WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

  На правах рукописи

  УДК 65.338:92.620.192.3

ДРОГОБЫЦКАЯ Клавдия Степановна

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ СТРУКТУРНОЙ

ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством

(Управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

Автореферат диссертации

на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва – 2009 г.

Работа выполнена в отделе научно-экономических исследований информационного обеспечения технического регулирования и послевузовского образования Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия (ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»).

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Бочков Валерий Евгеньевич

доктор экономических наук, профессор

Пирогов Станислав Витальевич

доктор экономических наук, профессор

Салихов Борис Варисович


Ведущая организация:

Центральный экономико-математический институт Российской академии наук

(ЦЭМИ РАН)

Защита состоится «___» _________ 200__ г. в ___ часов ___ мин. на заседании диссертационного совета по экономическим наукам Д 222.020.01 при Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 123995, г. Москва, К-1, ГСП-5, Гранатный пер., д. 4.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 117418, г. Москва, Нахимовский проспект, д. 31, корп. 2.

Автореферат разослан «___» __________ 200__ г.

Ученый секретарь
диссертационного совета
кандидат экономических наук А.А.Стреха

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. Изменчивость, непредсказуемость и ускоряемость стали определяющими характеристиками нашего времени. Их повсеместное присутствие в повседневной жизнедеятельности ознаменовали переход человечества в новую постиндустриальную фазу развития – фазу информационного общества. Отличительной особенностью этой фазы является активное вовлечение в хозяйственный оборот информации и знаний, которые, будучи категориями непостоянными, стали определять изменчивость всех сторон жизни общества.

Высокая изменчивость экономической жизни обусловливает соответствующие изменения во внешнем облике и внутреннем содержании непосредственных участников экономической жизни – предприятий, компаний, корпораций, учреждений и других хозяйствующих субъектов. Для того чтобы выжить и быть эффективными,  необходимо постоянно адаптироваться к новым условиям, а еще лучше влиять на них и определять направления будущих изменений. Возникает вопрос: «Как в условиях высокой динамики внешней среды сохранить целостность экономического субъекта и обеспечить его эффективное и результативное функционирование в обозримой перспективе?..».

Известно, что за целостность любой экономической системы в первую очередь отвечает ее структура. Она увязывает элементы и составные части системы в единое целое, используя для этого целый спектр властных, экономических, социальных и духовных зависимостей. В индустриальную эпоху именно структура, как жесткая внутренняя конструкция, определяла устойчивость экономической системы в рыночной стихии. Отсюда  еще одно весьма распространенное название хозяйствующего субъекта как непосредственного участника экономической жизни – фирма, что в переводе с английского означает жесткий, прочный, устойчивый.

На современном этапе высокая жесткость и чрезмерная сопротивляемость изменениям организационной структуры может сослужить плохую службу хозяйствующему субъекту. Неспособность адаптироваться к изменяющимся внешним условиям может положить начало к ухудшению его рыночного позиционирования, сокращению производства, постепенному закату и прекращению существования. Таким образом, в современных условиях организационная структура должна обладать гибкостью, уметь быстро перестраиваться и обеспечивать целостность и эффективность хозяйствующего субъекта в условиях сложной и динамичной внешней среды.

Однако процесс изменения управленческой структуры чрезвычайно сложный, болезненный и рискованный для тех, кто его осуществляет. Он неизбежно затрагивает интересы власть предержащих, а те, естественно, будут всячески противостоять грядущим переменам. Тем не менее, любое стратегическое решение должно сопровождаться соответствующим изменением организационной структуры, в противном случае оно никогда не будет выполнено. Существующая структура является столь мощной и непреодолимой силой, что сводит на нет все стратегические решения. Следовательно,  необходимы методология и инструментарий, которые позволяют подвергать структуру периодическому анализу и пересмотру. В противном случае она «омертвеет» и, в конечном итоге, приведет к такому же результату хозяйствующий субъект.

Чтобы избежать подобной участи, чрезвычайно важно определить все составляющие механизма выработки и реализации управленческих решений в самом начале синтеза/совершенствования системы управления и включить их в базовую модель организационной структуры. Это означает, что любое проектирование и любая реструктуризация управления начинается с анализа функций хозяйствующего субъекта и синтеза на этой основе организационной структуры, которая в наибольшей степени будет соответствовать его текущему состоянию и задачам стратегического развития.

Степень разработанности проблемы. К сожалению, следует констатировать, что проблема синтеза/совершенствования организационных структур «выпала» из внимания отечественного научного сообщества. Несмотря на то, что за последние двадцать лет в нашей экономике появилось множество разнообразных хозяйствующих субъектов, экономическая наука уделяла мало внимания вопросам синтеза и оптимизации организационных структур управления. Ее роль в основном сводилась к адаптации устоявшихся западных организационных конфигураций к российской специфике. В этом плане следует отметить работы И.Ю. Беляевой, А.Л. Беседина, В.Н. Волковой, О.С. Виханского, М.Р. Гуревич, В.В. Гончарова, А.П. Градова, В.В. Глущенка, И.Б. Гуркова, И.Н. Жука, Ю.С. Масленченкова, А.И. Наумова, Э.В. Попова, В.И. Самофалова,  Ю.Н. Тронина, П.И. Шеко, Г.П. Чудесовой, М.А. Эскиндарова, Р.Т. Юлдашева и др.

Тем не менее, в последние два десятилетия советского периода в отечественной экономической науке был заложен основательный фундамент для успешного развития исследований и разработок по организационному проектированию. Значительный вклад в становление этого научного направления внесли А.Г. Аганбегян, Л.А. Базилевич, Б.З. Мильнер, Ф. И. Перегудов В. Д. Могилевский, Б.Л. Овсиевич, С.В. Пирогов, В.С. Рапопорт, В.Г. Шорин, С.А. Валуев, А.Д. Цвиркун, Ц.М. Сыроежин, А.С. Казарновский, П.А. Перлов, В.Т. Радченко, Б.А. Лагоша, В.Г. Маркович, А.Р. Лейбкинд, Б.Л. Рудник, А.А. Тихомиров и др. Однако с началом рыночных преобразований пришла мода на зарубежные научные авторитеты. Книжные магазины, развалы и вузовские библиотеки заполонили переводные издания, а отечественные авторы и даже целые научные школы были отодвинуты на второй план.

Переход к рыночной экономике огромной страны потребовал масштабной структурной перестройки. Вполне естественно, что в это время особенно востребованными стали работы по реструктурированию экономики и реинжинирингу предприятий. Отечественная экономическая наука быстро среагировала на запросы времени. В короткие сроки на страницах научных журналов и в профильных редакциях солидных изданий появились публикации А.Г. Грязновой, О.В. Голосова, В.В. Иванова, Н.П. Иващенко, Г.Б. Клейнера, В.Г. Крыжановского, Р.М. Качалова, В.В. Кондратьева, В.Б. Краснова, О.В. Лаптева, М.В. Мельник, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, В.Л. Тамбовцева, Н.Н. Тренева,  Э.А. Уткина, М.А. Федотовой, С.В. Черемных и многих других ученых, обеспечившие научно-методологическую поддержку реструктуризационным и реинжиниринговым процессам.

Повальное увлечение идеями тотального управления качеством (TQM) способствовало дальнейшему совершенствованию и развитию методологии реинжиниринга. В работах Ю.П. Адлера, В.Е. Бочкова, Б.И. Герасимова, В.А. Лапидуса, В.В. Окрепилова, С.В. Пономарева, Ю.Ф. Тельнова,  В.М. Юрьева исследуется специфика моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов в различных предметных областях как составная часть общей методологии внедрения систем менеджмента качества. В них просматриваются попытки придать этим процессам строгий системный характер, однако ограниченность обзора проблемы, обусловленная стационарностью исследовательской позиции, не позволила этого сделать.

Значительный вклад в решение проблемы синтеза/совершенствования организационных структур управления внесли ученые, занимающиеся исследованиями интеллектуального предпринимательства и знаниевой экономики. В этом контексте следует отметить работы А.В. Бандурина, Р.П. Булыги, А.Л. Гапоненко, Р.С. Гринберга, А.И. Дрогобыцкого, Г.Б. Клейнера, Б.З. Мильнера, М.В. Мельник, Б.Н. Порфирьева, Д.Е. Сорокина, Б.В. Салихова, представляющих научные школы Института экономики РАН, Центрального экономико-математического института РАН, Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия и других научных учреждений.

Разумеется, что все представители отмеченных научных направлений, так или иначе, опирались на фундаментальные труды зарубежных ученых по исследованию теории систем и теории организации, совершенствованию методологии системного анализа и организационного управления, синтезу новых технологий и новых знаний, внедрению систем менеджмента качества и организационных новшеств. В этом плане следует отметить труды Р. Акоффа, И. Адизеса, Л. Берталанфи, Н. Винера, Дж. Гараедаги, Э. Деминга, Дж. Касти, В. Кинга, Д. Клиланда, И. Кондо, И. Макермотта, Г. Минцберга, И. Нонака, И. Пригожина, И. Такеучи, Т. Саати, Дж. Форрестера, Дж. ОКоннора, Ф. Эмери, У. Эшби, С. Янга. Развивая заложенные в них идеи, многие отечественные ученые экономисты достигли новых качественных результатов. Собственно, работы перечисленных авторов составили ядро источниковой базы настоящего диссертационного исследования.

Отмеченные направления экономической науки имеют прямое отношение к проблеме синтеза/совершенствования организационных структур управления. Более того, в рамках каждого из них время от времени появлялись результаты, обогащающие методологию ее решения в той или иной предметной области. Однако универсального решения проблемы проектирования и целенаправленного развития организационной структуры управления применительно к любому хозяйствующему субъекту независимо от его отраслевой принадлежности нет до сих пор. Желание приложить свои усилия к его поиску и формализованному представлению обусловило цель, задачи и структуру настоящей диссертационной работы.

Цель исследования – теоретическое обоснование и разработка инновационного механизма трансформации организационных структур управления, обеспечивающего качественное первоначальное проектирование организационной структуры хозяйствующего субъекта и последующее поддержание её в актуальном состоянии в полном соответствии с его миссией, стратегией и динамикой внешней среды.

Подцели и задачи исследования. Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены конкретные прикладные задачи, которые сгруппированы вокруг трех подцелей, детализирующих общую цель.

  1. Инвентаризация существующих подходов к проектированию организационных структур и формулировка основных положений организационного дизайна:

- провести анализ основных понятий, сопровождающих процессы проектирования организационных структур экономических систем, уточнить их дефиниции и очертить информационное поле, в пределах которого будет формироваться новая методология организационного дизайна;

- провести анализ принципов синтеза/совершенствования организационной структуры управления и сформулировать основные положения системной методологии организационного дизайна;

- определить предметный состав организационного дизайна и построить макромодель организационной структуры гипотетического хозяйствующего субъекта как базу для исследования и апробации конкретных проектных решений;

- исследовать внутреннее содержание каждого элемента макромодели организационной структуры, выделить и параметризировать рычаги управления ее изменениями в процессе функционирования хозяйствующего субъекта.

  1. Анализ типовых конфигураций организационной структуры экономических субъектов и обоснование необходимости совершенствования существующей методологии организационного дизайна:

- описать сущность типовых конфигураций организационной структуры хозяйствующих субъектов с позиции выделенных параметров управления и вывести закономерности их трансформаций;

- исследовать эволюцию организационного построения экономических систем, установить причины изменения их организационной структуры, определить необходимость и возможные направления трансформации общей парадигмы организационного менеджмента;

- определить сущностное содержание (природу) среды, в которой функционирует и эволюционирует экономическая система, установить основные препятствия на пути ее развития и выработать технологию вскрытия внутренних проблем, вызывающих изменение организационной структуры.

  1. Формирование системной методологии организационного дизайна:

- провести типизацию взаимосвязей между элементами организационной структуры, имеющихся в распоряжении системного дизайнера в процессе проектирования/совершенствования организационной структуры экономической системы и определить направления ее усиления без ограничений на мобильность, результативность и эффективность функционирования;

- разработать и формализовано описать технологию синтеза/совершенствования организационной структуры экономической системы, приемлемую для всех типов хозяйствующих субъектов;

- апробировать предложенную технологию на конкретном примере и сделать заключение относительно ее эффективности и практической применимости.

Объектом исследования выступает организационная структура управления как несущий каркас любой экономической системы, обеспечивающий ее целостность, функциональность и результативность.

Предмет исследования составляют процессы, инструментарий, факторы, параметры, а также существующие подходы, методы и приемы синтеза/совершенствования организационных структур управления.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретико-методологическую основу исследования составили фундаментальные положения экономической теории, теории систем и теории организационного дизайна. Его источниковую базу образовали труды отечественных и зарубежных ученых в области общего и инновационного менеджмента, системного анализа, институциональной теории, теории организации, структурного моделирования, стратегического планирования, интеллектуального предпринимательства и других направлений экономической науки. При решении конкретных задач использовались методы сетевого планирования и управления, интерактивного моделирования, экспертных оценок, статистической обработки данных, генерирования альтернатив и выбора решений. Для формализованного описания предметной области применялся аппарат теории множеств, алгебры логики и классической математики. Вычислительные и проектные работы проводились с использованием программно-инструментальных средств обработки экспериментальных данных и инженерной графики.

Достоверность выносимых на защиту результатов работы обеспечивается строгим соблюдением методологии проведения научных исследований, обоснованностью исходных гипотез, надежностью подходов и методов решения поставленных задач, корректным использованием известных процедур анализа экономических систем и достоверностью исходных данных. В числе последних использовались наработки ведущих научных школ, материалы Росстата и статистических служб других стран, прогнозы известных аналитических служб и информационных агентств, отчетные материалы крупных отечественных и зарубежных организаций.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в формировании стройной системной методологии организационного дизайна из разрозненных фрагментов, существующих в рамках различных научных дисциплин и направлений, синтеза строгих технологических схем ее применения при первоначальном проектировании и последующем развитии организационной структуры экономической системы независимо от ее отраслевой принадлежности, юридического статуса и позиционирования на рынке.

Элементы новизны содержат следующие результаты и положения работы:

  1. Описание информационного поля, в рамках которого осуществляется первоначальное формирование и последующее развитие организационной структуры экономической системы. Его конфигурацию определяют пять «строительных» блоков (стратегический апекс, операционное ядро, административный персонал, технократический персонал и вспомогательный персонал), шесть координационных механизмов (взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация квалификации и лидерство), семь типов взаимоотношений между элементами организационной структуры (ответственности, полномочий, информационного обеспечения, вознаграждения, стиля руководства, рынка, симпатизации). Координационный механизм «лидерство» и три типа взаимоотношений между элементами организационной структуры – отношения стиля руководства, рыночные отношения и отношения симпатизации – введены впервые.
  2. Макромодель организационной структуры гипотетического хозяйствующего субъекта, состоящая из пяти строительных блоков – стратегического апекса, операционного ядра, административного персонала, технократического персонала и вспомогательного персонала – описывающая рассредоточение властных полномочий и информации в процессе выработки и принятия управленческих решений.
  3. Инструментарий организационного дизайна, включающий одиннадцать параметров управления структурными построениями (горизонтальную специализацию труда, вертикальную специализацию труда, группирование организационных единиц, норму управляемости, крутизну организационной надстройки, спецификацию взаимного согласования, формализацию поведения, планирование, контроль, обучение, индоктринацию) и три механизма распределения властных полномочий и информации (тотальную централизацию, горизонтальную децентрализацию и вертикальную децентрализацию). Списки параметров и механизмов открыты и с развитием методологии организационного дизайна могут пополняться.
  4. Закономерности трансформирования организационных структур хозяйствующих субъектов под влиянием ситуационных факторов (независимых переменных), включающих возраст организации, размер организации, применяемую технологическую систему, внешнюю среду и власть. Для определения состояния внешней среды предложено использовать показатели динамичности (измеряется уровнем непредсказуемости среды), сложности (измеряется степенью понятности поведения среды), разнообразия рынка (измеряется в диапазоне «однопродуктовый-диверсифицированный») и враждебности (измеряется уровнем агрессивности среды). Расширена ситуационно-факториальная база организационного дизайна и в общей сложности сформулировано семнадцать вербальных закономерностей, определяющих возможные направления организационных трансформаций, и раскрыто их содержание.
  5. Перечень причин, определяющих необходимость структурных преобразований организационного управления успешно функционирующих хозяйствующих субъектов, включающий имитацию (создание аналога изделия посредством обратной инженерии), инерцию (запоздалое реагирование на достижение научно-технического прогресса), локальную оптимизацию (гиперболизация и чрезмерная эксплуатация отдельных сильных сторон субъекта), качественную трансформацию рынка (изменение природы конкурентной борьбы вследствие серьезных успехов в технологии и организации производства), в совокупности обусловливающих сдвиг парадигмы организационного менеджмента. Сдвиг парадигмы исследуется в координатах «природа организации – методология научного познания» и развивается в направлениях мультиразумности экономических систем и холистического (системного) мышления менеджеров.
  6. Информационно-знаниевая природа среды, в которой функционируют и развиваются экономические системы. Связующими субстанциями в этой среде выступают информация и знания, которые материализуются во власть, обязанности, симпатии, антипатии, уважение, страх и др. отношения между активными элементами системы. В совокупности эти отношения определяют корпоративную культуру, которая одновременно является и движущей силой, и препятствием всех структурных перемен.
  7. Классификация внутренних проблем мультиразумной экономической системы, вызывающих необходимость изменения ее организационной структуры, включающая препятствия первого и второго порядка. Препятствия первого порядка являются следствием дефицита или диспропорции в распределении знаний, власти, богатства, ценностей и красоты между активными элементами системы. Они порождают препятствия второго порядка – отчуждение, раскол, коррупцию, бифуркацию и революцию – являющиеся следствием неудовлетворительного взаимодействия элементов системы между собой и системы с внешней средой. Технология вскрытия внутренних проблем представляет собой итерационный процесс «анализ системы – анализ препятствий – анализ динамики», который повторяется до тех пор, пока не станет понятным целостный характер ситуации и не будут установлены ключевые составляющие беспорядка.
  8. Основные положения системной методологии организационного дизайна – целостное восприятие, итерационное мышление, самоорганизация и интерактивное моделирование – которые легли в основу многомерного подхода к построению организационной структуры экономической системы. Его сущность сводится к выделению однородных структурных подразделений (модулей) и концентрированию их вокруг трех базовых платформ – входной, выходной и рыночной – соответствующих трем фундаментальным началам производственной деятельности – технологии, продукции и рынку.
  9. Методико-алгоритмическое обеспечение синтеза/совершенствования организационной структуры мультиразумной экономической системы, в основу которого положен оригинальный принцип «сверху-снизу-в центр», представляющий собой интеллектуальный вклад автора в теорию организационного менеджмента. Его суть заключается в том, что проектирование организационной структуры начинается сверху с формирования модульного состава трех базовых платформ, затем в зависимости от специфики каждого модуля, ситуационных факторов и значений проектных параметров выстраивается структура каждого модуля по принципу «снизу-вверх». В последствии полученные фрагменты оргструктуры увязываются в единое целое посредством установления всевозможных связей между ними.
  10. Результаты практической апробации предложенного подхода на примере совершенствования организационной структуры современного вуза. Представленный способ распределения обязанностей и полномочий между должностными позициями, формализация требований к кандидату на каждую должностную позицию и полученная в итоге структура управляющей подсистемы отличаются оригинальностью и далеко не совпадают с нынешней конфигурацией вузовского руководства.

Перечисленные положения и результаты исследования являются новыми и соответствуют п. 4.10 «Разработка институциональных форм, эффективных структур и систем управления инновационной деятельностью» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)».

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. В совокупности вынесенные на защиту результаты диссертационного исследования являются дальнейшим развитием теории и методологии организационного дизайна. Практическое применение предложенного подхода к совершенствованию организационных структур управления позволит синтезировать организационные модели, отвечающие требованиям экономики, основанной на знаниях, и будет способствовать улучшению структурной организации современного общества.

Организационные структуры новой экономики призваны обеспечить  объединение людей творческого труда и исполнителей рутинных трудовых операций в устойчивую, саморазвивающуюся, эффективную команду единомышленников. В организационных структурах управления, синтезированных в соответствии с постулатами предложенной методологии организационного дизайна, априори существует значительный потенциал для повышения результативности творческого труда и уменьшения рутинности его нетворческих видов.

Самостоятельное практическое значение имеют следующие положения и результаты работы:

- закономерности трансформирования организационных структур хозяйствующих субъектов, которые могут применяться как специалистами в области организационного дизайна по прямому назначению, так и неспециалистами для составления собственного мнения о текущем позиционировании хозяйствующего субъекта и тенденциях его развития;

- показатели, отражающие текущее состояние внешней среды, которыми, помимо организационных дизайнеров, могут воспользоваться другие сотрудники организации, непосредственно не связанные с проектированием организационной структуры (маркетологи, аналитики, финансисты и др.);

- перечень и описание причин, обусловливающих необходимость структурных преобразований, которые могут быть полезны при оценке текущего состояния экономической системы, оценке сопровождающих ее рисков и прогнозировании перспектив развития;

- технология вскрытия внутренних проблем экономической системы, которую можно использовать как основание для проведения будущих структурных преобразований и принятия управленческих решений другого плана (перераспределения ресурсов, уточнения календарных сроков выполнения работ, кадровых перемещений и т.п.);

- конфигурация организационной структуры гипотетического вуза, которая имеет огромные перспективы как для использования по прямому назначению (в качестве некого эталона), так и для конструктивной критики.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили одобрительную оценку на V Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, апрель 2009 г.), Международном научно-практическом семинаре «Проблемы конкурентоспособности экономики в условиях евроинтеграции» (Запорожье, май 2009 г.), III Всероссийской научно-практической конференции «Система государственного и муниципального управления: проблемы и перспективы развития» (Москва, декабрь 2008 г.), Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики» (Таганрог, сентябрь 2008 г.), X Международной научно-практической конференции «Качество дистанционного образования: концепции, проблемы, решения» (Москва, декабрь 2008 г.), Международной научной конференции «Развитие форм хозяйствования» (Рига, октябрь 1991 г.), Научно-практической конференции «Пути повышения эффективности строительства в условиях перехода на рыночные отношения» (Львов, май 1991 г.).

Отдельные предложения по реструктурированию организационного управления внедрены и используются в работе открытого акционерного общества «Сургутнефтегаз», коммерческого банка «Москва» и общества с ограниченной ответственностью «Форс». Методология организационного дизайна и технологические схемы ее практического воплощения нашли применение в учебном процессе Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, Оренбургского государственного университета и Таганрогского института управления и экономики и преподаются в рамках профильных дисциплин подготовки бакалавров и магистров по направлению 080507 «Менеджмент организации».

       По теме диссертации опубликовано 2 монографии и 30 статей общим объемом 30,7 п.л, из них 16 статей опубликованы в журналах, входящих в перечень ведущих рецензируемых журналов и изданий, рекомендуемых ВАК РФ для публикации основных научных результатов диссертаций на соискание ученой степени доктора наук.

       Структура работы. Диссертация состоит из введения, 27 параграфов, объединенных в шесть глав, заключения, библиографического списка и приложений. Материал изложен на 311 страницах машинописного текста и включает 17 рисунков и 9 таблиц. Библиографический список включает 236 наименований использованной литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Констатировав переход социума к экономике, основанной на знаниях, научное сообщество пока не разработало организационных структур для оптимизации усилий работников, оперирующих знаниями. Иначе говоря, новая экономика до сих пор функционирует в рамках старых организационных структур, характерных для индустриальной стадии развития общества. Налицо явное несоответствие старых структур новому содержанию, которое необходимо устранить в короткое время.

Современной экономике необходимы организационные структуры, в которых могут гармонично сочетаться конкуренция и сотрудничество, организованность и творчество, целеустремленность и свобода, креативность и алгоритмичность. Если раньше искусство менеджмента заключалось в управлении постоянством, единообразием, повторяемостью и продуктивностью, то теперь оно свелось к координированию изменчивости, сложности, результативности и эффективности. Другими словами, назрела необходимость в создании гибких динамичных организаций, способных мгновенно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и находящихся в постоянной гармонии с природой, обществом и человеком.

Структура любой системы определяется числом и разнообразием связей между ее элементами. Чем их больше и чем разнообразнее они взаимодействуют между собой, тем сложнее и устойчивее система. Следовательно, для успешного функционирования системы в ближайшей и отдаленной перспективе требуется развитая организационная структура. Причем это требование в одинаковой мере относится к ее управляемой и управляющей подсистемам.

Структуру управляемой подсистемы любой экономической системы в первую очередь определяют ее назначение (миссия) и технология выполнения основных производственных функций. Структура управляющей подсистемы в меньшей степени зависит от технологии производства и большей частью определяется непосредственным содержанием функций управления. А поскольку содержание функций управления мало меняется от объекта к объекту, то с определенной долей осторожности можно говорить об универсальности структуры управления экономическими системами вообще. Широкое распространение управленческого консалтинга и безболезненный переход управленцев из организации в организацию являются достаточно убедительными аргументами истинности такого утверждения.

Установлено, что в самом общем случае организационное управление предполагает семь видов взаимоотношений между элементами управляющей подсистемы:

  1. отношения ответственности (должность-ответственность);
  2. отношения полномочий (начальник-подчиненный);
  3. отношения информационного обеспечения (должность-информация);
  4. отношения вознаграждения за труд (ответственность-качество исполнения-вознаграждение);
  5. стилевые отношения (должностная позиция-стиль руководства);
  6. рыночные отношения (продавец-покупатель);
  7. человеческие отношения (симпатия-антипатия).

Будучи распространенными на все множество элементов управляющей подсистемы, каждый вид отношений порождает свою подструктуру. Суперпозиция этих подструктур имеет результатом искомую структуру организационного управления.

В работе приводится детальное описание каждого вида взаимоотношений, анализируется сложившаяся практика его установления и формализованного представления. Следует заметить, что все перечисленное виды взаимоотношений имеют информационно-знаниевую природу и, как правило, не поддаются количественному измерению.

Столь большое разнообразие взаимоотношений между элементами организационной структуры обусловливает необходимость координации их совместного функционирования и интеграции в единый организационно-производственный процесс. Классическая теория организационного дизайна различает пять разновидностей координационных механизмов: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Взаимное согласование обеспечивает координацию действий посредством неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда и координацию действий осуществляют сами работники в процессе непосредственного выполнения работы. Взаимное согласование используется в небольших организациях и на начальных этапах реализации любого нового проекта.

Прямой контроль предполагает определение заданий линейным исполнителям, наблюдение за их действиями и ответственность за конечный результат. Потребность в этой разновидности координационного механизма возрастает по мере роста организации. Его суть сводится к тому, что один менеджер отвечает за работу нескольких исполнителей. Использование такой разновидности координационного механизма характерно для организаций механистического типа.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точную спецификацию или программирование содержания труда. Она достигается на стадии разработки технологического процесса еще до начала самого процесса труда. Например, рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода не нужно беспокоиться о согласовании действий, поскольку об этом заранее позаботился технолог. Он четко расписал кто, что и в каком порядке должен делать.

Стандартизация выпуска предполагает изначальную спецификацию конечных результатов труда. Причем это могут быть как параметры изделий, так и объемы производства. Например, комплектующие на одно изделие могут изготавливаться на разных предприятиях и должны удовлетворять ранее согласованным стандартам и допускам. В то же время для каждого производственного подразделения некоторой дивизиональной структуры задаются планы выпуска, прибыли и роста, выполнение которых они должны обеспечить любыми доступными средствами в строго установленные сроки.

Стандартизация квалификации предполагает наличие определенных навыков и знаний у работника. Обычно он их приобретает еще до начала трудовой деятельности в профильных учебных заведениях. Стандартизация квалификации косвенно способствует достижению стандартизации рабочих процессов или результатов труда. Именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность анестезиолога и хирурга, декана и заведующего кафедрой, механика и водителя.

В развитие классической теории организационного дизайна в работе предложен шестой координационный механизм – лидерство. Лидерство предполагает влияние на те стороны жизнедеятельности экономической системы, которыми мы не можем управлять. В данном случае влияние следует рассматривать как действие, способствующее достижению результата. В отличие от управления, которое предполагает действие, необходимое и достаточное для получения намеченного результата, влияние в лучшем случае может обеспечить только необходимые для этого условия. Тем не менее, мощное лоббирование, коррупция, крупные маркетинговые акции, многоаспектная реклама и постоянный пиар способны существенно повлиять на выбор лиц, принимающих решения в ближайшем окружении экономической системы, и обеспечить желаемые для нее условия существования. Этот координационный механизм складывается стихийно в процессе функционирования экономической системы и направлен на ее трансакционную среду.

Выбор и комбинирование механизмов координации – вечная тема менеджмента. В зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу определенного механизма координации. Однако это далеко не означает, что она должна полагаться на один-единственный координационный механизм. На практике, как правило, используется сочетание нескольких механизмов. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Тем не менее, вопросы сочетания и пропорций использования тех или иных координационных механизмов до настоящего момента носят больше творческий характер. Представителям экономической науки еще предстоит найти алгоритмы их решения.

Элементы организационной структуры экономической системы должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить внутреннюю слаженность используемых координационных механизмов. Для удобства решения этой задачи множество всевозможных элементов оргструктуры сгруппированы в пять системообразующих блоков: операционное ядро, стратегический апекс, административный персонал, технократический персонал и вспомогательный персонал.

Операционное ядро составляют операторы (линейные исполнители),  выполняющие основную работу по производству и/или оказанию услуг. Стратегический апекс следует ассоциировать с человеком или группой, обеспечивающими стратегическое управление организацией. Сюда входит высшее руководство, их секретари, ассистенты и помощники. Стратегический апекс обязан обеспечить эффективное выполнение миссии организации и обслуживание потребностей тех, кто ее контролирует или обладает властью над ней. Административный персонал – иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегическим апексом. Сюда входят непосредственные руководители над операторами и начальники над руководителями. Другими словами, административный персонал – это менеджеры среднего звена, наделенные формальными полномочиями, соединяющие стратегический апекс и операционное ядро и воплощающие координационный механизм прямого контроля. Величина управленческого звена зависит от размеров организации и того, в какой мере она полагается на прямой контроль. Технократический персонал составляют аналитики, отвечающие за стандартизацию деятельности организации. С появлением аналитиков прямой контроль заменяется стандартизацией, что ассоциируется с институционализацией управленческого труда. Другими словами, институционализация труда заключается в стандартизации деятельности организации и ее адаптации к условиям внешней среды. Вспомогательный персонал занят обслуживанием организации. Он призван обеспечить нормальное функционирование ее структурных подразделений. В состав этой структурной компоненты входят, как правило, научные подразделения, маркетинговая служба, служба связей с общественностью, поликлиника, столовая и другие подразделения, поддерживающие жизнедеятельность организации.

На рис. 1 приведена макромодель организационной структуры в ее классической интерпретации. Как видно, небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу административной вертикалью с большим, широким операционным ядром. Эти ключевые части организации обычно связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Блоки «технократический персонал» и «вспомогательный персонал» отделены от главной линии власти и оказывают на нее лишь косвенное влияние. Сотрудники подразделений, входящих в отмеченные блоки, вырабатывают рекомендации для линейных менеджеров и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своей компетенции.

Рис. 1. Макромодель организационной структуры

При проектировании организационной структуры необходимо определиться с вопросами централизации и децентрализации властных полномочий. Организации, в которых стратегический апекс оставляет за собой большую часть полномочий принятия решений, относят к классу централизованных. Организации, в которых полномочия принятия решений распределены по нижестоящим уровням управления, относят к классу децентрализованных.

Различают вертикальную и горизонтальную децентрализацию. Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называют вертикальной децентрализацией. Если принятие решений передается за рамки линейной структуры к аналитикам, вспомогательному персоналу или операторам, то такое рассредоточение власти называют горизонтальной децентрализацией. В работе приводится обстоятельный анализ применения механизмов централизации и децентрализации в различных конфигурациях организационной структуры и вырабатываются методические рекомендации относительно того, как следует пользоваться этими тонкими инструментами организационного дизайна.

Другую палитру инструментов организационного дизайна составляют параметры проектирования, посредством которых можно влиять на конфигурацию организационной структуры. По сравнению с классическим подходом, оперирующим семью проектными параметрами, в работе состав последних расширен до одиннадцати, что позволило значительно увеличить операбельность процесса проектирования и гибкость проектируемых структур. Более того, предпринята попытка определить измерительные шкалы для каждого параметра организационного дизайна. В конечном итоге в список параметров проектирования/совершенствования организационной структуры вошли:

  • горизонтальная специализация труда, измеряемая числом задач, выполняемых на данном рабочем месте;
  • вертикальная специализация труда, измеряемая степенью контроля над выполнением задач, относящихся к данной должностной позиции;
  • группирование организационных единиц, которое может осуществляться как на функциональной, так и на рыночной основе по логике рабочего потока, или по специализации исполнителей, или по концентрации выполнения, или по симпатиям-антипатиям исполнителей;
  • норма управляемости, измеряемая числом сотрудников, находящихся в подчинении одного менеджера на данной должностной позиции;
  • крутизна организационной настройки, определяемая на основании нормы управляемости и характеризующаяся высотой и шириной административной пирамиды;
  • спецификация взаимного согласования, вызванная недостаточной эффективностью прямого контроля и всех трех форм стандартизации (процессов, выпуска и квалификации), определяющаяся на множестве «связующая должностная позиция, специальная группа, постоянный комитет, менеджер-интегратор, матричная структура»;
  • формализация поведения, представляющая собой способ ограничения действий сотрудников организации и алгоритмизации их поведения, которая может осуществляться по должности (когда специфицируется процесс труда), по рабочему потоку (когда специфицируется содержание труда) или по правилам (когда осуществляется тотальная спецификация всего что можно);
  • планирование, заключающееся в точной спецификации (стандартизации) выпуска в разрезе номенклатуры, объемов и сроков;
  • контроль, который, в сущности, сводится к оценке соответствия полученного результата запланированному стандарту;
  • обучение, представляющее собой спецификацию требований к знаниям и навыкам кандидата на конкретную должностную позицию, принимающее значение на множестве «отсутствие образования, профессиональное образование, контактное образование»;
  • индоктринация, ассоциирующаяся с процессом социализации (освоения системы ценностей и моделей поведения) сотрудников организации и определяющаяся перечнем мероприятий и программ, которые для этого проводятся.

Как видно из приведенного перечня, на сегодняшний день не все параметры имеют количественные шкалы измерения. Некоторые из них измеряются в качественных и даже в номинальных шкалах. Однако нет сомнений, что в ближайшей перспективе будут найдены для них адекватные единицы и шкалы измерения.

В диссертации приводится обстоятельный анализ типовых конфигураций организационной структуры хозяйствующих субъектов: простой структуры, механистической бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной организации и адхократии. Несмотря на то, что типовые конфигурации представляют собой некие идеальные модели организационных структур, которые в реальной жизни встречаются редко, они оказывают неоценимую помощь при оценке организационных построений реальных объектов и причислении их к тому или иному типу.

При проектировании организационной структуры, кроме манипулирования значениями проектных параметров, необходимо учитывать и ситуационные факторы. Более того, ситуационные факторы следует воспринимать как данность, т.е. рассматривать как независимые переменные, в то время как проектные параметры являются зависимыми переменными, требующими определения. В работе ситуационные факторы объединены в пять групп: возраст организации, размер организации, используемая технологическая система, характеристика внешней среды и отношение власти. В рамках каждого фактора прослеживаются закономерности, которые «подталкивают» организационную структуру к определенной конфигурации.

Так, в рамках фактора «возраст» выделено две основные закономерности: 1) чем старше организация, тем больше формализовано ее поведение; 2) структура организации отражает эпоху становления своей отрасли. Поскольку любая организация, так или иначе, повторяется в своей деятельности, то со временем ее деятельность подвергается все большей и большей формализации. При этом на протяжении всего жизненного цикла организация стремится сохранить свою организационную структуру в неприкосновенности, консервируя в ней эпоху своего становления.

В рамках фактора «размер» выделено три закономерности: 3) чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; 4) чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц; 5) чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому, как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось делать, крупная организация формализует то, что она делает часто. Чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется, а, следовательно, тем более предсказуемо ее поведение и тем сильнее оно предрасположено к формализации. В итоге менеджмент направляет свои усилия на поиск средств, позволяющих сделать поведение более прогнозируемым, обращается к правилам, процедурам, должностным инструкциям и другим формализующим его методам.

В рамках фактора «технологическая система», под которой следует понимать совокупность инструментов и средств, используемых в операционном ядре для превращения исходных материалов в конечную продукцию, также сформулировано три закономерности, которые могут по-разному проявляться в единичном, массовом и поточном производстве: 6) чем больше регулируется технологическая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра; 7) чем сложнее технологическая система, тем более развита неоперационная структура, избирательнее децентрализация и шире использование инструментов взаимодействий; 8) автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую. Глубокая дифференциация и специализация операционного ядра предполагает автоматизацию труда и формализацию поведения работников. Организация с серьезной автоматизацией операционного ядра вынуждена содержать знающих специалистов, предоставляя им значительную долю власти в принятии технических, технологических и организационных решений. Специалисты концентрируются в небольших подразделениях и широко используют инструменты взаимодействий. А это ведет к структурным изменениям в органическую сторону. Если технологическая система полностью автоматизирована, то операционное ядро всецело бюрократическое, т.е. абсолютно стандартизировано и не содержит живой рабочей силы.

Каждая организация существует в определенных условиях внешней среды, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. В общей сложности состояние внешней среды измеряется четырьмя показателями: динамичность (означает не изменчивость, а непредсказуемость), сложность (измеряется степенью понятности осуществляемой деятельности), разнообразие рынка (изменяется от однопродуктового до диверсифицированного) и враждебность (зависит от конкуренции, доступности ресурсов, взаимоотношений с правительством и другими влиятельными группами). В рамках фактора «внешняя среда» выделено шесть закономерностей: 9) чем динамичнее окружение, тем органичнее структура; 10) чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура; 11) чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к выделению рыночно-ориентированных единиц; 12) крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры; 13) несоразмерность окружения побуждает организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия;  14) чем хуже окружение поддается влиянию, тем легче предсказать его поведение. Если в стабильной среде организация принимает форму хорошо защищенной «невозмутимой» системы с высокой долей стандартизации процессов, то в динамичной среде она должна полагаться на более гибкие и менее формализованные координационные механизмы – прямой контроль и взаимное согласование – и, тем самым, становиться более органической. В случае очень сложной внешней среды организация вынуждена децентрализоваться, делегировать власть административному, технократическому и вспомогательному персоналу. Если организация может отделить одни свои рынки от других, то она будет склонна к дивизионализации. Встретившись с крайней враждебностью окружения, организация должна временно сконцентрировать власть и централизоваться. В то же время несоразмерность окружения побуждает организацию к дифференциации оргструктуры и формированию рабочих созвездий, которые могут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды. При этом, чем меньше среда подвержена нештатному влиянию самой системы, тем легче прогнозировать ее поведение.

В дизайне оргструктуры фактор власти играет немаловажную роль. Наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей ее отдельных членов и текущего состояния организационной моды могут оказать значительное влияние на структуру организации. Фактор власти описывается тремя закономерностями: 15) чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура; 16) стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры; 17) мода обуславливает принятие структуры своего времени и своей культуры. Непосредственный контроль со стороны учредителей или косвенный контроль со стороны влиятельного покупателя побуждают организацию концентрировать власть на вершине иерархии и ужесточать внутренний контроль. Более того, по причине естественного стремления людей к власти на апексе может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, технологическая система и внешняя среда организации. Многие организации, стремясь соответствовать духу времени, внедряют новые модные оргструктуры, возникающие, как правило, в новых высокотехнологичных отраслях, не очень заботясь о том, подходят они им или нет.

Отмеченные ситуационные факторы воздействуют на структуру по-разному и на разных уровнях. Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на менеджерах административной вертикали. Технологическая система больше всего влияет на операционное ядро, хотя ее специфический эффект чувствуется повсюду. Например, сложная технологическая система требует сильных специалистов административных подразделений и надлежащего обучения всех сотрудников организации. Максимальное воздействие внешней среды испытывает стратегический апекс, а также менеджеры и аппаратные работники верхних уровней, т.е. те, кому по долгу службы приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. И, наконец, фактор власти выборочно влияет на все уровни структуры, поскольку та отстраивается по принципу «чего изволите».

Экономические системы имеет свое начало и свой конец. К закату и последующей гибели экономические системы приводят те же силы, которые в недалеком прошлом обеспечивали им конкурентное преимущество. В работе выделено четыре основные тенденции, подрывающие конкурентное преимущество успешно функционирующей организации: имитация, инерция, частичная оптимизация и качественная трансформация рынка. Они образуют единое целое со строгой иерархией уровней, где одни тенденции создают условия для других и с течением времени «сводят на нет» достигнутые успехи прошлого. Суммарный эффект от имитации, инерции, частичной оптимизации и качественной трансформации рынка обусловливают сдвиг парадигмы организационного менеджмента, который ассоциируется со сменой понятий, ценностей и целей.

В диссертации исследуются два направления сдвига парадигмы: в направлении изменения понимания природы экономической системы и в направлении новых достижений методологии научного познания (рис. 2). Отмеченные направления сдвига парадигмы современного менеджмента составляют ключ к пониманию сценария социально-экономического развития современного общества.

Так, механистическая организация представляет собой неразумную систему, в которой нет собственной цели. Её функциональное назначение определяет собственник, преследующий цель получения прибыли. В его понимании организация это механизм, который должен работать в соответствии с установленными им правилами и ритмично продуцировать заданную продукцию. Следовательно, критерием эффективности функционирования организации-механизма является её полезная отдача.

Основные положения и принципы органической модели организации сводятся к ее представлению как живого организма с единым разумом, у которого имеется своя собственная цель выжить в существующих условиях внешней среды. А чтобы выжить, надо расти, используя для этого доступные ресурсы. Выходит, что мерой успеха организма-организации может выступать рост, а прибыль в таком случае будет представлять собой лишь средство для его достижения.

Рис. 2. Сдвиг парадигмы организационного менеджмента

Мультиразумная система «вырастает» на базе органической модели, когда ее части и/или отдельные элементы приобретают возможность самостоятельно делать выбор. Единство мультиразумной системы зиждется на одной или нескольких общих целях и приемлемых для всех её участников способов их достижения. Но поскольку у каждого участника есть свое мнение по поводу обеспечения этого единства, для регулирования такой системы существенное значение приобретает согласие между ними.

Что же касается вертикального измерения сдвига парадигмы организационного менеджмента, то следует заметить, что доминирующим до последнего времени оставался аналитический способ исследования организационных систем. Его сущность заключается в том, что он рассматривает целостную систему как сумму частей. Соответственно для понимания её поведения надо лишь выявить, каким образом каждая отдельная часть интегрируется в единое целое. Другими словами, классическая аналитическая наука имеет дело с независимыми переменными и поведение системы Y она «выводит» из воздействий на неё независимых факторов x1, x2, …, xi,…, xn, т.е.

Y = F(x1, x2,…, xi,…, xn),

где F закон поведения системы.

Однако все чаще оказывается, что независимые параметры таковыми не являются. Так, целый ряд параметров, отражающих эмерджентные свойства системы (успех, счастье, любовь, синергетика), не поддается аналитической интерпретации. Оказывается, что набор независимых переменных представляет собой частный случай более общей схемы взаимозависимости, и по мере усложнения системы и углубления её анализа проблема взаимной зависимости её элементов становится все более заметной, т.е.

Y = F(f1(x1), f2(x2), …, fi(xi),…,fn(xn), (x1, x2, …, xi,…, xn)),

где  fi закон воздействия i-ой переменной (части) непосредственно на общий результат,

закон взаимодействия переменных (частей) системы между собой,

F закон поведения системы.

Экономическую систему характеризуют не столько элементы, сколько их взаимоотношения между собой и отношения каждого из них с системой как с единым целым. В совокупности эти отношения образуют структуру, содержание которой зависит от характера и природы этих отношений. В работе установлено, что все семь отмеченных ранее отношений между элементами экономической системы – ответственности, полномочий, информационной обеспеченности, вознаграждения, стиля руководства, рынка, симпатизации – имеют информационно-знаниевую природу и объединяются под эгидой понятий «корпоративная культура» и «социальное познание».

Практическое значение культуры заключается в том, что она выступает в качестве системы принятия решений «по умолчанию». Люди привыкают пользоваться стандартными решениями и, в результате, просто забывают о своем праве и возможности делать собственный выбор. Неписанные законы коренятся очень глубоко и считаются неоспоримой и безоговорочной истиной до тех пор, пока не найдутся желающие бросить им вызов.

Инерция культуры выражается в формировании общественных и индивидуальных представлений, которые действуют подобно фильтрам и обеспечивают избирательный способ восприятия. Сообщения, соответствующие принятым представлениям, воспринимаются и укореняются, а сообщения, противоречащие неписанным законам, как правило, игнорируются и не оказывают сколь-нибудь заметного влияния. Этот феномен неизбежно тормозит процесс изменений, но в то же время действует как защитный механизм, выполняя, тем самым, немаловажную функцию сохранения целостности структуры.

Социальное познание представляет собой дружественное знание или ту часть коллективной ментальной модели, которая является общей для всех членов некоторого сообщества. В нем заложен и содержится огромный потенциал будущих перемен, который реализуется путем активной и напряжённой работы сообщества по созданию новых знаний, расширению области познания и обогащению, в конечном счете, коллективного образа желаемого будущего.

Основным понятием современного системного мировоззрения является развитие. Развитие организации представляет собой целенаправленный переход к более высокому уровню интеграции и дифференциации одновременно (таблица 1). Это процесс коллективного познания, благодаря которому экономическая система повышает свою способность и желание служить интересам своих членов и окружающей среды. Дифференциация означает ориентацию на поиск различий между сходными явлениями и ассоциируется с возрастанием сложности, разнообразием, автономией и морфогенезом (созданием новой структуры). Интеграция, наоборот, предполагает ориентацию на поиск сходства между различными явлениями и ассоциируется с упорядоченностью, однородностью, согласованностью, коллективизмом и морфостазом (поддержанием стабильности структуры).

В зависимости от характеристик определённой культуры экономическая система может перейти от состояния хаотической простоты к состоянию упорядоченной простоты путем усиления интеграции в ущерб дифференциации или развиться до состояния хаотической сложности путем усиления дифференциации в ущерб интеграции. Однако она может двигаться в сторону упорядоченной сложности, характерной для более высоких уровней организации, путем одновременного стремления к сложности и упорядоченности. Это означает, что для каждого уровня дифференциации должен существовать минимальный уровень интеграции, ниже которого система просто распадётся на части и превратится в хаос, и, наоборот, для более высоких уровней интеграции необходима большая степень дифференциации, чтобы система не утратила своих преимуществ.

Таблица 1

Уровни дифференциации и интеграции

Дифферен-

циация

Интеграция

Простота

Сложность

Хаос

ХАОТИЧЕСКАЯ ПРОСТОТА

ХАОТИЧЕСКАЯ СЛОЖНОСТЬ

Порядок

УПОРЯДОЧЕННАЯ ПРОСТОТА

УПОРЯДОЧЕННАЯ СЛОЖНОСТЬ

В понятии «развитие» выделяют два активных фактора желание и способность. Возбудить желание помогает привлекательное видение лучшего будущего, усиленное взаимодействием процессов создания нового. Способность человека к творчеству, вместе с его желанием делиться своими достижениями с другими, приводит к формированию коллективного образа желаемого будущего. Этот образ вызывает недовольство существующим положением дел и желание его изменить. Однако желание является только необходимым, но недостаточным условием для обеспечения развития. Другим дополняющим фактором является способность обеспечить перемены. Она ассоциируется с верой инициатора перемен в собственные силы и наличием умений хотя бы отчасти управлять ходом событий. Те, кто испытывает благоговейный страх перед своим окружением и свято верит в формирование своего будущего некими сторонними силами, даже не допускают мысли о его сознательном изменении.

Но одних способностей менеджмента оценивать жизненно важные параметры системы и целенаправленно влиять на их значения недостаточно для развития. Без коллективного представления о лучшем будущем недовольство коллектива может с лёгкостью обернуться ненавистью и стать великой объединяющей силой, которая успешно справится с уничтожением настоящего, но совсем не обязательно окажется шагом на пути к созданию более достойного будущего.

Чтобы постичь процесс развития мультиразумной экономической системы, необходимо выявить структуры и процессы, которые препятствуют формированию коллективного желания и способности достигать своих целей. Как утверждают признанные авторитеты теории системного мышления, в создании будущего и поддержании целостности мультиразумной системы участвуют пять ключевых параметров: богатство, знания, красота, власть и ценности. Сочетание их значений определяет эффективность нового способа организации, а также уровень интеграции и коллективной способности членов системы создавать желаемое будущее. Препятствия для развития мультиразумной системы можно рассматривать как неудовлетворительное значение любого из пяти параметров. Дефицит, диспропорция в распределении или недостаточный уровень значения какого-либо из пяти отмеченных параметров считаются первичными препятствиями или препятствиями первого порядка. Они порождают препятствия второго порядка, наиболее распространенными среди которых являются отчуждение и беспомощность, раскол общества, коррупция, бифуркация и революция или фазовый переход.

Существование и развитие любой системы зависит от взаимодействия ее элементов. Однако объединение элементов в систему и ее устойчивое функционирование вовсе не свидетельствуют о ее рациональном облике. Со временем те положительные свойства, которые система отобрала и закрепила в процессе своего эволюционного развития, способны менять полярность и становиться главными препятствиями на пути прогресса. Акцентирование внимания на одних аспектах системы и пренебрежение другими, оптимизация ее отдельных частей способны превратить надежные и проверенные добродетели в сущее зло. Необходимо вовремя заметить негативные тенденции, суметь поставить правильный диагноз «заболевающей» системе и выработать совокупность действенных мер, способных «переломить» негативные тенденции и привести к ее обновлению.

Все препятствия, мешающие успешно развиваться и уверенно смотреть в будущее, система навязывает себе сама исключительно добровольно. Скрытые и недоступные они поселяются в сознании ее непосредственных членов, находят свое выражение в их ментальных моделях, убеждениях и представлениях. Собственно последние ответственны за то, что система всячески сопротивляется переменам. Набор взаимоувязанных факторов, отвечающих за такое поведение системы, называют механизмом второго порядка. Обнаружить этот механизм на более ранних стадиях, когда система еще вполне нормально функционирует, составляет основную задачу системного анализа.

Осознание беспорядка является первым шагом на пути избавления от него. Поэтому его описанию уделяется столь пристальное внимание. Для того, чтобы пробудить у членов системы желание противостоять беспорядку, нужен правдоподобный и убедительный рассказ о мрачном будущем, ожидающем систему в том случае, если все останется прежним. Беспорядок всегда представляет собой естественное следствие существующего порядка. Рассказ должен учитывать интересы, риски и влияние основных заинтересованных сторон. Не следует искать виновных или вынуждать людей занимать оборонительную позицию. Беспорядок должен выглядеть как результат прошлых успехов, а не следствие чей-то ошибки или неудачи. Если на этом этапе удастся выработать коллективное понимание того, как обстоят дела в настоящий момент и к каким нежелательным последствиям они приведут, тогда с большой долей вероятности, возникнет желание что-то изменить.

Этап описания беспорядка представляет собой процесс, состоящий из трех подэтапов: поиска, схематичного изображения и связной интерпретации.

Цель поиска заключается в сборе информации, получении знаний и достижении понимания системы и ее внешней среды. Для этого последовательно проводится три вида анализа:

  • анализ системы путем фиксирования («фотографирования») ее текущего состояния вместе с внешней средой, чтобы уяснить структурные, функциональные и поведенческие аспекты системы без каких-либо оценочных суждений;
  • анализ препятствий, заключающийся в выявлении недостатков во всех сторонах жизнедеятельности системы – создании и распределении власти, знаний, богатства, красоты и ценностей;
  • анализ динамики системы путем описания взаимодействия взаимозависимых переменных и вскрытия имеющих место контуров обратной связи.

Перечисленные виды анализа составляют подэтапы поиска и реализуются итерационно методом последовательных приближений. С каждой последующей итерацией накопленные информация, знание и понимание уточняются, детализируются и используются для выдвижения новых предположений относительно объяснения природы поведения системы. Ведь чтобы представить экспериментальную картину целого, необходимо прежде выдвинуть какие-то предположения. Последующие итерации прояснят, удостоверят или скорректируют эту картину, но на первых шагах она поможет определить основное направление исследований. Отведенное на работу время следует распределить так, чтобы сделать как минимум две полные итерации, понять целостный характер ситуации и выявить важнейшие элементы беспорядка.

В результате поиска обычно выявляется множество всевозможных помех и препятствий. Для того чтобы понять, что и откуда берется, необходимо «увязать» их в некоторое схематичное описание. Чаще всего это делается с помощью языка системных диаграмм. Для того чтобы приступить к составлению схематичного описания в нотации системных диаграмм, необходимо сгруппировать обнаруженные препятствия в категории, определив для каждого из них то эмерджентное свойство, которое возникает в результате взаимодействия выделенных элементов системы.

Это, как правило, коллективный труд, требующий неоднократного обсуждения. В конечном итоге каждое свойство должно быть четко и ясно сформулированным, чтобы не возникало путаницы по поводу того, что оно собой представляет, и обоснованным с точки зрения частоты его появления. Только когда все важные свойства будут выявлены и обоснованы, приступают к определению взаимодействий между ними.

Построение системной диаграммы – это эвристический процесс схематичного описания существенных характеристик и эмерджентных свойств исследуемой системы. Оно преследует цель выявления механизма второго порядка, скрытого где-то внутри системы. Этот механизм является продуктом существующего порядка вещей и несет ответственность за инертность системы, ее сопротивление переменам и провал попыток хоть как-то улучшить ситуацию. Чтобы существенно повысить результативность работы системы, необходимо выявить и укротить этот механизм второго порядка. На рис. 3 приведен фрагмент системной диаграммы, описывающей текущее функционирование системы высшего профессионального образования.

Ее можно прочитать приблизительно так: рынок формирует спрос на высокообразованных и компетентных специалистов. Система образования тут же генерирует два встречных требования – необходимы дополнительные денежные и кадровые ресурсы. Поскольку государство и зарабатывание денег, и аттестацию научно-педагогических кадров «отдало на откуп» самой системе, то она все больше и больше выходит из-под государственного контроля. В результате закрытость системы образования возрастает, качество образования падает, безработица среди молодежи растет и уменьшается престиж высшего образования.

В тоже время закрытая система образования отрицает сложившееся положение дел и, пытаясь защититься, дает завышенные прогнозы улучшения ситуации, которые еще больше усугубляют проблему. Если так будет продолжаться, систему ожидает коллапс.

Рис. 3. Схематичное описание проблемности системы

высшего профессионального образования

Один уравновешивающий контур (через коммерциализацию образования) не в состоянии «переломить» тенденцию на разрушение системы высшего профессионального образования. Для этого нужны масштабные системные преобразования, прежде всего в блоках финансирования и аттестации научно-педагогических кадров.

Даже беглое изучение схематичного описания системы высшего образования показывает, что источник всех ее неприятностей следует искать в узловых блоках – закрытости системы и несоответствии ее выпускников требованиям рынка труда. Однако корни возникшего беспорядка глубокие, крепкие и пронизывают всю систему насквозь. Невозможно навести порядок в одной части независимо от других. Не успеем уничтожить один элемент беспорядка, как взаимосвязанные с ним остальные элементы системы дружно вернут его к прежнему состоянию. В этом как раз и кроется причина тщетности всех стараний и усилий, прилагаемых руководством системы к устранению беспорядка.

Система образования столкнулась с рядом противоречий в своей структуре, возникших в результате новых требований внешней среды. На сегодня структура системы находится в полном соответствии с организационным наследием, которое оказалось чрезвычайно успешным в эпоху стабильности. Она состоит из набора полуавтономных высших учебных заведений, каждое из которых является миниатюрной копией целого и отвечает за работу в определенной области профессиональной подготовки специалистов. От этой области зависят индивидуальные особенности каждого вуза, его жизнеспособность и масштаб деятельности.

Административные единицы высшего органа системы – Министерства по образованию и науке – являются главными инструментами централизованного управления. Их функции дублируются по всей системе. В то же время предметные знания и умения, напротив, рассредоточены по конкретным вузам. Поскольку каждый вуз занимается подготовкой специалистов только в рамках определенного круга специальностей и работает на определенной рыночной территории, то взаимодействия между ними сведены к минимуму, что снижает уровень конфликтности в системе и улучшает управляемость. Последние два десятка лет, в условиях необоснованно расширяющегося рынка система развивалась посредством клонирования вузов и учебных специальностей на других рынках. В конечном итоге это привело к тому плачевному состоянию, которое наблюдается в настоящее время. Столь идеальная структура оказалась совершенно неприспособленной к работе в условиях нестабильной и непредсказуемой среды, создающей множество новых препятствий и предоставляющей множество новых возможностей.

Для успешного исследования экономической системы и эффективного решения проблем ее развития необходима адекватная системная методология. Эффективную методологию следует искать в точке пересечения целостного восприятия, итерационного мышления, самоорганизации и интерактивного моделирования. Их сочетание дает мощный инструментарий разрешения существующих проблем мультиразумных экономических систем.

Целостное восприятие заключается во всестороннем изучении экономической системы с целью обнаружения скрытого смысла ее самоорганизующегося поведения. Современная методология системного исследования исходит из того, что увидеть целое можно только при одновременном понимании структуры, функции и процесса. Каждый из отмеченных моментов отражает свою грань одного и того же явления. Вместе с внешней средой они образуют полный комплект или базовую модель для его исследования. Другими словами, структура, функция, процесс и среда полностью определяют целое или, по меньшей мере, дают возможность его понять. Структура выявляет компоненты и их связи, функция обуславливает конечные результаты, процесс в явной форме описывает последовательность действий для получения результата, а среда определяет внешние условия существования системы.

Итерации структуры, функции и процесса в определённой среде позволяют изучить свойства каждого элемента в отдельности, а затем исследовать его во взаимосвязи с другими элементами системы. Последующие итерации должны установить обоснованность наших предположений о структуре системы, проверить её на совместимость и устранить конфликты. Для разрешения конфликтов может понадобиться переосмысление и «перевязывание» переменных системы. В конечном итоге последовательные приближения должны привести к коллективному образу целого.

Итерационное мышление гениальный способ преодоления трудностей при построении и испытании моделей сложных систем. Его комбинация с языком математики дает практическую возможность изучить и понять чрезвычайно важные закономерности систем с многоконтурными нелинейными обратными связями. Как оказывается, такие системы склонны к определённым схемам поведения или паттернам. В этом смысле обнаружение паттерна в поведении системы является первым шагом к пониманию динамики изменений и рождению упорядоченной сложности.

Живые и мультиразумные системы являются открытыми и неэнтропийными. Они упорно движутся в сторону заранее определённого порядка к состоянию упорядоченной сложности. Создается впечатление, что у таких систем имеется некий образ того, чем им следует быть, и они непрерывно перестраиваются, стремясь приблизиться к этому образу. Следовательно, чтобы развиваться в сторону порядка и сложности, неэнтропийная система должна обладать внутренним образом того, чем она должна или хочет стать. В живых системах эта информация содержится в ДНК, а для мультиразумных систем источником такой информации выступает культура или коллективный образ будущего всех индивидов, находящихся в одинаковой социальной среде.

Коллективный образ будущего является отправным пунктом процесса изменений в мультиразумной системе, а успех любого начинания неизбежно зависит от того, насколько глубоко оно затрагивает и преобразует этот коллективный образ. Набор скрытых культурных кодов вынуждает систему быть именно такой, какой она есть, и вести себя так, как она запрограммирована. Чтобы изменить стереотипы поведения мультиразумной системы, необходимо подвергнуть критическому пересмотру глубинные посылки, представления и убеждения. Надо найти им замену и изменить ключевые взаимосвязи элементов системы. В противном случае вопреки усилиям реформаторов каждый раз будут срабатывать старые модели поведения, и любая попытка трансформации будет заканчиваться неудачей.

Чтобы обнаружить динамику поведения системы, необходимо «вскрыть» присутствующие в ней петли обратной связи. Эти петли по существу и составляют схему взаимной зависимости элементов, которая отвечает за системную нелинейность. Именно составление такой схемы представляет наибольшую трудность для когнитивных способностей человека. Но эту трудность можно преодолеть с помощью интерактивного моделирования.

Методология интерактивного моделирования определяет проблему как ожидаемый беспорядок или то будущее состояние, которое уже прорисовывается, исходя из существующего направления развития. Ожидаемый беспорядок это не отклонение от нормы и не прогноз, а раннее предупреждение, напоминание участникам мультиразумной системы о непредвиденных последствиях текущего поведения. Чаще всего беспорядок является продуктом не провала, а успеха, способствующего чрезмерной эксплуатации системы, вследствие распространённого заблуждения о том, что если Х хорошо, то чем больше Х, тем лучше. Описание ожидаемого беспорядка предшествует формулировке проблемы. Убедительное и хорошо продуманное описание беспорядка само по себе служит доказательством того, что без фундаментальных изменений никак не обойтись, и подготавливает почву для эффективной реструктуризации системы. При этом очень часто прибегают к преувеличению проблемы, акцентируя внимание, тем самым, на критических моментах, способных разрушить систему в будущем.

Отмеченные постулаты исследования мультиразумных систем составили основу для формирования новой методологии организационного дизайна. Способность экономических систем формировать свое будущее может быть реализована только посредством синтеза соответствующей организационной структуры, которая способна удержать траекторию развития системы в нужном направлении. Основные положения этой методологии заключаются в следующем.

Первым делом при разработке организационной структуры необходимо обозначить границы системы и оценить окружение, в котором ей предстоит функционировать. Определение границ системы очень субъективное мероприятие. Оно зависит от интересов ее участников и степени их влияния на поведение системы. Сама система состоит из всех тех элементов (переменных), которыми участники способны управлять или хотя бы значимо влиять на них. В то же время внешняя среда, в которой система должна выживать и конкурировать, состоит из всех тех элементов (переменных), что воздействуют на поведение системы, но не подвластны непосредственному влиянию или управлению со стороны ее участников.

Первостепенное значение для разработчиков организационной структуры приобретает четкое представление о желаемом будущем организации. Исходные наброски картины будущего обычно прорисовываются в первом приближении идеальной модели. Не имея перед мысленным взором некоего идеального образа, очень трудно сориентироваться и выбрать направление развития организации. Без видения будущего все открывающиеся возможности будут равноценны и несравнимы между собой из-за отсутствия базы для выбора альтернатив.

Настоящее и будущее любой экономической системы всецело определяют три аспекта: ноу-хау и технологии, продукция и услуги, потребители и рынки. Как правило, один из аспектов системы (продукция, технология или рынок) определяется главным, а два оставшиеся - второстепенными. Например, когда способность производить была определяющим фактором конкуренции, то первоочередной заботой была технология, а продукция и рынок играли второстепенную роль. Маркетинговая эпоха перенесла акцент с производства на рынок и, следовательно, подчинила производство искусству продаж. А акцентирование внимания на целевой продукции, например, развитие космического туризма, делают вариативными и технологию космических запусков, и потребительский рынок таких услуг.

К сожалению, до настоящего времени подавляющее большинство организационных дизайнеров считают одномерный способ структурной организации системы единственно приемлемым. Для него характерна жесткая, конструктивно обусловленная последовательность операций, многоаспектная сегментация пользовательского рынка и иерархическая координация функций. Следовательно, преобладающая культура управления по-прежнему высоко ценит командование и контроль, а любые новшества в организационной структуре считает бесполезными или даже недопустимыми.

Новый многомерный подход к построению организационной структуры предполагает, что все три аспекта – технология (вход), продукция (выход) и рынок (внешняя среда) – дополняют друг друга. Если научиться управлять их взаимодействием, то в значительной степени исчезнет необходимость в бесконечной реорганизации системы, когда изменения конкурентной среды вынуждают организацию последовательно переносить акценты с одного аспекта на другой. Сопровождающие ее значительные издержки, чрезмерная напряженность и постоянная нервозность порождают сильное стремление к стабильности и сопротивление переменам.

Организационная структура это общее, как правило, схематичное описание системы (объекта, проекта, процесса или среды) с определением целей, функций, активных компонент, ключевых процессов и способа их взаимосвязи в единое целое. Как правило, ее образуют несколько платформ, каждая из которых состоит из ряда специализированных модулей, обладающих сходными характеристиками. Отношения и взаимодействия между платформами четко определены и логично интегрированы в единую концепцию целого.

Однородные модули многомерной организационной структуры объединяются в базовые платформы, соответствующие трем различным аспектам системы – технологии (входу), продукции (выходу) и рынку (внешней среде). Значительная свобода модулей и их высокая дифференциация призваны обеспечить жизнеспособность организации в динамичной внешней среде. Представленная таким образом организационная структура способна расширяться и сокращаться путем добавления, замещения или удаления модулей различного назначения. Тем самым организация способна оперативно перестраивать свою структуру, уточнять свои функции, выбирать технологию производства и обеспечивать различные результаты в неизменной или меняющейся среде.

Выходная платформа несет ответственность за достижение миссии (предназначения) организации. Состоит из набора многоцелевых полуавтономных самообеспечивающихся модулей, в чьи обязанности входит производство продукции. Их самостоятельность простирается так далеко, пока от этого не начинает страдать целостность, работоспособность и организационное единство всей системы. Выходные модули многомерной оргструктуры могут иметь иерархическое построение. Декомпозиция может выполняться до тех пор, пока на модули низшего уровня может быть возложена ответственность за производство осязаемого, измеримого результата.

Выходной модуль обычно задумывается как подразделение, организующее производство продукции, реализацию проекта, формирование среды или развитие процесса. В рыночных условиях эффективный продуктовый модуль должен отличать мощный предпринимательский дух. Он несет полную ответственность за разработку, дизайн, маркетинг и прибыльность конечной продукции, а нередко принимает участие в выборе производственного оборудования и определении каналов ее дистрибуции. В идеале выходная платформа должна состоять из реально самостоятельных хозяйствующих подразделений и обладать самой полной информацией о потребностях окружающей среды и своих внутренних возможностях по их удовлетворению. И, наконец, модули выходной платформы должны иметь возможность и полномочия перестраивать входные (технологические) модули.

Входную платформу образуют модули, призванные обеспечивать выполнение специализированных функций и предоставление услуг совместного пользования. К числу последних  можно отнести подразделения, которые способны обеспечить экономию за счет увеличения масштабов производства, либо выделяются с целью углубления специализации или развития ключевых профилирующих технологий, либо требуют единого централизованного управления, поскольку их децентрализация способна нанести серьезный вред нормальной работе системы.

Входные модули обычно обеспечиваются оборотным капиталом. Они должны покрывать свои эксплуатационные расходы и приносить прибыль на инвестиции, устанавливая рыночные цены на свои услуги. Если невозможность или ошибка прогнозирования спроса порождает необходимость дополнительной поддержки входного модуля, то нормой должно стать финансирование спроса, а не предложения. На первых порах переходного периода текущий бюджет входного модуля можно формировать с помощью контракта на полную закупку всех его услуг.

Рыночная платформа призвана обеспечить доступ к группам потребителей, обладающих достаточной покупательной способностью и явно выраженной потребностью в определенной продукции или услуге. Другими словами, это площадка взаимодействия с клиентами. В зависимости от характеристик потребительской базы она может состоять из множества разнообразных и дорогостоящих каналов сбыта.

Рыночная платформа выполняет две основные функции: дистрибуцию продукции и связь с общественностью. Благодаря дистрибуции и сопровождающей ее рекламе внешний мир узнает об организации и выпускаемой ею продукции. В свою очередь, связь с общественностью обеспечивает зондирование внешней среды и изучение ожиданий клиентов. И ту, и другую функции можно организовать по географическому или  продуктовому принципу. Однако, если дистрибуция продукции организована по географическому принципу, то связь с общественностью желательно строить по рыночным сегментам и наоборот, если дистрибуция организована по продуктовому принципу, то связь с общественностью надо строить по географическому принципу.

Входная, выходная и рыночные платформы образуют динамичное и согласованное целое. Определение взаимоотношений между ними является самой сложной задачей в концепции многомерной модульной оргструктуры. Дело в том, что взаимодействие целеустремленных участников может принимать множество различных форм. Они одновременно могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать по поводу третьего. Кроме того, члены организации обучаются, развиваются и изменяются со временем. В результате образуется интерактивная сеть подвижных участников с множеством связей, которая непрерывно воссоздает саму себя.

В диссертации предложено методико-алгоритмическое обеспечение проектирования/совершенствования такого рода организационных структур. Его отличительной особенностью является то, что оно базируется на принципе организационного менеджмента «сверху-снизу-в центр». Обеспечение включает три условно самостоятельные части (рис.4):

  1. определение входных, выходных и рыночных модулей системы и рассредоточение их по трем базовым платформам (блоки 1-3);
  2. синтез организационной структуры каждого из выделенных модулей (блоки 4-5);
  3. увязка локальных органиграмм выделенных модулей и формирование организационной структуры экономической системы (блоки 6-9).

Рассредоточение проектируемых и/или существующих (в случае дальнейшего совершенствования оргструктуры) подразделений по трем базовым платформам осуществляется на основании анализа очень разнообразных априорных сведений. Используя информацию о миссии организации и стратегии ее развития, о ключевых технологиях и общих для всех ее структурных подразделений функциях производства, а также сведения о логистике сырья, дистрибуции готовой продукции, методах рекламирования последней и пиара организации в целом, последовательно определяются или уточняются функциональные общесистемные и коммуникационные модули самого высокого уровня.

Каждый из них непосредственно «приписывается» к одной из трех базовых платформ – входной, выходной или рыночной – и становится субъектом внутриорганизационных рыночных отношений. Разумеется, что процесс формирования перечня модулей каждой базовой платформы является итерационным, однако, с целью упрощения технологической схемы логические блоки, в рамках которых выясняется вопрос, остановить или продолжить процесс формирования модульного состава платформы, опущены.

В блоке 4 по принципу «снизу-вверх» проектируется локальная организационная структура каждого модуля, выделенного на предыдущем этапе. Поскольку порядок действий одинаков для всех модулей, этот фрагмент технологической схемы оформлен в виде подпрограммы или встроенной процедуры. Детальная вычислительная схема последней приведена на рис. 5, а содержательное описание составляющих ее компонент дано в таблице 2.

Рис. 4. Технология формирования/развития организационной структуры

экономической системы

Рис. 5 Технологическая сеть формирования организационной

структуры модуля системы

На последнем третьем этапе схемы (блоки 6-9 на рис. 4) локальные организационные структуры модулей всех трех базовых платформ увязываются в единое целое и происходит синтез организационной структуры всей системы. Для этого вдобавок к взаимосвязям между элементами оргструктуры, сформированным на двух предыдущих этапах, вводятся горизонтальные взаимосвязи «клиент-поставщик» (блок 6), проектируется система планирования и контроля (блок 7), устанавливаются стилевые требования к каждой должностной позиции (блок 8) и формируется интегральная органиграмма экономической системы (блок 9). Полученную интегральную органиграмму информационно дополняют должностные инструкции, должностные требования к стилю руководства, описание информационного обеспечения должностных позиций, схемы информационных потоков, положения о структурных подразделениях, описание системы оплаты труда, описание системы поощрений и наказаний, описание инструментария нештатного взаимодействия элементов оргструктуры, описание внутреннего рынка и другие документы.

Отмеченные отношения способны держать организацию «в руках» в условиях сложной и динамичной внешней среды, не сковывая ее внутреннюю свободу. Однако хорошая организационная структура только половина дела. Для выработки качественных управленческих решений необходим правильный подбор и расстановка кадров по элементам организационной структуры.

Таблица 2

Список обозначений

Процедура

Компоненты входа

Смысловое содержание

функция/назначение модуля

определение/уточнение задач модуля

перечень задач, решаемых модулем

параметр «горизонтальная специализация труда»

параметр «вертикальная специализация труда»

параметр «критериальная база формирования структурных подразделений»

параметр «размерность структурных подразделений»

параметр «дополнительного (усиленного) взаимодействия

элементов организационной структуры»

параметр «формализация поведения»

параметр «планирование»

параметр «контроль»

параметр «обучение»

параметр «индоктринация»

параметр «норма управляемости»

проектирование индивидуальных должностных позиций административной вертикали

перечень индивидуальных должностных позиций операционного ядра и административного аппарата модуля

проектирование индивидуальных должностных позиций технократического аппарата модуля

Перечень индивидуальных должностных позиций технократического аппарата модуля

проектирование индивидуальных должностных позиций вспомогательного аппарата модуля

Перечень индивидуальных должностных позиций вспомогательного аппарата

формирование отношений ответственности

должностные обязанности или модель ответственности каждой должностной позиции модуля

установление отношений полномочий

должностные полномочия или модель власти каждой должностной позиции модуля

проектирование информационного обеспечения должностных позиций и информационных взаимосвязей между ними

информационное обеспечение или информационная модель модуля

проектирование системы вознаграждений, поощрений и наказаний

система оплаты труда

система морального поощрения

определение требований к стилю руководства на каждой должностной позиции

допустимые и предпочтительные стилеуправленческие характеристики кандидатов на вакантные должностные позиции

конфигурирование организационной структуры модуля

органиграмма модуля

В работе предпринята попытка получить ответы на вопросы формирования надежной взаимодополняющей команды менеджеров, которая в состоянии с одинаковым успехом решать задачи стратегического, тактического и оперативного управления. В качестве экспериментальной площадки был выбран гипотетический вуз. В соответствии с выработанными в диссертации рекомендациями была сформулирована коммуникационная база и, в конечном итоге, следуя предложенной методике, спроектирована организационная структура вуза. 

На рис. 6 представлена многомерная модульная структура современного вуза. В отличие от теоретического варианта она состоит из четырех базовых платформ. Мы посчитали целесообразным входную базовую платформу разделить на две, одну из которых (самую важную) напрямую подчинить ректору, а другую – оставить в ведении первого проректора.

Рис. 6. Многомерная модульная организационная структура современного вуза

Приведенный здесь фрагмент организационной структуры современного вуза значительно отличается от традиционно принятой ее конфигурации. И это отличие не столько в номинальном перечне должностных позиций, сколько в структурировании стилевых требований к кандидатам на их замещение. Следование зафиксированным в ней требованиям позволит сформировать сбалансированную управленческую команду, способную обеспечить результативность и эффективность функционирования вуза в текущий момент и обозримой перспективе. Команда сильна и работоспособна только в том случае, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно. Основные условия успешного функционирования команды – наличие собственной индивидуальности, творческой атмосферы, признанного лидера и внутренней гармонии, когда недостатки одних ее членов компенсируются достоинствами других.

Список опубликованных работ

Монографии

1. Дрогобыцкая К.С. Организационный дизайн в информационном обществе. – М.: Экономика, 2009. – 14,5 п.л.

2. Дрогобыцкая К.С. и др. Моделирование экономических процессов. – М.: Финансы и статистика, 1992. – 6 п.л. (лично – 1.5 п.л.)

Статьи в научных журналах, входящих в перечень ВАК РФ

3. Дрогобыцкая К.С. Эволюция и модификации дивизиональных организационных структур// Проблемы теории и практики управления, 2009. – № 4. – 0,5 п.л.

4. Дрогобыцкая К.С. Проектирование архитектуры экономической системы// Экономика образования, 2008. – № 4 (часть 2). – 0,5 п.л.

5. Дрогобыцкая К.С. Профессиональная бюрократия в современном обществе// Финансы и бизнес, 2009. – № 2. – 0,5 п.л.

6. Дрогобыцкая К.С. Ситуационные факторы организационного дизайна // Экономические науки, 2009 – № 4 (53). – 0,5 п.л.

7. Дрогобыцкая К.С. Механистическая бюрократия в современной экономике// Экономические науки, 2009 – № 3 (52). – 0,7 п.л.

8. Дрогобыцкая К.С. Об одном подходе к вскрытию внутренних проблем социокультурной системы // Экономические науки, 2009. – № 1 (50). – 0,7 п.л.

9. Дрогобыцкая К.С. К истокам организации и развития социокультурных систем // Экономика образования, 2008. – № 3. – 0,5 п.л.

10. Дрогобыцкая К.С. Планирование и контроль в организационном дизайне// Вестник Самарского государственного университета путей сообщения, 2009. – № 3 (15). – 0,4 п.л.

11. Дрогобыцкая К.С. Организационные структуры инновационной эпохи // Проблемы современной экономики, 2009. – № 1 (29). – 0,9 п.л.

12. Дрогобыцкая К.С. «Второе дыхание» простой структуры // Вестник Таганрогского института управления и экономики, 2009. – № 1 (9).  - 0,4 п.л.

13. Дрогобыцкая К.С. Подбор и расстановка кадров в современном вузе: структурный подход // Экономика образования, 2009. -  № 3 (2). – 0,9 п.л.

14. Дрогобыцкая К.С. Основы методологии анализа систем организационно-экономического типа // Вестник Самарского государственного университета путей сообщения, 2009. – № 3 (15). – 0,6 п.л.

15. Дрогобыцкая К.С. Смена парадигмы организационного менеджмента: субъективное заблуждение или объективная необходимость // Вестник Российской академии естественных наук, 2008. – № 12. – 0,4 п.л

16. Дрогобыцкая К.С. Эволюция научного менеджмента // Экономические науки, 2005. – № 4 (13). – 0,6 п.л.

17. Дрогобыцкая К.С. Теоретические основы знаниевой экономики // Вестник Оренбургского государственного университета, 2005. – № 9 (47). – 0,5 п.л.

18. Дрогобыцкая К.С. К вопросу определения размеров структурных подразделений компании // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: социально-экономические науки. 2005. – Т. 9, вып. 2. – 0,3 п.л.

Статьи в журналах и научно-тематических сборниках

19. Дрогобыцкая К.С. Взаимодействие элементов организационной структуры компании: проблемы, решения и инструментарий // В сб. материалов V Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» Часть 1. – Новосибирск: ЦРНС. 2009. – 0,3 п.л.

20. Дрогобыцкая К.С. Особенности организационного дизайна в менеджменте // Модели экономических систем и информационные технологии. Сборник научных трудов (Выпуск XVII). – М.: ФА при Правительстве РФ, 2008. – 0,4 п.л.

21. Дрогобыцкая К.С. Формализация поведения в организационном проектировании // Вестник Тольяттинского филиала Московского государственного университета пищевых производств. Сер. «Экономика». Вып. 2. – Тольятти: «Кассандра», 2009. – 0,6 п.л.

22. Дрогобыцкая К.С. Группирование в организационной структуре компании // Вестник Тольяттинского филиала Московского государственного университета пищевых производств. Сер. «Экономика». Вып. 2. – Тольятти: «Кассандра», 2009. – 0,4 п.л.

23. Дрогобыцкая К.С. Централизация и децентрализация в организационном управлении // Экономика и управление качеством: учет, анализ, методы, модели, инструменты и аудит: Сб. научных трудов: прил. к журн. «Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского». Вып. 5.  – Тамбов, ТГТУ, 2008. – 0,5 п.л.

24. Дрогобыцкая К.С. Обучение и индоктринация в организационном дизайне // Система государственного и муниципального управления: проблемы и перспективы развития: Сборник научных статей по материалам Третьей Всероссийской научно-практической конференции 5 декабря 2008 г. – М.: ФА при Правительстве РФ, 2009. – 0,2 п.л.

25. Дрогобыцкая К.С. Специализация труда как параметр организационного дизайна // Система государственного и муниципального управления: проблемы и перспективы развития: Сб. научных статей по материалам Третьей Всероссийской научно-практической конференции 5 декабря 2008 г. – М.: ФА при Правительстве РФ, 2009. – 0,3 п.л.

26. Дрогобыцкая К.С. Дивизиональные организационные структуры: эволюция, модификация и перспективы для образовательных учреждений // Качество дистанционного образования: концепции, проблемы, решения (EDQ). Материалы Х Международной научно-практической конференции 5 декабря  2008 г. – М.: МГИУ, 2008. – 0,8 п.л.

27. Дрогобыцкая К.С. Интеллектуальный капитал компании // Модели экономических систем и информационные технологии: Сборник научных трудов (выпуск XV). – М.: ФА при Правительстве РФ, 2007. – 0,4 п.л.

28. Дрогобыцкая К.С. Становление экономики знаний // Математические инструментальные методы экономического анализа: управление качеством: Сборник научных трудов (Выпуск 18). – Тамбов, ТГТУ, 2005. – 0,4 п.л.

29. Дрогобыцкая К.С. Методологическая основа экономики, основанной на знаниях // Модели экономических систем и информационные технологии: Сборник научных трудов (Выпуск XIII). – М.: ФА при Правительстве РФ, 2005. – 0,4 п.л.

30. Дрогобыцкая К.С. Коучинг как перспективный метод управления персоналом // Модели экономических систем и информационные технологии: Сборник научных трудов (выпуск II). – М.: ФА, 2000. – 0,4 п.л.

31. Дрогобыцкая К.С. Определение договорных цен на научно-техническую продукцию // Развитие форм хозяйствования: Тезисы докладов Республиканской конференции. – Рига: Латвийский университет, 1991. – 0,3 п.л.

32. Дрогобыцкая К.С. К вопросу заключения прямых хозяйственных договоров на научно-техническую продукцию в новых экономических условиях // Пути повышения эффективности строительства в условиях перехода на рыночные отношения: Тезисы докладов областной научно-практической конференции. – Львов: ЛОЛПИ, 1991. – 0,4 п.л.







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.