WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

ГОГУА НУГЗАР КОРНЕЛОВИЧ

МЕТОДОЛОГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

Специальности: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством

  (экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями,  комплексами (строительство))»,

  08.00.05 –«Экономика и управление народным хозяйством 

  (управление инновациями и инвестиционной 

деятельностью)»

АВТОРЕФЕРАТ

       диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва - 2008

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Московском государственном строительном  университете.

Научный консультант:         доктор экономических наук,

                                             профессор  Грабовый  Петр  Григорьевич

Официальные оппоненты:                 доктор экономических наук,

      профессор  Воронин Михаил Иванович

                                             

доктор экономических наук,

                                                профессор  Зарубин Вадим Николаевич

доктор экономических наук,

                                               профессор  Каменецкий  Михаил  Ильич

         

Ведущая организация:                Институт макроэкономических исследований

               Министерства экономического развития и

торговли РФ

       Защита состоится  _________ 2008 года в ___ часов в ауд. __на заседании  диссертационного  совета  Д. 212.138.05 при ГОУ ВПО Московском государственном строительном  университете по  адресу:

113114,  г. Москва,  Шлюзовая  набережная,  д.8.

       С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Московского государственного строительного университета по адресу: 129337, г. Москва, Ярославское шоссе, д. 26.

       Автореферат  разослан «_____» _____________ 2008 г.

  Ученый  секретарь

  диссертационного  совета                Исаева  Г.Л.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Обоснование теоретических и методологических подходов по применению интегрированного прогнозирования, планирования и контроля в системе корпоративного управления предприятиями инвестиционно-строительного комплекса (ИСК) на сегодня является одной из приоритетных задач.

Особенно важная роль отводится стратегическому корпоративному менеджменту, который имеет свои особенности в создающихся и уже функционирующих  крупных строительных компаниях  ИСК.

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. Такое определение имеет три важных аспекта. Первый – делается акцент на создание стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии; второй – концентрируются усилия на возможностях корпорации на многочисленных рынках  по выпуску готовой строительной продукции с территориальным и региональным разделением труда; третий – акцентируется на том, как корпорация управляет своими действиями и бизнес-процессами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии.

Корпоративная собственность, воспроизводство недвижимости и рынок недвижимости являются важнейшими институциональными составляющими экономического роста компаний ИСК.

Потребность российской экономики в крупных, как вертикально интегрированных, так и диверсифицированных производственно-строительных объединениях начала появляться еще в 60-е годы прошлого века.

Достаточно вспомнить эксперимент с совнархозами. Однако централизованная плановая экономика не позволила реализовать ряд факторов и механизмов, обеспечивающих переход в режим предпринимательской деятельности.

Корпоративные системы являются организационно-управляющим звеном современной экономики индустриально развитых стран. Однако развитие российских корпоративных систем в ИСК идет в условиях отличительных от тех, в которых это происходило в других странах.

Самые сложные и наиболее актуальные для ИСК проблемы корпоративного управления в обеспечении «синергии», которые обусловлены отработкой алгоритмов совместного поведения на рынках объектов недвижимости, реализацией механизма подчинения частных интересов участников общей корпоративной стратегии, задачи увеличения экономического потенциала и производительности труда, повышение интеграции между строительным комплексом и финансовыми институтами, соблюдением рационального соотношения централизации и децентрализации в принятии управленческих решений и др. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует, что  фундаментальными научными исследованиями в этом направлении являются: отсутствие методологических основ формирования базовой и фундаментальных стратегий планирования и контроля, недостаточно отработанный механизм взаимодействия собственников корпорации и привлекаемых менеджеров управления. Методология рыночного планирования строительных корпораций охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических нововведений  относительно современных требований рынка. Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином структурном предприятии  ИСК методов, способов и приемов по обоснованию конкурентных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки внутрифирменного планирования корпорации. Во внутрифирменном планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на  теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты, т.к. используются два взаимосвязанных научных исследований - индуктивный и дедуктивный.

Исследования вопросов развития корпоративного менеджмента в России и за рубежом отражены в научных трудах Багова В.П., Бандурина А.В., Винслава Ю.Б., Дементьева В., Кравченко Т. В., Мелентьева А. и др. Проблема корпоративного управления в строительной сфере изучалась Бачуриной С.С., Ворониным М.И.,  Гумбой Х.М., Зарубиным В.Н., Куприяновым Н.С., Михненковым О.В., Ресиным В.И., Скирдо Д.В., Трайневым В.А., Щербаковым Т.С., Яськовой Н.Ю.  и др. Большое количество научных работ подтверждает актуальность данной темы.

В трудах указанных ученых рассмотрены особенности корпоративного управления, экономические и организационно-правовые проблемы формирования, функционирования и развития воспроизводства объектов недвижимости и управления недвижимым имуществом.

Особенности организации и методы интегрированного корпоративного прогнозирования, планирования и контроля предприятий ИСК на основных фазах их жизненного цикла до сих пор остаются малоисследованными. В данной работе показаны реальные тенденции развития жилищных инвестиционно-строительных корпораций России.

Актуальность существующей в ИСК ситуации заключается в несоответствии потенциальных возможностей корпоративных систем требуемому уровню обеспечения их функционирования в условиях современной предпринимательской деятельности.

Целью диссертационной работы является разработка методологических основ интегрированного прогнозирования, планирования и контроля в системе корпоративного управления предприятий инвестиционно-строительного комплекса, обеспечивающие повышение эффективности использования внутрипроизводственных ресурсов, их конкурентоспособности, решения выдвинутых перспективных целей и задач с учетом принципов динамического равновесия внутренней и внешней среды.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе решены следующие задачи:

- проведен анализ особенностей и тенденций развития корпоративного управления в России и за рубежом в том числе в инвестиционно-строительном комплексе (ИСК);

- выявлена сущность интегрированного прогнозирования, планирования и контроля в системе корпоративного управления в ИСК;

- обоснована концептуальная модель структурированной системы интегрированного прогнозирования, планирования и контроля корпораций ИСК,  сформулированы основные принципы и уровни методологического исследования;

- разработаны концептуальные основы построения системы корпоративного управления с использованием процессно-ориентированного и стоимостно-ориентированного планирования в деятельности корпораций;

- разработана экономико-математическая модель системы прогнозирования, планирования и контроля  корпорации с учетом принципов динамического равновесия;

- разработаны методологические основы прогнозирования, планирования и контроля функциональных возможностей и резервов конкурентоспособности в системе корпоративного управления предприятий ИСК с модификацией функций синхронного инвестиционного и производственного планирования,  механизма мобилизации ресурсов и  целесообразности создания мобильных структур;

- осуществлено моделирование процессов интегрированного прогнозирования, планирования и контроля  и представлена модель в виде  трехкомпонентного стратегического треугольника, позволяющая определять конкурентное преимущество и разработать  корпоративные регламенты  по инвестиционным проектам и программам при реализации стратегических планов;

- разработан комплекс мероприятий и система показателей по формированию комплексной оценки эффективности системы интегрированного планирования и контроля;

- выполнена практическая апробация системы интегрированного планирования и контроля  и определены тенденции формирования внутрикорпоративного организационно-хозяйственного механизма предприятий ИСК на примере реальной корпоративной системы.

Объектом исследования являются организационно-управленческие механизмы и отношения при планировании и контроле, возникающие в процессе становления и развития корпоративных структур инвестиционно-строительного комплекса (ИСК).

Предметом исследования являются теоретические, методологические и организационные основы формирования и совершенствования системы интегрированного прогнозирования, планирования и контроля на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях в корпоративных системах ИСК.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых  по вопросам планирования, корпоративного управления, инвестиционного анализа и девелопмента, финансового менеджмента, экономической статистики и системы контроллинга. В процессе исследования использованы действующие законодательные и нормативные акты, а также решения федеральных и региональных органов исполнительной власти. В работе использованы официальные документы государственной, региональной и отраслевой статистики, необходимые данные по теме диссертации, собранные и обработанные автором за период 2000-2007 гг.

При решении поставленных задач автором использованы статистические методы, методы системного и сравнительного анализа, экономической оценки рыночной стоимости корпоративных предприятий, экспертные методы.

Научная новизна диссертационной работы заключается в создании методологии интегрированного прогнозирования, планирования и контроля в системе корпоративного управления предприятиями инвестиционно-строительного комплекса по основным фазам жизненного цикла их развития с использованием процессного и стоимостно-ориентированного подходов с учетом принципов динамического равновесия корпораций ИСК.

Основные научные результаты, полученные лично автором заключаются в следующем:

1. Выявлены специфические особенности корпоративного управления в ИСК, совокупность принципов формирования корпоративных систем и их классификация, определены тенденции развития крупных корпораций.

2. Обоснована сущность интегрированного прогнозирования, планирования и контроля с использованием процессно-ориентированного  и стоимостного подходов по фазам жизненного цикла развития корпорации, что позволило разработать концептуальную модель структурирования институционально-экономической системы планирования и контроля  корпоративного управления предприятий ИСК.

3. Разработаны методологические основы интегрированного прогнозирования, планирования и контроля строительных корпораций как ключевой функциональной подсистемы эффективного управления в ИСК, включая все иерархические уровни планирования бизнес-процессов,  мониторинга и контроля с учетом территориальных и региональных особенностей функционирования.

4. Разработана экономико-математическая модель управления системой прогнозирования, планирования и контроля  строительных корпораций с учетом принципа динамического равновесия ее внутренней и внешней среды.

5. Обоснована стратегия конкурентного развития строительных корпоративных систем с модификацией функций синхронного инвестиционного и производственного планирования, организации и мобилизации ресурсов при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов с учетом  внутрикорпоративных планов и создания мобильных структур для реализации региональных программ.

6. Разработана базисная модель архитектуры тактического управления, строительной корпорацией на основных фазах ее жизненного цикла с выбором рациональных организационно-правовых форм управления,  стандартизированными процедурами рассмотрения и подготовки к реализации инвестиционных проектов в зависимости от  типов  и видов объектов.

7. С учетом сформированных научных принципов контроллинга разработан практический механизм формирования системы прогнозирования, планирования и контроля,  с разработкой секторограмм  по определению положения и конкурентоспособного состояния корпораций ИСК на территориальном и региональном рынках недвижимости, а также предложена номограмма по определению синергетической эффективности их функционирования и трансформации.

Практическая значимость работы состоит в непосредственном использовании ее результатов в реальной практической деятельности строительных корпоративных систем в условиях рыночной  экономики. В частности, раскрыты характеристики российских корпоративных строительных систем, особенности реализации ими стратегии выживания, тенденции развития инвестиционной и производственной деятельности с участием муниципальных и региональных органов управления при реализации  корпоративных программ, механизмы взаимо­действия предприятий корпораций ИСК с внутренней и внешней средой.

Результаты исследования позволяют:

  • осуществлять меры по совершенствованию формирования и функционирования строительных корпоративных систем с учетом современных рыночных принципов планирования и контроля  в условиях российской экономики за счет повышения качества корпоративного менеджмента;
  • совершенствовать систему прогнозирования, планирования и контроля  корпоративных структур  в целом и ее элементов,  включающих предприятия, бизнес-процессы  и т.п.;
  • повышать эффективность по реализации инвестиционных проектов и выбору инвестиционной привлекательности региона;

•        осуществить меры по эффективному управлению корпоративными структурами на фазах жизненного цикла с учетом темпов их экономического развития.

На защиту выносятся:

- методология интегрированного прогнозирования, планирования и контроля с использованием процессно-ориентированного и стоимостного подходов в деятельности корпоративных структур ИСК;

- теоретические положения, обосновывающие сущность и содержание интегрированного прогнозирования, планирования и контроля и разработанная модель, представленная в виде трехкомпонентного стратегического  треугольника, обеспечивающего  выбор конкурентных преимуществ и возможностей по реализации  инвестиционных проектов и программ на территориальном и региональном уровнях;

- научные основы тактического управления на основных фазах жизненного цикла строительной корпорации с использованием принципов динамического равновесия внутренней и внешней среды, с выбором рациональных организационно-правовых форм управления;

- практические рекомендации по механизму формирования системы прогнозирования, планирования и контроля и определению уровня конкурентоспособности  предприятий ИСК.

Апробация и реализация результатов работы. Диссертация явилась результатом многолетних исследований автора, основанных на комплексном ана­лизе теоретических и методологических проблем и практического развития корпоративного менеджмента в ИСК.

Результаты исследования использованы автором при  разработке практических рекомендации по регулированию процессов прогнозирования, планирования и контроля в деятельности крупных строительных корпораций  при комплексном обновлении существующей жилой застройки  городов Москвы, Пензы, а также в учебном процессе для студентов строительных специальностей Московского государственного строительного университета.

Отдельные результаты диссертационного исследования прошли практическую апробацию в деятельности АК «Домострой», Госстроя РФ.

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы 29 печатных работ, в том числе 7 статей, опубликованных в ведущих рецензируемых научных изданиях и журналах, определенных Высшей Аттестационной Комиссией, 6 монографий,  9 учебников и методических  пособий, общим объемом  91,84 п.л., в том числе лично автором 57,83 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографии и приложений. Общий объем диссертации составляет 307  страниц, из них 18 таблиц, 55 рисунков. Библиографический список составляет 124 наименования трудов отечественных и зарубежных авторов.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Обоснование теоретических и методологических подходов по применению стратегического корпоративного менеджмента в строительной сфере на сегодня является одной из приоритетных задач. Особенно важная роль отводится  интегрированному планированию и контролю в системе корпоративного управления предприятий ИСК.

Объективными предпосылками являются:

- существование большого количества предприятий и организаций, связанных в единые производственные циклы;

- наращивание объемов инвестиционных ресурсов и развитие крупных корпоративных  структур в ИСК;

       - высокий уровень спроса и предложения на готовую строительную продукцию как жилищной, так и коммерческой недвижимости;

- подъем строительного и промышленного производства.

Помимо объективных предпосылок, существуют и экономические факторы, стимулирующие научное обоснование  функционирования  корпоративных систем в ИСК. К их числу следует отнести:        

- инвестиционные потребности предприятий строительной отрасли по линии бюджетного и частного финансирования;        
  - отсутствие возможности получения государственных льгот и гарантий  под реализацию инвестиционных проектов и региональных программ;        

- повышение уровня интеграции строительного производства и финансового сектора экономики в территориальном региональном аспектах.        

- отсутствие  хозяйственных связей между субъектами региональной экономики; 

Объективные предпосылки и экономические факторы определяют необходимость создания корпоративных систем:

-        активизация инвестиционно-строительного процесса как одного из важнейших условий развития рыночной экономики;

-        стремление к самоорганизации предприятий в современной рыночной экономики.

По западной статистике более 90% успеха в производ­ственной деятельности зависит от качества корпоративного менеджмента, 10% приходится  на случайные факторы. Значимость этой проблемы еще более подчеркивается нестабильным финансовым состоянием большинства российских предприятий ИСК.

С учетом отмеченных особенностей концепция корпоративного менеджмента может быть представлена в виде важнейшей составляющей предпринима­тельской деятельности корпорации ИСК, включающая такие  методологические основы их функционирования, как планирование стратегии развития и поведения во внешней среде; формирование инвестиционной и производственных стратегий; построение организационной структуры корпоративной системы управления  адекватной к реа­лизуемой стратегии. Рассмотрение каждого из перечисленных направлений деятельности ведется в их тесной взаимосвязи, что отражает комплексность взгляда на корпоративный менеджмент.

Мировой опыт функционирования корпоративных структур показывает, что они в своем развитии проходят ряд этапов. В частности можно выделить следую­щие этапы:

•        горизонтальная экспансия с развитием отраслевых корпораций; 

•        вертикальная интеграция корпораций разных отраслей, обеспечивающих единую технологическую цепочку;

•        диверсификация многоотраслевых корпораций с синхронным инвестиционным и производственным планированием.

Большинство современных корпораций в странах с развитой экономикой имеет форму, соответствующую третьему этапу развития. Именно такая организация лежит в основе научного исследования, источниками эффекта которых являются:

•        экономия на масштабе производства, которая свойственна расширению деятельности по различным типам и видам  объектом недвижимости;

• экономия на масштабе сферы деятельности вследствие несбаланси­рованности роста корпорации, при которой постоянно возникают новые неиспользуемые в данный момент производственные и инвестиционные  ре­сурсы, что способствует образованию многопродуктовых, многоотрасле­вых и многонациональных компаний;

•        экономия на издержках трансакций за счет доли собственного корпоративного рынка  на территориальном и региональном уровнях и др.

  В качестве элемента анализа в диссертации рассмотрены  различные типы институциональных сред корпоративных объединений в ИСК, которые могут иметь различную модель взаимодействия. К наиболее часто встречающейся  корпоративной архитектуре тактического управления, расположенной по мере возрастания производственно-экономического потенциала за счет реализации процессов интегрированного роста,  можно отнести как отдельную корпоративную бизнес-единицу,  так и  транснациональные финансово-промышленные группы инвестиционно-строительного профиля.

В современных условиях реализации национального жилищного проекта одним из важнейших вопросов  развития рынка жилья и строительной отрасли в целом является исследования функционирования эффективности инвестиционно-строительных корпораций. Они являются ключевыми звеньями в реализации национального проекта и обеспечивают ввод значительной доли жилья. Повышение эффективности корпоративного менеджмента этих структур является залогом стабильной реализации жилищной политики на общенациональном уровне.

Для исследования развития крупнейших жилищных строительных компаний и их корпоративного менеджмента в России автором были использованы данные Государственного комитета статистики РФ и Рейтингового Агентства «Эксперт». Анализ проводился на основе рейтингов 400 крупнейших компаний России за 2000-2006 г.г. Более подробно было проанализировано развитие строительных компаний, занимающихся жилищным строительством.

При проведении рейтинга были использованы данные о функционировании. Для анализа динамики развития корпораций, относящихся к инвестиционно-строительной жилищной сферы использовались следующие компании: «Домостроительный комбинат №1», «Мосстроймеханизация-5», «Главмосстрой», «Интеко», «Мосфундаментстрой-6», «Строительное управление №155», «Группа компаний "ДОН-Строй”», «Группа Компаний ПИК», «Дальспецстрой» (Хабаровский край), АК «Домостроитель» Пенза и др.

Цель анализа – выявление тенденций развития крупнейших инвестиционно-строительных корпораций жилищной сферы и строительной отрасли в целом с исследованием экономических закономерностей изменения объемов реализации, чистой прибыли и социально-экономических показателей этих корпораций.

Как показал анализ, прослеживается тенденция по увеличению производительности труда. Это связано главным образом с реализацией национального проекта «Доступное и комфортное жилье – гражданам России» и достаточно мощной стимулирующей  поддержкой строительной отрасли со стороны  муниципальных властей и частных инвесторов. Кроме этого, особенностью корпоративного развития российского строительного бизнеса на сегодняшний день  является его укрупнение, т.е. трансформация различного рода связей компаний в структурированные холдинги и финансовые корпорации.

Основными выводами автора являются:

1) в 2006 г. прочные лидирующие позиции в сфере жилищного строительства по объему реализации заняли четыре крупнейшие отечественные корпорации: «Группа Компаний ПИК» (42035,7 млн. руб.), «Группа компаний "ДОН-Строй”» (35347,0 млн. руб.), «Строительное управление №155» (29700,0 млн. руб.), «Корпорация “Главстрой”» (28227,7 млн. руб.)., АК «Домостроитель» (22741,7 млн.руб.).

2) самые высокие показатели темпов прироста объемов СМР  у компаний «Группа Компаний ПИК» (89,8%) и «Интеко» (52,8%).

3) в связи с увеличением темпов строительства  в жилищной сфере необходим поиск резервов конкурентоспособности и роста производительности труда, что требует разработки методологических основ интегрированного планирования и контроля в крупных  строительных корпорациях ИСК.

В настоящее время наблюдается тенденция формирования финансово-строительных холдингов с банковским ядром (например, «Главмосстрой» г.Москвы, корпорация «XXI век»). Исследования показали, что образования региональных инвестиционно-строительных корпораций в жилищной сфере, связанных с процессами вертикальной и горизонтальной интеграции в финансово-строительные  группы имеют устойчивую тенденцию. При этом инвестиционная привлекательность жилищного строительства и ЖКХ как ведущих отраслей  народного хозяйства создает  серьезные социально-экономические предпосылки для успешного становления и развития крупных инвестиционно-строительных корпораций не только в московской области, но и в других регионах страны.

Прогнозирование автором рассматриваться как часть системы управления, основная задача которого определяется упреждающей ориентацией управления на возможные изменения состояния развития корпоративных предприятий ИСК среды их функционирования в будущем по основным этапам жизненного цикла. Любое решение в той или иной мере включает прогноз. Исходя из этого, процесс прогнозирования в системе корпоративного управления предприятиями ИСК включает следующие основные этапы: поиск проблем,  связанных с интегрированной системой планирования, развитие системы корпоративного управления в будущем; разработка рекомендаций по решению проблемы.

Прогнозы развития корпоративных систем – это абстрактные, формализованные описания, существующие в виде представленных автором моделей,  алгоритмов, информации.

В соответствии с этим при системном прогнозировании основная задача из сферы формирования целей, путей и средств решения перемещается в сферу выявления проблем развития, выделения критических точек на основных фазах жизненного цикла, которые возникнут в будущем.

Прогнозные решения – это область допустимых решений из множества возможных. Выбор и постановка целей, средств, критериев отбора вариантов являются основными процедурами прогнозирования только в рамках  четко определенной проблемы.

Процедура прогнозирования сводится, по существу, к описанию изменения состояния системы во времени, т. е. построению траектории развития системы. Оче­видно, что число возможных траекторий системы тем больше, чем выше ее энтропия, причем оно уменьшается при переходе от равновероятных процессов к направ­ленным. Система может менять свое состояние под дей­ствием среды и внутренних сил. Перемещение системы по конкретной траектории возможно лишь при наличии определенных связей между элементами. Программа изменения связей может находиться в самих связях, либо локализоваться в нескольких управляющих под­системах. Именно связи между элементами и законы их изменения формируют программу поведения системы корпоративного управления предприятиями ИСК, создают ее внутренний информационный pecypc.

Так, одним из резервов увеличения роста производительности труда и объемов СМР является эффективное функционирование и развитие  системы планирования на основе постановки целей и выбора стратегий по их достижению и превращение  целей корпорации в прогнозы и планы за счет программы действий, комплекса мероприятий по реализации данных стра­тегий.

Для создания механизма, позволяющего спланировать бизнес-процессы корпорации и подразделений, которые их осуществляют, необходимо использовать максимально эффективные управленческие технологии. Таким механизмом яв­ляется, в частности, система бюджетирования корпорации.

Применение такого инструмента, как бюджетирование, вызван, в первую очередь теми задачами, которые решает любая коммерческая органи­зация, а именно получение и максимизация прибыли корпорации, а также сво­бодного денежного потока для собственников корпорации. Однако для того чтобы наладить работу с достижением максимально эффективного управления, необходимо создать механизм, позволяющий оценивать эффективность деятельности корпорации, ее подразделений или отдельно взятого бизнеса с одной стороны,  а с другой стороны — влиять на эту самую эффективность.

Как считает автор, бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля исполь­зуемых ресурсов, доходов и расходов корпорации от определенного бизнеса на всех уровнях и по всем бизнес-процессам, позволяющая анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели деятельности; это также механизм перераспределения ресурсов между подразделениями корпорации.

Автор предлагает использовать концепцию жизненного цикла корпорации, которая  дает возможность проанализировать экономический рост и процесс организационных изменений.

Все корпорации имеют  свой жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития корпорации сталкивается с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно осуществляются внутренние перемены, необходимые для качественного  перехода с одной стадии на другую, зависит успех и рост корпорации.

В зависимости от задач, которые ставит перед собой  менеджмент при управлении корпорации изменяются виды воздействия с учетом  временного фактора.

Так, например, в период роста для корпорации сбыт важнее прибыли, в период стабилизации - сбыт и прибыль имеют равное значение, а  в период спада прибыль важнее сбыта (этап получения минимального дохода). Такой порядок развития является универсальным.

Основными составляющими трансформации корпорации являются:

- Все инвестиционно-строительные системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них производственного и инвестиционного потенциалов наиболее рациональным способом.

- Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются по предсказуемой модели. Этой моделью является модель жизненного цикла корпорации.

- Интегрированность системы зависит от развития жизненного цикла (короткий или  длинный путь). Чем более интегрирована система, тем меньше энергии ей требуется. Следовательно, чем большей интегрированностью обладает система, тем короче будет ее путь к стабильному состоянию.

- Пока происходят изменения, существуют и проблемы.

- Все проблемы порождаются дезинтеграцией.

- Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, не изменяются синхронно.

- Роль службы контроллинга в корпорации организаций заключается в руководстве изменениями, в осуществлении интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующей дезинтеграции, которую вызовет следующее изменение.

- Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разрушение системы.

  • Участвуя в реализации инвестиционного проекта  корпорация тем самым осуществляет долгосрочное вложение денежных и других ресурсов с целью получения экономической выгоды.

Разработанная  автором общесистемная модель выполнена на основе исследования институциональных процессов внутренней и внешней среды корпораций и предусматривает  выделение  внешних функциональных подсистем корпораций  (рис. 1).

Принятые компоненты внешней среды очень важны для управления развитием корпоративных  образований в рамках  различных стратегий формирования корпоративных преимуществ за счет концентрации и деконцентрации всех видов ресурсов.  Кроме этого, важное значение имеет используемый в корпорации подход к формированию структуры управления.

Как известно, функциональные структуры обладают рядом присущих им недостатков.

Отрицательную роль недостатков, характерных для функциональных структур автор предлагает значительно сократить, используя процессный подход. При процессном подходе необходимо управлять ресурсами и деятельностью, как взаимосвязанными процессами, только в этом случае можно достигнуть эффективных результатов.

Использование процессно-ориентированного  подхода связано, в первую очередь, с тем, что:

  • только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить корпорации конкурентоспособное будущее;

•        большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации можно устранить, только рассматривая дея­тельность как процесс.

Все эти факты приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность всех подразделений, которая должна быть представлена в виде процессов.

Объединение  в корпорации подразделений и служб процессами обеспечивает:

• их ориентирование на достижение конечного ре­зультата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наибольшую суммар­ную эффективность;

• более четкое восприятие организа­цией изменений требований потребителей (основные процессы ориентиро­ваны на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчивают­ся ими);

  • возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;
  • измеримость процесса числовыми характеристиками выпускаемой строительной про­дукции  (себестоимость, длительность цикла,  производительность труда, уровень качества и удовлетво­ренность потребителей);
  • возможность постоянного и непрерывного совершенствования на основе измеримости процесса;
  • обозримость всех сфер деятельно­сти и их согласованность;
  • более легкое управление организа­цией (сокращается путь  передачи
    управляющих воздействий и информации, как по вертикали, так и по горизонтали);

•        объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мо­тивацию. Использование процессного подхода требует в первую очередь, определения перечня бизнес-процессов, реализуемых на уровне корпорации и ее подразделений и их моделирование.

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Как правило, бизнес-процессы делят на основные и вспомогательные.

При корпоративном управлении верхний  уровень описания бизнес-процессов должен включать  процессы, управление которыми осуществляет генеральный директор.

Второй уровень это процессы, реализуемые на уровне крупных подразделений

Третий уровень — процессы подразделений и от­делов.

Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих
местах и т.д. Следует обратить внимание, что, количество объектов моделирования при декомпозиции системы корпоративного управления  может стать очень большим.

Одним из важнейших составляющих, которое необходимо учитывать при моделировании бизнес-процессов  является его эффективность. Под эффективностью бизнес-процесса, как правило, понимается отношение конечно­
го результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам.

Как отмечалось ранее, планирование и контроль  занимают важнейшее место  в практической деятельности корпораций. Функция планирования, связанная с опреде­лением целей, задач и решений корпорации на определенный период, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей, с выбором путей и методов их достижения. Это одно из ключевых средств, с помощью которого руководство обеспечи­вает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность выполнения поставленных задач и достижения конкретных целей, с учетом возможностей наиболее эффективного исполь­зования имеющихся ресурсов корпорации в целом и каждым его отдельно взятым подразделением.

Планирование процессами предполагает в том числе:

  • определение ресурсов, необходимых для того, что­бы процессы и субпроцессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью;
  • выявление адекватного механизма разработки мер для достижения запланированных результатов и установленных целей;
  • определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов;
  • порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или отказов процессов и т.д.

В процессе управления руководство корпорации должно обеспечить выполнение стратегических целей, которые количественно выражены набором приемлемых показателей и критериев их достижения (рис.2).

Рис. 2. Пример стратегических целей корпорации

Стратегические цели корпорации должны быть измеримы при помощи количественных показателей. В свою очередь, для
каждого показателя определяются целевые значения.

Процессно-ориентированный подход позволил автору разработать модель институционального анализа взаимодействия внешней и внутренней среды функционирования корпорации ИСК во взаимосвязи с процессами интегрированного планирования и контроля (рис. 3).

Внутреннюю среду деятельности корпораций ИСК предлагается разделить на две основные подсистемы:

  • Внутренняя среда управления стоимостью корпоративной собственностью в виде акционеров и учредителей.
  • Внутренняя среда управления корпорацией или подсистема корпоративного менеджмента.

Именно данная внутренняя среда является основа исследования в диссертационной работе, поскольку она содержит анализируемые процессы интегрального планирования и контроля. Данная подсистема выделена в качестве отдельной институциональной подсистемы и предусматривает ее структурирование через следующие модули:

  • Подсистема стратегического планирования
  • Подсистема тактического административного планирования
  • Подсистема  оперативного  бюджетного планирования  бизнес-процессов
  • Подсистема планирования  локальных  и интегральных  результатов

 

  • Подсистема контроля, компетенций и ответственности. 

Во всех принципиальных решениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость.

Как показали исследования, любая корпоративная структура в процессе своего функционирования способствует удовлетворению или удовлетворяет социально-экономические интересы субъектов как внутренней, так и внешней среды, т.е. стремиться достичь или постоянно поддерживать свое состояние динамического равновесия. Под «динамическим равновесием» автор подразумевает, что данное равновесие возможно только в движении, т.е. в процессе функционирования корпорации.

Любая функционирующая корпорация обладает рецепторами, позволяющими ей оценить свое положение по отношению к границе динамического равновесия (вектор х), и способностью к определенным действиям (вектор u). Таким образом, получая информацию  об окружающей ее внешней среды, она управляет своей деятельностью в зависимости от полученной информации (например, появился спрос на определенную продукцию корпорации, а она  набирает дополнительных рабочих, поставщиков сырья и т.д.). Это означает, что функционирование корпорации, зависит от обратной связи:

u = f (x)                        (1)

с помощью которой, оно стремится сохранить и (или) достичь границы динамического равновесия.

Из этого следует, что корпорации, прежде чем удовлетворить предъявляемые к  ним требования, предварительно их согласует как между собой, так и со своими целями, причем, в процессе согласования возможно изменение целей. Исходя из этого, можно заключить, что оно способно изменять свое положение по отношению к границе динамического равновесия, причем не только через изменение внутренних параметров, но, в некоторых случаях, и внешних.

Стремление достичь и (или) сохранить свое динамическое равновесие требует использования  различных механизмов с целью обеспечения эффективного функционирования корпорации.

Таким образом, основной задачей функционирующей корпорации является достижение и (или) сохранение состояния динамического равновесия.

Сформулированная выше основная задача корпорации реализуется посредством разработки формализованной схемы, представляющей собой моделируемый процесс.

Для хозяйствующего субъекта, задача принятия решений, направленных на достижение и (или) сохранение состояния динамического равновесия может быть записана в виде:

<P,T,Q / Z,A,B,N,C,F,Fopt,R,K>                        (2)

где слева от вертикальной черты расположены обозначения, описывающие известные элементы задачи, а справа – неизвестные:

Р – формирование и описание проблемы; Т – необходимое время для принятия управленческого решения; Q – определение необходимых ресурсов, требующихся для решения проблемы; Z – поиск и подбор альтернативных ситуаций, способствующих определению проблемы Z =( Z1, Z2, Z3, …, Zn); A – множество целей, преследуемых при принятии решения по управлению основными видами деятельности корпорации А =(А1, А2, А3, …, Аm); B – определение ограничений по управлению хозяйствующим субъектом В =(В1, В2, В3, …,Вi); N – оценка альтернатив по степени согласования и достижения ими важнейших целей; С – формирование множества альтернативных вариантов решений С =(С1, С2, С3, …, Сj); F – функция предпочтения;  Fopt –  наилучшее оптимальное решение; R - реализация выбранного решения с учетом совокупного риска; К – определение результатов реализации выбранного решения (эффекта).

В  экономико-математической модели системы планирования и контроля при оценке состояния как внешней, так и внутренней среды корпорации, и принимая в качестве основополагающей гипотезу, что искомый интегральный показатель является линейной функцией, для оценки частных входящих показателей был выбран, так называемый, индикаторный метод. В его основу заложена система индикаторов, с помощью которых дается оценка задачи (например, конкурентоспособности корпорации или оценка текущего состояния рынка). Как показали исследования, данный метод нашел широкое применение в экономически развитых странах, где индикатором называют совокупность характеристик, позволяющих в формализованном виде описать состояние параметров исследуемого объекта.

В нашем случае для оценок как внутреннего, так и внешнего динамического равновесия корпорации (ранее мы определили состояние внутренней и внешней сред корпорации, как трехфакторную функцию),  необходимо применить трехиндикаторный принцип. При этом каждый фактор (вид деятельности) будет описываться своим индикатором:

- для оценки внутреннего динамического равновесия  производственно-коммерческая деятельность соответствует индикатору – Ip; финансово-экономическая деятельность – Iv; инновационно-инвестиционная деятельность – Ii;

- для оценки внешнего динамического равновесия  производственно-коммерческая деятельность соответствует индикатору – Wp; финансово-экономическая деятельность – Wv; инновационно-инвестиционная деятельность – Wi.

Исходя из этого, автор  сгруппировал соответствующие показатели для расчета индикаторов коэффициента внутреннего динамического равновесия (Dвнутр.): Ip – индикатору производственно-коммерческой деятельности, Iv – индикатору финансово-экономической деятельности, Ii – индикатору инновационно-инвестиционной деятельности.

Данные индикаторы позволяют определить интегральный коэффициент внутреннего динамического равновесия (Dвнутр.) корпоративного предприятия:

Аналогичным образом группируются соответствующие показатели для расчета индикаторов коэффициента внешнего динамического равновесия (Dвнешн.):  Wp – индикатора производственно-коммерческой деятельности, Wv – индикатора финансово-экономической деятельности, Wi – индикатора инновационно-инвестиционной деятельности.

Далее на основе этих индикаторов определим интегральный коэффициент внешнего динамического равновесия (Dвнешн.) корпоративного предприятия:

Все входящие в данные шесть индикаторов величины объективны, формализованы и выражены количественно, из чего можно заключить, что и два итоговые интегральные показатели внутреннего и внешнего динамического равновесия объективны, и отражают реальное внутреннее состояние, как всех видов деятельности корпоративного предприятия, так и его внутреннее состояние в целом.

Таким образом, задачу по определению состояний внутреннего и внешнего динамического равновесия корпорации можно считать теоретически решенной, т.к. получена оценка данных состояний равновесия предприятия.

В настоящее время перед большинством  корпораций ИСК стоит задача, обновления  производства, и, прежде всего, на основе их технического перевооружения и реконструкции, повышения уровня механизации и автоматизации. Эта задача особенно актуальна потому, что до недавнего времени воспроизводство производственных основных фондов носило преимущественно стихийный характер. 

В связи с этим,  в планах многих корпораций предусматривается замена и модернизация существующего оборудования, строительство новых производственных объектов, для чего необходимы соответственно инвестиционные ресурсы.

В предложенных автором моделях синхронного инвестиционного и производственного планирования рассматриваются взаимозависимости между проблемами инвестиционной и производственной деятельности. Такого рода зависимости состоят в том, что:

  • выгодность определенных инвестиционных объектов зависит от производственной программы, т.е. вида и количества производимой строительной продукции, которую нужно изготовить в определенное время;
  • для планирования производственной программы решающее значение имеют предоставленные посредством инвестиций производственные мощности.

Таким образом, с помощью моделей синхронного инвестиционного  и производственного планирования появляется возможность определения сроков и очередности строительства новых производственных объектов корпорации, установления очередностью модернизации существующих для обеспечения реализации производственной программы корпорации в установленные сроки.

Как считает автор, очень важно не упустить при этом из вида особенности образования спроса и характер конкуренции в региональном строительном секторе. Переход к рыночной экономике резко обострил конкурентную борьбу на внутреннем рынке строительной продукции. Это было связано со значительной недогрузкой про­изводственных мощностей существовав­ших ранее крупных организа­ций и появлением на отечественном рын­ке многих зарубежных строительных фирм и крупных корпораций.        Анализ деятельности многих успешно развивающихся фирм США, ФРГ, Фран­ции, Финляндии, Турции показывает, что от 20 до 50% всех работ они выполняют за пределами своей страны, то есть, реализуя зарубежные контракты. Как правило, рен­табельность этих контрактов на 35-50% выше, чем при выполнении работ внутри страны. В результате именно они являются важным источником получения дополни­тельной прибыли. В соответствии с действующим законодательством, любая строительная корпорация Рос­сии, имея соответствующую лицензию, формально обладает  правом участвовать без всяких ограничений в открытых тор­гах (тендерах) в борьбе за получение но­вых региональных строительных контрактов на всей территории России.

Подавляющая часть строительных организаций имеет крайне неравномерную загрузку. Это предопределяет неравномерность в использовании имеющихся у них производственных ре­сурсов, как людских, так и материальных.

Детальные исследования влияния не­равномерности в загрузке подрядных ор­ганизаций на их экономические результаты  позволили вы­явить характер и масштабы этого явления. Для этого все плановые ситуации автором  были подразделены на следующие четыре груп­пы:

I        группа — ситуация с ненапряженной программой, когда  планируемые  объемы работ не превышали уровня, фактически
достигнутого в предшествующем году;

  1. группа — ситуация  с допустимым напряжением программы (при ее росте до 20%),  где  5% составлял нормальный при­рост,  обеспечиваемый ростом производи­тельности труда, а оставшаяся часть при­роста — сокращением  скрытого  недоис­пользования производственных мощностей в базисном периоде.
  2. группа — ситуация со значительным напряжением программы (от 20 до 30%), что требовало в обязательном порядке в увеличенном объеме  привлечения дополнительных технических  и людских ресурсов;
  3. группа —  ситуация с чрезвычайно напряженным темпом роста годовой про­граммы (свыше 30%), что не  позволяло подрядным организациям работать в нормальном режиме и явно требовало привлечения  значительных дополнительных материальных, финансовых и людских ре­сурсов.

Анализ  фактических параметров деятельности обследованных организаций представлен в  табл. 1,  где  приведены данные о фактическом изменении технико-экономических показателей по группам строительных организаций с различной на­пряженностью плановых заданий.

Таблица 1

Фактические данные об изменении ТЭП по группам строительных организаций

Наименование

показателей

Группы строительных организаций с планируемыми темпами изменения программы работ (в % к фактическому уровню предшествующего года)

I группа

(до 100%)

II группа

(от 100 до

120%)

III группа

(от 120 до

130%)

IV группа

(свыше 130%)

Темпы фактического изменения объемов работ (%)( + ) рост, (-) снижение

-18,1

+ 5,8

+7,5

+14,1

Темпы фактического изменения производительности труда (%) + pocт, - снижение

-15,0

+13,0

+7,7

+2,1

Темпы фактического изменения фондоотдачи (%)+ рост, - снижение

-22,3

+ 12,7

+5,4

+3,2

Темпы фактического изменения затрат на 1 рубль выполненных работ + рост, - снижение

+ 1,7

-7,2

-5,9

+4,3

Проведенный анализ показывает, что усиление не­равномерности пагубно отражается на экономике подрядных организаций. Наи­лучшие показатели динамики производи­тельности труда, фондоотдачи и себестои­мости имели место у II группы организа­ций, где запланированный рост программы не превышал 20%. В то же время сокра­щение программы (I группа) и чрезмерный ее плановый рост (IV группа) приводил к резкому удорожанию работ и неблагопри­ятным или ограниченно-благоприятным изменениям производительности труда и фондоотдачи.

Возникает проблема, которую необходимо решить, как с минимальными затратами обеспечить более полное и надежное функционирование крупных строительных корпораций.

Одним из вариантов решения данной проблемы, как считает автор,  является создание мобильных структур в рамках крупных строительных корпораций, способных в короткие сроки осуществлять строитель­ство в различных регионах страны.

Имеется в виду, что такие строитель­ные  мобильные организации должны осуществ­лять следующие функции:

а)        осуществлять работы в районах, от­даленных от производственных баз (в случаях, когда нецелесообразно
создавать их на постоянной основе);

б)        снимать (или  сокращать) пиковые нагрузки на важнейших пусковых объектах  корпорации, имеющих  резко  неравномерное распределение плановых заданий в течение года;

в) выполнять не предусмотренные пер­воначально утвержденными годовыми планами работы, связанные с ликви­дацией стихийных бедствий, частичных диспропорций в развитии отдельных видов производ­ства и регионов. В этом качестве они осуществляют функции резервных подразделений.

Проведенный технико-экономический анализ и расчеты, полученные при  имитационном моделировании,  показали, что создание мобильных строительных организаций в структуре строительных корпораций экономически целесо­образно при соблюдении определенных ус­ловий.

Первое из них заключалось в том, что мобильная организация может быть эф­фективно использована лишь при тесной координации своей работы (по четкому совмещенному графику) головной корпорации организациями, что должно предусматриваться в разрабаты­ваемых планах. Это означает, что мобиль­ные строительные организации (кроме аварийных ситуаций) должны функционировать не в качестве «аварийных служб», а как планомерно действующие организации с заранее обусловленными перебази­ровками, объемами, структурой и сроками исполнения подлежащих выполнению ра­бот на каждой строительной площадке.

Второе условие — создание мобильных организации в рамках корпорации должно рассматриваться не как некая экстраординарная мера, а как рациональная форма организации строи­тельного производства, при которой обес­печивается более полное использование ресурсов и сокращение сово­купных внутрикорпоративных  затрат.

И, наконец, третье условие заключа­лось в том, что создание мобильных организаций должно спо­собствовать более ритмичной загрузке головной компании, созданию предпосылок для ликвидации штурмовщи­ны и более устойчивого и надежного вы­полнения установленных плановых зада­ний.

Принятая автором исследовательская парадигма  интегральной системы прогнозирования, планирования и контроля в корпоративных системах управлениями предприятиями ИСК предусматривает структурирование стратегического контура планирования. Данный контур предлагается осуществить в виде модели трехкомпонентного стратегического треугольника по  обеспечению корпоративных преимуществ. В методологическом аспекте стратегическое долгосрочное планирование развития на основе обеспечения  конкретных преимуществ  предлагается осуществить через три группы стратегий:

- базовая стратегия  по созданию корпоративных преимуществ, которая основана на необходимости прогнозирования, планирования и контроля реализации следующих стратегий:  концентрированного, диверсификационного и интеграционного развития, а также стратегии сокращения;

- стратегия бизнес – уровня, фокусирующаяся на конкурентоспособности корпоративных предприятий и их систем;

- ресурсная стратегия  корпораций как  реализации «ресурсного подхода»  и как самостоятельной подсистемы стратегического планирования. Она исходит из того, что  каждая корпорация обладает уникальными ресурсами, которые превращаются в конкретные конкурентные преимущества. К основным видам ресурсов корпораций следует отнести активы, навыки, портфели компетенций  и возможности.

В целях определения резервов конкурентоспособности  строительной корпорации автором рассмотрена логически обоснованная последова­тельность проведения процедур DEA-анализа и их интерпретацию в терминах эффективности конкури­рующих корпораций на уровне стратегии бизнес-уровня.

Технология проведения бенчмаркинга с использование процедур DEA-анализа предполагает:

- расчет эффективности анализируемых корпораций. Все изучаемые корпорации подвергаются проце­дуре DEA-анализа для вычисления эффективности их работы;

- выявление лидеров и аутсайдеров.  После  вычисления значений эффективности все рассматриваемые корпорации разделяются на лидеров и аутсайде­ров для последующего анализа.

Основным компонентом стратегического треугольника является базовая корпоративная стратегия (БС)  по развитию концентрации, диверсификации, интеграции,  сокращению  и оптимизация сочетаний стратегии.

Данные базовой  стратегии необходимо рассматривать как  самостоятельные стратегические функциональные подсистемы определения долгосрочных целей развития корпораций  ИСК.

Первая функциональная группа стратегий  концентрированного роста  (KR)  характерна  для этапа экспансии и первоначального развития корпорации  в условиях формирования явных корпоративных преимуществ от эффекта масштаба.

Вторая функциональная группа стратегий  интегрированного роста корпораций  (IR), связана с созданием корпоративных преимуществ за счет  интеграции всех отраслевых звеньев  цепи издержек по организационно-технологическим параметрам, создания строительной продукции в составе единой организационно-правовой системы корпоративного предприятия. При этом вертикальная интеграция  охватывает не только ранние этапы  формирования и контроля сырьевых источников производства, предприятий стройиндустрии, производственно-технологической комплектации, транспорта, производства различных видов СМР, но и выполнение  девелоперских и прочих функций корпоративного менеджмента. Это в конечном виде приводит к созданию автономных компаний, контролирующих максимально возможный круг производственно-инвестиционных затрат.  Современные корпоративные  системы управления  в инвестиционно-строительной сфере трансформируются в  интегрированные как промышленно-строительные  холдинги, так и финансово-строительные системы с доминирующим  банковским контролем. 

Третья  функциональная группа стратегий  диверсифицированного роста корпорации (DR). Данная стратегия создания корпоративных преимуществ предусматривает реализацию известного принципа создания многопрофильности и повышения таким образом конкурентности бизнеса.  Эта стратегия требует реализации, если корпорация не может развиваться  на данном рынке с данным продуктом в рамках одной инвестиционно-строительной отрасли.

Четвертая функциональная группа стратегий  - стратегии сокращения (SS).  Данная стратегия реализуется когда корпорация требует перегруппировки сил после длительного периода роста или в прочих ситуациях кризиса и структурных трансформациях на макро- и микро- уровне.

На завершающем этапе стратегического планирования автором предлагается использовать инструментальный алгоритм реализации корпоративных преимуществ (рис. 4).

В качестве основной задачи тактического планирования автор рассматривает вопросы трансформации организационно-правовых форм корпорации по этапам ее жизненного цикла развития в зависимости от уровня стоимости корпорации, степени производительности труда анализируемых корпоративных систем, уровня концентрации производства.

Поскольку одним из основных принципов развития корпораций является синхронное управление интеграцией и дезинтеграцией, концентрацией и деконцентрацией, то исследование этих процессов требует анализа организационно-правовых форм корпораций, динамики их трансформации. Для исследования обозначенных вопросов автор разработал классификацию тактических организационно-правовых форм корпораций в ИСК, которая определяет жизненный цикл корпоративной архитектуры тактического управления. Данная структура представляет собой следующую классификацию:

  1. Одиночная корпоративная бизнес-единица;
  2. Одиночная корпоративная бизнес-единица с дивизиональной внутренней архитектурой управления
  3. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании  производственного профиля
  4. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании  инвестиционного  профиля

Условные обозначения: БС –базовая стратегия, С -  конкурентная стратегия, РС- ресурсная стратегия

Рис. 4. Инструментальный алгоритм реализации корпоративных преимуществ при стратегическом планировании

  1. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании  дивелоперского  профиля

VI. Корпоративный инвестиционно-строительный холдинг с доминированием материнской компании  банковского профиля

  1. Корпоративная финансово-строительная группа инвестиционо-строительного профиля
  2. Национальные финансово-промышленные группы инвестиционно-строительного профиля
  3. Транснациональные финансово-промышленные группы инвестиционно-строительного профиля.

Исследования, проведенные автором, показали, что корпоративная архитектура тактического уровня тесно взаимосвязана с характеристикой объектов воспроизводства, интерпретируемых как портфель заказов корпорации и интегральными показателями планирования и контроля по стоимостному управлению (Gs) и процессно-объектному управлению (Gn).

Принципиальная модель жизненного цикла корпорации показана на рис. 5.

Динамика интегральных результатов планирования и контроля по основным фазам жизненного цикла с учетом реализации системы корпоративного менеджмента представлена: по основным процессно-ориентированнм системам управления с функциональной структуризацией,  по подсистемам стратегического (с), тактического (Фт) и операционного (Фо) планирования и контроля .

При этом  следует отметить, что для каждой стадии трансформации корпоративной архитектуры тактического уровня Wi характерна реализации всех принципиальных этапов жизненного цикла корпораций Аi (А1, А2, А3, А4, А5).

Корпоративный менеджмент предусматривает обязательную процедуру выделения процессов прогнозирования, планирования и контроля инвестиционной деятельности в отдельны регламенты, как обязательное условие эффективности и синергетики.

В процессе удовлетворения социально-экономических интересов различных заинтересованных субъектов и общества в целом, основной целью корпорации является получение прибыли (G), являющейся фундаментом долгосрочного функционирования данного предприятия и его дальнейшего развития.

По мнению автора, увеличение прибыли (G), опосредованно связана с увеличением стоимости корпорации. Одновременно  критериальной целью интегрированной системы прогнозирования, планирования и контроля на уровне процесссно-ориентированного управления является  повышение производительности труда (Т), а также  увеличение рентабельности собственного капитала  учредителей (Rк), инвестированного в данную корпорацию.

G(n,s)

       А1                        А2                        А3                А4                А5

Фс

Фт

Фо

Рис. 5. Принципиальная модель жизненного цикла корпорации

Условные обозначения:

G – прибыль, Кс – собственный капитал, Х – объем производства, Ч – численность работников (или затраты на оплату труда), Rк - рентабельность капитала (собственного),  Т - производительность труда.

Таким образом, основными целями планирования и контроля  являются:

  • для стоимостно-ориентированного управления – максимизация прибыли (стоимости бизнеса) G ⇒ max;
  • рентабельность собственного капитала

Rк = G/Кс⇒ max;

- для процессно-ориентированного управления  (максимальная производительность труда) Т=Х/Ч⇒ max;

На процессы прогнозирования, планирования и контроля корпораций существенное влияние оказывают факторы риска, которые предопределяют необходимость  динамического равновесия.

Под динамическим равновесием, обеспечивающим развитие корпорации как системы, автор понимает такое  эффективное устойчивое ее состояние функционирования, после которого каждое изменение фазы жизненного цикла в условиях быстро изменяющейся окружающей среды вернуться обратно в новое состояние.

На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что корпорация это не только микроэкономическая и социально-техническая система, но и институционально-экономическая система, так как удовлетворение интересов хозяйствующих субъектов, невозможно без согласования этих интересов, в процессе которого происходит формирование их (субъектов) новых потребностей и тенденций. Соответственно эффективность работы корпорации следует понимать,  как его способность исполнять свою роль перед обществом и учредителями посредством удовлетворения потребностей в готовой строительной продукции и  услугах, предъявляемых к процессу его функционирования различными заинтересованными хозяйствующими субъектами при согласовании их экономических интересов с целями корпорации. Как следствие такой стратегии - достижение ею динамического равновесия при гармоничности взаимодействия с внешней и внутренней средой.

По мнению автора, именно вышеперечисленные задачи по эффективному функционированию корпораций ИСК способствуют формированию необоснованных (завышенных) социально-экономических интересов всех участников инвестиционно-строительного процесса, что приводит к динамическому равновесию в деятельности всех предприятий строительной сферы.

График взаимосвязи общего динамического равновесия корпорации с показателями основных видов ее деятельности, представлен на рис. 6.

На графике, площадь квадрата E4G4X4D4 соответствует области критического общего динамического равновесия Dk, разница между площадями квадратов E3G3X3D3 и E4G4X4D4 – области удовлетворительного общего динамического равновесия Dу,  разница между площадями квадратов E2G2X2D2 и E3G3X3D3 – области среднего общего  динамического равновесия Dс, а  разница между площадями квадратов E1G1X1D1 и E2G2X2D2 – области абсолютного общего динамического равновесия Dа. 

При этом каждой области общего динамического равновесия D соответствует своя область риска R (табл. 2).

  E

G=G(e) E=E(k)

  G1 E1 

  II 1 I

G2 E2

3/4

  G3  E3 

2/4

  G4  E4 

1/4

  G

Dk

X4 D4

Dу

  X3  D3

Dc

  Х2 D2 

III IV  

Х1  D1 Da 

Rм  Rп  Rк Rн

G=G(x)  Линия производства 

где:  G – прибыль,

Е – выручка,

К –  инвестированный капитал (собственный + заемный),

Х – объем производства (затраты на объем производства),

G=G(х) – функция прибыли в зависимости от объема производства.

G=G(е) – функция прибыли в зависимости от выручки,

Е=Е(k) – функция выручки в зависимости от инвестированного капитала,

Rм, Rп, Rк, Rн – риск соответственно минимальный, повышенный, критический и недопустимый,

Da, Dc, Dу, Dk – области общего динамического равновесия промышленного предприятия соответственно абсолютного, среднего, удовлетворительного и критического общего динамического равновесия,

Sа, Sх, Sу, SнSк – области состояния финансово-экономической деятельности предприятия соответственно абсолютная, нормальная и удовлетворительная устойчивость, и неустойчивое состояние (ближе к нулю переходящее в кризисное состояние).

Рис.6. Номограмма динамического равновесия корпорации в зависимости от показателей основных сфер его деятельности.

Под риском, здесь следует понимать вероятность (угрозу) рассогласованности основных целей внутренних и внешних субъектов с основной целью корпорации, вследствие чего между указанными субъектами и корпорацией могут возникнуть разногласия и корпорация может потерять часть своих ресурсов, недополучить доходы и понести дополнительные издержки, т.е. функционирование становится  неэффективно.

Таблица 2

Области риска деятельности корпорации

Область риска

I

II

III

IV

V

Количественная характеристика области риска

Безрисковая область (R0)

Область минимального риска (Rm)

Область повышенного риска (Rn)

Область критического риска (Rk)

Область недопустимого риска (Rh)

Интервальная оценка области риска

0

0 – 0,25

0,25 – 0,5

0,5 – 0,75

0,75 – 1

Интегральная оценка динамического равновесия

D0

Для визуального сравнения и анализа показателя внутреннего и внешнего динамических равновесий корпорации относительно нормативных значений и значений других корпораций, автор предложил трехиндикаторную секторограмму, позволяющую  определять реальное, идеальное и конкурентное положение корпорации (рис. 7).

На основе принципа динамического равновесия, с целью осуществления комплексной оценки функционирования корпорации, следует применить следующий алгоритм по определению внутреннего, внешнего и общего динамического равновесий:

1 шаг. Ввод исходных данных (бухгалтерского и управленческого учета, статистической отчетности) и определение фактических показателей по формулам.

2 шаг. Сравнение полученных результатов с нормативными данными, используя следующую формулу:

  1 

  2

  3 

1 – исследуемое корпоративное предприятие; 2 – корпоративное предприятие; 3 – эталонное (идеальное) корпоративное предприятие.

Рис. 7.  Секторограмма положения корпоративного предприятия ИСК в конкурентной среде

Кn_bal = (Kn_fact  / Kn_norm) х 100 (5)

где  Кn_bal – относительное, бальное значение  n-го показателя;

Kn_fact и Kn_norm – соответственно фактическое и  нормативное значение n-го показателя.

3 шаг. Определение индикаторов по формуле:

  In = ΣKn_bal / Σn (6)

где In – индикатор n-ой деятельности предприятия;

ΣKn_bal – сумма бальных коэффициентов, определяющих n-ную деятельность  предприятия;

Σn – сумма входящих коэффициентов. 

4 шаг.  Определение показателей внутреннего и внешнего динамического равновесия корпорации по формуле:

D внутр. = ΣI/ Σ

  (7)

  D внешн. = ΣW/ Σ n

где ΣIn и ΣWn – соответственно суммы значений индикаторов, определяющих внутреннее и внешнее динамическое равновесие корпорации; Σ n – сумма количеств индикаторов.

5 шаг.  Анализ полученных результатов: эталонный и конкурентный. Эталонный и конкурентный анализ подразумевает сравнение полученных значений исследуемой корпорации соответственно с аналогичными нормативными значениями и значениями конкурентов.

6 шаг. Принятие управленческих решений по видам деятельности (реализуемым функциям) корпорации, – что представляет собой составление и утверждение стратегических и тактических целей и планов по оптимизации видов деятельности  корпорации, через согласование его  с социально-экономическими интересами участников как внутренней, так и внешней среды, с целью повышения показателей внутреннего и внешнего динамического равновесия на основе соответствующих индикаторов.

7 шаг. Оперативные действия – это конкретные реализуемые исполнителями мероприятия по претворению «в жизнь» утвержденных планов и целей.

8 шаг.  Корректировка исходных данных, полученных после выполнения поставленных целей и задач. Скорректированные данные позволяют проводить динамический анализ корпорации в диалоговом режиме.

9 шаг. Выбор и утверждение коэффициентов, которые будут являться  частными показателями  следующих интегральных показателей: внутреннего динамического равновесия (Dвнутр.) и внешнего динамического равновесия (Dвнешн.).

В данном исследовании разработаны основные этапы определения внутреннего, внешнего и общего динамического равновесия корпоративного предприятия и установлены теоретические граничные значения уровней динамического равновесия по бальной шкале. Таким образом, это позволяет дать каждому уровню не только количественную характеристику (количество баллов), но и качественно его оценить, т.к. это позволит не участвовавшим в расчетах получателям информации и другим заинтересованным лицам, быстро определить реальное положение дел  в корпорации (табл. 3).

Таблица 3.
Граничные значения уровней внутреннего, внешнего и общего динамических равновесий

Характеристика оценки

Уровни динамического равновесия

2

3

4

5

6

Качественная оценка уровней внутреннего и внешнего динамического равновесия

Критический

Удовлетворительный

Нормальный

Абсолютный

Количественная

(интервальная) оценка уровней внутреннего и внешнего динамического равновесия

0 – 0,25

0,26 – 0,50

0,51 – 0,75

0,76 – 1

Данная таблица позволяет определять граничные (пороговые) значения уровней для каждого вида динамического равновесия корпоративного предприятия в системе интегрированного планирования и контроля.

Ниже представлен алгоритм формирования комплексной оценки деятельности корпоративного предприятия в системе планирования и контроля  (рис. 8).

На завершающем этапе исследования соискателем выполнено методологическое  моделирование процессов экономической эффективности для анализа тенденций трансформации корпоративного управления по двум основным направлениям критериальной оценки – стоимостному - стоимость бизнеса корпорации (±Sк) и уровню производительности труда (±Пк) (рис. 9).

В качестве теоретической исследовательской парадигмы данного этапа исследования принято предположение о необходимости поддержания динамического равновесия эффективности внутрикорпоративных функционально-надежностных систем планирования и контролинга на основе преобразования корпоративных стратегических преимуществ на тактическом и операционном уровнях управления в синергетические эффекты циклического типа, которые определяются ситуациями, отобранными в четырех квадрантах  по квадратам в зависимости от состояния темпов прироста производительности ±Пк и стоимости бизнеса ±Sк.

Рис. 8. Алгоритм формирования комплексной оценки эффективности функционирования корпоративного предприятия в системе  интегрированного планирования и контроллинга

На основе данной парадигмы соискатель выполнил концептуальное  моделирование квадратов и циклов развития синергетического эффекта (R1-R4) при трансформации корпоративного управления по соотношению прироста производительности (±П) и уровня стоимости бизнеса (±Sк), что в графическом виде показано на рис. 9.  На данном рисунке смоделированы методологические процессы развития и управления синергетическими циклами трансформации корпоративного уравнения, которые проходят в своей эволюции четыре ситуации, выраженные через квадранты. При этом ключевым параметрическим свойством квадрантов является соотношение между положительными или отрицательными приростами темпов производительности (±Пк) и стоимости (±Sк). Под зоной синергетического эффекта подразумевается квадрант с положительным соотношением + Пк и +Sк, где прирост стоимости опережает прирост производительности. Данная зона синергетического эффекта лежит выше нормали графика F(+Пк;+Sк) и принципиально разделена на зону с максимальным синергетическим эффектом (Zcmax), средним (Zcср) и минимальным (Zcmin).

Модель предусматривает ниже оси F(+Пк;+Sк) зону положительных эффектов, которая тоже разделяется на максимальную (Zэmax), среднюю (Zэср) и минимальную (Zэmin). При этом зоны эффекта и синергетики сегментируются многовариантным характером изменения F(+Пк;+Sк) по fC3,fC2,fC1 и fЭ1, fЭ2, fЭ3.

Модель предусматривает трансформацию корпоративного управления из эффективной зоны в синергетическую, при этом возможны взаимные переходы из одной зоны в другую (+Э или -С).

Любые изменения управления всегда эволюционируют и приводят к консерватизму, и как следствие – к снижению эффективности и возникновению отрицательных тенденций снижения экономического потенциала корпораций ИСК. Эта тенденция  выражена в следующем квадранте - ZSR. Данная зона определяет стоимостную рефлексию отрицательных эффектов трансформации корпоративного управления. Для этой зоны характерен отрицательный прирост производительности - при продолжающемся  росте стоимости бизнеса с последующим ее уменьшением. Данный квадрант также характеризуются многовариантностью, что подтверждается моделями А+SR, R+SR и В+SR и граничными зонами 0,5 и 0,25 . Потеря стоимости и производительности в синхронном режиме определяется квадрантом F (- ; - ).

Эта зона кризиса и зона отрицательных эффектов корпоративного управления. В этой зоне ZSR формируются антикризисные решения по реструктуризации корпоративного управления, что позволяет перевести трансформацию управления через R4 в новый квадрат – ZТА.

Таким образом, начинаются новые структурные изменения в управлении затратного и организационно- управленческого типа, которые реализуются в зоне эффектов кризисной трансформации (ZТ) и адаптации (ZА) корпоративного управления.

Для данного квадранта характерен отрицательный прирост стоимости бизнеса, но положительный прирост производительности +. На последующем этапе планирования и контроля обязателен переход в зону эффекта и синергетики F(+Пк;+Sк), как обязательный элемент планирования корпоративных преимуществ на стратегическом этапе планирования.

Вышеприведенное концептуальное моделирование демонстрирует управленческий цикл трансформации корпоративного управления, который изменяется от R1 до R4 и предлагается автором для  моделирования синергетики и эффективности, прежде всего на стратегических этапах планирования корпоративных преимуществ инвестиционно–строительных компаний и последующего контроллинга реализации данных стратегических планов и программ на тактическом  и оперативном уровне управления.

Предложенная модель  является предложением соискателя по концептуальному  моделированию  процессов планирования и контролля эффективности через планирование циклов развития синергетического эффекта (R1-R4) при трансформации корпоративного управления в рамках ПиК.

Для апробации разработанной методологии были выбраны ряд инвестиционно-строительных корпораций  Пензенской области.

Данный интегральный показатель, делает возможным получение характеристики деятельности предприятия как институционально – экономической системы, посредством информации об эффективности реализуемых функций ее основными подсистемами планирования и контроля позволяет спрогнозировать состояние предприятия  на стратегическом, техническом и оперативном уровне с учетом  степени риска.

Расчет коэффициента общего динамического равновесия выполнен на фактическом материале одних из крупнейших инвестиционно-строительных корпораций Пензенской области ОАО «Акционерная компания «Домостроитель»» и ОАО «Пензастрой». Выбор данных предприятий для апробации обоснован тем, что в качестве генеральной совокупности использовались данные о деятельности предприятий Пензенской области, состояние которых типично для большинства отечественных предприятий, относящихся к этой классификационной группе корпораций.

Таким образом, проанализировав деятельность крупнейших инвестиционно-строительных предприятий корпоративного типа Пензенской области ОАО «АК Домостроитель» и ОАО «Пензастрой» можно сделать следующие выводы, являющиеся общими для данных предприятий: руководители  больше внимания уделяют взаимодействию предприятий с внешней средой; недостаточно оценено влияние внутренней среды предприятия на эффективность его деятельности (за исключением интересов учредителей); отсутствует четкая стратегия деятельности предприятий на рынках труда, товарном и финансовом рынках.

Таким образом, применение комплексной оценки эффективности функционирования предприятия формируемой на основании методологии, разработанной автором, на примере корпораций ОАО «АК Домостроитель» и ОАО «Пензастрой» позволило выявить резервы повышения эффективности деятельности корпорации, за счет установления недостаточно качественно реализуемых функций системы планирования и контроля,  как во внешней, так и во внутренней средах, а также привлечь внимание руководства к необходимости выработки четкой стратегии на рынках труда, товарном и финансовом.

Автором даны рекомендации по организации системы интегрированного планирования и контроля на АК «Домостроитель».

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В диссертационной работе обобщены результаты многолетних исследований, выполненных автором по проблеме прогнозирования, планирования и контроля  в системе корпоративного управления на рынке жилищной недвижимости и предложены организационно-экономические механизмы  развития корпорации ИСК  на основных этапах ее жизненного цикла.

Недвижимость как объект управления воспроизводством необходимо рассматривать во взаимосвязи ее экономических и правовых характеристик. По результатам проведенных исследований установлено, что в ИСК существуют экономические мотивации создания,  функционирования и развития крупных корпоративных систем, способных обеспечить реализацию национального проекта «Доступное и комфортное жилье – гражданам России».

На основе проведенного исследования сделаны следующие основные выводы и предложения:

1.  Проведенные исследования позволили автору предложить многопараметрическую классификацию корпораций в ИСК. В соответствии со спецификой корпоративной собственности и интересами различных групп собственников в деятельности корпоративных хозяйственных структур, одновременно используя стоимостные и процессные формы организации своей деятельности. Анализ  современного состояния и развития инвестиционно-строительных корпораций, занятых в сфере жилищного строительства и результаты  сравнения с деятельностью конкурентов приводит к тому, что моделирование процессов в целом становится важной постоянной функцией современного менеджмента на всех этапах жизненного цикла корпорации.

2. Концептуальная модель интегрированного прогнозирования, планирования и контроля  (ПиК) инвестиционно-строительной корпорации как сложной стохастической организационной институционально-экономической системы, представлена в виде  стратегического треугольника развития корпоративных преимуществ, который взаимоувязывал планирования и контроля  по жизненным циклам развития корпорации, стоимостное и процессно-ориентированное управление, являющиеся  реальными основами повышения инвестиционной активности  корпорации на  территориальном и региональном уровнях.

3. На основании проведенного анализа корпоративных и холдинговых структур  автор  считает целесообразным использовать процессный подход при управлении предприятия в ИСК который позволяет:

- создать эффективную системно-интегрирующую организационную структуру за счет выбора оптимальных видов позиционирования;

- систематизировать и идентифицировать процессы, позволяющие создать оптимальную модель объекта управления;

- получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной управленческой цепочки с учетом интересов заинтересованных сторон.

4. Процессно-ориентированное планирование деятельности корпорации рассматривается как один из путей обеспечения единого направления действий и объединения усилий всех работников для достижения общих целей и задач на конкретную перспективу, анализ путей, форм и средств их реализации и ресурсного обеспечения. Автором разработан алгоритм процессно-ориентированного планирования на всех уровнях корпорации.

5. Разработанная экономико-математическая модель управления системой ПиК с учетом принципа динамического равновесия корпорации, позволяет  рассчитать и проанализировать состояние производственно-коммерческой, финансово-экономической и инновационно-инвестиционной деятельностей корпорации, а также осуществлять контроль отклонений основных показателей от нормативных значений.

6. В диссертационной работе разработаны модели синхронного инвестиционного и производственного планирования, с помощью которых появиться возможность при составлении инвестиционного плана определять  сроки и очередность строительства новых производственных объектов корпорации, установление очередности модернизации существующих производственных подразделений для обеспечения реализации производственной программы.

7. Проведенный анализ  имманентных особенностей строительного рынка в Росси, появление конкурентных строительных фирм предполагают усиление кооперативных связей между корпорациями ИСК и отдельными подрядными строительными организациями. Одним из вариантов решения данной проблемы является создание мобильных структур в рамках крупных строительных корпораций, способных реализовывать региональные ИС проекты и программы.

8. Для определения конкурентоспособности корпорации была разработана технология проведения бенчмаркинга с использованием входо-ориентированной модели.  В результате проведенного исследования для каждой изучаемой корпорации были установлены конкурентные свойства и их положение относительно друг друга, а также выбор лидера и имеющееся внутрикорпоративные резервы.

9. Методологические основы планирования функциональных возможностей и резервов развития в системе корпоративного управления ИСК  позволяют определять долгосрочные цели развития корпораций,  а именно:

-концентрированного роста,

-интегрированного роста корпорации,

- диверсифицированного роста корпораций.

10. Автором разработана принципиальная базисная модель архитектуры тактического управления на основных фазах жизненного цикла корпорации. Это позволяет в дальнейшем при реализации  инвестиционно-строительных программ управлять инвестициями через жизненный цикл на каждой фазе функционирования корпорации

12. На основании комплексного анализа моделей корпоративного менеджмента в ИСК автором предложены стандартизированные процедуры управления и алгоритмы рассмотрения проектов по процедурам  с разработкой основных функций и полномочий по структурным подразделениям.

В качестве отдельной функциональной процедуры инвестиционного регламента автором разработан  механизм мониторинга реализации проектов в постинвестиционный период жизненного цикла.

11. Исследование взаимосвязей между целями корпорации при формировании комплексной оценки эффективности системы интегрированного прогнозирования, планирования и контроля показали, что для стоимостно-ориентированного управления важным составляющим является максимализация прибыли, а для процессно-ориентированного - максимализация производительности труда. При этом важным является согласование целей и интересов различных субъектов внешней среды по технологической цепочке, как между собой, так и с деятельностью самой корпорации, т.е. её динамическое равновесие, может оказаться в зоне благоприятного состояния и области минимального риска.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИИ ИЗЛОЖЕНЫ

В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ АВТОРА

Статьи, опубликованные в ведущих рецензируемых научных изданиях и журналах, определенных Высшей Аттестационной Комиссией

  1. Гогуа Н.К. Система контроллинга – современная концепция деятельности Главмосстроя. Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление», №3-4, 2002, - 0,4 п.л.
  2. Хайкин В.Г., Гогуа Н.К. Современная концепция девелопмента. Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление», №3-4, 2002, - 0,6 п.л. (в т.ч. лично автором 0,33  п.л.)
  3. Гогуа Н.К.  Система планирования и контроля при корпоративном управлении строительными холдингами. Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление», №1, 2008, - 0,6 п.л.
  4. Гогуа Н.К., Коршунов А.С. Анализ развития крупнейших жилищных инвестиционно-строительных корпораций России. Международный научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление», №1, 2008, - 0,5 п.л. (в т.ч. лично автором 0,35  п.л.)
  5. Гогуа Н.К. Концептуальное моделирование структуризации системы интегрированного планирования и контроля в корпорациях инвестиционно-строительного комплекса. Ж. Вестник Государственного университета управления.  2008  - 0,6 п.л.
  6. Гогуа Н.К.  Стратегическое планирование в крупных инвестиционно-строительных корпорациях. Международный научно-технический журнал «Менеджмент в России и за рубежом., М. Вестник университета, №1(12) 2008 – 0,6 п.л.
  7. Грабовый П.Г., Гогуа Н.К. Механизм реализации функции системы планирования  и контроллинга на предприятиях стройиндустрии. Научно-технический журнал «Недвижимость: экономика, управление», №1-2, 2006, - 0,8 п.л. (в т.ч. лично автором 0,4  п.л.)

Монографии, учебники, учебные пособия, методические работы.

  1. Механизм интегрированного прогнозирования, планирования и контроля в системе корпоративного управления предприятиями ИСК. Монография. М., МГСУ, 2007, 14,1 п.л.
  2. Производственное планирование в инвестиционно-строительном комплексе: теория и практика. Монография. М.МГСУ, 2007, 3,4 п.л.
  3. Моделирование синхронного производственного и инвестиционного планирования в строительстве. Монография, М.МГСУ, 2006, 4,3 п.л.
  4. Современные подходы по организации, планированию и управлению в строительном комплексе: теория и практика. Монография. М.МГСУ, 2007, 3,2 п.л.
  5. Организация контроллинга в строительном бизнесе с учетом рисков. Монография. М. СибГРИА, 2002, 9 п.л.
  6. Модели антикризисного менеджмента хозяйствующего субъекта инвестиционно-строительного комплекса.  Монография. М. МГСУ, 2007, - 2,2 п.л.
  7. Организация, планирование и управление строительным производством: Учебник./Под общей ред. Проф. Грабового П.Г. – Липецк: ООО «Информ», 2006. – 14, 6 п.л., (в том числе автором 5,2 п.л.)
  8. Баронин С.А., Гогуа Н.К. и др. Ипотечно-инвестиционный анализ. Учебное пособие. Пенза, ПГУАС, 2006. – 3,1 п.л. (в том числе автором 1,2 п.л.).
  9. Гогуа Н.К., Грабовый К.П., Трудовые ресурсы и производительность труда в строительстве. Сб. научн.трудов. М, МГСУ, 2000 – 0,7 п.л. (в т.ч. автором – 0,35 п.л.)
  10. Грабовый П.Г., Хайкин В.Г., Гогуа Н.К.  Правовое обеспечение реконструкции территории сложившейся застройки. Учебно-методическое пособие, М.МГСУ, 2007. – 1,5 п.л. (в т.ч. автором – 5 п.л.)
  11. Харитонов В.А., Казарновский В.А., Гогуа Н.К. Организация и управление конкурсными торгами в строительстве. Учебно-методическое пособие, М.МГСУ, 2005 – 2,5 п.л. ((в т.ч. автором – 0,4 п.л.)

19.  Грабовый П.Г., Грязных В.Ф., Гогуа Н.К.  Методическое пособие по решению практических задач: «Сравнительный анализ и комплексная оценка экономического состояния хозяйствующих субъектов» в составе дипломного проекта для студентов, обучающихся по специальности  291500 «Экспертиза и управление недвижимостью». - М.: МГСУ, кафедра « Организация строительства  и  управление недвижимостью», 2005, 3,6  п.л. (лично автором  1,6 п.л.)

  1. Грабовый П.Г., Яськова Н.Ю., Гогуа Н.К. и др. Учебно-методическое пособие по выполнению курсовой работы «Оценка активов и экономическая экспертиза отдельных видов обязательств» на примере кредитной (инвестиционной) организации. МГСУ, 2003, 2,3 п.л. (в т.ч. автором – 0,35 п.л.)
  2. Грабовый П.Г., Харитонов В.А., Гогуа Н.К. и др.  Производственное планирование и организация строительства объектов промышленного и гражданского назначения». Учебное пособие. М.МГСУ, 2004, 2,4 п.л. (в т.ч. автором – 0, 5 п.л.)
  3. Гогуа Н.К. Количественные методы анализа акционерного капитала строительного предприятия. Сб. научных трудов, М. МГСУ, 2000, 0,35 п.л.
  4. Планирование и контроллинг в строительстве. Под ред. Грабового П.Г. и проф. Солунского А.И. Учебник. Липецк ООО Информ – 18 п.л. (в т.ч. лично автором 1,2 п.л.)
  5. К вопросу обеспечения достаточности потенциала строительных предприятий. Сб. научн.трудов. Пенза, 1999 (0,35 п.л.)
  6. Гогуа Н.К., Бучулаев А.М. Основные закономерности динамики образования кругооборотных эффектов для предприятий ЖКК. Сб. научн.трудов. М, МГСУ, 2003 – 0,6 п.л. (в т.ч. автором – 0,35 п.л.)
  7. Гогуа Н.К. Формирование факторного пространства, влияющего на эффективность управления девелоперских компаний. Сб.научн. трудов.  Пенза, 2007 г. (0,34 п.л.)
  8. Гогуа Н.К., Грабовый К.П. Современное состояние и тенденции развития местного самоуправления в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ. Сб.научн. трудов.  Пенза, 2007 г. (в т.ч. лично автором 0,4  п.л.)
  9. Гогуа Н.К., Грабовый К.П. Характерные аспекты интегрированного планирования и контроля в системе корпоративного управления предприятий инвестиционно-строительного комплекса. Сб.научн. трудов.  МГСУ, 2008 г. 0,6 п.л. (в т.ч. лично автором 0,35  п.л.)
  10. Гогуа Н.К., Грабовый К.П. Методология интегрированного планирования и контроля взаимосвязей между целями и задачами корпорации при формировании комплексной оценки эффективности системы. Сб.научн. трудов.  МГСУ, 2008 г. 0,8 п.л. (в т.ч. лично автором 0,4  п.л.)





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.