WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

ЧУДАЕВ

АНДРЕЙ ВИКТОРОВИЧ

методология Управления инновационной
деятельностью крупного производственного
комплекса с использованием системы
сбалансированных показателей

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством: управление инновациями

Автореферат

диссертации на соискание ученой

степени доктора экономических наук

Москва – 2010

Работа выполнена в ГОУ ДПО «Государственная академия
профессиональной переподготовки и повышения квалификации
руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы»
(ГОУ ДПО ГАСИС)

Научный консультант:        доктор экономических наук, профессор

       Лочан Сергей Александрович

Официальные оппоненты:        доктор экономических наук, профессор

       Ларионов Аркадий Николаевич

       доктор экономических наук, профессор

       Тихомиров Николай Петрович

       доктор экономических наук, профессор

       Хавин Дмитрий Валерьевич

Ведущая организация -        Институт экономики
       Российской Академии Наук

Защита состоится «18» июня 2010 г. в 14:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.043.01 при ГОУ ДПО «Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы» (ГОУ ДПО ГАСИС) по адресу: 129272, Москва, ул. Трифоновская, д.57, ауд 208.

С диссертацией можно ознакомится в библиотеке, а с авторефератом на официальном Интернет-сайте ГОУ ДПО ГАСИС (www.gasis.ru).

Автореферат разослан «18» мая 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

Д 212.043.01, к.э.н., доцент        С.Ю. Семенов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современной экономике существует проблема опережающего развития производственной сферы, которая требует повышения роли и значения инноваций. При этом особое значение в работах многих отечественных ученых и практиков уделяется вопросам развития реального сектора отечественной экономики, его оживления и подъема за счет внедрения организационных, управленческих и технологических инноваций в текущую деятельность всех хозяйствующих субъектов.

В решении вопроса опережающего развития производственной сферы российской экономики огромную роль играют крупные производственные комплексы. Они реализуют целевые установки государства на отраслевом уровне, обеспечивают экономический рост в отрасли и создают условия для развития малого бизнеса. Поэтому перед российской экономической наукой стоят задачи теоретического обоснования и практического решения проблем адаптации и развития крупных производственных комплексов в условиях рыночного реформирования, прежде всего, на основе эффективного управления инновационной деятельностью.

Новые условия хозяйствования, в которых оказались современные российские производственные комплексы, неизбежно «вызывают к жизни» новые системные свойства хозяйственных структур, которые в прежних условиях не были востребованы. Поэтому для выживания, адаптации и развития в рыночной среде крупные производственные комплексы должны быть способны к самостоятельному, рациональному и целенаправленному экономическому поведению, ориентированному на конкурентный рынок, и ведение расширенного воспроизводства в условиях рыночного хозяйства, что возможно только на основе внедрения и использования инноваций.

Успешность адаптации крупного производственного комплекса к рыночным отношениям во многом зависит как от решения общих проблем по созданию благоприятных предпосылок для развития предпринимательства и конкуренции на уровне государства, так и от преодоления специфических проблем в рамках конкретного производственного комплекса. При этом следует учитывать, что, наряду с комплексом застарелых и все еще нерешенных проблем, уже возникли новые проблемы, порожденные формированием рыночных отношений, которые также требуют неотложного внимания. Среди таких проблем особо следует выделить: разобщенность различных источников информации; не обеспечивающаяся взаимосвязанность и сопоставимость показателей; отсутствие эффективных организационных структур по проведению рыночных исследований на региональном уровне; создание новых форм хозяйствования и т.д.

Поэтому в современных условиях хозяйствования наиболее рациональной формой повышения инновационной активности российской экономики является инновационное развитие крупных производственных комплексов с использованием теории функционирования социально-экономических систем и теории управления. Управление инновационной деятельностью на данном уровне позволит решить проблему практической целесообразности нововведений и обеспечить развитие инновационной инфраструктуры. При этом необходим инструментарий, позволяющий рационально управлять процессом инновационного развития, определять приоритетные направления для инновационных проектов и программ, оценивать эффективность нововведений и инновационных мероприятий – система сбалансированных показателей, уточненная в соответствии с современными требованиями и условиями развития российской экономики.

Существующие подходы к формированию системы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса рассматривают лишь отдельные аспекты и направления, а комплексное изучение существующих экономических реалий и проблем управления инновационной деятельностью с использованием системы сбалансированных показателей в настоящее время отсутствует.

Данное обстоятельство не позволяет в полной мере использовать имеющийся потенциал крупных производственных комплексов и обусловливает необходимость обоснования новых методологических подходов к построению концепции эффективного управления их инновационной деятельностью с использованием системы сбалансированных показателей.

Таким образом, наличие проблем интенсификации экономического роста и повышения эффективности развития российской экономики за счет рационального управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса обусловливает необходимость всестороннего изучения и критического переосмысления сложившихся форм и методов управления процессом инновационного развития, определения приоритетных направлений для инновационных проектов и программ. Все вышесказанное совместно с необходимостью использования системы сбалансированных показателей для оценки эффективности нововведений и инновационных мероприятий крупного производственного комплекса обусловили актуальность избранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. В ХХI веке вопросы управления инновационной деятельностью оказались в центре внимания мировой экономической науки, находящейся в постоянном поиске новых и совершенствовании существующих способов экономического развития. Так, исследованию проблем инновационной деятельности в различных отраслях экономики за рубежом посвящено немало работ, среди которых следует выделить труды: Р. Акоффа, Г. Александера, И. Ансоффа, М. Армстронга, Дж. Бейли, В. Беренса, Ф. Валенты, Дж. Гэлбрейта, П. Друкера, Ф. Котлера, Р. Коуза, Р. Нельсона, М. Портера, С. Уинтера, Д. Форрестера, П. Хавранека, М. Хаммера, У. Шарпа, И.А. Шумпетера и других.

Существенным вкладом в формирование методологии управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, а также повышения эффективности использования системы сбалансированных показателей в текущей деятельности крупных отраслевых образований, внесли труды отечественных ученых и практиков, среди которых работы таких отечественных ученых, как: Л.И. Абалкин, С.В. Валдайцев, О.С. Виханский, А.Г. Грязнова, В.Н. Гунин, А.Ю. Егоров, А.А. Збрицкий, Л.Л. Игонина, С.Д. Ильенкова, Г.А. Маховиков, А.С. Нешитой, Р.А. Фатхутдинов, В.Н. Шувалов, Ю.В. Яковец и другие.

Однако многие вопросы, связанные с формированием методологии управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей, остаются до настоящего времени малоисследованными. Недостаточная изученность и научная проработанность данного вопроса при высокой степени его научно-практической значимости определили выбор темы диссертационного исследования, цель, задачи и круг рассматриваемых в нем вопросов.

Целью диссертационной работы является разработка и обоснование методологии управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей, отвечающих требованиям и закономерностям современных рыночных отношений. Для достижения сформулированной цели в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:

– уточнить определение крупного производственного комплекса, рассмотрев его одновременно как социально-экономическую систему и центр инновационной активности производственных сил (ресурсов);

– рассмотреть особенности управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса в современной экономике, выявив ключевые проблемы его функционирования и развития;

– раскрыть систему методов управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса;

– обосновать необходимость использования системы сбалансированных показателей при управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса;

– определить концепцию управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей;

– дать комплексную характеристику системы сбалансированных показателей как подсистемы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса;

– предложить организационно-структурную модель системы сбалансированных показателей управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса;

– сформировать механизм разработки интегрального сбалансированного показателя инновационности крупного производственного комплекса;

– исследовать способы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей;

– предложить организационно-экономический механизм управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса;

– разработать авторскую модель управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей;

– осуществить комплексную оценку инновационного потенциала крупного производственного комплекса с помощью сбалансированных показателей управления его инновационной деятельностью;

– дать методические рекомендации по повышению инновационной активности крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей;

– предложить методику оценки эффективности управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей;

– сформулировать методические рекомендации по совершенствованию системы планирования инновационной деятельности крупного производственного комплекса на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.

Объект исследования – система управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие при управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

Гипотеза исследования предполагает, что в условиях жесткой конкурентной борьбы, на фоне активизации кризисных явлений и повышения насыщенности рынка новой продукцией повышается потребность в управлении инновационной деятельностью крупных производственных комплексов с использованием методологии и системы сбалансированных показателей. Результатом данных действий станет повышение эффективности работы крупных производственных комплексов за счет: повышения уровня их инновационности и деловой активности, снижения ресурсоемкости производственных процессов, роста конкурентоспособности, а также повышения социальной и экономической результативности производимой комплексом продукции (товары, работы, услуги).

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по: вопросам управления инновационной деятельностью; методам и механизмам управления и развития крупного производственного комплекса и иных сложных социально-экономических систем; особенностям применения системы сбалансированных показателей при формировании, оценке, планировании и эффективном использовании производственных ресурсов. При решении теоретических и прикладных задач исследования были использованы методы системного анализа, процессного подхода, бюджетирования и проектного управления, аналогий и экономико-математического моделирования, ряд других.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе и экономических изданиях России и других стран, данные Федеральной службы государственной статистики об инновационной деятельности как в целом по РФ, так и в разрезе отдельных регионов, информационной сети Интернет, отчеты аналитиков в исследуемой сфере, а также отечественная законодательная база в инновационной сфере и результаты собственных исследований автора.

Научная новизна исследования заключается в разработке и научном обосновании методологии управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей с учетом возрастания ее роли в повышении инновационной активности и конкурентоспособности, а также увеличения инновационного потенциала, качества оценки и планирования инновационных изменений в исследуемом производственном комплексе.

В числе наиболее важных научных результатов, полученных лично автором и определяющих научную новизну и значимость проведенных исследований, следует выделить:

1. Уточнено определение термина «крупный производственный комплекс», позволившее рассмотреть его как сложную многоуровневую, высокоорганизованную и многофункциональную социально-эконо­мическую систему, обладающую диверсифицированной разнопрофильной совокупностью производительных сил (ресурсов).

2. Раскрыта система методов управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, оценка эффективности использования которых, позволила обосновать целесообразность комбинированного применения системного, процессного и оценочно - прогностического подходов к управлению для качественного улучшения показателей инновационной деятельности исследуемого комплекса.

3. Обоснована необходимость использования системы сбалансированных показателей при управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, основной задачей которой является координация процессов стратегического, тактического и оперативного управления инновационным процессом исследуемого комплекса, а также его адаптации к факторам внешнего окружения в режиме реального времени.

4. Предложена концепция управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей, основными положениями которой являются:

- применение принципов управления, обеспечивающих рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками инновационной деятельности;

- разработка и совершенствование организационно-экономического механизма управления инновационной деятельностью с уточнением перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, их пороговых значений и взаимосвязей;

- определение направлений развития инновационной деятельности и расчет интегрального сбалансированного показателя инновационности;

- повышение инновационной активности и совершенствование функциональной модели управления бизнес-процессами производственного комплекса с учетом использования методов максимизации прибыли;

- совершенствование системы планирования инновационной деятельности на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.

5. Дана комплексная характеристика системы сбалансированных показателей как подсистемы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, отвечающей за организацию инновационного процесса, взаимодействие его участников, обеспечение необходимого уровня инновационной активности крупного производственного комплекса, рациональность распределения его инновационного потенциала и формирование структуры инновационных мероприятий.

6. Предложена организационно-структурная модель системы сбалансированных показателей финансовой, клиентской, процессной, кадровой и инновационной составляющих управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, позволившая разработать механизм формирования состава и структуры сбалансированных показателей, учитывающий наиболее значимые показатели, объективно отражающие существующие связи и зависимости между составляющими стратегической карты производственного комплекса.

7. Сформирован механизм разработки интегрального сбалансированного показателя инновационности крупного производственного комплекса, учитывающий не только внутреннюю структуру показателей, но и корректирующий коэффициент внешнего воздействия инновационной инфраструктуры на стратегию инновационного развития производственного комплекса.

8. Предложен организационно-экономический механизм управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса, позволяющий объединить элементы и методы организации взаимодействия основных участников инновационной деятельности с экономическими показателями и стимулами развития исследуемого комплекса на основе системы сбалансированных показателей.

9. Разработана авторская модель управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей, в основе которой лежит интеграция показателей производственной, сервисной, транспортной, инфраструктурной, организационной и управленческой инновационности в систему показателей, характеризующих текущую деятельность крупного производственного комплекса.

10. Дана комплексная оценка инновационного потенциала крупного производственного комплекса с помощью сбалансированных показателей управления его инновационной деятельностью, позволившая определить минимально необходимые параметры его увеличения и обосновать целесообразность учета его динамики в методиках оценки инновационного прогресса, условий реализации инновационных проектов, разработки и вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот.

11. Сформулированы методические рекомендации по повышению инновационной активности крупного производственного комплекса, базирующиеся на использовании системы сбалансированных показателей управления его инновационной деятельностью при организации системы проектного управления и финансовой отчетности, повышении уровня клиентоориентированности и конкурентоспособности, внедрении модели технологического обновления активов, формировании и использовании инновационного потенциала, совершенствовании корпоративной культуры.

12. Предложена методика оценки эффективности управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей, базирующаяся на применении механизмов мониторинга диспропорций инновационного процесса и контроля показателей инновационности при обеспечении условий рационального использования инновационного потенциала и совершенствовании технологий инновационного развития производственного комплекса.

13. Сформулированы методические рекомендации по совершенствованию системы планирования инновационной деятельности на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в том, что основные положения и выводы, содержащиеся в диссертации, вносят определенный вклад в теорию управления инновациями и могут быть взяты за основу в процессе формирования и развития методологии управления инновационной деятельностью крупных производственных комплексов и сложных структурных (корпоративных) образований различной отраслевой и территориальной принадлежности.

Результаты настоящего исследования могут быть использованы как методический и учебный материал при преподавании в вузах и учебных заведениях дополнительного профессионального образования ряда тем по курсам «Управление инновационной деятельностью», «Инновации», «Инновационный менеджмент» и другие.

Практическая значимость результатов диссертации заключается в том, что их использование позволит:

– своевременно выявить «узкие места» в развитии инновационной деятельности крупного производственного комплекса и рационально распределить имеющиеся ресурсы по инновационным программам и проектам за счет эффективной организации инновационных бизнес-процессов;

– повысить уровень инвестиционной привлекательности производства за счет снижения ресурсоемкости и повышения конкурентоспособности крупного производственного комплекса;

– существенно улучшить процесс организации взаимодействия участников инновационной деятельности крупного производственного комплекса за счет внедрения интегрального и ряда локальных сбалансированных показателей его инновационности.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы отражены в 42 научных трудах автора общим объемом 81,16 п.л.

Предложения по совершенствованию методов и механизмов управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей обсуждены и одобрены на ряде Всероссийских научно-практических конференций, в том числе, «Современная Россия: экономика и государство» в 2005, 2006, 2007 и2008 годах, «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика» в 2008 и 2009 годах.

Основные результаты исследования использованы в учебном процессе ГОУ ВПО «Ростовский государственный университет путей сообщения», ГОУ ДПО «Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы» и в текущей производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-2»).

Структура работы. Структура диссертации отражает цели и задачи исследования. Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованной литературы. Содержание диссертационного исследования раскрывается в нижеприведенной последовательности:

Введение.

Глава 1. Теоретические основы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса и значение системы сбалансированных показателей для повышения его эффективности.

1.1. Инновационная деятельность крупного производственного комплекса как объект управления.

1.2. Основные уровни, структура и ключевые участники управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

1.3. Система методов управления инновационной деятельности крупного производственного комплекса и возможности их комбинированного использования.

1.4. Роль системы сбалансированных показателей в управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

Глава 2. Концепция управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

2.1. Принципы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

2.2. Комплексная характеристика системы сбалансированных показателей как подсистемы управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

2.3. Основные сбалансированные показатели, их пороговые значения и взаимосвязи при управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

2.4. Показатели инновационной инфраструктуры и механизм определения интегрального сбалансированного показателя инновационности крупного производственного комплекса.

Глава 3. Анализ способов управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

3.1. Разработка организационно-экономического механизма управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

3.2. Специфика ресурсного обеспечения и выбор организационно-экономических структур, обеспечивающих эффективное использование системы сбалансированных показателей при управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса.

3.3. Построение модели управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

3.4. Стратегия управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

Глава 4. Развитие методических основ управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

4.1. Оценка инновационного потенциала крупного производственного комплекса с помощью системы сбалансированных показателей.

4.2. Методика уточнения состава и структуры сбалансированных показателей прогнозирования условий и возможностей долгосрочного развития инновационного потенциала крупного производственного комплекса.

4.3. Повышение инновационной активности крупного производственного комплекса при использовании системы сбалансированных показателей.

4.4. Влияние сбалансированного показателя клиентоориентированности крупного производственного комплекса на управление его инновационной деятельностью и уровень конкурентоспособности.

Глава 5. Совершенствование управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с помощью системы сбалансированных показателей.

5.1. Методика оценки эффективности управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

5.2. Особенности мониторинга инновационной активности и контроля инновационной деятельности крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

5.3. Методические рекомендации по совершенствованию системы планирования инновационной деятельности крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

5.4. Методика реструктуризации инновационной деятельности крупного производственного комплекса на основе использования результатов мониторинга и системы сбалансированных показателей

Заключение.

Список использованной литературы.

основное содержание работы

1. Наличие хозяйствующих субъектов различного размера, сложности, отраслевой и территориальной принадлежности является объективным условием развития любой экономики. В тоже время, активное внимание к проблемам развития крупных и малых структур для научного сообщества всегда останется актуальным. Без крупных структурных образований невозможно представить ни один рынок, они являются своеобразным «гарантом стабильности», обладают необходимым потенциалом для решения сложных экономических задач, которые малым хозяйствующим субъектам не под силу. В свою очередь, малые структуры более мобильны и способны достигать больших результатов при меньших вложениях средств. При этом у крупных производственных комплексов (КПК) есть два существенных преимущества – они могут состоять (и зачастую состоят) из ряда предприятий (организаций) и они способны решать такие сложные задачи управления, такие как управление инновационной деятельностью (ИД).

Поскольку на примере КПК проблемы управления ИД могут быть раскрыты в полном объеме, в работе именно данный тип хозяйствующих субъектов был принят в качестве объекта исследования. При этом для того чтобы лучше понять специфику экономического поведения КПК и особенности организации его ИД в работе к нему были применены основные положения теории функционирования социально-экономических систем (СЭС) и теории управления.

В работе уточнено понятие КПК как СЭС – формы организации производительных сил, наиболее полно отвечающей задачам их развития в условиях научно-технической революции. КПК, являясь частью какой-либо отрасли или отраслей, а также определенной территории, представляет собой совокупность взаимосвязанных структур, которые формируются для реализации определенной миссии, целей и задач хозяйственной деятельности (не всегда в границах существующих административно-территориальных единиц).

Экономическое единство КПК создается производственными связями его участников, использованием природных и экономических ресурсов и условий. По сравнению с штучным размещением экономических агентов планомерное формирование и деятельность КПК как СЭС дает возможность получать значительный экономический эффект за счет комбинирования и кооперирования экономических агентов, рационального использования природных и трудовых ресурсов, вторичного сырья, транспортных сетей, снижения стоимости вспомогательных и обслуживающих структур, инженерных коммуникаций и социально-культурных объектов. Таким образом, КПК имеет все необходимые предпосылки для разработки и внедрения организационных, управленческих и технологических инноваций.

КПК являются в большинстве случаев результатом сложного взаимодействия как внутренних (по отношению к границам данного производственного комплекса) источников развития — природных и трудовых ресурсов, накопленных фондов, так и внешних отношений с партнерами и результатов научно-технического прогресса, что делает КПК основой для внедрения инноваций и организации ИД в отрасли.

Важный параметр КПК как СЭС — характер построения основных элементов его структуры, прежде всего промышленных узлов и компактных экономических групп, а также объединяющих их объектов производственной и инновационной инфраструктуры. При этом под инфраструктурой КПК понимается совокупность взаимосвязанных учреждений (структур) обслуживающего типа, входящих в состав исследуемого комплекса и обеспечивающих основу для решения задачи его текущего и перспективного развития на различных уровнях управления данным институциональным образованием. Разного рода экономические объединения, образуемые экономическими агентами, взаимодействующими по производственно - технологическому принципу, в работе рассмотрены как локальные функциональные элементы КПК.

Фактически, современные КПК, с одной стороны, способны целенаправленно регулировать широкий спектр разнообразных рыночных отношений, что свидетельствует о наличии обратной связи, а, с другой стороны, - имеют разнородную внутреннюю структуру. Таким образом, решение проблем развития КПК как СЭС связано с двумя группами факторов:

  • внешние факторы, обусловленные наличием окружающей среды (изменения экономическо-политической ситуации; экспансией конкурентов; эволюцией законодательно-правовой базы и системы налогообложения; появлением новых технологий и т.д.);
  • внутренние факторы, обусловленные ростом КПК, усложнением производственных процессов, урегулированием взаимоотношений собственников (акционеров), топ-менеджмента, персонала.

КПК является достаточно сложной многофакторной СЭС, преобразующей исходные материальные, трудовые, информационные и иные ресурсы в продукцию. Поэтому КПК является центром инновационной активности производственных сил, своеобразным системным интегратором, объединяющим во времени и пространстве социально-экономические процессы, посредством извлечения и реализации различных мультипликативных эффектов от осуществления перспективной деятельности, в том числе связанной с разработкой и внедрением инноваций.

Специфика российских КПК оказывает существенное влияние на характер их адаптации к внешним условиям функционирования, выявляемым факторам и проблемам развития, в числе которых можно выделить: разобщенность источников информации и несопоставимость показателей; отсутствие эффективных организационных структур по проведению рыночных исследований на региональном уровне; создание новых форм хозяйствования и т.д. Управление ИД КПК позволяет решать данные проблемы за счет повышения степени адаптации исследуемых структур к рыночным изменениям. При этом реализуется комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих функционирование взаимосвязанных подразделений КПК (НИОКР, экономических, производственных и других).

Для выживания, адаптации и развития в рыночной среде КПК должны быть способны к самостоятельному, рациональному и целенаправленному экономическому поведению, ориентированному на конкурентный рынок, и самостоятельно вести расширенное воспроизводство в условиях рыночного хозяйства, в том числе и на основе разработки и реализации инноваций.

2. Для КПК как СЭС можно применить различные методы управления ИД, оценке возможности их комбинированного использования. Основными методами управления ИД КПК являются: диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование; принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма. Методы управления ИД КПК - это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития КПК. Они позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение, функционирование и развитие систем управления инновациями в КПК. Основными методами управления ИД КПК являются:

- системный метод, позволяющий рассматривать ИД КПК как совокупность связанных элементов, имеющих общие контуры управления и ориентированных на достижение конкретных целей;

- кибернетический метод, позволяющий изучать ИД КПК на основе принципов кибернетики, в частности с помощью представления управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте управления и внешней среде, выявления прямых и обратных связей;

- ситуационный метод, ориентированный на изучение конкретных наборов обстоятельств, существенно влияющих на развитие ИД КПК. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга;

- процессный метод, позволяющий изучать основные бизнес-процессы ИД КПК и условия их совершенствования для достижения наивысших результатов функционирования подразделений комплекса;

- метод исследования операций, позволяющий применять математические количественные методы для обоснования решений задач ИД КПК. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям развития КПК как СЭС;

- прогностический метод, обеспечивающий разработку и использование прогнозов функционирования и развития ИД КПК, таких как определение: будущих значений величин на основе имеющихся данных, различных сценариев и тенденций развития, желательных будущих состояний, планов и целевых ориентиров и др.;

- метод принятия решений, позволяющий исследовать процесс и определить методы принятия решения при различных ситуациях неопределенности и риска в области ИД КПК;

- организационный метод, отвечающий на вопросы организации управления ИД КПК, позволяющий провести функционально-структурный анализ и оценить эффективность участия подразделений исследуемого комплекса в вопросах его функционирования и перспективного развития;

- кадрово-психологический метод, позволяющий оценить вклад персонала в развитие ИД КПК и определить возможности рационального использования кадрового потенциала исследуемого комплекса;

- программно-целевой метод, позволяющий сформировать программы под определенные цели управления ИД КПК, выявить перечень проектов и мероприятий, входящих в состав программ, а также определить структуру действий по достижению целей и раскрыть взаимосвязи между ними;

- проектный метод, позволяющий определить проекты управления ИД КПК с самостоятельными объемами финансирования, дискретными задачами и бонусными пакетами по достижению запланированных результатов;

- ресурсный метод, позволяющий рационально управлять материально-ресурсной базой ИД КПК в режиме реального времени;

- метод комплексной оценки результатов, позволяющий определить факторы, оказывающие количественное и качественное влияние на результаты ИД КПК и предложить перечень мер по повышению их эффективности;

- функциональный метод, позволяющий определить базовые функции управления ИД КПК и сформулировать методические рекомендации по организации эффективного управления его инновационными изменениями.

В работе раскрыт далеко не полный перечень существующих в науке методов управления ИД КПК, применение которых позволяет существенно повысить качество развития бизнес-процессов исследуемого комплекса. Вне зависимости от применяемых методов управление ИД КПК требует оценки эффективности, для осуществления которой необходимо определить совокупность базовых характеристик, раскрывающих текущее состояние и потенциальные возможности изменения объекта управления. Поэтому в работе обоснована целесообразность использования метода построения системы показателей, позволяющего определить совокупность базовых характеристик (критериев, показателей, индикаторов) управления ИД КПК по всему управленческому циклу, выявить их взаимосвязи и предложить ряд мер по подбору наиболее рациональных сочетаний данных характеристик.

При этом необходим инструментарий, позволяющий рационально управлять процессом инновационного развития, определять приоритетные направления для инновационных проектов и программ, оценивать эффективность нововведений и инновационных мероприятий. Для получения подобного инструментария необходимо использовать метод построения системы показателей, позволяющей комплексно управлять ИД КПК. В работе в качестве основы построения такой системы использована система сбалансированных показателей (ССП), изначально предложенная Д. Нортоном и Р. Кап­ла­ном. При этом ССП является управленческой измерительной системой, переводящей миссию и стратегию КПК в области осуществления и развития ИД в интегрированный комплекс рабочих показателей. Специфической особенностью данной системы является возможность ее совместного (комбинированного) использования с любым из рассмотренных выше методов.

В работе обосновано, что рационально построенная ССП может позволить: сосредоточить ресурсы КПК (финансовые, кадровые, технологические, информационные и другие) на реализации стратегии и добиваться неуклонного движения к поставленным целям ИД; обеспечивать связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур комплекса (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями); повысить результативность и эффективность ИД КПК; снизить риски осуществления инновационных проектов и программ. В целом, на основе комплексного применения процессного подхода и ССП у руководства КПК появляется критериальная база для принятия эффективных решений в области управления ИД.

В настоящее время происходит смена парадигмы управления и уточнение принципов развития ИД - многие западные и передовые отечественные КПК наиболее целесообразным считают применение парадигмы, основанной на процессном подходе, представлении КПК в виде сети организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов, включающих все виды деятельности. Необходимость применения процессного подхода к управлению ИД КПК, сводящаяся к использованию управления инновационными бизнес-процессами вместо устаревшего управления функциями, обеспечивается направленностью на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиентов. При этом распределяется взаимная ответственность за конечный результат между всеми участниками ИД КПК, организуется эффективная система мотивации труда и снижается значимость бюрократического механизма управления.

В работе обосновано, что процессный подход к управлению ИД КПК предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление «сквозными» бизнес - процессами, связывающими деятельность структурных элементов, имеющих различную функциональную и административную подчиненность в процессе разработки и внедрения инноваций в КПК. Процессный подход позволяет устранить фрагментарность, ликвидировать организационные и информационные разрывы, дублирование, нерациональное использование ресурсов, сократить количество уровней принятия решений, сочетать принцип целевого управления с групповой организацией труда, автоматизировать инновационный процесс, что приведет в долгосрочной перспективе к повышению эффективности управления ИД КПК и уровня его адаптации к факторам внешнего окружения. При этом, как было отмечено выше, процессный подход к управлению ИД КПК необходимо дополнить ССП, которая позволит определить ее количественные характеристики и изменения.

3. Раскрыть роль ССП в управлении ИД КПК можно на примере построения системы управления, обеспечивающей координацию стратегического, тактического и оперативного уровней управления. Система управления ИД КПК – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять КПК, получая долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и комплекса в целом.

В основе системы лежит формирование уровней, структуры и определение участников ИД КПК, зависящих от внешних условий, в то время как реализация ИД зависит от внутренней организации и выполнения отдельных инновационных мероприятий, проектов и программ. При этом ССП позволяет определить данным зависимостям фактические показатели, выявление и контроль пороговых значений которых способствует повышению эффективности управленческих решений.

Новые задачи требуют установления новой системы связей, как между уровнями управления, так и между подразделениями (ключевыми участниками) ИД КПК. Для реализации поставленной задачи необходимо: определить соответствие имеющейся структуры принятым к реализации инновационным проектам; провести изменения в части распределения прав и ответственности и согласовать информационные и финансовые потоки. В данном случае целесообразность применения ССП в качестве инструментария определения и учета эффективности мероприятий также неоспорима.

Состав и роль новых продуктов в повышении конкурентоспособности КПК необходимо отражать в инновационной программе, в которой также следует прописывать все условия формирования и развития уровней и структуры управления ИД, фиксировать права и обязанности всех ее участников. Схема уровней управления ИД КПК, отражающая возможности формирования и эффективного использования его инновационного потенциала, представлена на рис. 1. Основной задачей ССП в данном случае является координация процессов стратегического (стратегия формирования и использования инновационного потенциала), тактического (программы инновационного развития отдельных секторов и бизнес-процессов; портфель проектов по инновационному развитию производственных, информационных, финансовых, трудовых и социальных ресурсов) и оперативного (проекты по разработке и внедрению инноваций, совершенствованию отдельных бизнес-процессов и технологий) управления ИД КПК, а также его адаптации к факторам внешнего окружения в режиме реального времени.

Стратегический уровень управления

1

Оценка инновационного потенциала КПК и определение его достаточности поставленным целям развития

2

Установление стратегического партнерства с научно-исследовательской или конструкторской организацией или создание собственного инновационного подразделения

Тактический уровень управления

3

Выработка научно-технических решений по достижению инновационной цели

4

Формирование инновационного портфеля и разработка инновационных проектов

5

Интеграция инновационных проектов в инновационную программу

Оперативный уровень управления

6

Проведение организационно-структурных изменений

7

Реализация инновационных проектов

Рис. 1. Уровни управления ИД КПК

В работе структура и участники процесса управления ИД КПК (рис. 2) рассмотрены на примере структурной поддержки выведения нового оформленного продукта на рынок. Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерация и селекция идей; анализ, проверка и апробация выдвинутой идеи; контроль стратегической перспективы нового продукта, коммерциализация инновации, получение и перераспределения прибыли. В идеальном случае для каждого этапа и каждого элемента структуры управления ИД КПК определяется перечень показателей, а затем проводятся мероприятия по выявлению взаимосвязей между ними и построению ССП.

Рис. 2. Структура и участники управления ИД КПК

Из рисунка 2 видно, что в состав структуры управления ИД КПК входят основные функциональные подразделения, участвующие в реализации инновационных проектов и программ (маркетинг, НИИ, производство и финансы, кадры). Функции научного поиска может осуществлять как стратегический партнер (сторонний НИИ), так и входящее в состав КПК инновационное подразделение. Деятельность руководства КПК не получила отражения в структуре управления ввиду того, что связь с покупателями, как конечными потребителями нового продукта, осуществляется, в основном, специалистами среднего звена. Высшие менеджеры, по замыслу данной структуры, привлекаются на так называемые контрольные этапы для принятия решения о переводе новинки в следующий этап или отказа от нее.

Несомненно, на всех этапах управления ИД у руководства КПК должна быть критериальная база для принятия решений, в качестве которой используется ССП. Здесь следует особо подчеркнуть смысл и значение параллельного принятия решения отделами маркетинга, НИИ, производства, финансов и руководством. Такой подход позволяет, во-первых, совместно оценить рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта. Важно, чтобы относящаяся к проекту информация была известна всем. Производству необходимо знать о потребностях покупателей, финансовому отделу о научно-технических разработках и т.д. Во-вторых, такая структура управления ИД КПК предполагает: объединение ответственности между исполнителями инновационного проекта за его реализацию, работу в команде и исключение в будущем взаимных обвинений. В-третьих, совместное принятие решения о переходе на следующую стадию и уровень управления ИД подразумевает также и общее участие в принятии решения об отказе от выдвинутых идей как на стадии генерации и отбора, так и последующих этапах, вплоть до коммерциализации. Такие решения являются стратегическими, так как от них зависит дальнейшая деятельность и успех КПК.

4. Основным назначением ССП как инструмента управления ИД КПК является воплощение «стратегического видения руководства в жизнь», увязывание процессов разработки и внедрения инноваций с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Согласно идеи Д. Нортона и Р. Каплана, обосновавших первую (базовую) модель ССП, данная система должна способствовать переводу миссии и общей стратегии ИД КПК в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех основных проекций: финансов; клиентов и внешнего окружения; внутренних процессов, обслуживающих мероприятия в области разработки и внедрения инноваций; обучения и развития персонала (рис. 3).

Рис. 3. Преобразование стратегии в результаты ИД КПК

В работе, для преобразования стратегии в результаты ИД КПК предложена концепция управления, использующая ССП. Основными положениями данной концепции являются:

- применение принципов управления, обеспечивающих рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками ИД КПК;

- разработка и совершенствование организационно-экономического механизма управления ИД КПК с уточнением перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, их пороговых значений и взаимосвязей;

- определение направлений развития ИД и расчет интегрального сбалансированного показателя инновационности КПК;

- повышение инновационной активности и совершенствование функциональной модели управления бизнес-процессами КПК с учетом использования методов максимизации прибыли;

- совершенствование системы планирования ИД КПК на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.

В основе концепции управления ИД КПК лежат принципы, обеспечивающие рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками ИД. В работе выявлено пять принципов управления ИД КПК, среди которых:

- перевод стратегии управления ИД КПК на операционный уровень;

- стратегическое соответствие КПК его инновационным возможностям;

- рассмотрение ИД как повседневной работы каждого сотрудника КПК;

- реализация ИД как непрерывного процесса, отслеживаемого ССП;

- совершенствование ИД как результат действий руководства КПК.

Использование предложенных принципов позволяет сегментировать инновационные возможности КПК на несколько общих категорий:

– организация франчайзинга – или расширение инновационных возможностей КПК на основе передачи в аренду нематериальных активов – развитие новых товаров и услуг; проникновение на новые потребительские рынки и их сегменты;

– рост ценности для потребителя: расширение, углубление или переориентация взаимоотношений с клиентами (дополнительные услуги по продажам, советы и консультации, трансформирование неприбыльной части клиентской базы) посредством многочисленных циклов продаж;

– повышение эффективности внутреннего менеджмента и управления снабженческо-сбытовой цепью, что сделает производство и доставку продукции потребителю прибыльными, качественными и своевременными;

– обеспечение устойчивых, интегрированных корпоративных взаимодействий участников ИД КПК, особенно в регулируемых отраслях (коммунальные структуры, здравоохранение, теле- и радиовещание, телекоммуникации) или опасных производствах, например в нефтехимии.

Каждая группа инновационных возможностей КПК состоит из стратегических гипотез, комплекса причинно-следственных связей и характеризуется рядом сбалансированных показателей.

Результатом реализации принципов управления ИД КПК является построение модели ее стратегической карты (рис. 4), которая на основе использования ССП показывает перспективные направления совершенствования инновационного процесса исследуемого комплекса. В самом верху карты располагается финансовая составляющая ИД КПК, которая показывает, как комплекс предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость). Под финансовой расположена клиентская составляющая. Она характеризует конкурентное предложение КПК по результатам ИД, обусловленное производством инновационной продукции, имеющей устойчивый спрос. Данная составляющая определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов. Процессы в значительной степени определяются уровнем развития клиентской составляющей. Здесь определяются ключевые процессы ИД, в которых КПК должен превзойти конкурентов. В самом низу карты расположена кадровая составляющая. Она определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые важны для КПК, если он планирует эффективно управлять своей ИД.

Рис. 4. Схема построения стратегической карты ИД КПК на основе ССП.

5. Ряд положений концепции управления ИД КПК на основе ССП учтен при анализе взаимодействия ее участников и обеспечении их устойчивых, интегрированных связей. При этом основными функциями концепции управления ИД КПК с точки зрения обеспечения устойчивых, интегрированных взаимодействий между его участниками следует назвать: определение корпоративной цели; мобилизацию персонала; определение критериев принадлежности к корпоративной структуре (принцип разделения «мы-они», «свой-чужой»); формирование системы ценностей, которая помогает в будущем выбрать наиболее приемлемые методы для достижения поставленной цели управления.

Поэтому в работе дана комплексная характеристика ССП как подсистемы управления ИД КПК, отвечающей за организацию инновационного процесса, взаимодействие его участников, обеспечение необходимого уровня инновационной активности исследуемого комплекса, рациональность распределения его инновационного потенциала и формирование структуры инновационных мероприятий. При этом с помощью ССП раскрыты взаимосвязи процесса разработки и реализации инноваций с организацией взаимодействия участников ИД, обеспечением необходимого уровня инновационной активности КПК, рациональности распределения его инновационного потенциала и формирования структуры инновационных мероприятий.

В системе управления ИД КПК (рис. 5) подсистема ССП обеспечивает рациональное распределение полномочий между менеджментом и собственником, что позволяет регламентировать и стандартизировать функции разработки и реализации инноваций по направлениям развития КПК.

Рис. 5. Основные подсистемы системы управления ИД КПК

При этом в работе дается характеристика взаимодействия ССП с другими подсистемами системы управления ИД КПК. Так, при ее взаимодействии с подсистемой управления текущей ИД КПК за счет влияния ССП обеспечивается формирование технологических схем взаимодействия структурных подразделений, участвующих в инновационных мероприятиях, а также проектирование функциональных карт подразделений, что упрощает мониторинг за движением и расходованием ресурсов по текущим проектам исследуемого комплекса. С подсистемой управления перспективной ИД КПК осуществляется такое же характер взаимодействие, только в отношении долгосрочных инновационных мероприятий КПК.

Результатом взаимодействия ССП с подсистемой формирования инновационных мероприятий в КПК является стандартизация процессов, обслуживающих инновационные мероприятия КПК, и выявление продуктовых рядов, наиболее перспективных для инновационного развития.

Для подсистемы правового и бухгалтерского обеспечения ИД КПК ССП также позволяет регламентировать необходимость и своевременность сопровождения процесса разработки и внедрения инноваций соответствующими подразделениями КПК, определив «контрольные точки» их участия в инновационном процессе исследуемого комплекса.

Результатом взаимодействия ССП с подсистемой эффективных технологий ИД КПК является стандартизация процессов технико-технологического обеспечения инновационных мероприятий, проектов и программ развития в разрезе стратегических зон хозяйствования КПК, обусловленных результатами SWOT-анализа.

При взаимодействии с подсистемой инфраструктурного обслуживания ИД КПК ССП обеспечивает стандартизацию процессов функционирования системы риск-менеджмента, а также рациональное использование основных страховых инструментов.

Для подсистемы принятия решений по разработке и внедрению инноваций в КПК ССП позволяет регламентировать процессы внешнего и внутреннего воздействия на управленческий аппарат, обеспечивающий внедрение инноваций, найти оптимальные соотношения привлекаемых ресурсов, мотивационные механизмы и распределить ответственность за достижение планируемого КПК результата.

Таким образом, ССП как подсистема управления ИД КПК обеспечивает согласованность действий внутри исследуемого комплекса и исключает функциональную разобщенность, обеспечивая при этом баланс интересов различных участников инновационного процесса.

Взаимодействие участников ИД КПК в современной экономике находится на низком уровне, поскольку отсутствуют механизмы эффективной интеграции подсистемы ССП в систему управления ИД КПК. Важнейшим результатом интеграции и основой для согласования интересов всех участников ИД КПК является выбор новых инициатив. ССП является инструментом, который позволяет выбирать и отвергать инновационные предложения и расставлять приоритеты ИД КПК. Кроме того, интеграция ССП в систему управления ИД КПК требует корректировки его стратегии в части ее приведения в соответствие с целями, инициативами и бюджетами реализации инновационных мероприятий, проектов и программ.

В целом, интеграция ССП в систему управления ИД КПК и согласование интересов ее участников – сложный многоуровневый процесс, реализация которого на стратегическом, тактическом и оперативном уровне позволяет наиболее эффективно использовать сбалансированные показатели для выявления и учета инновационной составляющей на различных уровнях управления.

6. В работе предложена организационно-структурная модель ССП, включающая финансовую, клиентскую, процессную, кадровую и инновационную составляющие управления ИД КПК. Специфической особенностью данной модели является использование инновационной составляющей, характеризующей управление ИД КПК с позиций ресурсной обеспеченности процессов развития, инновационных мероприятий, проектов и программ. Роль инновационной составляющей состоит в повышении эффективности использования ресурсов сервисной, транспортной и инфраструктурной систем поддержки мероприятий в области разработки и внедрения инноваций, а также расширении спектра компетенций, реализуемых КПК, что приведет к рационализации организационных характеристик управленческих решений.

В рамках раскрытия основных блоков (составляющих) модели определены критерии отбора сбалансированных показателей управления ИД КПК, к основным из которых относятся: влияние на стратегию управления, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность, однозначность трактовки. При этом в ходе отбора учитывались основные составляющие стратегической карты ИД КПК.

Подобный подход позволил уточнить перечень сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, определить их пороговые значения и взаимосвязи. Полный перечень сбалансированных показателей представлен в работе, а в таблице 1 приведены обобщающие сбалансированные показатели различных составляющих стратегической карты ИД КПК с уточнением их весовых категорий в итоговых сбалансированных показателях.

Таблица 1.

Сбалансированные показатели, характеризующие управление ИД КПК

Составляющая

Обобщающий показатель

Вес

Финансовая

Расширение структуры ИД

0,20

Рост дохода

0,35

Сокращение издержек и увеличение производительности

0,30

Совершенствование использования активов в мероприятиях по разработке и внедрению инноваций

0,15

Итоговый показатель финансовой составляющей (ИП ФС)

1,00

Клиентская

Характеристики продукции (товара, работы или услуги)

0,55

Имидж

0,20

Взаимоотношения

0,25

Итоговый показатель клиентской составляющей (ИП КС)

1,00

Процессная

Стратегические процессы

0,40

Операционные процессы

0,25

Процессы управления клиентом

0,20

Законодательные и экологические процессы

0,15

Итоговый показатель процессной составляющей (ИП ПС)

1,00

Кадровая

Компетенции

0,55

Стратегические технологии

0,25

Корпоративная активность

0,20

Итоговый показатель кадровой составляющей (ИП ЧС)

1,00

Инновационная

Производственная инновационность

0,15

Сервисная инновационность

0,15

Транспортная инновационность

0,15

Инфраструктурная инновационность

0,15

Организационная инновационность

0,15

Управленческая инновационность

0,25

Итоговый показатель инновационной составляющей (ИП ИС)

1,00

В работе обобщающие показатели рассчитываются с учетом весовых коэффициентов входящих в их состав сбалансированных показателей, а их пороговые значения определяются по шкале от «+ 1» до «– 1». Весовые коэффициенты были определены на основе результатов опроса 100 ведущих менеджеров КПК Москвы и Санкт-Петербурга, имеющих отношение к сфере электроэнергетики. По результатам опроса была предложена следующая градация пороговых значений ССП:

от «- 1,0» до «- 0,5» – критический уровень показателя, низкая устойчивость, необходим реинжиниринг инновационных процессов КПК;

от «- 0,5» до «0,0» – низкий уровень показателя, недостаточная ресурсная обеспеченность, несогласованность взаимодействия участников инновационных процессов КПК, низкая эффективность использования активов;

от «0,0» до «+0,5» – нормальный уровень показателя, необходимая ресурсная обеспеченность, достаточная своевременность и устойчивость взаимодействия участников инновационных процессов КПК, стабильная отдача от использования активов;

от «+0,5» до «+1,0» – высокий уровень показателя, стабильная устойчивость инновационных процессов КПК, повышенная ресурсоотдача при низкой ресурсоемкости, наличие возможностей ресурсосбережения.

На основе обобщающих проведен расчет итоговых сбалансированных показателей по каждой из заявленных составляющих стратегической карты ИД КПК, а затем с учетом корректировки на коэффициент внешнего воздействия инновационной инфраструктуры проведен расчет интегрального сбалансированного показателя.

После уточнения перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления КПК, в работе проведен SWOT-анализ и выявлены основные недостатки и преимущества интеграции ССП в систему управления ИД КПК. Так, возможности использования ССП при управлении ИД КПК позволяют обеспечить:

– универсальность инструментария, применяемого для оценки результатов и корректировки последующих мероприятий ИД КПК;

– быструю адаптацию процессов управления ИД КПК к изменению рыночной ситуации, что позволяет не только контролировать, но и своевременно корректировать выработанную стратегию;

– повышение конкурентоспособности КПК в рамках перспектив глобализации и интернационализации инновационного процесса.

Сильными сторонами использования ССП при управлении ИД КПК являются:

– возможность оценки инновационного потенциала КПК, выявления существующих проблем и путей их решения, определения направлений ИД;

– реализация мероприятий по разработке и внедрению инноваций КПК в виде конкретных тактических действий, сопровождающихся контролем основных показателей с мониторингом ресурсной базы ИД КПК;

– графическая интерпретация различных сторон ИД КПК, определение их взаимосвязей с учетом интересов участников инновационного процесса;

– повышение эффективности ИД КПК за счет использования ССП для усиления системы мотивации в зависимости от достигнутых результатов.

Слабыми сторонами использования ССП при управлении ИД КПК являются:

– «размытость» внедрения ССП и комплексный характер влияния отдельных внешних и внутренних факторов на изменение ИД КПК;

– трудность оценки важности показателей в силу комплексности такого показателя как инновационный потенциал КПК;

- кажущаяся простота в применении ССП при управлении ИД КПК на фоне отсутствия быстрых результатов;

- инициатива разработки и использования ССП при управлении ИД КПК может принадлежать только топ-менеджерам.

Угрозами использования ССП при управлении ИД КПК являются:

– отсутствие у большинства российских КПК опыта стратегического планирования, обусловленное нестабильностью экономики;

– попытка рассматривать ССП как «панацею от всех проблем», связанных с нерациональной организацией инновационного процесса КПК и ожидание быстрого эффекта от ее применения;

– дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением и способных связать цели управления ИД КПК со стратегической картой и внедрением ССП.

7. Определение основных, обобщающих и итоговых сбалансированных показателей управления ИД КПК, их пороговых значений и взаимосвязей позволяет рассчитать интегральный сбалансированный показатель инновационности (ИСПИ) КПК, учитывающий не только внутреннюю структуру ССП, но и корректирующий коэффициент внешнего воздействия инновационной инфраструктуры (ИИ) на стратегию инновационного развития исследуемого комплекса. При этом экономической сутью ИСПИ является характеристика возможности и интенсивности качественных изменений в текущей деятельности КПК за счет разработки и внедрения новых идей, методов и технологий, как в процесс производства продукции, так и в обслуживающие его или сопутствующие ему процессы.

Существенным вклад в определение ИСПИ вносят показатели ИИ, позволяющие улучшить взаимодействие участников ИД КПК. В настоящее время важнейшими сравнительными показателями ИИ являются конкурентоспособность национальных экономик, творческий потенциал и фактические результаты различных стран в инновационной сфере. Предложенный в работе механизм определения ИСПИ, основанный на методе экспертной оценки, заключаются в следующем:

1) ИСПИ состоит из интегрального показателя управления ИД КПК (ИПУ) и интегрального критерия оценки показателей его ИИ (ИК ИИ) и рассчитывается по формуле ИСПИ = (ИПУ + ИК ИИ) / 2.

2) ИПУ определяется по формуле: ИПУ = Ni=1(Wi • ПУi), где:

Wi – весомость отдельных направлений ИД КПК в общей сумме;

ПУi = (Ф + К + П + Ч + И) /5 – частные расчетные показатели управления по направлениям ИД КПК (составляющим ССП) общим числом N;

Ф = ИП ФС(Т-1) / ИП ФС(Т) – показатель финансовой составляющей;

К = ИП КС(Т-1) / ИП КС(Т) – показатель клиентской составляющей;

П = ИП ПС(Т-1) / ИП ПС(Т) – показатель процессной составляющей;

Ч = ИП ЧС(Т-1) / ИП ЧС(Т) – показатель кадровой составляющей;

И = ИП ИС(Т-1) / ИП ИС(Т) – показатель инновационной составляющей;

(Т-1) – базовый период; Т – анализируемый период.

3) ИК ИИ определяется с точки зрения обеспечения общественного развития по формуле: ИК ИИ = рор(Т-1) / рор(Т), где:

рор(Т-1) = РОР(Т-1) / ИГРЦ(Т-1) – ресурсоемкость общественного развития (потребление ресурсов на единицу индекса гармоничного развития цивилизации - ИГРЦ) в базовом периоде;

рор(Т) = РОР(Т) / ИГРЦ(Т) – ресурсоемкость общественного развития в анализируемом периоде.

4) ИК ИИ, являясь одновременно вариативным и сквозным показателем, охватывает три уровня иерархии – общенациональный (ИК ИИо), региональный (ИК ИИр) и уровень исследуемого комплекса (ИК ИИк):

ИК ИИо = р(Т-1) / р(Т), где:                

Р = МР+ФР+ТР  (МР – объем потребления материальных ресурсов; ФР – объем потребления «фондовых» ресурсов; ТР – объем затрат на использование трудовых ресурсов);

р(Т-1) = Р(Т-1) / ВВП (Т-1) – ресурсоемкость ВВП в базовом периоде (потребление ресурсов на единицу ВВП);

р(Т) = Р(Т) / ВВП (Т) – ресурсоемкость ВВП в анализируемом периоде.

ИК ИИр = рр(Т-1) / рр(Т), где:                

рр(Т-1) = РР(Т-1) / ВРП (Т-1) – ресурсоемкость валового регионального продукта в базовом периоде;

рр(Т) = РР(Т) / ВРП (Т) – ресурсоемкость в анализируемом периоде.

ИК ИИк = рп(Т-1) / рп(Т), где:                

рп(Т-1) = РП(Т-1) / ДС (Т-1) – ресурсоемкость на единицу добавленной стоимости КПК в базовом периоде;

рп(Т) = РП(Т) / ДС (Т) – ресурсоемкость в анализируемом периоде.

5) ИК ИИ должен позволять оценить эффективность инновационных процессов на любом уровне.

Представленный выше алгоритм расчета ИСПИ позволяет утверждать, что данный показатель будет находиться в пределах от 0 до 100%. При этом он может быть рассчитан не только с учетом уровня обеспечения общественного развития ИИ, но и в трех дополнительных вариациях (общенационального, регионального и уровня КПК) в зависимости от уровня используемого для оценки ИК ИИ. При этом аналогично расчету по направлениям ИД возможен расчет частных показателей управления для отдельных подсистем управления ИД КПК, с целью оценки их вклада в разработку и реализацию инновационного процесса исследуемого комплекса.

На основе приведенных данных можно сделать вывод, что высокий уровень ИСПИ оказывает благоприятное воздействие на качественные характеристики производимой КПК продукции, снижая уровень ее ресурсоемкости и сокращая производственные затраты, что, в конечном итоге, позитивно влияет на эффективность функционирования исследуемого КПК. В хозяйственной сфере измерение показателей ИК ИИ является исходным условием рыночных перемен, однако сам рынок не приводит в движение инновационные процессы в желаемых масштабах и не обеспечивает их устойчивости для КПК.

8. Для решения проблем эффективного использования материально-ресурсной базы и рационального управления ИД КПК с учетом полученных результатов в работе предложен организационно-экономический механизм (ОЭМ), позволяющий объединить элементы и методы организации взаимодействия основных участников ИД с экономическими показателями и стимулами развития исследуемого КПК на основе ССП.

При этом в работе обоснована перспективность применения дивизионального, проектного и матричного подходов к формированию схем ресурсного обеспечения и выбору организационно-экономических структур, обеспечивающих эффективное использование ССП при управлении ИД КПК. Проведенный анализ показал, что при определенных условиях переход к более гибким, адаптивным структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям инновационного производства объективно необходим и закономерен для современных КПК. В целом, применение ССП для ресурсного обеспечения ИД КПК позволяет: сохранить основной капитал и квалифицированное ядро работников; повысить интенсивность НИОКР и улучшить материально - техническую базу; усовершенствовать информационные технологии и механизмы управления активами; расширить рынок сбыта и приспособления к структуре потребительского спроса; рационально организовать финансово - инвестиционные потоки.

В работе использован базовый алгоритм построения ССП при управлении ИД КПК, конечной целью которого является формирование ОЭМ, включающего в себя организационную и экономическую компоненты (рис. 6). Организационная компонента представляет собой план управления ИД на основе ССП с указанием того, кто отвечает за создание специальных служб, кто собирает информацию, кто принимает решение, кто отвечает за своевременность представления информации и прочее. Экономическая компонента характеризует целевые и пороговые значения ССП, используемых при управлении ИД КПК.

ОЭМ управления ИД КПК состоит из трех взаимосвязанных равнозначных блоков (рис. 7), основной задачей которых является организация рационального взаимодействия и комплексного использования экономических методов с организационно-правовыми формами развития КПК.

Рис. 6. Алгоритм построения ССП при управлении ИД КПК

Рис. 7. Структура ОЭМ управления ИД КПК

При этом должны соблюдаться современные социально-экономические условия развития КПК, учитываться темпы научно-технического прогресса и тенденции управления ИД в отрасли. Подготовительный блок определяет условия, приоритеты и целевые ориентиры управления ИД КПК. Блок организации взаимодействия способствует взаимодействию организационно-правовых и экономических форм как государственных, так и рыночных институтов, участвующих в управлении ИД КПК. В результате данного взаимодействия определяются условия ресурсного обеспечения ИД КПК, методы и рычаги ее развития, а также пороговые значения ССП, обеспечивающих взаимодействие обозначенных выше форм между собой и с внешней средой (через объекты инфраструктуры). Результирующий блок или Блок управления по целям (результатам) позволяет оценить эффективность использования ресурсов и повысить конкурентоспособность КПК за счет интенсификации его ИД на различных уровнях управления комплексом в соответствии с целевыми ориентирами, установленными в Блоке организации взаимодействия. В целом, предложенный ОЭМ позволяет объединить всех участников ИД КПК в совокупность взаимозависимых элементов управления, обладающих жесткой иерархией целей в соответствии с миссией управления.

Применение ОЭМ позволяет не только повысить эффективность управления ИД КПК, но и существенно улучшить его организационно - экономическую структуру. При этом в ходе подготовки и моделирования с использованием стандартов управления ИД КПК на основе ССП определяется эффективность, как отдельных сценариев структурирования, так и их совокупности (этот подход базируется на идеях теории управления сложными техническими объектами). Программа изменений в схеме ресурсного обеспечения ИД и в организационно-экономической структуре КПК формируется в части изменения набора функций и организационных звеньев КПК.

В результате выбора структуры и программы управления ИД КПК по результатам моделирования в работе предлагается выбирать тот вариант схемы ресурсного обеспечения и организационно-экономической структуры, обеспечивающей эффективное использование ССП при управлении ИД КПК, который с наименьшими потерями при заданных объемах ресурсов позволяет разрешить все противоречия, вызванные внешним окружением и наиболее благотворно влияет на развитие инновационной инфраструктуры КПК.

Для выбранной структуры подбирается программа разработки и внедрения инноваций (перечень мероприятий, которые привязаны к определенным срокам и должны поддерживаться ресурсами), необходимая для реализации процессов управления ИД КПК. Здесь признанным стандартом описания является матрица программирования, суть которой состоит в использовании ССП для последовательного расширения спектра управленческих воздействий, приводящих к совершенствованию управления ИД КПК.

Разумным следствием построения ОЭМ ИД КПК является не только повышение эффективности ее ресурсного обеспечения и совершенствование организационно-экономической структуры управления, но и общий рост активности и конкурентоспособности исследуемого комплекса. При этом в качестве базового показателя, определяющего уровень готовности, восприимчивости, своевременности, адаптивности и рациональности разработки, внедрения и эффективного использования инноваций в процессе управления текущей деятельностью КПК, в работе предложено использовать интегральный показатель инновационности (ИПИ). В работе ИПИ предложено определять на основе базовых показателей инновационности, таких как показатели производственной, сервисной, транспортной, инфраструктурной, организационной и управленческой инновационности.

Специфическая особенность предлагаемого в работе ИПИ состоит в том, что он является производной от ИСПИ и определяет пятую составляющую ССП – инновационную. Базовые проекции ССП (финансовая, клиентская, процессная, кадровая) позволяют оценить текущее состояние КПК и уровень его конкурентоспособности исключительно по количественным показателям управления, в то время как инновационная составляющая использует для этих целей качественные показатели. Подобный подход позволяет комплексно определить не только общий уровень конкурентоспособности КПК, но и потенциал его развития.

9. Формирование ОЭМ управления ИД КПК и интеграция сбалансированных показателей определяют необходимость построения модели управления ИД КПК на основе ССП с последующим выявлением стратегических ориентиров управления. Поэтому в работе предложена авторская модель управления ИД КПК (рис. 8), в основе которой лежит интеграция показателей производственной, сервисной, транспортной, инфраструктурной, организационной и управленческой инновационности в систему показателей, характеризующих текущую деятельность исследуемого комплекса.

Очевидно, что модель управления ИД КПК не может в полной мере охватить специфику всех направлений его текущей деятельности. Поэтому необходим механизм так называемого «каскадирования», то есть последовательной трансляции модели «сверху вниз» на каждый уровень бизнес - единиц, структурных подразделений, участков, отдельных сотрудников КПК. Основной целью каскадирования является выявление и закрепление причинно-следственных связей между действиями конкретного подразделения (сотрудника) и стратегическими целями управления ИД КПК.

Декомпозиция стратегических целей на уровень структурных подразделений (сотрудников) требует решения вопроса о допустимой (оптимальной) глубине каскадирования. При отсутствии готовых рецептов следует руководствоваться тем, что: глубина каскадирования должна задаваться выбранной стратегией ИД КПК, критериями управляемости и клиенториентированности, спецификой организационной иерархии и характером выполняемой работы КПК, здравым смыслом; теоретически, количество уровней каскадирования должно быть как минимум на единицу меньше общего числа уровней управления.

С точки зрения оптимальности, каскадированием следует охватить столько уровней иерархии, пока не будет полностью разграничена ответственность за процесс реализации стратегии управления ИД КПК между структурными подразделениями и/или сотрудниками. При этом в работе применены следующие правила каскадирования: достижение каждой цели - индивидуальная зона ответственности отдельного подразделения; ССП подразделений содержит те же аспекты бизнеса, что и корпоративная стратегическая карта; ССП подразделений нижнего уровня основывается на показателях непосредственно руководящего им отдела или менеджера; отделы общекорпоративного назначения используют для составления ССП главную стратегическую карту; для ССП всех уровней управления применима общая методика составления стратегических карт.

Рис. 8. Модель управления ИД КПК на основе ССП

В данной связи важнейшим фактором результативности модели управления ИД КПК на основе ССП становится уточнение содержания и структуры показателей инновационности (рис. 9). В структуре показателей инновационности КПК в работе особое значение приписывается инновационной корпоративной культуре, характеризующий степень восприимчивости новшеств персоналом, его готовности и способности к реализации инноваций.

Не менее важным фактором результативности модели управления ИД КПК на основе ССП является интенсификация инновационной активности, ориентированная на быстрое обновление и постоянное совершенствование продукции (товаров, работ, услуг), чуткое реагирование на перемены во внешнем окружении и внутренней среде. При этом актуальность управления ИД КПК определяет необходимость разработки методических рекомендаций по формированию и реализации стратегии управления ИД и программы инновационного развития исследуемого комплекса. Поэтому в работе, на примере практической реализации рассмотренной выше модели, предложена стратегия управления ИД КПК с использованием ССП. В качестве фактической базы исследования использованы данные ОАО «ОГК-2». В рамках разработки и реализации стратегии управления ИД КПК на основе ССП в работе предложен ряд экономических и организационных мероприятий.

Рис. 9. Показатели инновационности КПК

Предлагаемые в работе экономические и организационные мероприятия не требуют затрат на перепроектирование организационной структуры и привлечение дополнительных специалистов, что должно способствовать сокращению расходов на содержание управленческого аппарата.

С позиции системного подхода, экономические мероприятия можно трактовать как один из элементов общей стратегии управления ИД КПК, служащий объединяющим началом для всех производственных подразделений и отдельных бизнес-процессов. Следовательно, постоянно совершенствующиеся мероприятия должны содержать четкие временные ориентиры, быть гибкими, коррелировать с общей стратегией (рис. 10).

При этом выбор конкретных экономических мероприятий зависит от многих обстоятельств: рыночной позиции и динамики ее изменения, производственных и технологических возможностей КПК, проводимой комплексом научно-технической политики, вида производимой продукции, стадии жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, внешних и внутренних факторов, уровня приемлемого риска и т.д. В целом, повысить эффективность экономических мероприятий можно за счет управления стоимостью КПК, так как в этом случае особое значение придается поддержанию инновационности развития по обеспечению широкого внедрения достижений НТП и совершенствованию инновационного процесса.

Рис. 10. Алгоритм экономических мероприятий в области
осуществления стратегии управления ИД КПК на основе ССП

10. Анализ способов управления ИД КПК с использованием ССП позволил выявить базовые направления ее совершенствования, среди которых особую роль играют ресурсное обеспечение, способствующее росту инновационной активности и повышению инновационного потенциала исследуемого комплекса, и рациональное управление инновационными преобразованиями КПК, обеспечивающее повышение его конкурентоспособности за счет мониторинга, контроля и эффективного планирования инновационных мероприятий, проектов и программ развития.

Проведенная в работе комплексная оценка инновационного потенциала КПК с помощью ССП позволила определить минимально необходимые параметры его увеличения и обосновать целесообразность учета его динамики в методиках оценки инновационного прогресса, условий реализации инновационных проектов, разработки и вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. Обосновано, что важнейшим результатом внедрения комплексной модели развития инновационного потенциала КПК на основе ССП является уточнение содержания и структуры его инновационного потенциала.

В узком смысле инновационный потенциал КПК - это совокупность имеющихся средств и возможностей для использования нововведений в производственной, финансовой, управленческой и коммерческой деятельности в соответствии с базовыми целями развития исследуемого комплекса. В широком смысле - отношения, которые возникают на микроуровне между работниками по поводу достижения базовых целей КПК, заложенных в стратегии его развития, при условии наличия инновационных возможностей, которые создаются за счет других компонентов потенциала.

Поэтому инновационный потенциал КПК следует оценивать с учетом выделения основных составляющих стратегической карты, затрагивающих и комплексно характеризующих указанные выше отношения в области использования ресурсной базы комплекса: финансовый (финансовая составляющая) информационный и рыночный (клиентская составляющая), материально-технический и организационно-управленческий (процессная составляющая), кадровый (кадровая составляющая) потенциалы.

Наличие этих составляющих, характеризующих отдельные потенциалы управления ИД КПК, их качественный и количественный состав во многом определяют эффективность стратегического развития исследуемого комплекса. Недостаток или отсутствие отдельных элементов инновационного потенциала свидетельствует о необходимости их формирования и интеграции в процесс управления ИД КПК.

В контексте рассматриваемой концепции, объектом стратегического управления при построении модели оценки инновационного потенциала КПК на основе ССП является стоимость исследуемого комплекса, а главным стратегическим ресурсом результативности ценностно-ориентированного бизнеса, – ее капитал, формирующий уровень эффективности управления ИД КПК. При этом модель предполагает формирование ключевых показателей эффективности по пяти ключевым составляющим, соответствующим основным элементам стратегической карты КПК: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие, а также дополнительной инновационной составляющей. При этом следует учитывать, что:

-инновационная составляющая должна: вырабатывать «формирующие показатели», инициирующие достижение стратегических целей по другим составляющим, обеспечивая их необходимой информацией (оптимально полной по объему и содержанию, достоверной, объективной, конкретной и наблюдаемой в динамике); способствовать рациональному распределению ресурсов, создавая программно - технический инструментарий мониторинга реализации стратегии; координировать действия подразделений в рамках иных составляющих по обеспечению повышения инновационного потенциала и достижению желаемого синергетического эффекта от их взаимодействия на базе использования методологии ССП при управления ИД КПК;

-финансовая составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; являться материальным гарантом миссии КПК; служить источником удовлетворения интересов собственников (акционеров) и инвесторов, стимулом для мотивирования сотрудников и т.д.;

-клиентская составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; способствовать установлению рыночного статуса КПК и выявлению пути повышения его стоимости; способствовать улучшению имиджа КПК и повышению степени удовлетворенности заинтересованных сторон и т.д.;

-процессная составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; быть ориентирована на непрерывное улучшение качества производственного процесса, создание инновационной потребительской ценности;

-кадровая составляющая должна: вырабатывать «результирующие показатели», сравниваемые с плановыми значениями стратегических целей; быть ориентирована на удовлетворение персонала, обеспечение роста инновационной активности, развитие профессионализма и компетентности персонала, улучшение научно-методической базы; способствовать подготовке и переподготовке персонала и т.д.

Таким образом, предлагаемая в работе модель развития инновационного потенциала КПК на основе ССП позволяет учесть индивидуальные особенности российских КПК при разработке их инновационной стратегии, составить комплексное объективное представление об интенсивности, результативности, затратоемкости и рискованности ИД КПК, увеличить вероятность реализации намеченных планов, обеспечив адекватность оценки стоимости их бизнеса (табл. 2).

Таблица 2.

Составляющие стратегической карты КПК, соответствующие им
элементы потенциала управления ИД с характеризующими их ССП

Тип

Потенциал

Код

Наименование показателей

Финансовая составляющая

Финансовый

К01

Доля внутренних затрат на НИОКР и приобретение технологий

К02

Наукоемкость выпускаемой продукции и опережающий рост затрат на науку

К03

Обеспеченность интеллектуальной собственностью и нематериал.активами

К04

Доля затрат на приобретение нематериальных активов

К05

Доля затрат на повышение квалификации и обучение кадров

К06

Доля бюджетных средств в общем объеме финансирования НИОКР

Клиентская составляющая

Рыночный

К07

Освоение новой продукции

К08

Доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции

К09

Рентабельность инновационной продукции

К10

Конкурентоспособность инновационной продукции

Информационный

К11

Расходы на информационную деятельность

К12

Персонал, занятый информационной деятельностью

Процессная составляющая

Материально-технический

К13

Уровень технико-технологической базы, предназначенной для ИД

К14

Прогрессивность оборудования

К15

Коэффициент модернизации оборудования

К16

Коэффициент освоения новой техники

К17

Темпы обновления оборудования общего и научно-технического назначения

Организационно-управленческий

К18

Рациональность организационно-штатной структуры

К19

Технологичность процессов принятия управленческих решений

К20

Эффективность распределения полномочий

К21

Уровень организационной культуры

К22

Инвариантность форм организации и управления ИД

Кадровая составляющая

Кадровый

К23

Доля занятых исследованиями и разработками от общего персонала

К24

Обеспеченность кадрами высшей квалификации

К25

Уровень зарплаты научно-технических специалистов

Сводный показатель

К00

Уровень клиентоориентированности

В таблице сбалансированные показатели разбиты на группы в соответствии с составляющими стратегической карты КПК, а ССП уточнения и прогнозирования его инновационного потенциала основана на реально определяемых экономических показателях и направлена на исследование и анализ важнейших возможностей развития ИД исследуемого комплекса. Использование уточненной ССП позволит руководству КПК реально оценить свои инновационные возможности при подготовке инновационных мероприятий, проектов и программ, а также избежать нерациональных затрат.

11. Комплексная оценка инновационного потенциала КПК с помощью ССП, а также уточнение перечня сбалансированных показателей на примере ОАО «ОГК-2» позволили сформулировать методические рекомендации по повышению инновационной активности исследуемого комплекса. Рекомендации основаны на использовании ССП управления ИД КПК при организации системы проектного управления и финансовой отчетности, повышении уровня клиентоориентированности и конкурентоспособности, внедрении модели технологического обновления активов, формировании и использовании инновационного потенциала, совершенствовании корпоративной культуры. При этом наибольший интерес вызывают вопросы повышения инновационной активности и разработка сбалансированного показателя клиентоориентированности КПК.

При регулировании уровня инновационной активности на базе ССП приоритетными и поддерживаемыми со стороны руководства КПК должны быть те мероприятия ИД, которые ориентированы на конечные результаты. В данном случае ССП позволяет определить достаточность уровня инновационной активности при помощи расчета ИСПИ на уровне обеспечения общественного (ИСПИ), общенационального (ИСПИо), регионального (ИСПИр) и локального (ИСПИк) развития (уровне КПК) в зависимости от уровня, используемого для оценки ИК ИИ. С целью корректировки результатов сопоставления данных показателей в работе предлагается производить корректирующий расчет с сопоставлением показателей управления (ПУi) по направлениям ИД КПК с расчетным уровнем их инновационной составляющей (И).

При определении характера влияния ИСПИ на уровень инновационной активности КПК также должны учитываться перспективные потребности КПК и большинства подразделений комплекса в принципиально новых технических решениях для качественного изменения параметров производства и выпускаемой продукции, что должно найти свое отражение в изменении величин соответствующих критериев. Подобный подход позволит существенно повысить уровень конкурентоспособности развития КПК.

В современных условиях повышение конкурентоспособности КПК на основе ССП представляет собой тот рыночный инструмент, который позволяет повысить эффективность используемых ресурсов, поднять уровень деловой активности, улучшить качество продукции (товаров, работ, услуг), создать условия для обеспечения устойчивых темпов роста инновационного потенциала КПК (рис. 11).

Рис. 11. Управление конкурентоспособностью КПК на основе ССП и
определение роли СПК в управлении ИД исследуемого комплекса

Конкурентоспособность обусловливается внутренними конкурентными преимуществами КПК и, в первую очередь, применением основных положений процессного подхода, что означает переход на интенсивный тип расширенного воспроизводства. Его основой является НТП и передовая научно-исследовательская и образовательная деятельность, интеллектуальный потенциал, соответствующая правовая и институциональная база, наличие инвестиционных ресурсов рискового характера и другие факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Подобный подход позволил предложить сбалансированный показатель клиенториентированности (СПК), характеризующий уровень экономической и социальной результативности функционирования КПК в плане удовлетворения потребностей органов государственного регулирования, общественных организаций, бизнес-структур и целевых покупательских сегментов. При этом в работе для расчета СПК используются пять базовых элементов и показателей формирования удовлетворенности основных партнеров и клиентов КПК, хотя их круг при определенных обстоятельствах может быть существенно расширен. СПК рассчитывается по формуле:

СПК = 5i,j=1(Wi • Kji) → max Kji (1-5), где:

Wi – весомость отдельных показателей Kji в общей сумме;

max Kji (1-5)  – максимальная оценка СПК для КПК;

Кji1 = [kji / Ll=1(kji)] – оценка важности повышения благосостояния стратегических инвесторов и акционеров КПК; L – количество стратегических инвесторов и акционеров КПК;

Кji2 = [(1 / M) • nji] – средняя оценка важности реинжиниринга бизнес-процессов, обслуживающих инновационные мероприятия КПК; М – количество бизнес-процессов, n – количество инновационных мероприятий;

Кji3 = [aji / Aji] – коэффициент парного сравнения эффективности функционирования системы регулирования бизнес-отношений с сотрудниками КПК; Aji – количество уровней в КПК; aji – количество сотрудников на каждом уровне КПК;

Кji4 = [Ti / Ti] – сбалансированный коэффициент важности разработки и функционирования системы управления бизнес-логистикой и ключевыми партнерами; T – количество партнеров КПК;

Кji5 = [(1 / N) • zji] – коэффициент важности разработки и функционирования системы обеспечения удовлетворенности потребителей продукции КПК; N – количество целевых рынков, на которых присутствует КПК; z – уровень релевантности целевого рынка к продукции КПК.

Механизм расчета СПК состоит в последовательном переборе при помощи ССП отдельных элементов и показателей формирования удовлетворенности основных партнеров и клиентов КПК до тех пор, пока это не будет обеспечивать улучшение конкурентной позиции КПК и расширение ее возможностей в использовании материальных и нематериальных ресурсов.

Фактически, СПК показывает за счет каких показателей формируется экономическая и социальная результативность функционирования КПК в плане удовлетворения потребностей органов государственного регулирования, общественных организаций, бизнес-структур и целевых покупательских сегментов. Следовательно, повышается эффективность функционирования КПК и появляется возможность в определении «узких мест», требующих повышения уровня его инновационной активности.

Управляемость как интегральная характеристика СПК может быть сведена к трем показателям – надежности, целостности и адаптивности. При этом повышение управляемости КПК достигается путем: своевременного поступления достоверной и целостной информации обо всех производственно-хозяйственных бизнес – процессах КПК; сокращения времени принятия управленческих решений; организации эффективного взаимодействия между подсистемами субъекта и объекта управления; мониторинга уровня управляемости КПК.

Наиболее эффективным способом повышения управляемости КПК, сопровождаемым снижением внутренних издержек, усилением надежности и компетентности персонала, укреплением имиджа, повышением удовлетворенности работников, деловых партнеров и клиентов является создание внутрифирменной системы менеджмента качества продукции (товаров, работ, услуг) КПК, опирающейся на процессный подход и формализованной в стандартах. Управление уровнем СПК с участниками ИД КПК предполагает: установление приоритетов в ожиданиях различных групп влияния, проведение особым образом организуемой коммуникации между КПК и его группами влияния, осуществление переговоров, мотивирование поведения групп влияния, включение в процессы принятия решений интересов групп влияния и т.д. с целью получения наибольшей выгоды для КПК.

12. Использование ССП для совершенствования управления ИД КПК в работе раскрыто с помощью методики оценки эффективности, механизма мониторинга инновационной активности и рекомендаций по совершенствованию системы планирования ИД КПК. Предложенная в работе методика оценки эффективности управления ИД КПК с использованием ССП базируется на применении механизмов мониторинга диспропорций инновационного процесса и контроля показателей инновационности при обеспечении условий рационального использования инновационного потенциала и совершенствовании технологий инновационного развития исследуемого комплекса. Специфической особенностью данной методики является возможность оценки эффективности ИД КПК до и после использования ССП. При этом методика раскрыта на практическом примере – ОАО «ОГК-2».

В работе обосновано, что для оценки эффективности управления ИД КПК с использованием ССП представляется целесообразным использование методики интегральной оценки эффективности исследуемого процесса. Такая оценка может осуществляться с помощью пяти интегральных критериев, характеризующих степень реализации стратегических целей в рамках каждой из составляющих стратегической карты КПК: финансового (ИКФ), клиентского (ИКК), процессного (ИКП), кадрового (ИКЧ) и инновационного (ИКИ). Значение каждого интегрального критерия определяется суммарным влиянием отобранных показателей (табл. 3). При этом для оценки эффективности функционирования КПК (Эф) как отношения результатов (Р) к затратам (З) в работе предложено использовать следующую логику:

Эф = (Р → max) / (З → min), где: Р = f (СПК, Wi);

З = f (ИСПИ, Wi) = f (ИПУ, ИК ИИ, ИК ИИо, ИК ИИр, ИК ИИк, ИКИ);

Wi – весомость отдельных показателей в общей сумме;

когда [(ИКИ, ИСПИ, СПК) → max; Wi → min] ⇒ [Эф→ max].

Сложность данной задачи обуславливается тем, что большинство факторов, определяющих значения обозначенных интегральных критериев имеет качественный характер. В работе решение данной задачи осуществлено методами квалиметрии, использующей количественные методы оценки качества. В основе квалиметрии лежит несколько исходных положений: любое качество можно измерить; качество зависит от ряда свойств, образующих «древо качества»; каждое свойство определяется двумя числами - относительным показателем К и весомостью М; сумма весомостей свойств на каждом уровне равна единице (или 100%). Относительный показатель характеризует выявленный уровень измеряемого свойства (в % от его максимально возможного уровня), а весомость – сравнительную важность разных показателей.

Таблица 3.

Сбалансированные показатели, определяющие интегральные критерии управления ИД КПК по составляющим его стратегической карты

Критерий

Сбалансированные показатели

Код

Финансовый

коэффициент быстрой ликвидности

Кбл

коэффициент обеспеченности КПК собственными оборотными средствами

Ксос

коэффициент маневренности собственного капитала

Кмск

коэффициент концентрации собственного капитала (коэффициент автономии)

Кавт

коэффициент рентабельности продаж

Крпр

коэффициент рентабельности авансированного капитала

Крак

коэффициент прироста основных фондов

Кпоф

ИКФ = f (Кбл; Ксос; Кмск; Кавт; Крпр; Крак; Кпоф)

ИКФ

Клиентский

удельный вес продаж постоянным клиентам

Упкл

доля рынка

Удр

удельный вес продаж с отсутствием рекламаций

Уор

узнаваемость имиджа

Уим

удельный вес продаж без отклонений по срокам поставок

Уоткл

удельный вес потребителей, довольных организацией взаимодействия с КПК

Удв

удельный вес нормальной дебиторской задолженности

Ундз

ИКК = f (Упкл; Удр; Уор; Уим; Уоткл; Удв; Ундз)

ИКК

Процессный

удельный вес прогрессивной продукции в общем объеме выпуска

Упр

степень загрузки оборудования

Сзагр

уровень автоматизации оборудования

Уавт

коэффициент годности оборудования

Кгодн

коэффициент рентабельности производственных затрат

Крпз

уровень ритмичности производства

Критм

удельный вес техпроцессов сертифицированных по стандарту ГОСТ ИСО 9001

Усп

ИКП = f (Упр; Сзагр; Уавт; Кгодн; Крпз; Критм; Усп)

ИКП

Кадровый

коэффициент стабильности кадров

Кстк

доля затрат на оплату труда

Кзп

доля затрат на социальные выплаты

Ксоц

доля персонала, прошедшего профессиональную переподготовку

Кобуч

доля персонала, осознающего стратегию управления ИД КПК (анкетирование)

Км

доля управленческого персонала, владеющая информационными технологиями

Кит

коэффициент внедренности рацпредложений

Квп

ИКК = f (Кстк; Кзп; Ксоц; Кобуч; Км; Кит; Квп)

ИКК

Инновационный

коэффициент сбалансированности производственной программы

Кспп

доля затрат на получение патентов и лицензий

Дзпл

коэффициент сбалансированности логистической системы

Кслс

удельный вес подразделений, занимающихся НИОКР

Увпн

коэффициент изменения числа вузов-партнеров

Кичв

коэффициент эффективности внедрения управленческих инноваций

Кэуи

доля затрат на установление союзов и альянсов на рынке

Дзуа

ИКИ = f (Кспп, Дзпл, Кслс, Увпн, Кичв, Кэуи, Дзуа)

ИКИ

Основные положения квалиметрии совпадают с поставленными в работе задачами по определению интегральных критериев, характеризующих эффективность управления ИД КПК с использованием ССП. Методические приемы квалиметрии делятся на две группы: инструментальные (аппаратные) и эвристические (интуитивные), основанные на экспертных оценках и анкетировании.

Таким образом, в предлагаемой методике оценки эффективности управления ИД КПК с использованием ССП, интегральный критерий, характеризующий достижение стратегических целей совершенствования инновационного процесса может быть рассчитан по формуле:

Ki = (Wi • Xij), где:

Wi – весомость каждого показателя, Хij – показатели, характеризующие достижение стратегических целей совершенствования инновационного процесса КПК в рамках i-той составляющей его стратегической карты.

На основе представленной логики оценки эффективности в работе на примере ОАО «ОГК-2» проведен фактический расчет уровня базовых показателей (табл. 4) с учетом получения их средневзвешенных оценок по семи экспертам (Wi), а также дана оценка влияния данных показателей на общий уровень эффективности функционирования современного КПК.

В работе проведен расчет фактических значений показателей, представленных в табл. 3, для ОАО «ОГК-2» как до (2008), так и после (2009) внедрения ССП при управлении ИД исследуемого КПК, что позволило определить отклонения (Откл) в темпы развития (ТРазв) исследуемых показателей. При этом все показатели (табл. 4) представлены в относительном процентном отношении, где «1» = 100%. На основании расчетных данных (табл. 4) в работе сделаны выводы об изменении уровня эффективности функционирования ОАО «ОГК-2» при активизации ИД КПК с использованием в его деятельности ССП. При этом позитивное влияние показателя на уровень Эф отмечается, когда его ТРазв ≥ 1,00. Негативное влияние характеризуется пороговыми значениями ТРазв ≤ 0,99; слабое значениями
1,00 ≥ ТРазв ≥ 1,25; среднее 1,26 ≥ ТРазв ≥ 1,50; сильное ТРазв ≥ 1,51.

Определение индивидуального и кумулятивного влияния отдельных показателей ССП на изменение уровня эффективности функционирования ОАО «ОГК-2» было бы не полным без расчета ИСПИ и оценки его роли в интенсификации развития исследуемого комплекса, снижении ресурсоемкости и повышении результативности его функционирования. В работе проведен расчет ИСПИ для ОАО «ОГК-2» как до, так и после внедрения ССП при управлении ИД исследуемого КПК. В 2008 году ИСПИ составил 1,0876 или 8,76%. Расчет ИСПИ для 2009 года приведен ниже:

ИСПИ = (ИПУ + ИК ИИк) / 2 = (1,1613 + 1,1734) /2 = 1,1674.

ИПУ = Wф • ИКФ + Wк • ИКК + Wп • ИКП + Wч • ИКЧ + Wи • ИКИ, где

Wф = 0,213; Wк = 0,197; Wп = 0,122; Wч = 0,186; Wи = 0,282.

ИПУ = 0,213 • 1,16 + 0,197 • 1,11 + 0,122 • 1,08 + 0,186 • 1,09 + 0,282 • 1,28 = 0,2471 + 0,2187 + 0,1318 + 0,2027 + 0,3610 = 1,1613.

ИК ИИк = [рп(Т-1) / рп(Т)] = 3 952 / 3 368 = 1,1734, где:

(рп) – ресурсоемкость на единицу добавленной стоимости КПК;

(Т-1) – базовый период; (Т) – анализируемый период.

Таблица 4.

Расчет показателей ИД для ОАО «ОГК-2» до и после внедрения ССП

Критерий

Показатель

(Wi)

2008 (X)

2009 (Х)

Откл

ТРазв

Характер ТРазв

Финансовый

Кбл

0,18

0,74

1,02

0,28

1,39

Среднее

Ксос

0,13

0,24

0,34

0,10

1,42

Среднее

Кмск

0,09

0,07

0,09

0,02

1,29

Среднее

Кавт

0,05

0,61

0,54

-0,07

0,89

Негативное

Крпр

0,14

0,13

0,16

0,03

1,23

Слабое

Крак

0,21

0,27

0,25

-0,02

0,93

Негативное

Кпоф

0,09

0,54

0,62

0,08

1,15

Слабое

ИКФ

= Σ (WФ•XФ)

0,37

0,43

0,06

1,16

Слабое

Клиентский

Упкл

0,18

0,60

0,70

0,10

1,16

Слабое

Удр

0,13

0,54

0,55

0,01

1,02

Слабое

Уор

0,10

0,75

0,82

0,07

1,09

Слабое

Уим

0,24

0,70

0,78

0,08

1,14

Слабое

Уоткл

0,12

0,80

0,88

0,08

1,10

Слабое

Удв

0,16

0,76

0,81

0,05

1,07

Слабое

Ундз

0,07

1,00

1,00

0,00

1,00

Слабое

ИКК

= Σ (WК•XК)

0,70

0,78

0,08

1,11

Слабое

Процессный

Упр

0,20

0,60

0,69

0,09

1,15

Слабое

Сзагр

0,05

0,80

0,84

0,04

1,05

Слабое

Уавт

0,07

0,70

0,76

0,06

1,09

Слабое

Кгодн

0,12

0,65

0,65

0,00

1,00

Слабое

Крпз

0,28

0,16

0,20

0,04

1,25

Слабое

Критм

0,09

0,64

0,70

0,06

1,09

Слабое

Усп

0,19

0,45

0,53

0,08

1,17

Слабое

ИКП

= Σ (WП•XП)

0,49

0,53

0,04

1,08

Слабое

Кадровый

Кстк

0,08

0,75

0,80

0,05

1,07

Слабое

Кзп

0,10

0,70

0,72

0,02

1,03

Слабое

Ксоц

0,15

0,66

0,65

0,01

1,01

Слабое

Кобуч

0,11

0,16

0,18

0,02

1,13

Слабое

Км

0,23

0,50

0,54

0,04

1,08

Слабое

Кит

0,22

0,50

0,60

0,10

1,20

Слабое

Квп

0,11

0,58

0,70

0,12

1,21

Слабое

ИКК

= Σ (WЧ•XЧ)

0,53

0,58

0,05

1,09

Слабое

Инновационный

Кспп

0,10

0,36

0,38

0,02

1,06

Слабое

Дзпл

0,12

0,40

0,36

-0,04

0,89

Негативное

Кслс

0,17

0,21

0,25

0,04

1,19

Слабое

Увпн

0,10

0,20

0,23

0,03

1,15

Слабое

Кичв

0,20

0,15

0,17

0,02

1,13

Слабое

Кэуи

0,22

0,43

0,47

0,04

1,09

Слабое

Дзуа

0,09

0,36

0,40

0,04

1,11

Слабое

ИКИ

= Σ (WИ•XИ)

0,25

0,32

0,07

1,28

Среднее

В работе проведен расчет эффективности работы ОАО «ОГК-2». При этом выручка от реализации в 2009 году по отношению к 2008 году увеличилась на 24,4% и составила соответственно 40 173 064 и 32 287 317 тысяч рублей; затраты в аналогичном периоде возросли на 7,8% и составила соответственно 33 520 673 и 31 098 845 тысяч рублей; расчетная эффективность (Эф) в аналогичном периоде возросли на 16,03 % или в 5,2 раза и составила соответственно 19,85% и 3,82%. С учетом того, что ИСПИ за 2009 год составил 1,1674 или 16,74%, а в 2008 году ССП в ИД ОАО «ОГК-2» не применялась, на лицо повышение эффективности КПК в анализируемом периоде. На основе полученных результатов в работе сделан вывод о наличии корреляционной зависимости между темпами роста эффективности (16,03%) и уровнем ИСПИ (16,74%). При этом, поскольку уровень ИСПИ превышает темпы роста эффективности ОАО «ОГК-2» можно говорить о наличии потенциала развития исследуемого КПК, реализация которого возможна за счет повышения эффективности управления группой сбалансированных показателей, имеющих наиболее слабые и/или негативные темпы развития. В тоже время, высокий уровень корреляции рассматриваемых показателей говорит о том, что КПК достаточно эффективно использует все доступные возможности для развития бизнес-процессов своего текущего функционирования. Таким образом, ИСПИ с определенной долей условности может быть использован в качестве коэффициента интенсификации развития или прогнозного показателя эффективности функционирования КПК, когда прогнозная эффективность рассчитывается как произведение ИСПИ на текущую эффективность функционирования исследуемого комплекса.

13. Методические рекомендации по совершенствованию системы планирования ИД КПК с использованием ССП в работе раскрыты не только на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.

Учитывая большую методологическую, методическую и техническую сложность, работу по организации мониторинга и контроля ИД КПК с использованием ССП целесообразно осуществлять в два этапа: разработка и апробация пилотного проекта; организация мониторинга и контроля в рабочем режиме. При этом мониторинг и контроль ИД КПК ориентированы на формирование инновационной корпоративной культуры, восприимчивой к разнообразным изменениям, стимулирующей творческий поиск, экспериментирование с новыми бизнес - идеями. Основные элементы мониторинга и контроля ИД КПК с использованием ССП представлены на рис. 12.

В рамках мониторинга и контроля ИД КПК на основе ССП в исследуемом комплексе должна формироваться полная, достоверная и своевременная информация о состоянии и тенденциях изменения инновационного потенциала, служащая для адекватной комплексной оценки текущей ситуации (определение области ключевых компетенций и преимуществ, оценка резервов роста, выявление зон рисков и разработка мер по их профилактике, предупреждению, устранению и т.д.); выбора перспективных направлений развития инновационного потенциала на основе непрерывного обновления продукции, технологий, способов организации бизнеса; прогноза вероятности результатов ИД КПК.

Рис. 12. Основные элементы мониторинга и контроля
ИД КПК с использованием ССП

В заключение приведены основные выводы и предложения автора диссертационного исследования по развитию методологии управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ:

Монографии и учебные пособия:

1. Чудаев, А.В. Управление инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей: теория и методология [Текст]: Монография / А.В. Чудаев // М.: Издательство ГАСИС, 2009. (18,2 п.л.).

2. Чудаев, А.В. Основные сбалансированные показатели и их использование при эффективном управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса [Текст]: Коллективная монография / А.В. Чудаев, коллектив авторов // М.: ГАСИС. - 2009 (0,75 п.л.).

3. Чудаев, А.В. Организационно-методическое обеспечение управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей [Текст]: Монография / А.В. Чудаев // М.: Издательство ГАСИС, 2008. (7,5 п.л.).

4. Чудаев, А.В. Стратегическое управление в предпринимательстве [Текст]: Учебно-методическое пособие / А.В. Чудаев // Ростов н/Д: Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2008. (8,1 п.л.).

5. Чудаев, А.В. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме [Текст]: Учебно-методическое пособие / А.В. Чудаев // Ростов н/Д: Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2008. (1,16 п.л.).

6. Чудаев, А.В. Совершенствование методологии стратегического управления промышленным предприятием на основе инновационно-ориентированной системы сбалансированных показателей. Монография. [Текст] / А.В. Чудаев // М.: Издательство «Палеотип», 2007. (16,75 п.л.).

7. Чудаев, А.В. Стратегическое управление. Учебное пособие. [Текст] / А.В. Чудаев // Ростов н/Д: Рост. гос. ун-т путей сообщения, 2007. (11,29 п.л.).

8. Чудаев, А.В. Стратегический менеджмент: конспект лекций для студентов специальностей 08.05.02, 08.01.05, 01.01.09, 08.05.07 всех форм обучения (учебно-методическая разработка) [Текст] / А.В. Чудаев // Красноярск: Сибирский государственный аэрокосмический университет, 2005. (5,76 п.л.).

Статьи в журналах, рекомендуемых ВАК

9. Чудаев, А.В. К вопросу использования системы сбалансированных показателей при построении методологии управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса [Текст] / А.В. Чудаев // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2010. – № 2 (52). (0,4 п.л.).

10. Чудаев, А.В. Особенности построения концепции управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей [Текст] / С.А. Лочан, А.В. Чудаев // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2010. – № 1 (51). (0,5 п.л.) – авт. текст. 0,3 п.л.

11. Чудаев, А.В. Повышение конкурентоспособности и развитие ключевых ценностей крупного производственного комплекса при использовании системы сбалансированных показателей [Текст] / А.В. Чудаев // Транспортное дело. – 2009. – № 12. (0,8 п.л.).

12. Чудаев, А.В. Состав и структура сбалансированных показателей развития инновационного потенциала крупного производственного комплекса [Текст] / С.А. Лочан, А.В. Чудаев // Транспортное дело. – 2009. – № 12. (0,5 п.л.) – авт. текст 0,25 п.л.

13. Чудаев, А.В. Основы управления инновационной деятельностью предприятия с использованием системы сбалансированных показателей [Текст] / А.В. Чудаев // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2009. – № 1 (45). (0,4 п.л.).

14. Чудаев, А.В. Совершенствование инновационной деятельности с использованием системы сбалансированных показателей [Текст] / А.В. Чудаев // Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл». – 2008. – № 4 (42). (0,4 п.л.).

15. Чудаев, А.В. Вопросы оптимизации системы сбалансированных показателей (BSC) [Текст] / А.В. Чудаев // Вестник Государственного университета управления. – 2008. – № 9 (19). (0,45 п.л.).

16. Чудаев, А.В. Инновационная система управленческих ценностей как основа стратегического управления [Текст] / А.В. Чудаев // Экономические науки. – 2008. – № 4. (0,4 п.л.).

17. Чудаев, А.В. Шаткое положение проблемы «балансировки» системы сбалансированных показателей (BSC) [Текст] / А.В. Чудаев // Российское предпринимательство. – 2008. – № 8 (1). (0,3 п.л.).

18. Чудаев, А.В. Ключевые показатели инновационности современного промышленного предприятия [Текст] / А.В. Чудаев // Вестник Государственного университета управления. – 2008. – № 7. (0,5 п.л.).

19. Чудаев, А.В. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмента качества [Текст] / Д.А. Цаприлов, А.В. Чудаев // Стандарты и качество. – 2007. – № 6. (0,4 п.л.) – авторский текст 0,2 п.л.

Статьи в журналах, сборниках научных трудов, конференциях

20. Чудаев, А.В. Особенности использования сбалансированных показателей при управлении инновационной деятельностью крупного производственного комплекса [Текст] / А.В. Чудаев // Материал Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика». М.: ИЭ РАН, 2009. (0,3 п.л.)

21. Чудаев, А.В. Оценка эффективности управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей на примере ОАО «ОГК-2» [Текст] / А.В. Чудаев // Сборник научных статей «Проблемы развития социально-экономических систем». Вып. 4. М.: ГАСИС, 2009. (0,5 п.л.)

22. Чудаев, А.В. Современные аспекты управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса [Текст] / А.В. Чудаев // Сб.науч.тр. Управление инновациями и инвестиционной деятельностью» Выпуск 9. М., ГАСИС, 2009. (0,3 п.л.).

23. Чудаев, А.В. Сбалансированность системы сбалансированных показателей [Текст] / А.В. Чудаев // Экономика, статистика и информатика. – 2008. – № 2. (0,35 п.л.).

24. Чудаев, А.В. Построение модели управления предприятием на базе инновационно-ориентированной системы сбалансированных показателей эффективности [Текст] / А.В. Чудаев // Экономика и производство. – 2008. – № 3. (0,4 п.л.).

25. Чудаев, А.В. Критерии отбора сбалансированных показателей для управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса [Текст] / А.В. Чудаев // Материал Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика». М.: ИЭ РАН, 2008. (0,2 п.л.).

26. Чудаев, А.В. Предметные области управления инновационной деятельностью участников крупного производственного комплекса [Текст] / С.А. Лочан, А.В. Чудаев // Материал Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика». М.: ИЭ РАН, 2008. (0,4 п.л.) – авт. текст 0,2 п.л.

27. Чудаев, А.В. К вопросу о разработке концепции управления инновационной деятельностью крупного производственного комплекса с использованием системы сбалансированных показателей [Текст] / А.В. Чудаев // Всероссийская научно-практическая конференция «Современная Россия: экономика и государство». М., ГАСИС, 2008. (0,2 п.л.).

28. Чудаев, А.В. [Текст] Основные уровни, структура и ключевые участники управления инвестиционной деятельностью крупного производственного комплекса / А.В. Чудаев, А.Б. Шульпин // Сб.науч.тр. Управление инновациями и инвестиционной деятельностью» Выпуск 8. М., ГАСИС, 2008. (0,5 п.л.) – авт. текст 0,25 п.л.

29. Чудаев, А.В. Уточнение состава и структуры сбалансированных показателей для прогнозирования условий и возможностей долгосрочного развития инновационного потенциала крупного производственного комплекса [Текст] / А.В. Чудаев // Сборник научных статей «Проблемы развития социально-экономических систем». Вып. 3. М.: ГАСИС, 2008. (0,8 п.л.)

30. Чудаев, А.В. [Текст] Управление инновационной деятельностью как основа обеспечения устойчивых, интегрированных взаимодействий ключевых участников крупного производственного комплекса / А.В. Чудаев // Сб.науч.тр. «Управление инновациями и инвестиционной деятельностью» Выпуск 7. М., ГАСИС, 2007. (0,6 п.л.).

31. Чудаев, А.В. Влияние системы сбалансированных показателей на оценку инновационного потенциала крупного производственного комплекса [Текст] / А.В. Чудаев // Сборник научных статей «Проблемы развития социально-экономических систем». Вып. 2. М.: ГАСИС, 2007. (0,75 п.л.)

32. Чудаев, А.В. Построение модели адаптивного поведения крупного производственного комплекса для повышения эффективности управления своей инвестиционной деятельностью [Текст] / А.В. Чудаев, А.Б. Шульпин // Всероссийская научно-практическая конференция «Современная Россия: экономика и государство». М., ГАСИС, 2007. (0,4 п.л.) – авт. текст 0,2 п.л.

33. Чудаев, А.В. Использование системы сбалансированных показателей для мониторинга и контроля инновационной активности предприятия [Текст] / А.В. Чудаев // Всероссийская научно-практическая конференция «Современная Россия: экономика и государство». М., ГАСИС, 2006. (0,35 п.л.).

34. Чудаев, А.В. Управление инновационной деятельностью предприятия с использованием сбалансированной системы показателей [Текст] / А.В. Чудаев // Всероссийская научно-практическая конференция «Современная Россия: экономика и государство». М., ГАСИС, 2005. (0,2 п.л.).

35. Чудаев, А.В. Влияние диверсификации как инновационного фактора на структуру управления предприятием [Текст] / А.В. Чудаев // Управление инновациями и инвестиционной деятельностью: Материалы всероссийской научно-практической конференции. – Воронеж: ВГТУ, 2003 (0,3 п.л.).

36. Чудаев, А.В. Развитие диверсификации в корпоративных структурах [Текст] / Г.С. Михалев, А.В. Чудаев // Экономика. Управление. Финансы: Материалы Всерос. науч.-практ. Конф. – Тула: ТГУ, 2003 (0,4 п.л.) – авторский текст 0,2 п.л.

37. Чудаев, А.В. Оптимизация корпоративных структур в условиях диверсификации [Текст] / Г.С. Михалев, А.В. Чудаев // Проблемы повышения эффективности региона: Межвуз. сб. науч. тр.; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2003 (0,4 п.л.) – авторский текст 0,2 п.л.

38. Чудаев, А.В. Оптимизация диверсификационных корпоративных структур [Текст] / Г.С. Михалев, А.В. Чудаев // Перспективные материалы, технологии, конструкции, экономика: Сборник научных статей;  ГОУ «КГАЦМиЗ». – Красноярск, 2003 (0,4 п.л.) – авторский текст 0,2 п.л.

39. Чудаев, А.В. Влияние диверсификации на организационную структуру управления предприятием [Текст] / А.В. Чудаев // Экономика и управление в современных условиях: Материалы всероссийской научно-практической конференции. – Красноярск: СИБУП, 2002. (0,3 п.л.).

40. Чудаев, А.В. Эволюционные стратегии диверсификационной деятельности компаний [Текст] / Г.С. Михалев, А.В. Чудаев // Проблемы повышения эффективности региона: Межвузовский сборник научных трудов; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2002. (0,5 п.л.) – авт. текст 0,25 п.л.

41. Чудаев, А.В. Диверсификация как форма концентрации в промышленных структурах [Текст] / Г.С. Михалев, А.В. Чудаев // Актуальные проблемы современной науки и пути их решения: Материалы межвузовской научно-практической конференции аспирантов. – Красноярск: КГТИ, 2001. (0,15 п.л.) – авторский текст 0,1 п.л.

42. Чудаев, А.В. Реализация адаптационного потенциала малого бизнеса посредством диверсификации [Текст] / А.В. Чудаев // Стратегия развития предпринимательства: Материалы научно-практической конференции. – Красноярск, 2001. (0,1 п.л.).

Подписано в печать 05.03.2010. Сдано в производство 05.03.2010.

Формат бумаги 60х90/16. Усл. печ. л. 2,0.

Тираж 100 экз. Заказ № ­­­­_______

Издательство ГАСИС, Москва, ул. Трифоновская, 57 "а"







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.