпов научно-технического прогресса и вытекающим из этого объективным развитием производства причины рассогласований между количественно-качественным развитием производственных объектов и, как следствием этого, необходимым ростом динамики процессов управления, с одной стороны, и возможностью обеспечения этих потребностей, с другой стороны, и определены направления устранения этих рассогласований.

Конкретные основные пункты научной новизны состоят в  следующем:

- дано концептуальное определение стратегии, предусматривающее ее деление на макроуровень и микроуровень, и предложено выделение двух видов стратегии: стратегии лидерства и стратегии догоняющего развития;

- предложена методика определения информационной и временной нагрузки руководителей, позволяющая объективно оценивать трудоемкость управления производственными структурами, на основе анализа их конкретных параметров;

- предложена методика балансировки показателей деятельности цехов основного производства, учитывающая как потребность в их продукции, так и необходимые ресурсы, позволяющие им обеспечивать эти потребности,  что сводит к минимуму появление дефектных звеньев в единой технологической цепи оперативного управления производством;

- введено понятие качества оперативного управления через оценку движения информационных потоков и количества информации, циркулирующей между различными иерархическими уровнями организационной структуры управления;

- на основе исследования динамики позиций управленческого персонала предприятий во временном и иерархическом аспектах установлена необходимость усиления в процессах управления роли централизованных рычагов регулирования как на макро-, так и на микроуровнях, т.е. непосредственно на предприятиях;

- установлена при решении организационно-кадровых проблем, необходимость учета и согласованности конкретных функциональных особенностей объектов управления как в технико-технологическом, так и в оперативно-перспективном аспектах с личностными характеристиками руководителей, что позволяет избегать реальных ошибок в этих решениях, могущих привести к появлению «дефектных звеньев» в единой технологической цепи функционирования производства;

- установлена динамика степени реализации профессионального потенциала руководителей на четырех уровнях иерархической организационной структуры управления производством, позволяющая во временном аспекте правильно формировать организацию иерархического продвижения управленческого персонала с акцентом на получение наиболее эффективных результатов функционирования предприятий;

- установлены временные периоды наиболее эффективной деятельности руководителей в иерархическо-функциональном и поведенческо-темпераментном разрезах, выявлены факторы, определяющие эту эффективность и предложены мероприятия позволяющие сохранять позитивное влияние этих факторов на деятельность руководителей;

- применительно к эффективности процессов оперативного и стратегического управления даны трактовки понятий «широкого специалиста» и «узкого специалиста» и «широкого опыта» и «повторяющегося опыта» и в этих аспектах – понятия стратегического и оперативного авторитета руководителей. Определены принципиальные различия между этими понятиями и даны рекомендации по возможности их использования в практическом управлении оперативными и перспективными процессами на предприятиях;

- установлены причины возникновения «дефектных звеньев» в  оперативном управлении производством, построенном по принципу единого взаимосвязанного технологического потока, и предложены мероприятия, исключающие или сводящие к минимуму возможности их возникновения;

- введены и сформулированы понятия «информационного диапазона», «полосы пропускания», «фрагментарности» и «полноты» информации, позволяющие четко обозначить требования к информации для каждого иерархического уровня пирамидальной структуры управления.

Практическая значимость и реализация результатов исследования. Практическая значимость проведенных исследований состоит в том, что они направлены на решение современных стратегическо-инновационных и оперативных проблем управления производством на предприятиях машиностроительных отраслей с акцентом на их непосредственное использование в действующем производстве. Ряд разработок внедрен в практику управления на крупных машиностроительных предприятиях. Предложенная теоретико-методологическая основа исследований позволяет сделать вывод, что их результаты могут быть использованы с учетом конкретных особенностей в других отраслях народно-хозяйственного комплекса России. Материалы исследований используются автором в преподавательской деятельности в Нижегородском государственном университете и в руководстве подготовкой кандидатских диссертаций.

Апробация исследований. Основные результаты проведенных исследований докладывались на различных Международных и Всероссийских научных и научно-практических конференциях в городах: Москва (2003 г.,), С.-Петербург (2005 г.,), Киев (2004, 2005 г.г.), Минск (2005 г.), Н. Новгород (2003-2008 г.г.), Пермь (2003 г.), Пенза (2002-2008 г.г.), Киров (2004, 2006 г.г.), Саранск (2003, 2006 г.г.), Тюмень (2005 г.).

По теме диссертации опубликовано 70 печатных работ общим объемом более 80 п.л., в т.ч. авторских более 45 п.л. В числе публикаций 6 монографий и 20 статей в изданиях, рекомендованных ВАК РФ. Кроме того, опубликовано 8 учебных пособий общим объемом более 65 п.л.

Диссертация состоит из введения, шести глав, заключения и библиографии. Она изложена на 354 страницах машинописного текса и содержит в своем составе 32 таблицы, 4 рисунка и 27 формализованных зависимостей.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Концептуальное понятие сущности стратегии, предусматривающее ее деление на макро- и микроуровни и две формы, определяющие направления стратегии развития любой организационной структуры.

       Теоретический анализ позиций ученых и специалистов в части определения содержания стратегии развития показал, что она представляется как решение той или иной задачи, которая ставится в перспективном периоде. Однако общей теоретической концепции, представляющей сущность стратегии, одинаково значимую для организационной структуры любого иерархического уровня вне зависимости от ее функциональной направленности, не приводится, что не позволяет сформулировать главную проблему, на решение которой должна быть направлена стратегия.

       В этом аспекте в диссертации предлагается стратегию рассматривать в двух концептуально взаимосвязанных и взаимообусловленных разрезах: макроуровневом и на уровне ее реализации. Эта взаимосвязь является необходимым условием практического решения стратегических задач.

Макроуровневое определение стратегии рассматривается как готовность любой развивающейся системы либо к гипотетическим, либо к явно назревающим, либо к уже начинающим проявляться в реальности событиям, игнорировать которые эти системы могут только в том случае, если они отказываются от своего будущего эффективного функционирования.

Микроуровневая стратегия определяется как разработка конкретного плана решения задач, вытекающих из необходимости реализации выбранного направления инновационно-стратегического развития объекта управления.

Обязательным условием реализации микроуровневой стратегии на промышленных предприятиях является максимально возможная дифференциация функционирования систем стратегического и оперативного управления. Исследованиями установлено, что необходимыми условиями постановки макро- и микроуровневых стратегических проблем является, во-первых, высококачественное исполнение прогнозной функции и, во-вторых, эффективное функционирование управленческого четырехзвенника «знают»-«могут»-«хотят»-«успевают».

В диссертации предложены два направления реализации стратегии: экстраполяционное, ориентированное на возможности освоения и выпуска инновационной продукции, и целевое, ориентированное на потребности в этой        продукции. Экстраполяционное направление стратегического развития предприятия должно браться в качестве магистрального в тех случаях, когда уже имеются НИОКРовские или экспериментальные научно-технические разработки, связанные с тем видом инноваций, на которые нацелена стратегия развития предприятия, и речь идёт о том, каким образом эти разработки можно довести до практической реализации в виде производства продукции. Целевое направление во главу угла ставит потребность в инновационной продукции вне зависимости от наличия возможности ее изготовления в текущем периоде. Таким образом, если при экстраполяционном направлении аргументом являются возможности реализации намечаемых стратегическо-инновационных проблем, то при целевом - аргументом являются потребности, вне зависимости от того имеются в период постановки этих проблем возможности для их решения или они отсутствуют. И если при эксполяционном направлении движение идет от настоящего времени к будущему, то при целевом – от будущего, т.е. от времени, когда проблема должна найти практическое решение к настоящему. Схематически эти направления представлены на рис. 1,2.

В диссертации сделан вывод, что в концептуальном аспекте экстраполяционное направление представляет стратегию догоняющего развития, а целевое – стратегию лидерства, активизирующую научно-исследовательскую деятельность в выбранном направлении развития.

Будущее время, т.е.планируемое время Будущее время, т.е. время когда цель

реализации цели должна быть реализована

Настоящее время, т.е. время постановки цели. Настоящее время, т.е. время постановки цели

Возможности для реализации цели имеются. Определяются потребности реализации цели и

  ставятся задачи, необходимые для ее достижения.

Рис. 1. Экстраполяционное направление  Рис. 2. Целевое направление

2. Объективная необходимость усиления роли централизованных рычагов управления как основополагающего роста уровня управляемости на микро- и макроуровнях.

В настоящее время одной из главных проблем развития экономики является восстановление управляемости организационно-экономическими процессами практически на всех иерархических уровнях народно-хозяйственного комплекса. В этом аспекте исследовано отношение к данной проблеме руководителей и специалистов, непосредственно определяющих течение реальных процессов на промышленных предприятиях машиностроения.

В настоящее время проблема восстановления управляемости в сфере материального производства чрезвычайно обострилась в результате мирового экономического кризиса, что привело к тому, что практически во всех крупных промышленно-развитых странах, вне зависимости от уровня либерализации экономик, государство явно усиливает регулирующую роль централизованного управления, дефакто признавая опасность опоры только на рыночные рычаги регулирования и прибегая, пусть и в ограниченных масштабах к элементам протекционизма. Необходимость государственного вмешательства особенно актуальна для весьма ослабленной экономики России вообще и для предприятий машиностроительного комплекса в частности и в особенности.

Эффективность использования централизованных рычагов на промышленных предприятиях во многом определяется отношением их управленческого персонала к необходимости и степени участия государства в управлении деятельностью предприятий, в своем большинстве ставших негосударственной формой собственности. Это отношение к проблеме централизации-децентрализации управления было исследовано в двух аспектах. Первый предусматривал отношение к централизованной системе управления экономикой государственного уровня. Второй – к централизации-децентрализации управления производством непосредственно на промышленных предприятиях.

Результаты исследования, проведенного в три временных периода и позволяющие видеть динамику представлены в табл. 1. и 2.

Как следует из данных таблицы 1, за указанный период произошла существенная позитивная переоценка руководителями всех управленческих уровней роли централизованной системы управления экономикой. Так если в 1997 году негативную оценку роли ЦСУ в ее принципиальном аспекте в среднем давали более 13% экспертов, в 2005 – около 2,0 %, то в 2008 году лишь - 0,3%, тогда как необходимость усиления роли ЦСУ на макроуровне в 2008 году признана практически всеми экспертами, а в 1997 году этот показатель составлял около 69 % экспертов.

Можно сделать вывод, что в представлении персонала практически всех уровней иерархической пирамиды управления предприятиями усиление рычагов государственного макроуровневого регулирования является насущной необходимостью восстановления и развития экономики России, а следовательно, и роста ее авторитета на мировом уровне.

Анализ данных, представленных в табл. 2, также свидетельствует о необходимости усиления централизации в управлении производством внутри предприятий, что является осознанием того, что в сложившейся ситуации усиление централизации управления (особенно в принятии решений перспективного характера) является необходимым условием обеспечения стабильного функционирования предприятий в первую очередь в стратегическом плане и в плане сохранения их организационно-технологического единства.

3. Методика определения трудоемкости управления цехами основного производства как функции их технико-технологических и организационно-экономических параметров и балансировка потребностей в их продукции с возможностями ее производства.

С целью поиска информационных и временных количественных закономерностей, которым подчиняются процессы управления, и выявления качественных показателей, характеризующих эти процессы, проведены исследования в 92 цехах основного производства, а также в ряде функциональных служб и в высших звеньях управления предприятиями. Основное внимание уделялось цехам основного производства, где из исследуемой совокупности в зависимости от характера производства был выделен типовой представитель, деятельность которого подвергалась более

Таблица 1

Оценка эффективности централизованной системы управления (ЦСУ) и желательности ее ограниченного возврата (по данным экспертного исследования, в %)

Уровни управления

ЦСУ не эффективна в принципе

ЦСУ эффективна, если будет управлять на макроуровне

Возврат к ЦСУ не поддерживают в принципе

Возврат к ЦСУ на макроуровне желателен

Пути выхода из экономического кризиса

Дальнейшее разгосударствление предприятий

Укрепление роли государства

Оценки нет

Годы

Годы

Годы

Годы

Годы

Годы

Годы

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

Мастера и старшие мастера

5,6

0,1

0,0

83,3

99,9

100,0

22,2

1,1

0,1

72,2

98,9

99,9

11,1

0

0

83,3

100,0

100,0

5,6

0

0

Зам. начальников цехов

22,3

3,0

0,0

72,2

97,0

100,0

27,8

2,0

0,2

66,7

98,0

99,8

16,7

0

0

55,6

100,0

100,0

27,7

0

0

Зам. начальников отделов

5,9

2,1

0,2

88,2

97,9

99,8

17,6

1,9

0,2

70,6

97,1

99,5

0

0

0

64,7

99,5

100,0

35,3

0,5

0

Начальники цехов

11,1

1,1

0,0

75,0

98,9

100,0

16,6

1,1

0,0

64,0

98,9

100,0

14,0

0

0

61,1

100,0

100,0

24,9

0

0

Начальники отделов

16,0

1,4

0,0

76,0

98,6

100,0

20,0

2,1

0,2

76,0

97,8

99,8

15,0

0,2

0

40,0

99,3

100,0

45,0

0,5

0

Главные инженеры

15,4

3,0

1,0

84,6

97,4

99,0

7,7

2,5

0,3

76,9

97,5

99,7

0

0,1

0

76,9

99,1

100,0

23,1

0

0

Главные специалисты

17,4

2,1

0,5

76,5

97,9

99,5

5,9

0,9

0,1

82,4

99,1

99,9

0

0

0

94,1

100,0

100,0

5,9

0

0

Заместители директоров

13,6

2,5

0,5

72,8

97,5

99,5

18,2

1,0

0,5

63,6

99,0

99,5

13,6

0

0

63,6

100,0

100,0

22,8

0

0

Директора предприятий

18,4

1,1

0,5

71,4

98,9

99,5

19,4

1,2

0,4

69,4

98,8

99,6

14,3

0,1

0

69,9

99,9

100,0

30,1

0

0

Таблица 2

Оценка показателей централизации-децентрализации системы производством управления на предприятии

(по данным экспертного исследования в %)

Уровни управления

Система управления на предприятии централизована, и это хорошо

Система управления на предприятии централизована, и это плохо

Система управления имеет нормальное соотношение уровней централизации-децентрализации

Система управления излишне демократична

Оценка отсутствует

Годы

Годы

Годы

Годы

Годы

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

1997

2005

2008

Мастера и старшие мастера

22,2

32,5

51,1

11,1

9,4

5,5

33,3

48,1

36,6

16,7

1,0

1,5

16,7

9,0

5,3

Зам. Начальников цехов

27,8

36,6

49,8

11,1

7,3

8,3

38,5

49,4

39,4

0,0

0,5

0,4

22,6

6,2

2,1

Зам. Начальников отделов

41,2

44,1

48,4

0,0

2,9

2,3

47,1

46,1

42,1

0,0

0,3

1,8

11,7

6,6

5,4

Начальники цехов

16,7

28,0

49,4

22,3

10,0

3,5

44,5

56,8

38,3

0,0

0,4

4,9

16,5

4,8

3,9

Начальники отделов

-

-

50,1

-

-

4,9

-

-

41,1

-

-

3,9

--

-

0

Главные инженеры

23,1

48,3

52,2

15,4

4,4

6,3

53,8

46,1

41,5

0,0

0,0

0,0

7,7

1,2

0,0

Главные специалисты

17,8

43,4

49,1

11,8

4,9

4,7

47,8

49,7

46,2

0,0

0,3

0,0

22,8

1,7

0,0

Заместители директоров

18,2

46,0

50,3

13,8

3,9

5,2

54,5

48,4

42,9

0,0

1,7

1,6

13,7

0,0

0,0

Директора предприятий

46,8

58,3

60,7

5,5

0,0

0,0

47,7

41,7

39,3

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

тщательному анализу. При этом для цехов было сформировано 15 типовых представителей. При обработке материалов, применялся корреляционно-регрессионньй анализ. Основное внимание уделялось количественно-качественному анализу информационных связей руководителей и трудоемкости их осуществления, уровню функционального и квалификационного разделения управленческого труда, качественным характеристикам передаваемой и получаемой информации, затратам времени на исполнение различных функций управления. Оценивались также отдельные стороны эмоционально-психологического характера деятельности руководителей.

Все информационные связи распределялись по определенным уровням в зависимости от их функциональной и иерархической принадлежности.

Для руководителей цехов информационные связи разделены на шесть представленных в табл. 3 уровней. Внутрицеховые информационные связи в свою очередь разделены еще на четырнадцать видов, представленных в табл. 4.

Анализ полученных в процессе исследований материалов, произведенные расчеты и их репрезентативная практическая проверка позволили установить достаточно точные зависимости в виде уравнений регрессии между числом информационных связей руководителей цехов и параметрами управляемых ими подразделений практически для всех информационных связей внешнего по отношению к подразделениям характера и для наиболее значимых связей внутреннего характера.

Частота информационных связен руководителей цехов со службой начальника производства (ПДО) находится в очень тесной связи с числом поставщиков и потребителей продукции рассматриваемого подразделения. Коэффициент парной корреляции между этими показателями, согласно нашим вычислениям, равен 0,94, т.е. здесь наблюдается почти функциональная зависимость. Уравнение, характеризующее число информационных связей начальников цехов со службой производственно-диспетчерского отдела имеет вид:

  Yпдо=-0,04+0,52Х (1)

Интенсивность информационных связей на горизонтальном уровне (между руководителями цехов) определяется двумя пара­метрами: числом поставщиков и потребителей и оперативной сложностью продукции цеха, под которой понимается среднее число деталей и узлов внутризаводского про­изводства, входящее в номенклатурную единицу продукции цеха.

Уравнение для определения числа информационных связей на горизонтальном уровне имеет вид:

Упп =  - 0,416 + 0,85Х + 0,338Z (2)

В вышеприведенных уравнениях:

Упдо и Упп – число информационных связей начальника цеха со службой ПДО и другими цехами соответственно;

X – Число поставщиков и потребителей продукции конкретного цеха;

Z – оперативная сложность продукции.

Таблица 3

Распределение информационных связей начальников цехов

Показатели

Группы цехов

Общее число информационных связей

Информационные связи с дирекцией предприятий

Информационные связи со службами начальника производства

Количество

%

Количество

%

Количество

%

1

2

3

4

5

6

7

Механическая группа

1

2

3

4

5

6

71,0

100

3,0

4,23

2,5

3,52

65,5

100

2,0

3,05

1,5

2,92

64,0

100

3,0

4,69

3,5

5,47

79,5

100

3,5

4,40

3,0

3,77

68,5

100

3,0

4,38

2,5

3,65

66,5

100

3,5

5,26

2,0

2,00

Среднее значение по механической группе

69,2

100

3,0

4,3

2,5

3,6

Сборочная группа

1

2

3

4

5

6

7

8

9

78,5

100

4,0

5,10

7,0

8,92

70,5

100

3,0

4,26

5,0

7,09

69,0

100

3,5

5,08

4,0

5,80

79,5

100

4,0

5,03

4,5

5,66

80,5

100

4,0

4,97

3,5

4,34

83,5

100

3,5

4,19

2,0

2,40

81,0

100

4,0

4,94

5,0

6,17

72,0

100

4,0

5,56

4,0

5,56

62,5

100

3,5

5,60

4,5

7,20

Среднее значение по сборочной группе

75,2

100

3,7

5,0

4,3

5,8

Среднее значение по всем цехам

72,8

100

3,5

4,83

3,6

4,97

Таблица 3 (продолжение)

Распределение информационных связей начальников цехов

  Показатели

Группы цехов

Информационные связи с функциональными службами

Межцеховые информационные связи

Информационные связи с внецеховыми общественными организациями и внешней средой

Внутрицеховые информационные связи

Количество

%

Количество

%

Количество

%

Количество

%


8

9

10

11

12

13

14

15

Механическая группа

1

2

3

4

5

6

2,0

2,82

4,0

5,63

4,5

6,34

55

77,46

3,0

4,58

3,0

4,58

3,0

4,58

53

80,92

3,5

5,47

5,5

8,59

3,5

5,47

45

70,31

2,5

3,14

5,0

6,30

3,5

4,40

62

77,99

2,0

2,92

4,5

6,57

3,5

5,11

53

77,37

2,5

3,77

4,0

6,01

2,5

3,82

51

77,86

Среднее значение по механической группе

2,6

3,8

4,3

6,2

3,4

4,9

53,2

77,2

Сборочная группа

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10,0

12,74

15,0

19,1

2,5

3,18

40

50,96

6,0

8,51

13,0

18,44

1,5

2,13

42

59,57

12,0

17,39

10,0

14,49

2,5

3,62

37

53,62

13,0

16,35

12,0

15,10

4,0

5,03

42

52,83

4,0

4,97

7,0

8,69

2,0

2,49

60

74,54

7,0

8,38

6,0

7,19

5,0

5,98

60

71,86

10,0

12,35

8,5

10,49

4,5

5,56

49

60,49

5,0

6,94

7,0

9,72

4,0

5,56

48

66,66

4,0

6,4

7,0

11,2

3,5

5,60

40

64,00

Среднее значение по сборочной группе

7,9

10,7

9,5

12,7

3,3

4,4

46,4

61,4

Среднее значение по всем цехам

5,8

8,0

7,4

10,2

3,4

4,7

49,1

67,3

Таблица 4

Распределение внутрицеховых информационных связей начальников цехов

№ п/п

Респонденты

Информационные связи

%

1.

Заместители начальника цеха по производству

4,68

9,61

2.

Заместители начальника цеха по технической части

2,70

5,55

3.

Начальник планово-диспетчерского бюро

3,73

7,66

4.

Начальники участков и мастера

12,27

25,22

5.

Диспетчеры

3,36

6,91

6.

Начальники технологических бюро

1,66

3,41

7.

Технологии

1,00

2,06

8.

Экономисты

0,96

1,99

9.

Плановики

1,21

2,48

10.

Нормировщики

0,87

1,78

11.

Секрктари – табельщики

3,80

7,40

12.

Рабочие

8,03

16,5

13.

Цеховые работники ОТК

2,08

4,23

14.

Цеховые общественные организации

2,53

5,20

ИТОГО:

48,66

100

Коэффициент множественной корреляции, характеризующий точность уравнения (2) Ryx= 0,9.

Интенсивность информационных связей руководителей цехов с функциональными службами определяется двумя параметрами: конструкторско-технологической сложностью и номенклатурой выпускаемой продукции. Уравнение для определения числа информационных связей с функциональными службами на цеховом уровне имеет вид:

Уф = 1,3 + 0,68Х - 0,017Z + 0,016XZ , (3), где

Уф - число информационных связей;

Х - показатель конструкторско-технологической сложности продукции цеха, рассчитываемый по формуле:

, (4), где

А - номенклатура входящих изделий, получаемых цехом от других цехов завода, ед.;

В - номенклатура основных покупных материалов и готовых изделий, применяемых в продукции цеха, ед.;

С – номенклатура товарной продукции цеха, ед.;

Z - номенклатура товарной продукции цеха, тыс.

Связи руководителей цехов с внецеховыми общественными организациями и внешней средой определяются по уравнению:

Уо = 0,265 + 0,95Х  (5), где

Уо  - число информационных связей с внецеховыми общественными организациями и внешней средой;

X - численность работающих в цехе, сотни чел.

Характер зависимости информационных связей руководителей цехов с руководителями внутрицеховых производственных участков выражается уравнением:

Ум= 9,534 + 0,24Х  (6), где

Ум  - число информационных связей;

X - число мастеров, старших мастеров, начальников участков, чел.

Информационные связи с работниками цеха по личным вопросам для руководителей цехов определяются по уравнению:

Ул = 3,72 + 1,7Х (7), где

Ул - число информационных связей;

X - численность работающих, сотни чел.

Коэффициенты парной и множественной корреляции для всех вышеприведенных уравнений не опускались ниже 0,8, что говорит о достаточно высокой достоверности полученных зависимостей.

Частота информационных связей руководителей цехов с дирекцией предприятий практически не связана с цеховыми параметрами и для руководителей цехов сборочно-выпускной группы не превышает четырех, а для механозаготовительной группы - 3,5.

Два вида информационных внутрицеховых связей, представленных в табл. 4: с общественными организациями, руководителями участков и с рабочими определяемые соответственно по уравнениям (6), (7), составляет около 42 процентов от общего числа внутрицеховых связей. При определении общей информационной нагрузки руководителей цехов оставшуюся часть внутрицеховых информационных связей, по которым не установлено каких-либо однозначных зависимостей от цеховых параметров, рекомендовано принимать в качестве постоянной доли от общего числа информационных связей (внецеховых и внутрицеховых), поскольку колебания ее в исследованиях на всех предприятиях не превышали - 10 процентов.

Таким образом, по параметрам цехов представляется возможность определять информационную нагрузку руководителей через число информационных связей и саму структуру этих связей в функционально-иерархическом разрезе, а следовательно и правильно подходить к формированию их оперативных параметров, исключающих информационную перегрузку руководителей. А зная средние затраты времени на одну информационную связь каждого вида (данные представлены в табл. 5) весьма просто определить временную трудоемкость управления объектами.

Что касается норматива информационной нагрузки, то ее среднедневная величина должна равняться 90 связям при колебаниях в пределах 70-120 информационных связей. Если же среднедневная величина информационных связей устойчиво превышает 100 единиц, то наблюдается явный перегруз руководителя и частые ошибки в принятии решений в конечном итоге выражающихся в появлении «дефектных звеньев» в единой технологической цепи управления производством.

Таблица 5

Средние затраты времени руководителей цехов и участков на одну информационную связь

Уровни управления и службы

Высший уровень управления

Служба начальника производства

Функциональные службы

Цехи - смежники

Общественные организации и внешняя среда

Руководители внутрицеховых участков

Работники цеха и участка

Руководители цехов

28,3

5,1

6,3

2,9

2,2

9,43

4,1

Руководители участков

18,1

3,9

4,8

2,9

1,2

2,1

4,6

Сочетание информационно-временного подхода с установлением нормативов информационной нагрузки для работников различных уровней управления позволит перевести дискуссию о перегрузке или недогрузке управленческого персонала из области общих дискуссий на рельсы реальной действительности.

Правильное определение оперативных параметров цехов, исключающих информационную перегрузку руководителей должно сочетаться с потребностями в их продукции в возможности ее изготовления. Поскольку в единой технологической цепи функционирующего производства реальная пропускная способность определяется мощностью самого слабого звена, то одной из главных задач в организации этого процесса является обеспечение равной пропускной способности всех звеньев. Негативизм наличия звеньев с недостаточной пропускной способностью, т.е. дефектных звеньев, проявляется в двух аспектах. Первый состоит в том, что они определяют текущие, но не реально возможные объемы выпуска продукции. Второй аспект выражается в том, что все другие звенья технологической цепи вынуждены функционировать не на уровне своих максимальных возможностей, а на уровне, диктуемом им самым слабым звеном цепи. Таким образом, весь процесс производства встает по сути на путь деградации. Исследованиями установлены три основных причины возникновения «дефектных звеньев». Первая из них заключается в вышеотмеченной возможной информационной перегрузке руководителей. Вторая связана с недостаточной технико-технологической и кадровой обеспеченностью производственных структур. Третья причина вызвана отсутствием стимулов у руководителей повышать качественные характеристики управления, что связано с длительным пребыванием руководителей в неизменной должности.

Первая причина должна устраняться правильным формированием оперативных организационных параметров. Вторая причина - согласованием потребности в продукции производственного подразделения, обусловленной его связями с внутренней и внешней средой с реальной технико-технологической и кадровой обеспеченностью.

В диссертации это согласование предлагается осуществлять с помощью трех уравнений.

Уравнение баланса производства и распределения продукции:

               (8), где

xi  -планируемый объем производимой цехом продукции;

aij -коэффициент прямых затрат, характеризующий затраты выпускаемой цехом продукции на технологические цели, т.е. на единицу продукции j-го потребителя в натуральном выражении;

xj -объем продукции, производимый j-ым потребителем в натуральном выражении;

m -общее число как внутренних, так и внешних потребителей продукции цеха на технологические цели, т.е. непосредственно на производство своей продукции;

bij -коэффициент, характеризующий объем продукции цеха, необходимой внутренним и внешним потребителями на одну условную единицу затрат на внетехнологические цели, в том числе на наращивание мощностей производства;

kj – число условных единиц нетехнологических затрат;

n – число потребителей, использующих продукцию цеха на нетехнологические цели;

Yi – объём продукции цеха, идущей на конечное потребление, т.е. на реализацию непосредственно населению через сеть оптовой или розничной торговли.

Уравнение баланса основных производственных фондов:

               (9), где

Ki – объем инвестиций в наращивание основных производственных фондов цеха, обеспечивающих выпуск его продукции в размере xi;

fi – коэффициент фондоемкости продукции цеха, рассчитываемый по формуле:

               (10), где

- объем основных производственных фондов, необходимый цеху, для производства продукции в объемах xi  в планируемом периоде;

- объем основных производственных фондов цеха в предплановой период;

- планируемый коэффициент ввода необходимого объема новых основных производственных фондов в наступающем году периоде;

- планируемый коэффициент выбытия основных производственных фондов в наступающем периоде;

и - коэффициенты, учитывающие реально осуществляемые или наиболее вероятные затраты продукции цеха на нужды структур, наращивающих основные производственные фонды в цехе и изменения объемов незавершенного производства по вводу  основных производственных фондов.

Уравнение баланса численности работающих через трудоемкость выпускаемой продукции:

               (11), где

- трудоемкость продукции цеха в объеме ;

- трудоемкость единицы продукции цеха С-ой номенклатуры в нормо-часах;

- объем производства продукции цеха С-ой номенклатуры в натуральном выражении;

- номенклатура выпускаемой цехом продукции.

Переход от трудоемкости выпускаемой продукции к необходимой численность занятых в основном производстве должен осуществляться по предлагаемой в диссертации методике с учетом конкретных особенностей производства.

4. Методика оценки качества оперативного управления производством.

Основываясь на принципе необходимости принятия оперативных решений на максимально возможно низком иерархическом уровне, в диссертации рассмотрен вопрос о качестве оперативного управления на каждом уровне организационной управленческой пирамиды, с использованием для оценки этого качества представление управления как процесса обмена информацией между его объектами и субъектами. Этот обмен предложено представить через отношение числа оперативных решений, принятых непосредственно на том иерархическом уровне (в том объекте управления), на котором возникла сама необходимость принятия решений, к общему числу необходимых оперативных решений данного иерархического уровня. В формализованном виде это отношение имеет вид:

(12), где

N – показатель самостоятельности оперативного управления объектом;

C1 - общее число оперативных решений, необходимых в объекте управления;

C2 - число оперативных решений, принятых непосредственно в объекте управления.

Показатель оперативной самостоятельности дает объективную оценку качества оперативного управления в структурных звеньях основного производства промышленных предприятий, имеющих родственную функциональную принадлежность. Исследованиями установлено, что среди цехов основного производства здесь необходимо выделить три группы: механо – заготовительную, цехи промежуточной сборки и сборочно - выпускные цехи.

Для первой группы показатель оперативной самостоятельности управления должен приближаться к 1. В исследованиях он колебался в пределах 0,75 – 0,91. Для цехов промежуточной сборки этот показатель может достигать значения 0,9. В исследованиях его интервал составлял 0,61 – 0,87. Для сборочно – выпускных цехов показатель оперативной самостоятельности не должен опускаться ниже 0,8. В исследованиях его интервал был в пределах 0,56 – 0,73. Снижение показателя уровня самостоятельности принятия оперативных решений в цехах сборочной и сборочно - выпускной группы является не следствием более низкой квалификации руководителей этих цехов, а результатом более сложного характера производства и результатом существенного роста зависимости деятельности, особенно для сборочно – выпускных цехов, от факторов внешней среды. Следует отметить, что верхние пределы показателя самостоятельности оперативного управления характерны для руководителей, миновавших период наиболее эффективной деятельности в занимаемой должности и это единственный показатель, говорящий в пользу длительного нахождения руководителей в должности.

Для оценки сложности оперативного управления в диссертации предложено использовать два показателя:

  • приведенную сложность оперативного управления;
  • реальную оперативную нагрузку руководителей цехов.

При этом максимальная сложность оперативного управления принимается за единицу и это значение имеют цехи, имеющие максимальное суммарное число поставщиков продукции данному цеху, и потребителей, получающих продукцию от данного цеха. Приведенная сложность оперативного управления других цехов определяется через отношение суммарного числа их поставщиков и потребителей к числу поставщиков и потребителей цеха имеющего максимальную сложность оперативного управления.

Чем выше сложность оперативного управления, тем большую нагрузку в этом процессе имеет руководитель цеха. А эта нагрузка конкретно выражается через количество решаемых оперативных проблем, осуществляемых путем информационного обмена через информационные связи. Но само по себе количество информационных связей не всегда объективно характеризует реальную информационную нагрузку, а следовательно и реальную сложность и трудоемкость управления. Это происходит потому, что чем сложнее характер выпускаемой продукции в конструкторско – технологическом аспекте, тем более сложным является решение возникающих в процессе их производства проблем, а следовательно они требуют больших затрат времени и большего интеллектуально – эмоционального напряжения. Поэтому для более реальной оценки оперативной информационной нагрузки предложено номинальную информационную нагрузку умножать на показатель конструкторско – технологической сложности продукции и на показатель оперативной сложности управления.

В формализованном виде вышеизложенные предложения представлены следующими уравнениями:

(13), где

  Сопер.упр.пр. – приведенная сложность оперативного управления;

  Сопер.упр.ф. – фактическая сложность оперативного управления;

  Сопер.упр.мах. – максимальная сложность оперативного управления.

Nреал.опер.нагр.=Nном.опр.нагр.·Ск.т.·Сопер.упр.ф. (14), где

Nреал.опр.нагр. – реальная оперативная нагрузка, выраженная в числе информационных связей;

Nном.опр.нагр.–номинальная информационная нагрузка, выраженная в числе номинальных информационных связей;

Ск.т.– показатель конструкторско – технологической сложности продукции;

Сопер.упр.ф.– фактическая сложность оперативного управления.

В свою очередь Ск.т. предлагается определять через среднее отношение числа деталей и узлов собственного производства и покупных комплектующих изделий, приходящихся на одну номенклатурную единицу выпускаемой продукции:

(15), где

А – общее число видов деталей или узлов собственного производства, потребляемое для изготовления продукции;

В – общее число видов покупных изделий, потребляемой для изготовления продукции;

М – номенклатура выпускаемой продукции.

Предлагаемая технология правильной оценки сложности и трудоемкости оперативного управления позволит не только определить эти реальные величины, а следовательно и более обоснованно подходить к решению проблемы формирования цепи оперативного управления без дефектных звеньев, что само по себе является важнейшей задачей, но и объективнее оценивать труд руководителей в материальном аспекте.

5. Ориентированный в информационно-временном аспекте ранговый ряд значимости общих функций управления и ранг значимости четырех звеньев управленческой цепи для руководителей высшего иерархического уровня управления.

Рассматривая величину норматива информационной нагрузки, определяемого через число информационных связей, следует учитывать, что этот норматив для специалистов и руководителей каждого иерархического уровня должен иметь своё значение. Причём численная величина норматива должна быть тем меньше, чем разнообразнее функциональные обязанности должностных лиц. Это обусловлено тем, что чем выше иерархический уровень управления, тем шире функциональная сфера деятельности, и тем сложнее решаемые проблемы, а следовательно больше и затраты времени на одну информационную связь. Кроме того, необходимость частого переключения с одной сферы деятельности на другую, редко сходные по своей функциональной направленности и значимости, также требует существенных временных затрат на аналитическую часть процесса принятия решения.

В общем виде для определения информационной нагрузки руководителей в диссертации предложено норматив рассчитывать по следующей формализованной зависимости:

(16), где

А – общая приведенная среднедневная величина информационных связей руководителей;

– номинальное среднедневное число информационных связей руководителей по всем общим функциям управления: прогнозирования, планирования, организации, контроля, оперативного регулирования, учета и заключительного анализа соответственно;

– численные коэффициенты при соответствующих общих функциях управления, характеризующие ранг значимости информационной связи соответствующей функциональной направленности.

Вышеприведенные общие функции располагаются в порядке убывания их ранговой значимости в управленческом процессе, которая должна определяться в первую очередь с точки зрения их сложности и важности для функционирования конкретного объекта управления. Эти ранги значимости и должны служить коэффициентами при каждой общей функции, т.е. численная величина коэффициента тем больше, чем важнее сама функция для рассматриваемого иерархического уровня управления. Эти ранги не могут быть одинаковыми для всех иерархических уровней управления, а зависят от функциональной направленности деятельности объекта управления.

В диссертации установлены, представленные в табл. 6 ранги значимости функций для высшего руководства в трех аспектах: для

Таблица 6

Ранги значимости общих функций управления

Характеристика деятельности

Иерархические уровни управления

Общие функции управления

Прогнозирование

a

Планирование

B

Организация

c

Контроль

d

Оперативное регулирование

e

Учет

f

Заключительный анализ

g

Сфера НИОКР

Высший уровень управления

0,5

0,2

0,1

0,02

0,02

0,02

0,14

Сфера опытной реализации инноваций

Высший уровень управления

0,2

0,25

0,25

0,04

0,1

0,01

0,15

Сфера установившегося производственного процесса

Высший уровень управления

0,3

0,3

0,2

0,05

0,025

0,025

0,1

руководителей в сфере НИОКР; для руководителей в сфере опытной реализации инновационной продукции и для руководителей предприятий, выпускающих освоенную продукцию в нормальном режиме.

Уравнения для определения приведенной величины информационной нагрузки высших руководителей в сфере НИОКР и изготовления образцов новой продукции будут иметь вид:

  - для высших руководителей в сфере НИОКР (Аниокр):

Аниокр = 0,5х1+0,2х2+0,1х3+0,02х4+0,02х5+0,02х6+0,14х7; (17)

- для высших руководителей в сфере опытной реализации инноваций (Аорн):

Аорн = 0,2х1+0,25х2+0,25х3+0,04х4+0,1х5+0,01х6+0,15х7; (18)

для высших руководителей в сфере установившегося производства (Аву):

Аву = 0,3х1+0,3х2+0,2х3+0,05х4+0,025х5+0,025х6+0,1х7; (19)

х1,х2….х7 – номинальное число информационных связей по приведенным в таблице 1 общим функциям управления соответственно, а коэффициенты при них – соответствующие ранги значимости функций, представленные в той же таблице.

В диссертации установлено, что ранги значимости функций отражают две оценки информационных связей. С одной стороны они характеризуют важность исполнения конкретных функций для оперативной деятельности и перспектив развития объекта управления, с другой – характеризуют предпочтительную направленность деятельности руководителей.

Реальная трудоемкость управления конкретным объектом зависит от затрат времени на исполнение различных функций, реализуемых через информационные связи. А эти затраты не могут быть одинаковыми даже на информационные связи одинаковой функциональной направленности и они тем больше, чем сложнее функция управления. Исследования показали, что затраты времени  на исполнение общих функций управления подчиняются последовательности ряда ранга значимости функций. Данные этих исследований представлены в таблице 7.

Таблица 7

Средние затраты времени управленческого персонала предприятий на одну информационную связь различной функциональной направленности (мин).

Характеристика деятельности

Иерархические уровни управления

Общие функции управления

Прогнозирование

Планирование

Организация

Контроль

Оперативное регулирование

Учет

Заключительный анализ

Сфера НИОКР

Высший уровень управления

80

39

22

2

2

2

8

Сфера опытной реализации инноваций

Высший уровень управления

49

57

51

5

4

3

28

Сфера установившегося производственного процесса

Высший уровень управления

65

31

9

4

4

3

27

Предлагаемый в диссертации метод определения норматива информационной нагрузки руководителей в принципе применим для руководителей всех иерархических уровней управления на промышленных предприятиях. Однако для руководителей высшего звена, главной задачей которых является решение проблем стратегически-инновационного развития предприятий, а функции оперативного управления имеют второстепенный характер, в диссертации предлагается при оценке информационно-временной нагрузки использовать также подход, связанный с функционированием управленческого четырехзвенника: «знают» – «могут» – «хотят» – «успевают», и в этом аспекте разделять и информационные связи, и их среднюю временную длительность.

Формализованное представление этого процесса имеет вид:

    (20), где

– общая величина информационных связей руководителей высшего уровня управления;

– среднедневное число информационных связей, обусловленных функционированием звеньев: «знают», «могут», «хотят», «успевают» соответственно;

– численные коэффициенты при вышеприведенных звеньях соответственно, определяемые через ранговую значимость звеньев.

Звенья управленческого четырехзвенника, также как и общие функции управления, должны располагаться в порядке убывания их ранговой значимости. Аналогичным образом должны изменяться и численные величины коэффициентов при этих звеньях.

Ранговая значимость звеньев управленческого четырехзвенника, полученная в результате экспертного исследования, представлена в таблице 8. С учетом ее данных уравнение (20) для высших руководителей в сфере НИОКР, в сфере опытной реализации инноваций и в сфере установившегося производства приобретают соответственно следующий вид:

А1НИОКР=0,61 х11+0,25х21+0,06х31+0,08х41 (21)

А1ОРН=0,43 х11+0,34х21+0,17х31+0,06х41 (22)

  А1в.у.=0,49х11+0,29х21+0,18х31+0,04х41 (23)

Таблица 8

Ранговая значимость звеньев четырехзвенника

Характеристика деятельности

Звенья четырехзвенника

«Знают»

а1

«Могут»

b1

«Хотят»

c1

«Успевают»

d1

Сфера НИОКР

Ранги значимости

0,61

0,25

0,06

0,08

Сфера опытной реализации инноваций

Ранги значимости

0,43

0,34

0,17

0,06

Сфера установившегося производственного цикла

Ранги значимости

0,49

0,29

0,18

0,04

Проведенное исследование деятельности руководителей высших уровней управления предприятиями с установившимся производством на предмет адекватности определения их  информационно-временной нагрузки с помощью двух вышеуказанных методов показало, что различия здесь лишь в уровнях детализации деятельности. Оценка с использованием принципа управленческого четырехзвенника носит макроуровневый характер, тогда как градация деятельности по функциям управления более детализирована.

Важность правильного определения информационной нагрузки возрастает вместе с ростом иерархического положения руководителей. Это обусловлено ростом дороговизны «отложенного спроса» на руководителя, под которым понимается невозможность своевременного решения проблем подчиненными с данным руководителем ввиду занятости последнего или его информационной перегрузки (информационной усталости).

Экспериментальные исследования позволили сделать вывод, что приблизительно в 25 – 30 процентов решений, принятых в высших звеньях управления в условии информационной перегрузки, приходиться в последующем вносить необходимые коррективы, а в средних управленческих звеньях – в 35 – 40 процентов этих решений.

6. Зависимость степени и периода реализации профессионального управленческого потенциала руководителей от индивидуальных особенностей личностного характера и от времени их пребывания в занимаемой должности.

Важным элементом, обосновывающим необходимый временной динамизм в управленческом корпусе, является самооценка руководителям степени реализации своего профессионального потенциала на соответствующем уровне управленческой иерархии. Результаты исследования этой проблемы, проведенного на четырех уровнях пирамидальной иерархии и представленного в таблице 9, дают основание сделать вывод о том, что чем ниже объекты управления находятся в

Таблица 9

Уровень реализации профессионального потенциала руководителей

(по данным экспертного исследования, в %)

Уровень реализации потенциала и интерес к работе

Иерархические уровни управления

Стаж в должности в годах

Холерики: уровень реализации способностей, в %

Интерес к работе

Сангвиники: уровень реализации способностей, в %

Интерес к работе

Флегматики: уровень реализации способностей, в %

Интерес к работе

Не реализован

Реализован частично

Практически

реализован

есть

нет

Не реализован

Реализован

частично

Практически

реализован

есть

нет

Не реализован

Реализован

частично

Практически

реализован

есть

нет

Руководители предприятия и их заместители

до3

100

-

-

93

7

98

2

0

91

9

100

-

-

96

4

до5

39

56

5

88

12

45

51

4

81

19

55

43

2

91

9

Свыше5

2

14

84

64

36

4

17

79

73

27

12

13

75

82

18

Руководители отделов и их заместители

до3

75

21

4

87

13

77

20

3

89

11

81

15

4

95

5

до5

31

64

5

49

51

29

59

2

55

45

35

62

3

79

21

Свыше5

21

60

19

39

61

26

53

21

43

57

31

58

11

61

39

Руководители цехов и их заместители

до3

21

74

5

61

39

24

69

7

65

35

29

68

3

79

21

до5

5

4

91

18

82

8

8

84

6

94

21

40

39

31

69

Свыше5

1

2

97

4

96

3

4

93

5

95

10

9

81

89

11

Начальники участков и мастера

до3

18

79

3

48

52

20

76

4

49

51

24

72

4

59

41

до5

2

3

95

4

96

1

2

97

2

98

6

7

87

3

97

Свыше5

1

0

99

2

98

0

0

100

0

100

1

1

98

0

100

иерархической пирамиде и чем ближе они находятся к системе реализации оперативных производственных функций, тем короче период наиболее эффективной деятельности их руководителей и тем быстрее они реализуют свой профессиональный потенциал, а следовательно требуют и более интенсивного процесса своей ротации в горизонтальном или вертикальном направлении, и если её нет, то эффективность функционирования объектов управления снижается, что повышает вероятность возникновения «дефектных звеньев» в управленческой цепи.

Управленческий потенциал в диссертации представляется как совокупность теоретических знаний, практического опыта и индивидуальных особенностей работников, осуществляющих функции управления. При этом различается необходимый, максимально возможный и реально используемый потенциал.

       Под необходимым потенциалом понимается величина, полностью соответствующая сложности тех проблем, которые предстоит решать руководителям. Под максимально возможным – теоретическую его величину как сумму максимально возможных потенциалов каждого индивидуума, участвующего в управленческом процессе. Реальным является тот потенциал, который фактически используется в практике управления. Различие между максимально возможным и реальным потенциалом и составляет тот резерв роста эффективности производства, который можно получить за счет повышения качества управленческой деятельности. В диссертации приведены пути использования этого резерва.

Поскольку реальный интегральный управленческий потенциал объекта определяется не суммой индивидуальных потенциалов каждого должностного лица в этом объекте, а конкретным использованием этого  потенциала в самом слабом звене управленческой цепи, то именно это звено и определяет общую выходную мощность объекта управления.

      В рамках диссертационного исследования проведена экспертная оценка уровня использования собственного управленческого потенциала руководителями четырех иерархических уровней управления, результаты которой представлены в табл. 10. Они свидетельствуют о том, что особое внимание здесь необходимо уделять низшему звену управления производством, в котором практически полностью раскрыты возможности руководителей после 2-3 лет их пребывания в должности. А учитывая, что это самая многочисленная группа оперативного управления и что возможности даже для горизонтальной ротации существенно ограничены, то здесь необходимы предлагаемые в диссертации эффективные рычаги морально-материального стимулирования, позволяющие руководителям этого уровня на возможно более длительный период находиться в активной фазе деятельности.

        На основании проведенного исследования в диссертации сделан вывод о настоятельной необходимости постановки работы с управленческим персоналом на четко разработанную научно-методическую базу, в основе которой должна находиться концепция постоянного наращивания

Таблица 10

Уровни реализации потенциала руководителей

( по данным экспертной оценки, в %)

Иерархические уровни

рук-лей

Продол-

жительность

работы в должности, лет

Высший уровень

Руководители отделов и их заместители

Руководители цехов и их заместители

Начальники участков и мастера

Уровни реализации потенциала

Полная реализация

Неполная реализация

Полная реализация

Неполная реализация

Полная реализация

Неполная реализация

Полная реализация

Неполная реализация

До 2-х

0

100

0

100

0

100

16,5

83,5

2-3

0

100

20,0

80,0

45,5

54,4

23,8

76,2

4-5

7,6

92,4

43,6

66,4

51,1

48,9

95,8

4,2

5-7

18,8

81,2

93,4

6,6

72,7

27,2

100

0

Свыше 7

76,3

23,7

95,3

4,7

9,0

91,0

100

0

управленческого потенциала, и которая должна характеризоваться высоким динамизмом персонального продвижения в течение всего периода трудовой деятельности работников аппарата управления, исключать влияние на эту деятельность «инерции остановки», сводить к минимуму возможность появления дефектных звеньев в управленческой цепи промышленных предприятий, и решать одну из важнейших проблем, связанную с формированием корпуса специалистов с большим творческим диапазоном мышления в процессах решения сложных проблем как оперативного, так и инновационно-стратегического характера.

7. Необходимость согласованности технико-технологических, оперативно-перспективных и функциональных особенностей конкретных объектов управления с индивидуально-личностными качествами руководителей.

Исследованиями установлено, что результаты функционирования производственных объектов во временном аспекте явно коррелирует с темпераментом и стилями управления руководителей. При этом время достижения их наилучших показателей тем короче, чем темпераментнее поведение руководителя. К этой категории принадлежат руководители – холерики и руководители-сангвиники. Обусловленный их специфическими чертами стиль управления, как правило требующий быстрого принятия решений, простота этих решений и достаточно жесткий контроль (особенно у руководителей-холериков) за их исполнением позволяет им быстро устранять возникающие проблемы в объекте управления и получать позитивные результаты.

Исследования выявили достаточно высокий уровень руководителей производства автократическо-холерического типа, что обусловливает возникновение проблемы их карьерного продвижения, суть которой состоит в том, что по мере продвижения по вертикали иерархической пирамиды организационной структуры управления, увеличивается функциональный диапазон деятельности руководителя, а следовательно возрастает и функциональное разнообразие поступающей к нему информации. Практическая невозможность изменения сложившегося стереотипа поведения руководителя-холерика в конечном итоге может привести к тому, что подчиненный ему объект будет постоянно испытывать состояние отложенного спроса на руководителя, под которым понимается откладывание принятия решения, с постоянным нарастанием энтропии в этом объекте и приведет его вследствии этого к состоянию весьма слабой управляемости и в конечном итоге к деградации. В этой связи руководители данного типа должны назначаться в объекты управления с достаточной длинной линией горизонтального перемещения (ротации).

На основании вышеизложенного в диссертации сделан вывод, что, во-первых, руководитель-холерик должен назначаться в те объекты управления, где решаются по преимуществу оперативные проблемы, многократно повторяющиеся и с малым времененным диапазоном длительности. Во-вторых, этот тип руководителей не должен назначаться на уровни управления, которым подчинены разнообразные функциональные структуры, поскольку он привык действовать по стереотипу. В-третьих, руководителя-холерика не следует назначать управлять структурами научно-исследователской и опытно-конструкторской направленности (НИОКР). Последнее следует особенно подчеркнуть потому, что, во-первых, холерику не свойственно долгое размышление, а во-вторых, НИОКР практически не приемлют жестокого автократического стиля управления и им необходимы свобода творчества, право на ошибку, часто нерегламентированный график работы и т.п., что по сути свойственно либеральному стилю управления.

Близкий по темпераменту к характеру сангвиник в роли руководителя очень редко бывает автократом и в этом плане он более рационален при формировании информационной структуры управления и способен к учету рекомендаций по ее изменению. Этот тип руководителей тоже по преимуществу склонен к решению проблем оперативного характера, но может управлять и НИОКРовской организацией особенно в тех случаях, когда требуется, главным образом, координация деятельности различных субфункциональных структур, составляющих эту организацию.

Заслуживают безусловного внимания руководители флегматического темперамента в силу своего метода при работе с информационными материалами и фундаментальной проработки принимаемых решений. Это - руководитель-аналитик по преимуществу стратегически-инновационной направленности, который не сможет показать высоких результатов деятельности при управлении объектами, требующими быстрых решений, т.е. объектами с оперативным характером производства.

При анализе взаимосвязей стилей управления с индивидуальными особенностями личностей в диссертации в постановочном плане рассматриваются и меланхолики, хотя они и представляют самую малую группу руководителей вообще.

В принципиальном же плане к стилям следует иметь ситуационный подход, подразумевающий оценку сильных и слабых сторон каждого из них и использования в конкретно сложившейся ситуации того стиля, который позволит наиболее эффективно решить конкретно возникшую проблему.

       Важнейшее значение в повышении эффективности управления имеет правильная оценка как результативности труда руководителей в конкретной должности, так и  их фактических потенциальных возможностей. Последние с достаточной достоверностью могут характеризовать вводимые в диссертации понятия пороговой должности и пороговой компетентности, которыми обладает или на которые может претендовать конкретное должностное лицо. Эффективное исполнение руководителем функции оперативного управления, например, не может служить одновременно и критерием для оценки его способности решать сложные перспективные проблемы и наоборот, способность к широким обобщениям, к охвату проблемы в целом, к правильному выявлению принципиальных направлений ее решения не может гарантировать наличия у человека способностей решать частные, локальные задачи оперативного характера.

       В принципиальном подходе здесь образно можно разделить руководителей на две категории: руководитель-дирижер и руководитель-солист, что предполагает подбор руководителя в зависимости от функциональной направленности деятельности объекта управления. Высокая динамичность деятельности объекта, характерная для установившегося производства, требует руководителя-дирижера, умеющего быстро замечать и устранять возникшие оперативные проблемы. И наоборот, объект управления, в котором решаются сложные масштабные проблемы инновационно-стратегического плана, с большим влиянием на них внешней среды и с не всегда ясным конечным результатом требует руководителя-солиста. Понятие солист здесь состоит не в том, что руководитель не обращает внимания на «коллектив-оркестр», а в том, что он рассматривает этот коллектив как единый инструмент и тщательно настраивает его на нужные ноты, игра на которых обеспечивает решение поставленных проблем.

       Что касается скорости продвижения по иерархическим уровням управления, то у руководителей-дирижеров их больше, но их должности проще в смысле сложности решаемых проблем и они носят по преимуществу оперативный характер. Пороговая же должность для этой категории руководителей наступает тогда, когда руководитель проявляет «управленческую усталость», т.е. начинает просто повторяться в решениях проблем без их анализа на адекватность. Главной же причиной «управленческой усталости» является длительное время пребывания руководителей в занимаемой должности без перспектив дальнейшего продвижения.

У руководителей-солистов элементов «управленческой усталости» практически не наблюдается ввиду редко возникающей прецедентности решаемых проблем, что практически исключает их повторяемость, а следовательно они всегда для них являются новыми.

Любой процесс управления вне зависимости от категории руководителей совершается во времени и в пространстве и всегда связан с межличностным взаимодействием и с информационными процессами. Но если информационный процесс технологически широко проработан, то межличностные отношения на уровне предмет труда, и средств труда не определены в принципе, тогда как они играют нередко роль решающего рычага в принятии решений. В диссертации сделан вывод, что этим рычагом является способность руководителя управлять поведением как своих непосредственных подчиненных, так и, в пределах своей компетенции, поведением внешней среды, имеющей отношение к подчиненному ему объекту управления. Эта способность названа «психологическим предметом труда» руководителя.

Рассматрение управления человеческим поведением как важнейшего рычага управленческой деятельности, дает основание представить управление как искусство, как умение находить и использовать наиболее эффективные методы воздействия на персонал в процессе производственной деятельности.

В диссертации предложен ряд рычагов управления человеческим поведением и некоторые требования к руководителям.

Первый рычаг – обязательность поощрения подчиненных. Здесь надо учитывать неоднозначное восприятие поощрения как в профессионально-возрастном, так в половом аспектах. К поощрениям наиболее восприимчивы начинающие работники и работники, находящиеся на финише трудовой деятельности: первым важно, что их уже замечают, а вторым, - что их еще замечают.

Очень большое значение в процессе управления поведением имеет выработка правильного процесса (технологии) наказания подчиненных. И здесь, как и при поощрениях, должен соблюдаться принцип обязанности наказания за совершенные проступки. В диссертации предложена технология наложения взысканий, учитывающая реальные позитивные качества работника.

Сохранение определенной дистанции (субординации) между руководителем и подчиненными является обязательным элементом, без которого реальный управленческий процесс протекать не может. И вне зависимости от преимущественно используемого руководителем стиля, всегда возникают ситуации, когда необходимы строгость и требовательность. Но эти строгость и требовательность не должны переходить в придирчивость.

Не менее важным требованием к руководителю является умение быть тактичным, которая нередко ошибочно воспринимается как приветливость, тогда как это совсем не равнозначные понятия. Тактичность руководителя не имеет целью сделать себя популярным. Приветливость же это чаще всего игра на публику, игра не самого себя, игра в популярность, в стремление представить себя в наиболее выгодном свете, завоевать определенный авторитет, проявляя элементы заискивания. Обычно это характерно для соискателей каких-либо должностей в чисто административных структурах. Ситуация, как показал анализ, в этих случаях развивается почти по стандартному сценарию. Коллектив, как правило, делится на два лагеря. Лагерь поддержки руководителя и лагерь оппозиции. Иногда появляется третья сторона, т.е. нейтралы, наблюдающие за противоборством сторон. Финал такого руководителя обычно негативен, поскольку раздираемый противоречиями коллектив не способен к эффективному функционированию, а следовательно объект управления начинает обязательную деградацию, кончающуюся тем, что руководитель вынужден оставить занимаемый им пост.

Существенную роль в эффективности управления играет умение руководителя говорить, слушать и молчать. В диссертации в этом плане даны соответствующие рекомендации.

Эффективность деятельности руководителей в части управления внешней среды в основном определяется тем, как он этой средой воспринимается в части ее реакций на те проблемы, которые руководитель перед ней ставит или, наоборот, внешняя среда ставит перед руководителем.

Исследования деятельности руководителей в части их общения с внешней средой показали, что наибольшего успеха здесь добиваются те, поведение которых нередко не укладывается в рамки общепринятых стандартных правил, к которым привыкла внешняя среда. Главная цель формирования нестандартного поведения состоит в том, чтобы внешняя среда воспринимала руководителя как в определенной мере загадку в том смысле, что не понятно в каком ракурсе он поставит саму проблему и в каком виде представит тех специалистов, от которых решение данной проблемы в первую очередь зависит. В диссертации приводятся примеры, когда умение быть человеком-загадкой или руководителем-загадкой позволяет принимать нужные руководителю решения при явно неблагоприятно настроенной против него аудитории.

8. Предложенные определения оперативного и стратегического авторитета руководителей и связанные с ними понятия широкого и повторяющегося опыта.

Под оперативным авторитетом в диссертации понимается опора при решении оперативных проблем на позиции наиболее статусных руководителей.

Оперативный авторитет руководителя в диссертации рассматривается в трех аспектах: в горизонтальном измерении, т.е. в среде равных по рангу руководителей и специалистов и в вертикальном измерении, т.е. у вышестоящих руководителей и в зависимости от времени пребывания руководителей в занимаемой должности.

Анализ персонального статуса этих руководителей на предприятиях показал, что этот авторитет находится у тех и других на самом высоком уровне, а их суждения в части решения тех или иных оперативных, а иногда и перспективных проблем нередко считаются наиболее адекватными, тогда как это далеко не всегда соответствует реальной сущности проблемы, поскольку, не передвигаясь даже в горизонтальном направлении и опираясь  лишь на свой опыт, они по сути остановились в своем  профессионально-квалификационном росте.

В диссертации установлена зависимость уровня оперативного авторитета от стажа руководителя в занимаемой должности, представленная в табл. 11.

Таблица 11

Оценка оперативного авторитета руководителей производства на промышленных предприятиях (по данным экспертного исследования)

Оценивающие уровни управления

Руководители высшего уровня

Руководители среднего уровня

Оцениваемые

уровни

Стаж управления

работы

оцениваемых

руководителей

Руководители функциональных служб

Руководители цехов

Руководители участков

до 5 лет

Слабый

средний

-

до 10 лет

Хороший

большой

-

свыше 10 лет

Сильный

очень большой

-

до 2 лет

-

-

средний

до 5 лет

-

-

большой

свыше 5 лет

-

-

очень большой

Оперативный авторитет в диссертации рассматривается не только в его негативной сущности, поскольку в управлении производством он необходим когда базируется на достоверной информации о конкретном объекте управления. Однако он все более приобретает негативную направленность, когда им пользуются как прикрытием, позволяющим уходить от решения собственных проблем.

Понятие стратегического авторитета в диссертации определяется как способность руководителя, во-первых, к углубленному анализу основополагающих проблем инновационного развития объекта управления; во-вторых, к разработке возможных сценариев (направлений) их решения; в третьих, к принятию рисковых решений; в четвертых, к несению ответственности за их реализацию; в пятых, к  готовности разработать новый сценарий решения проблемы, если предыдущий не дал желаемых результатов.

Преобладание или явное доминирование стратегического или оперативного авторитета формируют соответственно руководителей и специалистов двух направлений: широкого и узкого, которые в свою очередь приобретают широкий и повторяющийся опыт, реализуемый ими в практической деятельности.

Руководитель, длительное время не перемещающийся даже по горизонтали, приобретает черты узкого специалиста, знания и опыт которого не выходят за пределы подчиненного ему объекта управления.

И наоборот, руководитель, перемещающийся в пределах существующей организационной иерархической пирамиды, приобретает качества все более широкого специалиста, поскольку он всякий раз встречается с новыми проблемами, решение которых редко укладывается в прецедентные рамки ранее решаемых им проблем.

Применительно к понятиям широкого и узкого специалиста в диссертации дается понятие и оценка широкого и повторяющегося опыта, имеющих соответственно почти функциональные связи со стратегическим и оперативным авторитетом руководителей.

Широким опытом обладают руководители систематически вертикально продвигающиеся по иерархической должностной лестнице.

Повторяющийся опыт присущ руководителям практически не перемещающимся или перемещающимся в пределах одного и того же уровня в иерархической организационной структуре управления, т.е. он по сути является опытом, повторенным руководителем столько раз, сколько он находился без перемещения в данной должности.

Руководители с широким и повторяющимся опытом по-разному оценивают временную дифференциацию оперативных и перспективных проблем. Так руководители средних звеньев управления с повторяющимся опытом считают перспективными проблемы, решение которых предполагается в течение одного года, тогда как руководители с широким опытом эти проблемы считают оперативными, а к перспективным относят проблемы, решение которых предполагается в течение трех лет с момента их возникновения.

Исследованиями установлено, что руководители с широким и повторяющимся опытом практически диаметрально противоположно оценивает необходимость осуществления прогнозной функции в управленческом процессе вообще и в принятии решений в частности. И если руководители с широким опытом и стратегическим авторитетом считает, что прогноз должен закладывать фундамент даже для принятия оперативных решений с достаточно длительным периодом их исполнения, то руководители с повторяющимся опытом прогноз практически игнорируют.

9. Влияние информационного диапазона и информационной фрагментарности на качественные характеристики оперативного и стратегического управления.

Под информационным диапазоном понимается широта охвата руководителями деятельности объектов управления, под информационной фрагментарностью – минимально необходимые в рамках этого диапазона объемы информации, позволяющие получать максимально достоверные сведения о реальном состоянии объекта управления.

Информационный диапазон и информационная фрагментарность должны формироваться с учетом полосы пропускания руководителей, характеризующей их максимально допустимую среднедневную возможность количественно-качественного восприятия информации, исключающую возникновение ситуации отложенного спроса, ведущего к откладыванию принятия решений вследствие явной перегрузки.

Исследованиями установлено, что оперативную проблему, подлежащую решению на нижестоящих уровнях, нередко решают вышестоящие руководители, оправдывая это быстротой получения реальных результатов.

В таком подходе есть несколько негативных моментов. Во-первых, происходит необоснованная загрузка информационных каналов и увеличивается информационная нагрузка вышестоящих руководителей. Во-вторых, у нижестоящих руководителей появляется прецедент, дающий им основание и в дальнейшем поступить таким же образом. В-третьих, многократное вмешательство вышестоящих руководителей в решение оперативных проблем не своего уровня компетенции в конечном итоге снижает скорость решения проблемы, т.к. подчиненные к этому начинают относиться как к обычному явлению, т.е. исчезает феномен «новизны вмешательства». В-четвертых, что следует особенно подчеркнуть, решая не свои проблемы, вышестоящие руководители не дают возможности управленческому персоналу нижестоящих уровней приобретать соответствующий опыт и знания и повышать тем самым свою профессиональную квалификацию. В принципиальном же аспекте подход к обучению и профессионально-квалифицированному росту подчиненных должен носить максимализационный характер. Последнее означает, что подчиненным необходимо, поручать решение проблем на пределе их текущей профессиональной компетенции.

Вводимое в диссертации понятие информационного диапазона деятельности руководителей, определяющее функциональную направленность этой деятельности, должно корреспондировать с фрагментарностью информации под которой понимаются границы, которые должны быть достаточно четко очерчены для каждого иерархического уровня в организационной структуре управления. При этом необходимо выделять понятие оперативной фрагментарности информации, т.е. информации о текущих проблемах в объектах одинакового иерархического уровня в организационной пирамиде, и фрагментарности о проблемах в объектах, находящихся на различных уровнях в этой пирамиде.

Для каждого иерархического уровня управления должен существовать свой информационный диапазон и свое понимание фрагментарности.

В принципиальном же аспекте принцип фрагментарности должен базироваться на том, что каждое должностное лицо в системе управления должно знать то, что ему положено, не вторгаясь при этом в сферу деятельности других должностных лиц в управленческой цепи, когда речь идет о процессах оперативного управления.

Применительно к системе оперативного управления, руководители, длительное время пребывающие в должности, несанкционированно расширяют как информационный диапазон, так и границы фрагментарного восприятия информации, что негативно влияет на интегральное качество управления.

В управлении перспективно-стратегического направления информационный диапазон должен иметь максимально возможную широту, а фрагментарность играть минимальную роль при принятии решений.

В условиях высокой динамичности внешней среды, принятие перспективных решений становится все более сложным, а реальный эффект от их реализации все менее предсказуемым. Это в условиях роста «цены времени», требующей сокращения затрат времени на разработку и принятие решения, и «цены ошибки», связанной с ростом ущерба от неправильного решения, обусловливает необходимость постоянной сосредоточенности высших звеньев управления на определении перспектив развития подчиненных объектов. Но это вовсе не означает, что принятие этих решений не должно учитывать текущего состояния производства. Однако многозвенность организационной структуры крупных промышленных комплексов и сложность внутренних технико-технологических, организационно-оперативных и планово-финансовых взаимосвязей между звеньями этой структуры практически исключает возможности вникать в проблемы этих звеньев. В этом аспекте одним из направлений разрешения этого противоречия является четкое выделение для каждого внутреннего структурного образования предприятия, так называемых ключевых точек контроля, свидетельствующих об интегральном состоянии этого образования. Формирование ключевых точек контроля для руководителей высшего уровня, есть ничто иное, как соблюдение принципа фрагментарности на макроуровне, а количество контрольных точек свидетельствует о широте макроуровнего оперативного информационного диапазона руководителей высшего уровня.

Формирование точек контроля не исключает необходимости личного участия высшего руководства в оперативном управлении. Но оно требует четкого определения организационно – временной системы этого участия. При этом главный принцип, на котором должна базироваться эта система, состоит в том, что с одной стороны высшее руководство получает максимально достоверную информацию о реальном состоянии оперативной деятельности предприятия, а с другой, что следует особенно подчеркнуть, должна обеспечивать позитивное влияние на решение оперативных проблем эффекта новизны присутствия и новизны вмешательства.

Исследования показали, что эффект новизны присутствия и новизны вмешательства сохраняется в том случае, если участие высшего руководства в оперативном управлении производством происходит на регламентированном оперативном совещании.

Эффективный сам по себе такой метод участия высшего руководства в оперативном управлении производством в принципиальном аспекте, может не дать желаемого результата из-за неправильного подхода к его организации, а нередко и из-за необоснованного вмешательства в данный процесс высшего руководства.

Исследования технологии проведения таких совещаний, позволил установить главные причины, снижающие их эффективность, сделать определенные выводы и дать рекомендации на основе оценки данных приведенных в таблице 10.

Анализ показал, что большое количество рассмотренных проблем явно их девальвирует, сводя и важные и неважные к примерно одинаковому рангу значимости, тогда как их реальная важность почти всегда разная.

Большая продолжительность совещаний и большое число рассмотренных разнообразных проблем приводит к еще одному негативному моменту, суть которого в том, что к их окончанию понятие срочности и важности явно нивелируются, и главное направление в последующей деятельности руководителей теряется.

В диссертации предложен и экспериментально проверен сценарий проведения оперативных совещаний, сводящий к минимуму проявление вышеотмеченных негативных результатов.

В диссертации дан анализ эффективности использования рабочего времени руководителей высшего уровня в процессе участия в оперативных совещаниях. Как следует из табл. 12, общий коэффициент полезных затрат составляет всего 31%.

Однако, если оперативные совещания будут проводиться по предложенному в диссертации регламенту, то высшим руководителям потребуется на решение оперативных вопросов лишь 17% от фактически затраченного ими времени.

Периодичность контроля состояния производства через участие высшего руководства в оперативных совещаниях не должна быть более одного раза в неделю. Более частое проведение таких совещаний приводит к тому, что теряется не только эффект новизны, но и эффект присутствия, сводящий участие вышестоящего руководства к ординарному явлению.

На величину «эффекта присутствия» большое влияние оказывают способность руководителя предприятия не вмешиваться в решение оперативных проблем даже в тех случаях, когда это казалось бы явно необходимым. Обычно это происходит, когда возникает дискуссия между двумя и более специалистами и каждый считает правильным свою точку зрения. Ситуацию, как правило, разрешает вышестоящий руководитель. В диссертации рекомендован другой сценарий его поведения, состоящий в том, что прерывая дискуссию, он дает задания конфликтующим сторонам найти общее компромиссное решение и доложить ему о его содержании. Не исключено, что в вышеизложенной ситуации руководитель предприятия стоит на позиции одной из сторон, но его главная цель здесь должна состоять в другом: в любых ситуациях побудить стороны к компромиссному

Таблица 12

Показатели проведения совещаний высшего руководства по проблемам оперативного управления производством

Длительность совещания (мин)

Количество рассмотренных вопросов

Количество вопросов с вмешательством директоров

Удельный вес проблем директорского уровня (гр3/гр2)

Количество вопросов, по которым необходимо вмешательство директоров

Коэффициент необходимости вмешательства (гр5/гр3)

Фактические затраты времени директора на вмешательство (мин)

Необходимые затраты времени директоров на вмешательство (мин)

Удельный вес квази полезных затрат времени (гр7/гр1)

Удельный вес эффективных затрат времени (гр8/гр1)

Удельный вес поведенческого аспекта экономии затрат времени (гр8/гр7)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

82

223

42

0,19

26

0,62

25

14

0,31

0,17

0,56

решению, когда нет его явно выраженного содержания.

Может сложиться мнение, что предложенный сценарий нерационален во временном разрезе, особенно когда руководителю ясно, какое решение должно быть принято. Исследования, между тем показали, что если высшим руководством было принято решение, явно ущемляющее интересы одной из сторон, то эта сторона сделает максимум возможного, чтобы не выполнить это решение в полном объеме. В случае же принятия компромиссных решений подобного явления, как правило, не происходит

На формирование широты информационного диапазона и информационной фрагментарности, решающее влияние оказывает рассмотренное выше понятие «широкого опыта» и «повторяющегося опыта». Исследованиями установлено, что чем более широким опытом обладает руководитель (через большее число иерархических уровней прошел в карьерных продвижениях), тем больше у него широта информационного диапазона. Что касается информационной фрагментарности, то здесь в принципиальном аспекте она тоже должна расширяться в количественном измерении (должно расти число контрольных точек), но информация в этих точках должна быть максимально агрегированной, сводящей к минимуму временные затраты руководителя.

Размеры информационный диапазона и информационной фрагментарности руководителей зависят от их личностных характеристик. В диссертации дан анализ этого явления и в этом аспекте определены рекомендации о необходимости согласования индивидуальных особенностей руководителей с основной функциональной направленностью объекта управления.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

Монографии:

  1. Алехина О.Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях [Текст] / - Н.Новгрод: Изд-во ННГУ, 2001. - 8,5 п.л.
  2. Алехина О.Ф. Проблемы интенсификации труда руководителей на промышленных предприятиях / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова [Текст] - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - 16,7 п.л.
  3. Алехина О.Ф. Управление промышленными предприятиями: факторный анализ / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов [Текст] – Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2006. - 15,9 п.л. Тир.500
  4. Алехина О.Ф. Организация труда руководителей на промышленных предприятиях / О.Ф. Алехина, В.В. Бондаренко, В.П. Кузнецов, П.В. Саксонов [Текст] – Н.Новгород: ВГИПУ, 2007. - 15,6п.л. Тир.1000
  5. Алехина О.Ф. Некоторые аспекты повышения эффективности труда персонала на промышленных предприятиях / О.Ф. Алехина, Л.И. Малышева [Текст] – Екатеринбург – Н.Новгород: Изд-во института экономики УрО РАН, 2008. - 8,03 п.л. Тир. 500.
  6. Алехина О.Ф. Управление производством на промышленных предприятиях: информационно-временной и поведенческий аспекты / Алехина [Текст] – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. – 10,9 п.л.

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК

  1. Алехина О.Ф. Кадровая и информационно - технологическая безопасность России [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов // Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 1(4). Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2002. - 0,55 п.л.
  2. Алехина О.Ф. Управленческий аспект стратегического планирования [Текст] / О.Ф. Алехина, С.Н. Грачев // Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2 (6). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - 0,27 п.л.
  3. Алехина О.Ф. Управленческий потенциал и особенности его развития на современном этапе [Текст] // Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2(6). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. -- 0,33 п.л.
  4. Алехина О.Ф. Исследование кадровых проблем промышленных предприятий в современных условиях [Текст] // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2005. №10. - 0,8 п.л.
  5. Алехина О.Ф. Оценка управленческого потенциала предприятий машиностроения [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 1(7) – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - 0,4 п.л.
  6. Алехина О.Ф. Исследование проблем цейтнота руководителей с точки зрения тайм-менеджмента [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - Саратов: 2006. №12. - 0,45 п.л.
  7. Алехина О.Ф. О задачах трансформационных процессов управления на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, А.Л. Лазутина // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 1(8). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. - 0,38 п.л.
  8. Алехина О.Ф. Некоторые проблемы сохранения и роста потенциала руководителей производства [Текст] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2(9). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. - 0,37 п.л.
  9. Алехина О.Ф. Задачи роста приоритетности перспективных решений в деятельности руководителей [Текст] / О.Ф. Алехина, В.В. Ульянов, Г.Л. Удалова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и Финансы. Выпуск 2(9). – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. - 0,37 п.л.
  10. Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов // ЭКО, 2007. №6. - 0,3 п.л.
  11. Алехина О.Ф. Проблемы интенсификации инновационной деятельности в машиностроительном комплексе России [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – Саратов: 2007. № 17(3). - 0,51 п.л.
  12. Алехина О.Ф. Стили управления и некоторые факторы их формирования [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета - Саратов, 2007. №19(5). - 0,33 п.л.
  13. Алехина О.Ф. Некоторые вопросы управления производством на промышленных предприятиях [Текст] // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета - Саратов, 2008. №1(20). - 0,38 п.л.
  14. Алехина О.Ф. Элементы инновационной политики [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, Н.А. Воронов, О.Ф. Удалов //ЭКО, 2008. №6. - 0,63 п.л.
  15. Алехина О.Ф. Управленческий потенциал и проблемы его формирования и использования на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина // Москва: Вестник университета. Выпуск 16(26). –  2008. - 0,4 п.л.
  16. Алехина О.Ф. Факторный анализ формирования управленческого потенциала на промышленных предприятиях [Текст] // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - Саратов: 2008. №14(23). - 0,22 п.л.
  17. Алехина О.Ф. Проблемы эффективного использования потенциала руководителей на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Проблемы теории и практики управления, 2009. №2. - 0,34 п.л.
  18. Алехина О.Ф. Оценка надежности функционирования объектов управления: информационный аспект [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.Н. Терешин, В.Р. Абрамян // Проблемы теории и практики управления. М.: 2009. №3. - 0,46 п.л.
  19. Алехина О.Ф. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов, Э.Л. Патронов // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. №4. – 0,65 п.л.
  20. Алехина О.Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов // ЭКО, 2009. №9. – 0,6 п.л.

Публикации в других изданиях:

  1. Алехина О.Ф. Роль кадрово - активизационных процессов в управлении промышленным производством [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Стабилизация экономического развития РФ. Сборник материалов I Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза, 2002. - 0,23 п.л.
  2. Алехина О.Ф. Как уйти от колониальной экономики? [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов // Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды IV международной научно-методической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. Н.Н.: ВГИПА, 2003. - 0,23 п.л.
  3. лехина О.Ф. Экономическая реформа и проблема управленческих кадров [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Проблемы функционирования, восстановления и развития народно-хозяйственного комплекса России / Межвузовский сборник научных трудов Н.Н.: Изд-во ННГУ, 2003. - 0,37 п.л.
  4. Алехина О.Ф. Программно-целевое управление как фактор активизации инновационных процессов [Текст] / О.Ф. Алехина, С.А. Бушуев // Повышение технического и экономического потенциала предприятия в производственной и инвестиционно - стратегической сфере: Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2003. - 0,24 п.л.
  5. Алехина О.Ф. Кадрово-активизационные аспекты процессов управления промышленным производством [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Государственное регулирование  экономики. Региональный аспект. Материалы IV Международной научно-практической конференции в 2-х томах, т.I. Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2003. - 0,18 п.л.
  6. Алехина О.Ф. Проблемы формирования коллективной системы ценностей на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Научно-техническое развитие, экономика, технология, управление. Материалы III Международной конференции молодых ученых. – Киев:2004. - 0,24 п.л.
  7. Алехина О.Ф. Управленческий аспект инновационной деятельности [Текст] / О.Ф. Алехина, Л.И. Малышева // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность/Материалы XII Международной научно-практической конференции. – Москва: Изд. дом «Мелап» - 2003. - 0,22 п.л.
  8. Алехина О.Ф. Анализ процессов подготовки руководителей производства [Текст] / О.Ф. Алехина, Л.И. Малышева // Государственное регулирование экономки. Региональный аспект. Материалы IV Международной научно-практической конференции в 2-х томах. т.II. Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2003. - 0,22 п.л.
  9. Алехина О.Ф. Профессионально-квалификационный рост руководителей как фактор повышения качества управления [Текст] //Управление качеством: теория, методология, практика. Материалы Всероссийской научно-практической конференции – Саранск, 2003. - 0,17 п.л.
  10. Алехина О.Ф. Организационный аспект реализации инноваций на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, Т.А. Нестерова // Развитие научных концепций и технологий управления экономическими системами в современном обществе. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. – Киров: Изд-во ВятГУ, 2004. - 0,3 п.л.
  11. Алехина О.Ф. Организация процессов повышения квалификации управленческих кадров промышленных предприятий [Текст] // Менеджмент: теория и практика. Межрегиональный научно-практический журнал. – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2004. №3-4. - 0,25 п.л.
  12. Алехина О.Ф. Аспекты инновационной деятельности на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, Н.А. Воронов // Экономика развития отраслей народного хозяйства в рыночных условиях. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. - Киров. Изд-во ВятГУ, 2004. - 0,25 п.л.
  13. Алехина О.Ф. Экономическая реформа и проблема управленческих кадров [Текст] // Актуальные проблемы социально-экономических трансформаций в России. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции в 2-х частях. Часть 2. Тюмень: Изд-во Вектор Бук, 2005. - 0,25 п.л.
  14. Алехина О.Ф. Оценка управленческого труда как фактора повышения эффективности управления организации [Текст] // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность. Труды XIII Международной научно-практической конференции. С-Петербург: Изд-во Политехнического университета, 2005. - 0,29 п.л.
  15. Алехина О.Ф. Влияние авторитета фирмы и ценовой политики на эффективность маркетинговой деятельности [Текст] / О.Ф. Алехина, К.Ю. Тувыкин // Современный маркетинг: проблемы и перспективы развития. Материалы Международной научно-практической конференции. – Минск, Изд-во Белорусского государственного аграрно-технического университета, 2005. - 0,3 п.л.
  16. Алехина О.Ф. Направления ликвидации кадрового дефицита в экономике России [Текст] // Проблемы формирования, восстановления и развития народно-хозяйственного комплекса России. Межвузовский сборник научных статей.– Н.Новгород. Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2005. - 0,5 п.л.
  17. Алехина О.Ф. Формы повышения квалификации управленческих кадров промышленного предприятия [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Проблемы формирования, восстановления и развития народно-хозяйственного комплекса России. Межвузовский сборник научных статей.- Н.Новгород. Изд-во ННГУ, 2005. - 0,27 п.л.
  18. Алехина О.Ф. Задача обеспечения кадровой безопасности России [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Проблемы менеджмента качества в современной России – Материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Саранск: «Красный октябрь», 2006. - 0,22п.л.
  19. Алехина О.Ф. Управленческий потенциал как фактор развития предприятий машиностроения [Текст] / О.Ф. Алехина, Г.Л. Удалова // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект. Материалы V Международной научно-практической конференции в 2-х томах, том 2 – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - 568с. - 0,25п.л.
  20. Алехина О.Ф. Управленческий четырехзвенник как основополагающий принцип управления [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов // Актуальные вопросы развития экономики России: теория и практика. Труды IV Международной научно-практической конференции: ч.2. – Н.Новгород: ВГИПУ, 2006. - 0,25 п.л.
  21. Алехина О.Ф. Оценка динамики профессионально-квалификационного уровня руководителей на предприятиях машиностроения [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал. – Ижевск. Изд-во УдГУ, 2006. № 3-4. - 0,45 п.л.
  22. Алехина О.Ф. Анализ проблем подготовки управленческого персонала в аспекте современных проблем управления региональной экономикой [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Эффективность управления регионом. – Сборник материалов Международной научно-практической конференции. – Киров: «Международный центр исследовательских проектов», 2006. - 0,25 п.л.
  23. Алехина О.Ф. Динамика профессионально-квалификационного уровня руководителей на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, К.Ю. Тувыкин, Н.В. Шуваева // Реформирование системы управления на современном предприятии. Сборник материалов VII Международной научно-практической конференции, ч.I – Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - 0,54 п.л.
  24. Алехина О.Ф. Авторитет и лидерство руководителя [Текст] // Организационно-экономические проблемы развития промышленного предприятия в постиндустриальной экономике. Сборник статей. Научное издание. – Н.Новгород, 2007. - 0,35 п.л.
  25. Алехина О.Ф. Методология оценки качества и надежности функционирования системы управления производством [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2007. - №3-4. - 0,56 п.л.
  26. Алехина О.Ф. Авторитарный стиль управления и факторы его формирования [Текст] //Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2007. - №3-4. - 0,25 п.л.
  27. Алехина О.Ф. Проблемы стратегически-инновационного развития промышленного предприятия [Текст] // Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирования направлений его стратегического развития. Сборник статей V Всероссийской научно-практической конференции – Пенза: РИО ПГСХА, 2007. - 0,22 п.л.
  28. Алехина О.Ф. Исследование динамичности и тенденций изменения трансформационно- инновационных процессов в организационных структурах управления промышленным предприятием [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов // Проблемы региональной экономики. –Межтерриториальный научно-производственный журнал – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2007. - 0,38 п.л.
  29. Алехина О.Ф. Инновационная деятельность как объект управления [Текст] // Инновации в экономике и социальной сфере. – Материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Н.Новгород: Изд-во НГТУ, 2008. - 0,2 п.л.
  30. Алехина О.Ф. О роли автоматизированных информационных систем в процессах планирования и управления [Текст] / О.Ф. Алехина, Т.А. Нестерова Т.А. // Реформирование системы управления на современном предприятии. Материалы VIII Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. - 0,21 п.л.
  31. Алехина О.Ф. Организационные решения проблем стратегического развития промышленного предприятия [Текст] // Проблемы региональной экономики.- Межтерриториальный научно-производственный журнал – Ижевск: Изд-во УДГУ, 2008. - №1-2. - 0,31 п.л.
  32. Алехина О.Ф. Поведенческие аспекты интенсификации стратегически-инновационного управления на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, Н.С. Смирнов // Проблемы региональной экономики.- Межтерриториальный научно-производственный журнал – Ижевск: Изд-во УДГУ, 2008. - №1-2. - 0,31 п.л.
  33. Алехина О.Ф. Коллективная система ценностей и взаимоотношения между персоналом как факторы влияния на эффективность функционирования промышленных предприятий [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов // Проблемы региональной экономики.- Межтерриториальный научно-производственный журнал – Ижевск: Изд-во УДГУ, 2008. - №1-2. - 0,43 п.л.
  34. Алехина О.Ф. Современные методы обучения персонала: их преимущества и недостатки [Текст] / О.Ф. Алехина, М.В. Маслов // Правовые и социально-экономические проблемы современной России: теория и практика. – Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. - 0,23 п.л.
  35. Алехина О.Ф. Особенности методов исследования управленческих процессов в организации [Текст] / О.Ф. Алехина, И.В. Рыбакова // Опыт и проблемы социально-экономических преобразований в условиях трансформации общества: регион, город, предприятия. – Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. - 0,21 п.л.
  36. Алехина О.Ф. Авторитет и лидерство руководителя [Текст] // Государственное регулирование экономики. Региональный аспект. Материалы VI Международной научно-практической конференции  в 2т. Т.I. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2007. - 0,2 п.л.
  37. Алехина О.Ф. Перемещение руководителей как направление роста эффективности управления производством [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова, Н.А. Воронов // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал. – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2008. - №3-4. - 0,41 п.л.
  38. Алехина О.Ф. К вопросам необходимости мотивационных процессов повышения квалификации и обучения, как фактора рационализации труда руководителя [Текст] / О.Ф. Алехина, М.В. Маслов // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал.– Ижевск: Изд-во УДГУ, 2008. - №3-4. - 0,40 п.л.
  39. Алехина О.Ф. Информационная сущность управления на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, М.В. Фролов, В.Р. Абрамян // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал. – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2008. - №3-4. - 0,59 п.л.
  40. Алехина О.Ф. Информационный диапазон и информационная фрагментарность как элемент оперативного управления [Текст] / О.Ф. Алехина, С.Н. Грачев // Развитие инновационного потенциала отечественного предприятия и формирование направлений его стратегического развития. VI Всероссийская научно-практическая конференция. Сборник статей – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. - 0,34 п.л.
  41. Алехина О.Ф. Влияние проблем обновления организационных структур управления на систему управления предприятиями [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы: Труды VI Международной научно-практической конференции в 2 т. Том I. 336 с. – Нижний Новгород: ВГИПУ, 2008. - 0,3 п.л.
  42. Алехина О.Ф. Методы исследования процессов управления на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф. Алехина, М.А. Сазанов, Н.Н. Терешин // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал. – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2009. - №1-2. - 0,58 п.л.
  43. Алехина О.Ф. Функциональная роль прогнозирования в формировании системы стратегического управления производством [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал. – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2009. - № 1-2. - 0,38 п.л.
  44. Алехина О.Ф. Взаимосвязь долгосрочного и оперативно-тактического прогнозирования [Текст] / О.Ф. Алехина, Удалов О.Ф. // Проблемы региональной экономики. Межтерриториальный научно-производственный журнал. – Ижевск: Изд-во УдГУ, 2009. - №1-2. - 0,32 п.л.

Учебные и учебно-методические пособия

  1. Алехина О.Ф. Деловые игры [Текст] / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов, О.Ф. Алехина // Учебное пособие. Н. Новгород: И Изд-во ННГУ, 1998. – 1,2 п.л.
  2. Алехина О.Ф. Менеджмент: американский и японский подходы [Текст] / О.Ф. Алехина, О.Ф. Удалов, Ф.Е Удалов // Учебное пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1999. – 3,2 п.л.
  3. Алехина О.Ф. Формирование кадров управления на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, В.В. Гонтарь, В.А. Лаврентьев // Учебное пособие (Гриф УМО) Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - 8,5 п.л. Тираж 1000 экз.
  4. Алехина О.Ф. Деловая игра «Стратегия управления предприятием» [Текст] / О.Ф. Алехина, И.А. Кулагова // Учебное пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. – 0,75 п.л.
  5. Алехина О.Ф. История менеджмента [Текст] // Учебное пособие. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - 9,3 п.л.
  6. Алехина О.Ф. Управление производством на промышленном предприятии [Текст] / О.Ф. Алехина, Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов // Учебное пособие – Н.Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2006. - 14,7 п.л. Тир.2000 экз.
  7. Алехина О.Ф. Перспективное и оперативное управление на промышленных предприятиях [Текст] / О.Ф Алехина, Н.А. Воронов, О.Ф. Удалов // Екатеринбург-Н.Новгород: Изд-во института экономики Уро РАН, 2008. - 13,28 п.л. Тир.300 экз.
  8. Алехина О.Ф. Введение в специальность [Текст] / Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко, О.Ф. Удалов, В.А. Юдина, О.Е. Барабаш, А.В. Седлецкий, О.Ф. Алехина, Н.А. Воронов // Учебное пособие – Н. Новгород: ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2009. – 14,6 п.л. Тир. 300.
 



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.