WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

                                               

Игнатьев Андрей Владимирович

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКИМ БИЗНЕСОМ

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва – 2010

Диссертационная работа выполнена на кафедре экономики  и управления

НОУ ВПО «Университет Российской академии образования»

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Голованова Наталия Борисовна

доктор экономических наук, профессор

Павлов Виктор Алексеевич

доктор экономических наук, доцент

Прокофьева Татьяна Юрьевна

Ведущая организация:

ГОУ ВПО «Государственный университет управления»  

Защита диссертации состоится "  " ________ 2011 г. в 1000 часов на заседании диссертационного совета Д 521.067.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени доктора экономических наук при НОУ ВПО «Университет Российской академии образования» по адресу: 119180, г. Москва, ул. Большая Полянка, д.58, ауд.

С диссертацией и авторефератом можно ознакомиться в научной библиотеке Университета Российской академии образования по адресу: 107564, г. Москва, ул. Краснобогатырская, д.10

Автореферат разослан "  " _____________ 2011 г. и размещен на официальном сайте Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки Российской Федерации http://vak.ed.gov.ru

Ученый секретарь

диссертационного совета

кандидат экономических наук,

доцент                                                        А.Б. Ярощук

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В условиях углубляющихся процессов глобализации в начале ХХI века туристические услуги стали самым «продаваемым» в мире продуктом, оставив позади себя многие важнейшие товары, определявшие до последнего времени структуру международной торговли. За редкими исключениями туристическая деятельность получила распространение практически во всех странах мира. Для огромного числа людей туристические поездки и путешествия стали основным видом отдыха. Индустрия туризма и смежные отрасли (так называемый туристический сектор) создают все больше рабочих мест. Для многих государств, в том числе тех, которые входят в категорию мировых лидеров, туризм является одним из основных источником доходов.

Туризм может и должен стать одной из опорных отраслей экономического развития России. Это объективная необходимость, обусловленная особенностями экономического мироустройства и проблемами адаптации к ним российской экономики.

Мировая тенденция глобализации туризма пока не в полной мере коснулась России. Однако необходимость отстаивать российские коммерческие интересы на мировом рынке туризма требует выработки стратегии интеграции в этот огромный и очень доходный сегмент мирового рынка услуг. Вследствие этого российский туризм стоит на пороге коренных преобразований и те туристические компании, которые своевременно подготовятся к стратегической интеграции в глобальную туристическую систему, получат возможность максимально выгодно использовать сложившуюся ситуацию в своих коммерческих интересах.

Современная экономика формируется под активным влиянием инновационных процессов, интенсификация которых наблюдается практически во всех сферах хозяйственной деятельности. Не является исключением и туристический бизнес. Поэтому  конкурентоспособность на мировом рынке туристических услуг может быть обеспечена только при условии постоянного внедрения в практику хозяйственной деятельности отечественных компаний инноваций, которые в большинстве случаев сопряжены с крупными инвестиционными вложениями. При этом инновационная деятельность должна быть поставлена на системную основу, должна входить необходимым компонентом в стратегические планы развития туристических компаний. Однако исследования показывают, что до сих пор российские компании туристического бизнеса в большей степени ориентируются на тактические цели, не используют современных возможностей стратегического менеджмента, не уделяют должного внимания разработке и внедрению инновационных услуг.

Оставляет желать лучшего менеджмент качества на российских туристических предприятиях. Следствием этого является высокий уровень рекламаций потребителей к качеству предоставляемых услуг.

Одной из важнейших причин данного состояния дел является  отсутствие целостной, научно-обоснованной концепции применения современного инструментария формирования и реализации стратегических планов развития применительно к управлению туристическим бизнесом.

Степень разработанности проблемы. Заметный вклад в разработку теоретических аспектов формирования стратегического управления на макро- и микроуровне с позиций инвестиционно-инновационного подхода внесли М.Альберт, А.Анчишкин, Э.Гейгер, С.Глазьев, В.Дик, Г.Дружинин, А.Егоршин, А.Егоров, А.Зверинцев, С.Ильенкова, Г.Калянов, А.Карминский, Б.Касаев, Н.Кондратьев, М.Конотопов, А.Костров, Д.Львов, М.Мескон, Б.Мильнер, Н.Мончев, Ю.Морозов, Е.Ойхман, А.Петрова, Э.Попов, М.Портер, И.Рудакова, Б.Санто, Б.Советов, Т.Твисс, В.Тихомиров, Э.Уткин, Р.Фатхутдинов, Ф.Хедоури, Й.Шумпетер и др.

Историческое развитие инвестиционных стратегий управления предприятиями отражены в работах Р.Акоффа, Р.Беллмана, А.Берга, В.Брага, С.Бира, М.Вебера, Б. Гольдстайна, И. Исидзука, Р.Калмана, Л.Канторовича, М.Кутера, М.Мизинцевой, А.Мишеина, С.Назарова, Р.Оуэна, В.Подольского, Г. Ревункова, В.Рожнова, М.Семенова, Я.Соколова, А.Томпсона, Х.Уэно, Дж.Фостера, Ч.Хорнгрена, М.Шварца, А.Шеремета и др.

Однако проблема разработки инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации требует дальнейшего исследования с учетом современных российских и мировых экономических условий.

Проблемы формирования и развития инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в условиях глобализации, как правило, не рассматривались в качестве самостоятельного объекта исследования, а описывались в рамках отдельных существующих инвестиционных проектов и подсистем управления организациями, затрагивающих лишь отдельные инновационные направления.

В работах многих авторов делается акцент на разработку прикладных аспектов управления инвестиционными проектами туристического бизнеса, вследствие чего недостаточно исследованными остаются теоретические основы и синергетика интегрированного влияния инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в условиях глобализации.

Актуальность проблем разработки методов формирования и механизмов реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом определили цель и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в решении крупной народно-хозяйственной проблемы – разработке теоретико-методологических и методических основ стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в условиях глобализации.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие научные задачи. 

1) Исследование теоретико-методологических основ стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике (определение основных проблем стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги; исследование систем стратегического управления туристическими компаниями; выделение инновационной составляющей системы стратегического управления предприятием, предоставляющим туристические услуги).

2) Разработка методологии формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе (определение перспективных целей и стратегических задач инновационной стратегии управления туристическим бизнесом; информационно-аналитическое моделирование стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний; исследование методов разработки инновационных стратегических управленческих решений).

3) Формирование инновационных стратегий управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации (исследование проблем организации стратегического партнерства туристических компаний как основы роста их потенциала; формирование стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса; определение эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса).

4) Разработка механизмов реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом (формирование механизма стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний; создание механизма организации инновационной деятельности туристических компаний; разработка механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристических компаний).

5) Разработка системы стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций (оценка собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций; выделение специализированных методов стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций; разработка стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации).

Объектом исследования являются крупные туристические компании.

Предметом исследования являются методы формирования и механизмы реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в условиях глобализации.

Гипотеза исследования предполагает, что в условиях глобализации и жесткой конкурентной борьбы успешное развитие туристической компании требует формирования и реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом.

Методологическую и теоретическую основу исследований составили методологические принципы, теоретические положения и выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях отечественных и зарубежных авторов по проблемам развития стратегий инновационной деятельности, законодательные акты и нормативные документы РФ и международной практики в области инновационной деятельности и предоставления туристических услуг.

Исследование осуществлялось с применением системного подхода в рамках диалектико-материалистического метода, историко-логического и структурно-функционального анализа процессов стратегического управления туристическим бизнесом на основе инновационного подхода.

Теоретической основой исследования проблем формирования и реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в условиях глобализации явились работы теоретиков и практиков в сфере стратегического управления, управления инновациями и инвестиционной деятельностью: Аванесовой Г.А., Воронковой Л.П., Маслова В.И., Фролова А.И., Богданова Е.И., Восколовича Н.А., Голубева В.А., Дехтярь Г.М., Ефремовой М.В., Зорина И.В., Квартальнова В. А., Маринина М.М., Никифорова В.И., Проурзина Л.Ю., Рябухина С.Н., Сенина В.С., Терещенко А.А.,  Харриса Годфри, Каца Кеннета, Чудновского А.Д., Жуковой М.А., Шарафутдинова В.Н., Яковлева Г.А. и др.

Методы исследования. Исследование проблем формирования и реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом осуществлялось в рамках диалектико-материалистического подхода, с применением структурно-функционального анализа, экономического анализа и методов экономико-математического моделирования. Использовались общенаучные методы (системный анализ, комплексный анализ, индукция и дедукция, программно-целевое планирование); статистические методы (корреляционный и регрессионный анализ); методы анализа схем стратегического развития (GAP-анализ («продукт-рынок»), матрицы BCG, модели Томпсона и Стрикланда, портфельная матрица Мак-Кинси DPM, модели SWOT- и PEST-анализа и др.); методы, основанные на инструментах управления качеством; методы теории квалиметрии; методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организации. Обработка информации осуществлялась с использованием оригинальных и стандартных программных продуктов, поддерживающих процедуры сбора, первичной обработки экспертных данных, их многомерного статистического анализа.

Информационную базу исследований составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации; международные соглашения, конвенции и иные нормативные документы, регламентирующие туристскую деятельность; материалы и аналитические разработки Федерального агентства по туризму РФ, смежных ведомств и отечественных туристских ассоциаций; статистические сборники и материалы Федерального агентства по статистике РФ и Всемирной туристской организации (ЮНВТО); исследования Всемирного совета по туризму и путешествиям и других международных организаций; публикации в отечественных и иностранных периодических изданиях; информация российских и зарубежных Интернет-сайтов, относящаяся к данной проблематике.

Эмпирическая база исследования. Полноту и достоверность исследования обеспечивает анализ процессов развития в, более чем,  50 крупнейших туристических компаниях мира, формирующих более 80% мирового рынка туристических услуг в денежном выражении.

Научная новизна работы состоит в создании целостной, научно-обоснованной концепции формирования и реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом.

В работе получены и выносятся на защиту следующие научные результаты.

1) Разработана концепция стратегического управления туристическим бизнесом, важнейшей составляющей которой является  инновационная стратегия развития. Показано, что основными элементами инновационной стратегии развития являются: создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность; привлечение стратегических профильных инвесторов; взаимодействие со стратегическими партнерами на основе согласования взаимных интересов и формирования оптимальных финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними; соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

2) Разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в условиях глобализации, предусматривающие гибкую адаптацию к изменяющимся запросам рынка за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рационального использования внутренних ресурсов, укрупнения туристических бизнес-структур, наращивания объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

3) Обоснована целесообразность разбиения бизнеса туристической компании на проблемные комплексы с использованием метода диаграммы древа. Предложено разделять проблемные комплексы на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры). Показано, что эффективность стратегического управления обеспечивается за счет оптимизации процессов перетекания инвестиционных ресурсов из высокодоходных комплексов в малодоходные, но перспективные комплексы.

  4) Разработана информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний, позволяющая оперативно определять степень влияния каждого проблемного комплекса на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании. Показано, что оптимизация инвестиционной деятельности должна быть ориентирована не столько на выбор отдельных наиболее эффективных инвестиционных проектов, сколько на комбинаторное формирование их рациональной совокупности с использованием метода графа связей.

5) Показано, что стратегическое партнерство туристических компаний, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения, а также рационального использования объединяемых ресурсов. Обоснована целесообразность применения метода сбалансированных показателей для решения задачи взаимной оптимизации партнерских отношений.

6) Выявлено, что эффективным механизмом идентификации основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом является совместное применение инструментов стратификации и диаграммы Исикавы.

7) Определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок. Представлен состав критических требований к оценке качества работы туристических компаний. 

8) Выявлены наиболее эффективные комплексы инструментов финансирования инвестиций, связанных с внедрением инноваций в туристической компании в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах.

9)  Предложена методика определения ресурсного потенциала туристической компании, основанная на применении принципов квалиметрии.

10) Показано, что эффективными инструментами  реализации механизма стратегического планирования туристической компании являются матричные диаграммы; механизма организации инновационной деятельности – группы матриц КФН;  механизма контроля и корректировки планов инновационного развития – применение циклов PDCA в системе МАК.

11) На основе применения совокупности аналитических инструментов (PEST- и SWOT-анализа, индекса Херфиндаля-Хиршмана) выявлены благоприятные перспективы развития туристического бизнеса в России. Показано, что ресурсный потенциал туризма не используется в полной мере вследствие ограниченного применения стратегического инновационного менеджмента отечественными туристическими компаниями.

12) Выявлена целесообразность формирования механизма компенсации возможных потерь при внедрении инноваций, направленных на развитие ресурсного потенциала туристической компании. 

13) Разработана стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании, основанная на принципах номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

14) Выделены ключевые элементы стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации (системный анализ условий глобализации; законы и принципы ресурсного обмена; проектное управление инновациями туристической компании; организационно-управленческий компонент ресурсного обмена при внедрении инноваций; технологии ресурсного обмена; оценка эффективности ресурсного обмена; потенциал управленческой сферы; содержательный компонент управления; результативный компонент внедрения).

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в качестве методологии совершенствования механизмов стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в условиях глобализации.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее положений и выводов при решении задач:

  • совершенствования институциональной системы стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе;
  • управления текущей инвестиционной деятельностью туристических компаний;
  • определения стратегических возможностей повышения эффективности хозяйственной деятельности туристических компаний;
  • формирования инвестиционных комплексов, в том числе в системах стратегического партнерства туристических компаний в условиях глобализации.

Содержащиеся в диссертации выводы и рекомендации могут быть использованы при разработке федеральной и региональной инвестиционной политики в сфере туризма, при формировании целевых программ развития туристического бизнеса, при выработке стратегических решений по развитию инновационного потенциала российского туристического бизнеса в условиях глобализации.

Разработанная в результате проведенных исследований методология управления инновационной деятельностью в сфере туристического бизнеса, доведена до концепции и стратегии создания и адекватного использования инструментов управления инвестициями в инновационные процессы туристического бизнеса. Разработанные механизмы стратегического управления позволяют существенно повысить эффективность инновационной деятельности, оптимизировать стратегические решения в туристическом бизнесе, обеспечивая комплексность анализа, учет взаимосвязи различных тенденций и связей факторов, не подлежащих непосредственному количественному сопоставлению между собой традиционными методами.

Основные результаты работы могут служить теоретической, методологической и методической базой для дальнейших исследований в области инноваций и инвестиционной деятельности в сфере туристического бизнеса, а также предлагаются к использованию в учебном процессе при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Экономика туристического предприятия» экономических специальностей ВУЗов.

Достоверность и обоснованность основных результатов и выводов исследования обусловлена методологическими и теоретическими предпосылками исследования, опорой на достижения современных экономических наук; использованием комплекса надежных методов и методик, адекватных предмету и задачам исследования; корректным применением методов обработки данных исследования, подтверждаемым сопоставимостью показателей, полученных теоретическим и экспериментальным путем.

Апробация и внедрение результатов исследования. Практические рекомендации, изложенные в диссертационном исследовании, внедрены в Федеральные программы развития туристического бизнеса, практику деятельности Ассоциации туроператоров России (АТОР).

Материалы диссертации использованы при формировании методической основы учебных дисциплин и внедрены в учебный процесс Московского гуманитарного университета.

Публикации. Основные печатные труды, опубликованные по тематике диссертации, представляют 28 работ общим объемом свыше 66 п.л., в том числе три монографии, 11 статей в изданиях, утвержденных ВАК Минобразования и науки в Перечне ведущих рецензируемых журналов, выпускаемых в РФ, статьи в периодических изданиях и сборниках научных трудов, материалы и тезисы докладов на научных, научно-методических и научно-практических конференциях, симпозиумах и семинарах.

Апробация результатов диссертационного исследования на всех стадиях его проведения осуществлялась на международных и российских конференциях, семинарах и круглых столах.

Структура и содержание работы. Цель исследования предопределила логику и структуру работы, состоящую из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и приложений.

Содержание диссертационного исследования раскрыто в нижеприведенной последовательности:

Введение

Глава 1. Проблемы формирования инновационной стратегии развития предприятий туристического бизнеса в условиях глобализации

1.1. Влияние глобализации на развитие туристического бизнеса

1.2. Роль инновационной составляющей системы стратегического управления предприятием туристического бизнеса

1.3. Проблемы стратегического управления предприятием туристического бизнеса в условиях глобализации

Выводы по первой главе

Глава 2. Методология стратегического управления инновационной деятельностью предприятий туристического бизнеса

2.1. Цели, задачи и принципы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом

2.2. Инструменты информационно-аналитического моделирования стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний

2.3. Методы и инструменты разработки инновационных стратегических управленческих решений

Выводы по второй главе

Глава 3. Формирование инновационных стратегий управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

3.1. Формирование карты стратегического развития туристических компаний на основе метода сбалансированных показателей

3.2. Формирование стратегии развития инновационных ресурсов предприятия туристического бизнеса        

3.3. Инструменты привлечения стратегических инвестиций в объекты туристического бизнеса

Выводы по третьей главе

Глава 4. Механизмы управления качеством при реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом

4.1. Структура управления российским туристическим бизнесом и направления ее оптимизации

4.2. Методы и инструменты управления качеством инновационной деятельности туристических компаний

Выводы по четвертой главе

Глава 5. Методы управления ресурсами туристической компании при осуществлении инновационной стратегии развития

5.1. Общая оценка ресурсного потенциала российского туристического бизнеса

5.2. Методы стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций        

5.3. Стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании

5.4. Методы совершенствования государственной поддержки развития ресурсного обеспечения туристического бизнеса

Выводы по пятой главе

Заключение

Литература

Приложения

Основное содержание работы

В последние два десятилетия под влиянием информационно-технологической революции и процессов глобализации в мире произошло становление экономики нового типа. Ей присущи следующие свойства.

Во-первых, производительность и конкурентоспособность субъектов экономики зависят в первую очередь от их способности генерировать идеи, способные удовлетворить качественно новые запросы потребителей на основе обработки и эффективного использования информации, основанной на знаниях.

Во-вторых, сами инновации, основанные на создании новых продуктов, использовании нового сырья, применении более совершенных технологий, освоении новых рынков и формировании более эффективных организационных структур привели к возникновению мощных транснациональных корпораций (ТНК). Благодаря консолидации ресурсов ТНК практически сразу превратились в огромную экономическую силу, формирующую основные тенденции развития мировой экономики во многих сферах хозяйственной деятельности. В результате основные виды экономической деятельности, включая производство, потребление и циркуляцию товаров и услуг, а также их составляющие (капитал, труд, сырье, управление, информация, технология, рынки) организовались в глобальном масштабе.

Глобализация экономики создала необходимую основу распространения (диффузии) информации и знаний в пространстве, что сформировало новую, отличную от ранее существовавшей, мировую экономическую систему.

Одновременно центр тяжести формирования ВВП развитых государств перешел из сферы материального производства в сферу услуг, предопределив ее значимость для мировой экономики. При этом темп роста уровня производительности в сфере услуг в последние десятилетия, по крайней мере, не уступает аналогичным показателям в сфере материального производства.

Одним из наиболее востребованных типов услуг являются туристические услуги. В настоящее время они стали самым «продаваемым» в мире продуктом, оставив позади себя многие другие товары, ранее определявшие структуру международной торговли. Индустрия туризма и смежные отрасли (так называемый туристский сектор) создают все больше рабочих мест. Для многих государств туризм является одним из основных источником доходов.

В работе показано, что туризм может и должен стать одной из опорных отраслей, обеспечивающей стабильный экономический рост российской экономики. Однако это требует существенной реорганизации российского туристического бизнеса и обеспечивающей его инфраструктуры. Конкурентоспособность на мировом рынке туристических услуг может быть обеспечена только при условии постоянного внедрения инноваций в практику хозяйственной деятельности отечественных компаний. Отсюда следует, что инновационная деятельность должна быть поставлена на системную основу, должна стать необходимым компонентом стратегических планов развития российских туристических компаний.

В диссертации были выделены основные проблемы стратегического развития туристического бизнеса.

Во-первых, в условиях глобализации экономики и высокой конкуренции высока неопределенность при реализации инновационных проектов в туристическом бизнесе. Ключевым фактором неопределенности является сложность механизма взаимодействия туристической компании с окружающей средой. Поэтому в долгосрочной перспективе туристическая компания часто не имеет возможности развиваться в соответствии с первоначальным принятым планом. Вследствие этого, основой успеха развития бизнеса туристических компаний является не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе их реализации и возможность их динамической корректировки с учетом вновь открывающихся возможностей и новых потребностей существующих и потенциальных клиентов.

Во-вторых, традиционный инструментарий оценки эффективности инвестиционных проектов, основанный на анализе и сопоставлении денежных потоков доходов и расходов, имеет существенные ограничения при его применении  для оценки стратегических проектов развития туристического бизнеса, поскольку не позволяет учесть социально-экономические выгоды от модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики; возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристических услуг, появляющимися в мировой практике; способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

В-третьих, в условиях глобализации стабильное функционирование туристической компании может быть обеспечено только при достижении определенной критической массы масштабов ее деятельности и при условии стабильности национальной политики, экономики и законодательства. При этом успешность крупной туристической компании определяется не столько ее рентабельностью, сколько международной конкурентоспособностью и устойчивостью на фоне других туристических компаний.

В работе отмечается, что каждому типу туристического бизнеса должен соответствовать свой набор механизмов и инструментов реализации инновационных стратегий управления.

Обобщение результатов развития ведущих туристических компаний позволило выделить основные ресурсные компоненты, обеспечивающие конкурентные преимущества туристической компании и требующие тщательного учета при формировании стратегии ее развития. К ним отнесены: благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей; наличие в комплексе туристических продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью; наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами; наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам; относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила; высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками; комфортные услуги связи и информации; благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг; минимум административно-бюрократических препятствий; общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристического бизнеса.

Обобщение положительного опыта стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями выявило целесообразность разбиения бизнеса на проблемные комплексы с использованием метода диаграммы древа. В диссертации проведена декомпозиция системы стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах, и дано ее представление в виде схемы взаимосвязанных комплексов (рис.1.).

Маркетинговый комплекс

Комплекс обеспечения системы качества

Инновационный комплекс

Финансово-инвестиционный комплекс

Комплекс организации партнерских отношений

Комплекс стратегического развития производства туристических услуг

Комплекс реализации услуг

Кадровый комплекс

Координационный комплекс

Комплекс планирования

Комплекс развития инфраструктуры

Рис.1. Система стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах

В общей системе стратегического управления предприятием, предоставляющим туристические услуги, особое значение имеют инновационный и финансово-инвестиционный комплексы.

Структура инновационной составляющей системы стратегического управления туристическим предприятием представлена на рис. 2.

Создание и внедрение новых туристических продуктов

Создание и использование новых технологий туристического бизнеса

Формирование более совершенных организационных структур управления туристическим бизнесом

Использование новых интеллектуальных материалов и знаний для предоставления туристических услуг

Инновационная составляющая стратегического управления

Освоение новых рынков туристических услуг

Управление собственными инвестиционными ресурсами

Формирование и управление новыми финансовыми зависимостями при работе с контрагентами

Управление заемными инвестиционными средствами

Рис.2. Инновационная составляющая системы стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса.

Развитие инновационного комплекса может осуществляться только в неразрывной связи с финансово-инвестиционным комплексом. Поскольку могут использоваться различные стратегии финансирования инноваций, встал вопрос о необходимо выработать общие принципы стратегического развития указанных комплексов.

Для решения этой задачи было проведено сравнение двух концепций финансового менеджмента: аутсайдерской и инсайдерскую (табл.1).

Таблица 1.

Сравнение концепций финансового менеджмента

Признак

Аутсайдерская

Инсайдерская

Цель

Максимизация стоимости компании. Учитываются только цели владельцев капитала

Множественность целей, учитывающих интересы разных лиц. Например, обеспечение требуемой доходности, выход на мировые рынки, рост продаж.

Степень концентрации акций

Низкая

Высокая

Доля активов, принадлежащая банкам, в общем количестве активов у финансовых институтов

Низкая

Высокая

Доля банковских кредитов в общих долгах компании

Низкая

Высокая

Доля облигационных займов в общих долгах компании

Высокая

Низкая

Смена кредиторов

Частая

Редкая

Смена владельцев больших пакетов акций

Частая

Редкая

Превалирующая система оплаты труда менеджмента

По финансовым результатам

За выслугу лет

Распределение прибыли

Относительно высокие дивиденды; часто рассматриваются как показатель низкого уровня инвестиций

Более низкий уровень дивидендных выплат

Сопоставление концепций применительно к условиям туристического бизнеса позволило сделать вывод, что развитие инновационного комплекса в долгосрочной (10 лет) стратегической перспективе должно осуществляться в соответствии с аутсайдерской концепцией. Это означает привлечение в туристический бизнес инноваций различной направленности (в том числе, использование новых интеллектуальных материалов и знаний для предоставления туристических услуг, создание и использование новых технологий туристического бизнеса, создание и внедрение новых туристических продуктов), способных создать по возможности глубокие и продолжительные конкурентные преимущества. При этом в туристический бизнес на временной основе целесообразно вовлекать владельцев инноваций на условиях выплаты роялти.

С другой стороны, стратегия развития финансово-инвестиционного комплекса предприятия туристического бизнеса должна быть ориентирована на инсайдерскую концепцию. Это означает, что основной задачей управления данным комплексом должно быть формирование и управление новыми финансовыми зависимостями при работе с контрагентами с целью расширения бизнеса через слияния и поглощения и наращивания рыночной стоимости туристической компании как участника мирового рынка.

Исследование теоретико-методологических основ стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике позволило сделать вывод о необходимости развития методологии формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в условиях глобализации.

В диссертации выделены основные элементы инновационной составляющей общей стратегии развития туристического бизнеса. К ним отнесены: создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность; поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов; поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и создания новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними; соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

Показано, что в условиях глобализации методологическими основами формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом являются: гибкая адаптация бизнеса к изменяющимся запросам рынка за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг; рациональное использование внутренних ресурсов; укрупнение туристических бизнес-структур; наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

В работе выделены следующие основные принципы, отражающие условия функционирования туристических компаний в условиях глобализации экономики.

1) Принцип международной конкурентоспособности, означающий, что в условиях глобализации экономики туристические компании для обеспечения стратегических возможностей осуществления своей деятельности должны ориентироваться на мировой уровень туристических услуг.

2) Принцип новых задач означает, что в условиях ускорения отраслевых производственных циклов система управления туристическим бизнесом стратегически должна обеспечивать решение качественно новых задач на последующих этапах развития, а не механическое повторение традиционных услуг. На практике это приводит к необходимости ориентироваться на инновационный путь развития.

3) Принцип системного подхода и комплексности задач. Проектирование систем стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе должно основываться на системном анализе как объектов инноваций, так и процессов инвестирования при управлении ими. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования системы стратегического управления, анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс проблем, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. При этом большинство процессов управления инновационной деятельностью взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач.

4) Принцип реинжиниринга. Этот принцип означает непрерывное развитие туристической компании как системы. При этом основные идеи построения, структура и конкретные решения системы управления должны позволять относительно просто настраивать туристическую компанию на решение задач, возникающих уже в процессе предоставления комплекса услуг, за счет подключения новых направлений деятельности, расширения и модернизации уже предоставляемых услуг, их информационного обеспечения и т.д.

5) Принцип единства и актуализации информационной базы означает, что в системе стратегического управления должна накапливаться и постоянно обновляться информация о спросе и предложении туристических услуг, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всей совокупности задач управления туристической компанией.

6) Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы. Скорость предоставления услуг в различных звеньях туристической компании должна быть согласована таким образом, чтобы избежать «узких мест»: перегрузок звеньев системы или существенных простоев звеньев, приводящих к неэффективному их использованию в туристическом комплексе.

7) Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг. Разрабатывая систему управления инновационной деятельностью необходимо стремиться к тому, чтобы предлагаемые подходы подходили для решения как можно более широкого спектра задач организации. Однако в каждом случае необходимо определять разумную степень унификации, при которой стремление к широкому охвату систем управления не приведёт к существенному усложнению типовых решений, но при этом сохранится исключительность (эксклюзивность) предоставляемых услуг.

Исходя из указанных принципов, можно выделить следующие перспективные цели и ключевые задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом (табл. 2).

       Таблица 2.

Принципы, цели и задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом

Принципы

Перспективные цели

Ключевые задачи

1. Принцип международной конкурентоспособности

2. Принцип новых задач

3. Принцип системного подхода и комплексности задач

4. Принцип реинжиниринга

5. Принцип единства и актуализации информационной базы

6. Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы

7. Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг

1. Обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности. 

2. Эффективное использование  партнерского потенциала.

3. Эффективное управление рисками.

4. Рациональное сочетание централизации и децентрализации управления

1. Международный уровень сервиса.

2. Формирование инновационных услуг.

3. Ранжирование целей развития.

4. Формирование системы мероприятий с учетом долгосрочных прогнозов социально-экономического развития.

5. Определение  необходимых инновационных и инвестиционных ресурсов  и  источников  их обеспечения.

6. Корректировка задач в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры

7. Стимулирование работы сотрудников.

8. Контроль  эффективности деятельности и координация работы подразделений.

9. Поиск и освоение новых рынков.

Представленные в таблице 2 принципы, цели и задачи реализации инновационной стратегии развития туристической компании не имеют однозначного соответствия друг другу и должны рассматриваться в едином комплексе, в соответствии с присущими им взаимосвязями.

Обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в деятельности туристической фирмы  должно осуществляться путем  рационального и гибкого приспособления инновационной деятельности к изменяющимся условиям мировой конъюнктуры туристических услуг.  Управление производством и развитие  технико-технологической  базы должно быть направлено на минимизацию затрат  и максимизацию доходов от реализации туристических услуг.

Эффективное использование партнерского потенциала туристических компаний должно обеспечиваться за счет повышения творческой активности и лояльности каждого участника туристического бизнеса.

Для эффективного управления рисками, неизбежными при осуществлении инноваций, необходимо создание за счет прибыли гарантий дальнейшего функционирования туристической фирмы путем создания резервных  фондов, позволяющих ограничивать и  преодолевать риски,  связанные с реализацией услуг на рынке.

Определение рационального сочетания централизации и децентрализации управления может быть обеспечено за счет  предоставления менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к  изменяющимся условиям и минимизации рисков.

Международный уровень сервиса может быть обеспечен за счет организации производства услуг на основе анализа международного уровня запросов потребителей и их сопоставления с комплексом имеющихся ресурсов в целях обеспечения рентабельности деятельности туристической компании и повышения стабильности ее положения на рынке.

Очевидно, что задача формирования инновационных услуг является естественным и одним из важнейших элементов стратегии инновационной деятельности туристической компании. При этом необходимо ранжирование целей инновационного развития туристической компании для  определения очередности их решения. В свою очередь, очевидно, что адекватное существующим реалиям ранжирование целей не может быть осуществлено без учета прогнозов процессов глобальной трансформации направлений социально-экономического развития и определяемых ими изменений в предпочтениях потребителей.

Формирование инновационных туристических услуг и обеспечение мирового уровня сервиса при их предоставлении требует значительных затрат. Поэтому крайне актуальной является задача  определения  необходимых инновационных и инвестиционных ресурсов, а также источников  их обеспечения для предоставления конкурентоспособных туристических услуг мирового уровня.

Вследствие возможных изменений в предпочтениях потребителей необходимо создание систем контроля выполнения поставленных задач и их корректировки в соответствии с динамикой мировой рыночной конъюнктуры.

Стимулирование работы сотрудников туристической фирмы может быть обеспечено путем  создания  для них лучших условий труда, достижения ими высокой квалификации, подчеркивающей эксклюзивность услуг, а также за счет установления конкурентоспособной  заработной платы.

В условиях глобализации экономики особое значение приобретают интеграционные процессы, как внутри фирмы, так и с внешними контрагентами. Вследствие этого, необходим постоянный  контроль  эффективности деятельности туристической компании и координация работы всех ее подразделений и партнеров.

В соответствии с выделенными принципами, перспективными целями и ключевыми задачами инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в работе была сформирована информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компании (рис. 3).

 

Рис.3. Информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристической компании

Предложенная информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний, позволяет оперативно определять степень влияния каждого проблемного комплекса на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их рациональной совокупности с использованием метода графа связей.

Особенность предложенной модели заключается в том, что блок аналитических расчетов и оценок предполагает использование смешанной аддитивной оценки различных вариантов развития туристической компании:

I0j=jI1j+jI2j+jI3j                                (1)

где I0j – комплексная оценка j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании;

I1j, I2j, I3j - оценки j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании по подходам дисконтирования денежных потоков, мультипликаторному и опционному соответственно; 

j, j, j - весомости подходов дисконтирования денежных потоков, мультипликаторного и опционного, соответственно, при j-ом варианте оценки инновационной стратегии развития туристической компании

j + j + j =1.

Следует отметить, что по мере роста значимости инновационных составляющих стратегии возрастает важность оценок по опционному подходу как признание перспектив развития туристической компании.

В результате анализа различных вариантов в качестве ключевого решения выбирается комбинация рациональной совокупности инвестиционных проектов с использованием метода графа связей, который отражает направленность и силу влияния инвестиционно-инновационных проектов друг на друга. Результат этого влияния позволяет оценить силу синергетического эффекта инвестиционно-инновационной стратегии управления туристическим бизнесом.

При исследовании методов разработки инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе было выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность предварительного разбиения бизнеса на проблемные комплексы. Выделение комплексов определяется направленностью реализуемых туристических услуг. С учетом динамики потребительских предпочтений, выделяемые комплексы не должны быть идентичны формальным бизнес-единицам. С позиций потребностей в инвестировании они делятся по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры). При разработке управленческих решений необходимо совместное использование методов количественных и качественных оценок. При этом количественные методы целесообразно использовать преимущественно для оценки текущих процессов, а качественные методы (в том числе преобразуемые в количественные методом экспертных оценок) – как преимущественная основа для оценки будущих событий. Алгоритм, определяющий состав и последовательность применения методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе, приведен на рис. 4.

Методы анализа стратегических направлений развития

Выявление политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на инновационную стратегию развития туристической компании - PEST-анализ

Анализ внутренних и внешних факторов компании, определяющих: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) – SWOT-анализ.

Позиционирование туристической компании на международном рынке и анализ схем стратегического развития, с использованием методов GAP-анализа («продукт-рынок»), матрицы BCG, модели Томпсона и Стрикланда, портфельной матрицы Мак-Кинси DPM

Методы исследования и оптимизации вариантов инновационных стратегий

- дифференциация направлений развития;

- использование статистических методов корреляционно-регрессионного анализа;

- применение методов детерминированного и стохастического факторного анализа;

- использование методов оптимизации систем (линейного и динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории исследования операций, управления запасами ресурсов, распознавания образов);

- методы индукции и дедукции);

- программно-целевое планирование.

Методы принятия окончательных стратегических управленческих решений

- методы, основанные на инструментах управления качеством;

- методы теории квалиметрии;

- методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности компании.

Рис.4. Алгоритм, определяющий состав и последовательность применения методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе.

При решении задачи формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом важнейшее значение имеет проблема организации стратегического партнерства туристических компаний. Такое партнерство в условиях сильной насыщенности рынка все чаще рассматривается как основа роста потенциала туристических компаний.

Необходимость стратегического партнерства крупных туристических компаний продиктована складывающейся ситуацией на рынке, в частности, с предстоящей отменой лицензирования туристической деятельности и стремлением сократить риски за счет взаимодействия с крупными компаниями, имеющими хорошую репутацию на рынке. Другая объективная причина консолидации сильных игроков на рынке связана с необходимостью работать с надежными большими агентскими сетями, способными реализовывать продукты крупных туристических брендов.

После того как стороны согласовали общие принципы работы, они разрабатывают тактику, определяют обязанности, порядок предоставления преференций по турам из традиционных и новых продуктовых линеек. Очевидно, что сегодняшний опыт стратегического партнерства в ближайшее время будет использован при разработке общего рыночного стандарта деятельности турагентов и туроператоров.

Стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения. При этом рациональное использование объединяемых ресурсов туристических компаний, с учетом интересов каждого из партнеров, может быть обеспечено на основе применения метода сбалансированных показателей (Balanced Scorecard-BSC), схема которой приведена на рис. 5.

Рис.5. Схема построения сбалансированной системы показателей

На основе применения системы сбалансированных показателей в работе построена карта стратегического развития туристических компаний (рис. 6). В соответствии с ней, перспективы стратегического развития туристической компании определяются  перспективами развития финансов, взаимоотношений с клиентами, совершенствования бизнес-процессов, обучения и профессионального роста сотрудников.

В условиях насыщенного рынка туристических услуг одной из ключевых составляющих стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса, является обеспечение качества предоставляемых услуг. На основе совместного использования инструмента стратификации и диаграммы Исикавы, в диссертации была сформирована схема, характеризующая важнейшие составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса (рис. 7).

Обобщение результатов опросов специалистов выявило, что наряду с традиционно-определяющими приоритет развития туристического бизнеса природно-ресурсными и институциональными составляющими инвестиционного потенциала, особое значение имеет инновационная составляющая: новых туристических продуктов (научно-технологические инновации); использования новых технологий (производственно-технологические инновации); новых организационных структур (инфраструктурные инновации); освоения новых рынков (с использованием инфраструктурных, кадровых и др. инноваций).

Факторы

Причины

Следствия

Финансы

1.Увеличение выручки

2.Сокращение удельных издержек

1.Рост прибыли

Клиенты

1.Сохранение клиентской базы

2.Привлечение собственных дополнительных клиентов

3.Привлечение дополнительных клиентов при партнерском обмене

1.Рост позитивного имиджа компании у клиентов

2.Рост позитивного имиджа компании у партнеров

Внутренние бизнес-процессы

1.Уточнение состава предоставляемых туристической компанией клиентам собственных услуг

2.Выделение наиболее востребованных клиентами дополнительных собственных услуг

3.Выделение наиболее востребованных клиентами дополнительных услуг при партнерском сотрудничестве

1.Оптимизация комбинаций предоставляемых туристической компанией взаимодополняемых услуг

Источники развития

1.Увеличение объема сервисных услуг

2.Повышение качества услуг, включая информационное взаимодействие с партнерами

3.Рост квалификации персонала

1.Повышение инвестиционной привлекательности туристической компании

Рис.6. Карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала.

В диссертации показано, что эффективным механизмом выявления основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом является совместное применение инструментов стратификации (расслоения проблемы на составляющие) и диаграммы Исикавы (метод пяти «М» - анализ проблем и возможностей по составляющим: люди (кадры), машины (оборудование), методы (технологии), материалы (сырьевые ресурсы), окружающая среда (включая природно-ресурсный потенциал) (рис. 8).

Рис.7. Составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса.

Рис.8. Анализ инновационных составляющих инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса на основе диаграммы Исикавы.

Алгоритм формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса, представлен на рис. 9. 

Рис.9. Алгоритм формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса

Миссия. Туристическая компания – это объект высокой культуры отдыха, комфортного проживания гостей в условиях инновационного развития всех сфер общественной жизни.

Главная цель развития: создание условий, обеспечивающих достойный отдых и свободное развитие нынешних и будущих поколений потребителей.

Можно выделить следующие частные цели туристической фирмы. 

1) Создание условий для укрепления и развития экономического потенциала туристической компании как основы благосостояния ее сотрудников.

2) Повышение деловой активности сотрудников компании, создание условий для их самореализации.

3) Создание комфортной и безопасной среды проживания для нынешних и будущих поколений потребителей.

4) Повышение эффективности туристического хозяйства как необходимое условие повышения качества услуг и улучшения инвестиционного климата.

5) Обеспечение дополнительных или особых условий для отдыха различных групп клиентов с опорой на деловую активность сотрудников компании.

Способами реализации целей развития туристической компании являются реализуемые ей политика, программы и проекты.

Представляется целесообразным выделение следующих направлений общей политики предприятия туристического бизнеса, направленных на реализацию инновационной стратегии развития в условиях глобализации.

1) Политика активного рыночного продвижения туристической компании.

2) Политика инновационного развития экономики компании.

3) Политика поддержки инноваций, выдвигаемых сотрудниками компании.

4) Политика инновационного развития социальной инфраструктуры для сотрудников компании.

Реализация инновационной стратегии туристического предприятия требует осуществления разнообразных программ  развития. В общем случае, может быть необходимо формирование и осуществление следующего перечня основных программ.

1) Программы наращивания и актуализации состава туристических услуг.

2) Программы развития уровня туристического сервиса.

3) Программы повышения эффективности использования возможностей инфраструктуры компании.

4) Программы повышения экологической безопасности объектов туристического бизнеса.

Осуществление программ инновационного развития осуществляется путем реализации совокупности конкретных проектов. В их числе можно выделить следующие группы проектов.

1) Инвестиционные проекты  развития туристических услуг.

2) Инвестиционные проекты повышения уровня туристического сервиса.

3) Проекты развития инфраструктуры.

4) Проекты повышения экологической безопасности объектов туристического бизнеса.

Очевидно, что перечисленные компоненты общей стратегии инновационного развития туристической компании не имеют взаимнооднозначного соответствия, но при этом их разработка должна производиться в комплексе. Здесь невозможно осуществить последовательное решение всех или даже части задач формирования соответствующих компонент стратегии. Поэтому необходимо, насколько это возможно, осуществлять их параллельное решение. В этом заключается предложенный в диссертации принцип параллельных разработок элементов инновационного стратегического управления туристической компанией.

При формировании подходов к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией принципиальное значение имеет определение не только состава, но и качественного уровня выполнения поставленных задач. В основу определения качественных характеристик должны быть положены следующие принципы критических требований.

Во-первых, обеспечение конкурентных природно-ресурсных преимуществ не только в рассматриваемом регионе, но и на всем мировом пространстве туристического бизнеса, где компании работают в схожих природно-климатических условиях. Таким образом, первое критическое требование – это работа по достижению конкурентных преимуществ над участниками рынка, работающими в аналогичных природно-ресурсных условиях.

Во-вторых, превышение среднего уровня качества туристических услуг за счет производственно-технологических и научно-технических инноваций должно быть достигнуто не только в среднем  по всем услугам, но и по каждой услуге в отдельности. Второе критическое требование - работа без критических по уровню качества услуг.

В-третьих, комплексность предоставляемых туристических услуг должна обладать не только инновационными преимуществами, но и оставлять клиентам возможность использования услуг по отдельности. Таким образом, третье критическое требование – инновационная комплексность услуг, но не навязываемая клиентам, а сохраняющая им возможность пользоваться отдельными услугами.

В-четвертых, уровень системы управления и квалификация персонала должны не только обеспечивать более высокую скорость реакции на изменяющиеся запросы потребителей, чем у конкурентов, но и лучше конкурентов прогнозировать и удовлетворять скрытые потребности клиентов. То есть четвертое критическое требование – обеспечение конкурентоспособной скорости реакции не только на сложившиеся, но и на нарождающиеся (латентные) потребности клиентов (формирование спроса).

Исходя из стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса, необходимо определить способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса.

Необходимым следствием направленности инвестиций на инновационное развитие является их разграничение на финансовые, имущественные и интеллектуальные (ноу-хау). Инновационная ориентированность инвестиций определяется не только их направленностью на замену устаревших основных фондов новыми, но и на межотраслевое и межсекторное сотрудничество, с помощью которого создаются новые организационные структуры, образуются новые связи и осуществляется перераспределение капитала.

У любой динамично развивающейся компании возникает необходимость в привлечении внешнего финансирования. При этом, чем быстрее растет компания, тем больше ее потребность в инвестиционных ресурсах. В общем случае, компании доступно два основных вида финансирования — собственный капитал (нераспределенная прибыль, эмиссия акций) и заемный капитал (банковский кредит, облигации, векселя и т.д.). Существуют и гибридные схемы, но в любом случае привлекая инвестиционные средства, компания решает задачу оптимизации соотношения собственного и заемного капитала путем выбора оптимального набора финансовых инструментов (рис. 10).

К методам инвестирования на безвозвратной основе относятся: государственный заказ (бюджетное финансирование); спонсорские взносы; грантовое финансирование.

Методы финансирования инвестиций на возвратной основе включают: кредитование (государственные, банковские и частные кредиты); лизинг; выпуск долговых ценных бумаг.

К прочим методам финансирования инвестиций следует отнести такие инструменты, как: эмиссия акций; венчурное инвестирование; продажа паев; схемы LBO/MBO (Leveraged/Management Buy-Out) и CLN (Credit Linked Notes); привлечение ноу-хау с выплатой роялти.

В диссертации проведен детальный анализ достоинств и недостатков различных форм финансирования инвестиций. На его основе сделан вывод, что для привлечения стратегических инвестиций, обеспечивающих внедрение инноваций в объекты туристического бизнеса, необходимо использовать сочетание (комплекс) следующих инструментов финансирования:

  • для долгосрочных (фундаментальных) инноваций - IPO, облигационный заем, схема LBO/MBO, схема CLN;
  • для среднесрочных (прикладных) инноваций - венчурный капитал, долговое финансирование;
  • для краткосрочных (рационализаторских) инноваций - банковский кредит, вексельные схемы, привлечение ноу-хау.

Одной из ключевых задач инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в условиях глобализации является повышение качества оказываемых услуг и обеспечение их соответствия мировому уровню.

На первом этапе решения этой задачи необходима разработка механизма стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний. Результаты разработки стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели GAP-анализа «продукт-рынок» приведены на рис. 11.

Совершенно новый продукт

Средний риск/

Несущественное развитие

Высокий риск/

Среднее развитие

Очень высокий риск/

Высокие темпы развития

Новый продукт, но связанный с существующим

Слабый риск/

Несущественное развитие

Слабый риск/

Существенное развитие

Высокий риск/

Среднее развитие

Существующий продукт

Нет риска/нет развития

Слабый риск/

Несущественное развитие

Средний риск/

Несущественное развитие

Продукт

Рынок

Существующий рынок

Новый рынок, но связанный с существующим

Совершенно новый рынок

Рис.11. Разработка стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок».

Комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) из девяти комбинаций, отражающих варианты развития туристической компании, следует выбирать вариант с минимальным соотношением: «изменение риска развития/изменение эффективности развития».

Такой комбинацией для стратегического планирования инновационного развития является позиция «новый продукт, но связанный с существующим на новом рынке, но связанном с существующим». То есть движение туристической компании должно осуществляться по пути, обеспечивающему конкурентоспособность инновационного развития по главной диагонали модели, минимизирующей риск продуктового и рыночного обновления за счет их обобщенной связи с существующим продуктом и рынком соответственно.

Строго говоря, в модели GAP-анализа отсутствие риска изменения не означает отсутствие риска как такового, поскольку, согласно модели динамики рынка, любое моральное устаревание товара или услуги представляет для компании риск оказаться за пределами рыночной конкуренции вплоть до полной потери рыночных позиций.

В диссертации предложена методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии, позволяющая определять ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих  в текущем, среднесрочном и долгосрочном периодах. Алгоритм комплексной оценки эффективности инноваций при включении ее в план развития компании представлен на рис. 12.

Для формирования механизма организации инновационной деятельности туристической компании в работе рекомендовано применение группы матриц КФН. Основное достоинство данного инструмента заключается в возможности достичь оптимального осуществления проекта за счет перманентного учета всех пожеланий клиента на всех этапах временного разреза проектных стадий благодаря применению фирменного "ноу-хау" и сокращения отдельных конструкторских стадий средствами улучшенного планирования.

Действительно, на этапе создания макета (прототипа) изделия можно зафиксировать ("заморозить") его свойства, запустить производство, начать серийные поставки заказчику, после чего дорабатывать ("доводить") изделие в соответствии с замечаниями заказчика. Однако такой путь сопровождается большим объемом издержек, поскольку, получив рекламации заказчика, производитель должен любой ценой снять его претензии к продукции. В противоположность этому, постоянное получение информации от заказчика позволяет производителю продукции выиграть время и уменьшить издержки на проектных стадиях создания изделия.

Наряду с логическим структурированием проекта посредством сетевого планирования и управления "критическими сроками", КФН своевременно вносит в него содержание рабочих задач, а также  концентрирует внимание исполнителей на элементах "критических требований", являясь, таким образом, важной составной частью инструментов "параллельной разработки".

Работа по методу КФН выполняется при постоянном учете пожеланий клиента. При этом: максимум (пик) трудоемкости смещается к началу временного разреза проектных стадий, уменьшая тем самым затраты на переделку в последующих стадиях; сокращается срок прохождения проектных стадий; сокращаются общие затраты на создание изделия.

В отличие от традиционного метода разработки, результатом которого является продукт, который, возможно, придется клиенту по вкусу, КФН с самого начала закладывает в основу проекта требования, предъявляемые клиентом к продукту, с целью оптимальной разработки и производства последнего. При этом, как правило, отпадает необходимость в осуществлении значительной части последующих функциональных исправлений и улучшений продукта по замечаниям заказчика.

Если представить КФН в виде "домика" качества, то в нем выделяются (табл. 3) четыре столпа (колонны): свойства (качества), издержки, технология и надежность.

Таблица 3.

Домик качества КФН при организации инновационной деятельности туристических компаний

Свойства

Издержки

Технология

Надежность

- учет пожеланий клиента;

- гарантия основных ожиданий;

- стратегическое использование основных требований (придание "восторгающих качеств")

- снижение издержек услуг без функциональных потерь;

- стоимостной анализ с учетом фактора "довольный клиент";

- оптимизация издержек в пользу клиента

- достижение стратегических целей при помощи новых технологий, адекватных новым идеям;

- своевременный учет узких мест и предотвращение "взрыва" издержек на поздней стадии проекта

- долговечность;

-функциональность услуг;

- стабильность;

- простота восприятия (адаптивность) услуг.

Важным инструментом управления качеством услуг является эффективный механизм контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании. Представляется целесообразным базировать его на концепции менеджмента абсолютного качества (МАК).

В соответствии с философией осуществления рыночной стратегии МАК главной задачей фирмы является: снабжение клиента товарами и услугами на соответствующем уровне, по приемлемой для клиента цене, в месте и времени, которые назначил покупатель.

Решение указанной задачи складывается из четырех составляющих.

1) Признание рынка. Что требуется покупателю, решает он, а не производитель услуг. В условиях конкуренции покупатель имеет возможность решить вопрос в пользу услуг конкурента, если они лучше удовлетворяют его требованиям.

2) Качество. Лучшее качество услуги на длительное время может стать важнейшим фактором преобладающего веса фирмы на рынке.

3) Издержки. Лучший путь повышения качества состоит в снижении издержек, а наилучший путь снижения издержек - в повышении качества.

4) Поставки. Покупатель назначает время поставок. Он доволен при соблюдении сроков поставки, рад, если поставка осуществляется досрочно, и недоволен при задержке поставки.

Перечисленные элементы зависят друг от друга. Вследствие их внутренней взаимосвязи нельзя допустить, чтобы улучшения услуги в каком-либо одном элементе оказывали негативное влияния на другой.

Главными элементами системы МАК при контроле и корректировке внедрения инноваций являются: управление (корректировка) на основе данных; коллективный труд сотрудников над внедрением инноваций; менеджмент на основе заданных приоритетов; менеджмент по принципу цикла PDCA.

Применительно к туристическому бизнесу можно выделить следующие 9 этапов (рабочих фаз), обеспечивающих контроль деятельности и корректировку планов инновационного развития туристической компании с использованием PDCA.

1. Определение проблемы и разработка рабочего плана (с учетом желаний клиента и четырех основных элементов: рынок, качество, издержки, поставки).

2. Проверка условий актуализации и определение цели инновационного  развития (с учетом степени устаревания туристических услуг и вероятностей возникновения потенциальных трудностей).

3. Нахождение причин недостаточной эффективности предоставления услуг (на основе диаграмм "причина - результат" К.Исикавы и других инструментов) и задание приоритетов инновационного совершенствования услуг.

4. Подтверждение наличия предполагаемых веских причин инновационного изменения туристических услуг по следующей схеме:

4.1. исследование изменения причин (условий) предоставления услуг в прошлом и проверка, не было ли с этим связано изменение эффекта;

4.2. мониторинг естественных изменений причин (условий), влияющих на предоставление услуг и измерение эффекта (слежение за связанными с этим изменениями).

4.3. Изменение причины и сравнение эффекта предоставления услуг с предшествующим периодом.

5. Определение и формулировка контрмер, обеспечивающих эффективное предоставление туристических услуг.

6. Подтверждение мероприятий (моделирование инновационных процессов).

7. Совершенствование контроля внедрения инновационных процессов и при достижении цели переход к следующей задаче (аналог работы по сетевому плану).

8. Стандартизация (письменное документирование) инноваций, позволяющая быстро найти характеристики процесса, которые в свое время привели к положительному результату.

9. Определение дальнейших подзадач (коллектив, интенсивно работавший над решением инновационной проблемы, обнаруживает последующие проблемы улучшения и совершенствования).

Необходимо отметить, что систематической основой интеграции одновременного создания туристического продукта и сопутствующих процессов, должна выступать параллельная разработка. Для создателей инноваций эта основа с самого начала становится предпосылкой учета всех элементов цикла предоставления услуг - от выработки концепции до реализации услуги - с акцентом на особенности продукции, издержки и пожелания потребителя. Важнейшими элементами целенаправленного применения параллельной разработки при предоставлении туристических услуг являются:

  • техника сетевого планирования для отображения логических взаимосвязей инновационного процесса;
  • применение метода КФН для раннего прояснения рабочего содержания инновации.

Одной из важнейших целей перехода экономики на инновационный путь развития является повышение эффективности использования ресурсов. Не является исключением и туристический бизнес. В этой связи особое значение имеет разработка проблематики оптимизации использования ресурсного потенциала российских туристических компаний.

В диссертации был проведен анализ перспектив развития туристического бизнеса. 

В таблице 4 представлены результаты PEST-анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии туристических компаний ведущих бизнес в РФ. Проведем анализ представленных данных.

По разделу «Политика» наиболее вероятен оптимистический сценарий развития событий.

По разделу «Экономика» оптимистический сценарий также более вероятен. В качестве обоснования этому выводу можно привести следующие доводы.

В начале нынешнего общемирового экономического кризиса имело место кратковременное снижение объема продаж турпродуктов вследствие падения покупательной способности населения. Однако даже этот спад оказался менее первоначально прогнозируемого. В настоящее время ситуация стабилизируется. Падение курса национальной валюты также имело место в начале кризиса. Однако в настоящее время есть все основания предполагать, что курс рубля будет устойчиво удерживаться внутри поддерживаемого Центральным Банком РФ валютного коридора. Таким образом, валютные риски минимальны. Отсюда следует, что пессимистический сценарий маловероятен.

В то же время, необходимо отметить, что многие российские туристические компании пока еще не имеют  возможности привлечения долгосрочного финансирования под низкие процентные ставки в необходимых для развития бизнеса объемах. Однако при дальнейшей стабилизации ситуации и снижении ставки рефинансирования эта проблема, также, скорее всего, будет преодолена.

По разделу «Социум» более вероятен оптимистический сценарий развития отрасли.

Таблица 4.

Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии бизнеса туристических компаний в РФ

P

Политика

Е

Экономика

1.

Выборы Президента РФ

1.

Несовершенство системы налогообложения и государственных гарантий

2.

Выборы Государственной Думы

2.

Снижение рыночных процентных ставок.

3.

Выборы местной Думы

3.

Приход новых участников на туристический рынок.

Сценарий 1 (оптимистический).

- Отказ от политики пересмотра результатов приватизации.

- Государственная поддержка.

- Развитие механизмов государственного участия в финансировании объектов инфраструктуры.

Сценарий 1 (оптимистический).

- Возможность привлечения долгосрочного финансирования под низкие процентные ставки.

- Дальнейший рост объемов предоставления туристических услуг

Сценарий 2 (пессимистический).

- Продолжение фискальной политики или национализации в отношении успешных бизнесов.

- Ужесточение государственного регулирования отрасли.

Сценарий 2 (пессимистический).

- Снижение объемов продаж вследствие экономического спада и падения покупательной способности населения.

- Рост стоимости обслуживания заемного финансирования за счет повышения процентных ставок и падения курса национальной валюты.

S

Социум

Т

Технология

1.

Изменение в предпочтениях при принятии решения о выборе продукции

1.

Развитие технологий в отрасли

2.

Изменения в стиле жизни

2.

Развитие конкуренции в отрасли

3.

Рост продолжительности жизни, продление активного возраста.

3.

Снижение расхода на производство продукции у конкурентов.

Сценарий 1 (оптимистический).

Рост общей мобильности населения за счет увеличения потребления продукции

Сценарий 1 (оптимистический).

Расширение (за счет удешевления стоимости) круга потребителей, приводящее к повышению спроса на туристическую продукцию

Сценарий 2 (пессимистический).

Изменения в стиле жизни (например, синдром менеджера), приводящие к кардинальным изменениям в предпочтениях при принятии решения о выборе продукции в сфере услуг.

Сценарий 2 (пессимистический).

- Снижение объемов продаж вследствие решения бизнес-вопросов с помощью альтернативных услуг.

- Отказ от продукции в пользу другого ассортимента.

По разделу «Технология» также более вероятен оптимистический сценарий, поскольку по мере преодоления последствий экономического кризиса, следует ожидать повышения платежеспособного спроса населения, часть из которого будет реализовываться на рынке туристических услуг. При этом маловероятно, чтобы контингент постоянных пользователей различных турпродуктов  резко переориентировал бы свой спрос на какие-либо альтернативные услуги и/или виды продукции. 

Таким образом, результаты оценок, представленных в табл. 4, показывают, что по всем категориям аспектов внешней среды (политических, экономических, социальных и технологических) можно выделить оптимистические сценарии.

В работе был проведен также SWOT-анализ перспектив развития крупных туристических компаний в РФ. Полученные на основе комплекса экспертных оценок данные SWOT-анализа, приведены на рис. 13 и в табл. 5.

Как следует из рис. 13 наиболее благоприятное поле «силы и возможностей» преобладает над всеми остальными полями в деятельности крупных отечественных туристических компаний. Таким образом, результат качественной оценки по SWOT-анализу свидетельствует о достаточно высоком ресурсном потенциале развития отечественных туристических компаний.

Таблица 5.

Результаты SWOT-анализа перспектив развития отечественных туристических компаний        

Внутренняя среда/Внешняя среда

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1. Поле силы и возможностей (8,8 баллов из 10)

2. Поле силы и угроз (6,84 балла из 10)

Слабые стороны

3. Поле слабости и возможностей (6,34 баллов из 10)

4. Поле слабости и угроз (4,38 балла из 10)

В то же время, необходимо отметить, что на сегодняшний день отечественные туристические компании пока развиваются не достаточно быстрыми темпами. По всей видимости, это связано с наличием определенных проблем в менеджменте и недостаточностью использования инноваций.

В работе была проведена также оценка степени экономической концентрации российского рынка туристических услуг.  Для этого были использованы следующие инструменты: коэффициент концентрации (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Линда, индекс Лернера, индекс Джини, коэфициенты Тобина и Бейна. Полученные данные свидетельствуют об относительно стабильной ситуации на рынке туристических услуг при умеренном уровне концентрации.

Однако на относительно благоприятном фоне рост туристического бизнеса не отличается высокими темпами. Одной из важнейших причин этого является то, что возможности внутреннего традиционного тактического менеджмента туристических компаний близки к исчерпанию, а стратегический инновационный менеджмент отечественными туристическими компаниями пока задействуется недостаточно полно.

В этой связи в диссертации проведено исследование возможностей совершенствования управления, прежде всего, в части использования специализированных методов стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.

Рациональность взаимодействия элементов механизма управления инновационной деятельностью может проявляться в конкретизации и оптимизации направленности действия каждого из них. При этом различные механизмы должны быть организованы таким образом, чтобы их совместное применение было направлено на достижение общей цели обеспечения высокого уровня эффективности управления инновационной деятельностью туристической компании.

Применение в качестве основных взаимодействующих элементов в механизме управления инновационной деятельностью туристической компании экономических, социальных, нормативно-правовых, административно-распорядительных методов может быть выражено как направленностью на достижение намечаемых ориентиров результативности (экономической, социальной, структурно-организационной), так и соответствующими приемами, действиями, мерами, в конечном итоге, реализуемыми в функциях текущего, перспективного и стратегического управления.

Экономические методы управления, в конечном итоге, должны способствовать  достижению устойчивого экономического роста туристической компании. Для этого необходимо эффективное решение задач:

  • оптимизации ценообразования на предоставляемые потребителям туристические услуги;
  • установления и соблюдения стандартов предоставления услуг, в первую очередь медико-экономических стандартов оказания санаторно-курортной (лечебной, оздоровительной) помощи гражданам;
  • оптимизации ресурсопотребления;
  • ориентации персонала туристической компании на повышение уровня заинтересованности в достижении намечаемых (ожидаемых) экономических результатов (роста объемов оказания услуг, получения прибыли);
  • диверсификации услуг и обеспечение их инновационного характера;
  • укрепления материально-технической базы туристической компании;
  • формирования системы стимулирования персонала за добросовестное выполнение возложенных на него функций, а также штрафных санкций за несоблюдение сотрудниками стандартов и технологий, в первую очередь, в части оздоровления и лечения.

Социальные методы управления туристической компанией, в совокупности с экономическими, административными и правовыми методами, должны быть направлены на:

  • стимулирование труда и обеспечение роста его оплаты;
  • охрану и создание благоприятных социально-психологических условий труда персонала;
  • совершенствование профессиональных навыков персонала;
  • повышение информированности персонала о целях и задачах развития компании.

В условиях осуществления инновационной стратегии развития туристической компании, особое значение имеет применение социальных методов управления, направленных на повышение профессионального уровня персонала, особенно медицинских работников, врачей-специалистов.

Нормативно-правовой метод управления туристической компанией воздействует как в рамках регламентации законов РФ, направленных на эффективное использование природно-климатических ресурсов лечебного свойства, развитие санаторно-курортной сети, повышение уровня медико-оздоровительного обслуживания и оказания необходимой лечебно-профилактической помощи гражданам, так и на выполнение федеральных и региональных программ развития СКС, являющихся важными источниками доходной части бюджетов всех уровней.

Осуществление основных функций стратегического управления туристической компанией возможно в результате реализации конкретных экономических, социальных, финансовых, инновационных, организационных, инвестиционных и иных мер в процессе планово-расчетных обоснований, прогнозирования, организации, принятия регулирующих воздействий, программирования, контроля, учета и анализа деятельности и развития как в целом СКС, так и его отдельных туристических компаний.

Важно отметить то, что все перечисленные методы управления должны быть тесно взаимосвязаны друг с другом. Так, например, меры, направленные на увеличение размера финансовых поступлений от оказания туристической компанией комплекса услуг гражданам посредством изменения цен на услуги, снижения затрат в процессе потребления трудовых, лечебно-лекарственных, материально-технических, энергетических ресурсов, устранения непроизводительных расходов непосредственно зависят от:

  • организации труда персонала, медико-оздоровительного, лечебно-профилактического и др. процессов;
  • запланированных мероприятий по техническому оснащению медицинских, оздоровительных комплексов;
  • внедрения улучшающих и кардинально новых инноваций в практику работы санаторно-курортной организации;
  • планово-расчетных объемов оказываемых услуг отдыхающим и лечащимся гражданам;
  • планируемых к достижению экономических показателей в виде прибыли, затрат на ресурсопотребление;
  • предстоящего выполнения экономически и социально значимых проектов медицинской, инновационной и иной направленности.

Управление туристической компанией должно эффективно задействовать имеющиеся у нее ресурсы и доступный потенциал их развития. В этой связи следует разделять инновационные и рекреационные ресурсы компании туристического бизнеса.

Инновационные ресурсы – это совокупность финансовых, интеллектуальных и материальных средств, которыми располагает туристическая компания для осуществления инновационной деятельности.

Инновационные ресурсы включают:

  • персонал организации, который характеризуется уровнем профессиональной подготовки и способностью к обучению;
  • соответствие организационных структур и систем управления задачам развития инновационного процесса;
  • кодифицированное знание, которым располагает санаторно-курортная организация, в части нематериальных активов представленное патентами, ноу-хау, прототипами, компьютерными программами и т.д.;
  • научно-технический задел в виде незавершенных инновационных проектов;
  • финансовое обеспечение инновационной деятельности.

Важным инновационным ресурсом туристической компании, осуществляющей собственные разработки в рамках инновационной стратегии, является задел по незаконченным научно-исследовательским и опытно-промышленным работам. Можно отметить несколько характеристик ценности этого ресурса: степень готовности и радикальности, предварительная оценка результата, вероятность положительного результата и т.д.

Общим условием успешности инновационной деятельности является ее достаточное финансирование. Уровень финансирования зависит от финансового состояния туристической компании, выбранной инновационной стратегии развития, предыдущих инновационных результатов.

Приоритетность финансирования инновационной деятельности является элементом стратегии туристической компании, а конкретные размеры – объектом стратегического планирования и стратегического инновационного анализа.

С инновационными ресурсами тесно связано понятие «инновационный потенциал» - предельно возможный уровень вклада нововведенческой деятельности в улучшение финансовых показателей туристической компании при оптимальном использовании имеющихся инновационных ресурсов.

Совокупный инновационный потенциал туристической компании определяется в первую очередь наиболее сильной составляющей ресурсной базы инновационного процесса, полная реализация возможностей которой может быть осуществлена при наименьших финансовых затратах.

В качестве основных ресурсных составляющих, требующих специализированных методов стратегического управления, следует выделить:

  • создание инновационной инфраструктуры;
  • инновационное промышленное развитие комплекса туристических услуг;
  • инновационное развитие топливно-энергетического хозяйства туристических компаний;
  • инновационное развитие транспортной инфраструктуры;
  • инновации в сфере развития жилого фонда, коммунального хозяйства и благоустройства территории туристических комплексов;
  • инновации в области развития информационных технологий при предоставлении сервисных услуг;
  • инновационное развитие услуг здравоохранения (формирование индустрии "здорового образа жизни");
  • инновационное развитие образования в системе туристического бизнеса;
  • инновации в сфере культуры (обеспечение нового уровня культурных услуг, расширение многообразия объектов культуры путем создания инновационных структур);
  • инновационное развитие строительства и архитектуры туристических комплексов;
  • экологические инновации, охрана окружающей среды;
  • инновационное развитие спорта и физической культуры в туризме;
  • развитие правовой культуры (формирование системы правового обеспечения рынка результатов инновационной деятельности туристических компаний);
  • инновации в администрировании (формирование и развитие культуры коммуникаций, планирования, доклада, мышления (идеологии), внедрения инноваций менеджмента туристического бизнеса).

Управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. В условиях жесткой конкуренции отсутствие инноваций в любой из перечисленных областей ресурсного обеспечения следует рассматривать как недополученную выгоду. Для оценки последней может быть использована следующая формула:

                                        (2)

где Di  – прибыль от инноваций по i-му направлению;

  Diб – прибыль без инноваций по i-му направлению;

  i – время жизни инноваций по i-му направлению.

Основываясь на значении представленного показателя, туристической компании необходимо сформировать механизм компенсации суммарных потерь в пропорции к ожидаемому потенциальному результату.

В диссертации отмечается, что в связи с лавинообразным расширением круга задействуемых в хозяйственной деятельности ресурсов и резкой интенсификации процессов обмена ими особое значение приобретают вопросы оптимизации управления ресурсным обменом между различными участниками глобальных рынков. В работе предложен общий алгоритм ресурсного обмена при осуществлении инновационной деятельности в туристической компании рис. 14.

В основе модели стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации должны лежать принципы: номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

На основе выделенных принципов, в диссертации предложена модель стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации (рис. 15).

Предлагаемая стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации в качестве ключевых компонентов включает: системный анализ условий глобализации; законы и принципы ресурсного обмена; проектное управление инновациями туристической компании; организационно-управленческий компонент ресурсного обмена при внедрении инноваций; технологии ресурсного обмена; оценку эффективности ресурсного обмена; потенциал управленческой сферы; содержательный компонент управления; результативный компонент внедрения.

Выводы

1) Вследствие высокой неопределенности при реализации инновационных проектов туристическая компания в долгосрочной перспективе не имеет возможности развиваться в соответствии с первоначальным принятым планом. Поэтому основой успеха развития бизнеса туристических компаний является не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе их реализации и возможность их динамической корректировки с учетом вновь открывающихся возможностей и новых потребностей существующих и потенциальных клиентов.

2) Традиционный инструментарий оценки эффективности инвестиционных проектов не позволяет учесть социально-экономические выгоды от:

  • модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики;
  • возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристических услуг, появляющимися в мировой практике;
  • способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

3) В условиях глобализации успешность функционирования и развития крупной туристической компании определяется, в первую очередь, ее международной конкурентоспособностью.

4) Основными ресурсными компонентами, обеспечивающими конкурентные преимущества туристической компании и требующими тщательного учета при формировании стратегии ее развития, являются:

  • благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей;
  • наличие в комплексе туристических продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью;
  • наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами;
  • наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам;
  • относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила;
  • высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками;
  • комфортные услуги связи и информации;
  • благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг;
  • минимум административно-бюрократических препятствий;
  • общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристического бизнеса.

5) В общей системе стратегического управления предприятием, предоставляющим туристические услуги необходимо выделять инновационный и финансово-инвестиционный комплексы. При этом развитие инновационного комплекса в долгосрочной стратегической перспективе должно осуществляться в соответствии с аутсайдерской концепцией, а финансово-инвестиционного комплекса – на основе инсайдерской концепции.

6) Основными элементами инновационной составляющей стратегии развития туристического бизнеса является:

  • создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность;
  • поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов;
  • поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и создания новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними;
  • соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

7) Методологическими основами формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации являются:

  • гибкая адаптация бизнеса к изменяющимся запросам рынка за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг;
  • рациональное использование внутренних ресурсов;
  • укрупнение туристических бизнес-структур;
  • наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

8) Эффективность стратегического управления предприятием туристического бизнеса обеспечивается за счет оптимизации процессов перетекания инвестиционных ресурсов из высокодоходных краткосрочных комплексов в малодоходные в текущем периоде, но перспективные комплексы, способные обеспечить стратегическое развитие всей туристической компании. 

9) Разработана информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний, позволяющая оперативно определять степень влияния каждого проблемного комплекса на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их рациональной совокупности с использованием метода графа связей.

10) Показано, что стратегическое партнерство туристических компаний, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения, а также рационального использования объединяемых ресурсов. Для решения задачи взаимной оптимизации партнерских отношений целесообразно применение метода сбалансированных показателей.

11) Построена карта стратегического развития туристических компаний. В соответствии с ней, перспективы стратегического развития туристической компании определяются  перспективами развития финансов, взаимоотношений с клиентами, совершенствования бизнес-процессов, обучения и профессионального роста сотрудников.

12) Эффективным механизмом выявления основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом является совместное применение инструментов стратификации (расслоения проблемы на составляющие) и диаграммы Исикавы.

13) Определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок. 

14) В основе системы управления качеством работы туристических компаний должны лежать следующие принципы критических требований:

  • работа над достижением конкурентных преимуществ над участниками бизнеса, работающими в аналогичных природно-ресурсных условиях;
  • работа без критических по уровню качества услуг;
  • гибкая инновационная комплексность услуг, сохраняющая клиентам возможность пользоваться отдельными услугами;
  • обеспечение конкурентоспособной скорости реакции на латентные потребности клиентов (формирование спроса).

15) Для привлечения стратегических инвестиций, обеспечивающих внедрение инноваций в объекты туристического бизнеса, необходимо использовать сочетание (комплекс) следующих инструментов финансирования:

  • для долгосрочных (фундаментальных) инноваций - IPO, облигационный заем, схема LBO/MBO, схема CLN;
  • для среднесрочных (прикладных) инноваций - венчурный капитал, долговое финансирование;
  • для краткосрочных (рационализаторских) инноваций - банковский кредит, вексельные схемы, привлечение ноу-хау.

16) Эффективными инструментами  реализации механизма стратегического планирования являются матричные диаграммы; механизма организации инновационной деятельности туристической компании – группы матриц КФН;  механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании – применение циклов PDCA в системе МАК.

17) Основными элементами системы МАК при контроле и корректировке планов внедрения инноваций в туристической компании являются:

  • управление (корректировка) на основе данных;
  • коллективный труд сотрудников над внедрением инноваций;
  • менеджмент на основе заданных приоритетов;
  • менеджмент по принципу цикла PDCA.

18) На основе применения совокупности аналитических инструментов выявлены благоприятные перспективы развития туристического бизнеса в России. Однако они не используются в полной мере вследствие ограниченного применения стратегического инновационного менеджмента отечественными туристическими компаниями.

19)  Ключевыми элементами стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации являются:

  • системный анализ условий глобализации;
  • законы и принципы ресурсного обмена;
  • проектное управление инновациями туристической компании;
  • организационно-управленческий компонент ресурсного обмена при внедрении инноваций;
  • технологии ресурсного обмена;
  • оценка эффективности ресурсного обмена;
  • потенциал управленческой сферы;
  • содержательный компонент управления;
  • результативный компонент внедрения.

По теме диссертации опубликованы следующие основные работы:

Монографии

       1.        Игнатьев А.В. Российский туризм в эпоху глобализации: стратегия, конкурентоспособность, перспективы. [Текст] / Игнатьев А.В. – М.: «Палеотип».  2008. - 15,5 п.л.

       2.        Игнатьев А.В., Тебекин А.В. Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. [Текст] / Игнатьев А.В.  – М.: «Палеотип». 2008. - 13 п.л.

       3.        Игнатьев А.В. Формирование и реализация инновационной стратегии развития туристического предприятия. [Текст] / Игнатьев А.В.  – Москва: УРАО, 2010.  - 8,5 п.л.

Статьи в периодических научных изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ для опубликования основных результатов диссертации на соискание ученой степени доктора наук

       4.        Игнатьев А.В. Механизм организации инновационной деятельности туристических компаний [Текст] / Игнатьев А.В. // «Транспортное дело России». 2006. - №8.- 0,25 п.л.

       5.        Игнатьев А.В. Механизм организации стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний [Текст] / Игнатьев А.В. // «Транспортное дело России». 2006. - №7. - 0,3 п.л.

       6.        Игнатьев А.В. Определение перспективных целей и ключевых задач инвестиционно-инновационной стратегии управления туристическим бизнесом [Текст] / Игнатьев А.В. // Аудит и финансовый анализ. 2008.- №4. - 0,5 п.л.

       7.        Игнатьев А.В. Теоретико-методологические основы стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике [Текст] / Игнатьев А.В. // Инновации и инвестиции.2008. - №1. - 0,3 п.л.

       8.        Игнатьев А.В. Проблемы стратегического управления инвестиционно-инновационной деятельностью туристической компании [Текст] / Игнатьев А.В. // Инновации и инвестиции. 2008. - №2. - 0,35 п.л.

       9.        Игнатьев А.В. Способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса [Текст] / Игнатьев А.В. // Интеграл, 2008. - №4. - 0,3 п.л.

       10.        Игнатьев А.В. Формирование инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации [Текст] / Игнатьев А.В. // Инновации и инвестиции, 2008. - №3. - 0,4 п.л.

       11.        Игнатьев А.В. Методы стратегического управления ресурсами туристического предприятия [Текст] / Игнатьев А.В. // Гуманизация образования. -2010.  - № 6. - 0,3 п.л.

       12.        Игнатьев А.В. Основные направления совершенствования государственной поддержки туристического бизнеса [Текст] / Игнатьев А.В. // Вестник Университета Российской академии образования. -2010.-№ 4. -  Стр. 92 - 96.

13. Игнатьев А.В. Принципы, цели и задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом  [Текст] / Игнатьев А.В. // Гуманизация образования. -2011.  - № 7. - 0,3 п.л.

14. Игнатьев А.В. Проблемы совершенствования структуры управления российским туристическим бизнесом [Текст] / Игнатьев А.В. // Вестник Университета Российской академии образования. -2011.-№ 5. -  Стр. 92 – 96

Статьи в других изданиях

       15.        Игнатьев А.В. Экономика туристского предприятия: курс лекций  [Текст] / Игнатьев А.В. // М. Изд-во Московского гуманитарного университета, 2004. - 8 п.л.

       16.        Игнатьев А.В. Основы стратегии туристического бизнеса [Текст] / Игнатьев А.В. // М.: «Палеотип» 2005. - 3,5 п.л.

       17.        Игнатьев А.В. Управление инновационной деятельностью в туристическом бизнесе [Текст] / Игнатьев А.В. // М.: «Палеотип» 2006. -3 п.л.

       18.        Игнатьев А.В. Инновационные стратегии туристического бизнеса [Текст] / Игнатьев А.В. // М.: «Палеотип» 2007. - 3 п.л.

       19.        Игнатьев А.В.  Управление инновационными ресурсами туристической компании [Текст] / Игнатьев А.В. // M: «Палеотип» 2007. - 4 п.л.

       20.        Игнатьев А.В. , Путрик Ю.С. Лицензирование и финансовые гарантии как инструмент государственного регулирования в сфере туризма Российской Федерации [Текст] / Игнатьев А.В. // «Теоретические и прикладные проблемы сервиса», 2006. - №4(21). – 0,3. п.л.

       21.        Игнатьев А.В. , Горохов А.Ю. Недостающий компонент несуществующей стратегии [Текст] / Игнатьев А.В. // В кн. «Россия XXI», Москва, 2006. -1,2 п.л.

       22.        Игнатьев А.В. К вопросу об усилении функций туризма в постиндустриальном обществе [Текст] / Игнатьев А.В. // В кн. «Туризм и региональное развитие. Сборник научных статей» Смоленск, Универсум, 2006. - 0,3 п.л.

       23.        Игнатьев А.В., Горохов А.Ю. Туризм как опорная отрасль [Текст] / Игнатьев А.В. // Журнал русской культуры «Москва», 2007. - №4. - 0,25 п.л.

       24.        Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Современное состояние и тенденции развития внутреннего туризма в России [Текст] / Игнатьев А.В. // «Туристские фирмы. Национальный туристский журнал», 2007. - Вып. 42. - 0,2 п.л.

       25.        Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Некоторые аспекты кадровой политики в сфере туризма [Текст] / Игнатьев А.В. // В кн. «Проблемы повышения качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений», 2007.  - 0,2 п.л.

       26.        Игнатьев А.В. Инновационная составляющая развития туризма в России  [Текст] / Игнатьев А.В. // В сб. научных трудов «Управление инновациями и инвестиционной деятельностью» Выпуск 7. Москва. ГАСИС, 2007. - 0,8 п.л.

       27.        Игнатьев А.В. Туризм и глобализация [Текст] / Игнатьев А.В. // В сб. «Вызовы современности в свете истории, философии и мировой экономики» (Материалы международной научно-практической конференции). Чебоксары, 2007. - 0,2 п.л.

       28.        Игнатьев А.В. Инновационные стратегии в туристическом бизнесе в эпоху глобализации [Текст] / Игнатьев А.В. // В сб. материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика». Москва, 2008. - 0,5 п.л.

       






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.