WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


 

На правах рукописи

Дмитриева София Леонидовна

Развитие системы управления подразделениями промышленных предприятий топливно-энергетического комплекса

Специальность 08. 00. 05. – Экономика и управление народным хозяйством

(Специализация - 1. Экономика, организация  и управление  предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Область исследования:  1.13 - Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов;  1.19 – Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва  -  2012

Диссертация выполнена на кафедре менеджмента, маркетинга и логистики  в ГОУ ВПО  «Тюменский государственный университет»

при  поддержке ФЦП  «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы, ГК 14.740.11.1377

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Чудновская Светлана Николаевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Варфаломеев  Виктор Павлович

доктор экономических наук, профессор

Семенович Валерий Степанович

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО 

Государственный университет управления 

Защита состоится «17» _апреля_____ 2012 г. в __12-00__ часов на заседании диссертационного совета Д. 212.155.10 при Московском государственном областном университете по адресу: 105005, г. Москва, ул. Радио, 10-а, корп. 1, ауд. 507.

       С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного областного университета.

Автореферат размещен на сайте МГОУ (www.mgou.ru) «12»  марта 2012 г.

Автореферат разослан «16» марта 2012 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д. 212.155.10

кандидат экономических наук, доцент

И. М. Жураховская 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

 

Актуальность темы исследования обусловлена  потребностью  крупных промышленных  комплексов  (корпораций) в разработке и адаптации инструментов и  технологий управления децентрализованными подразделениями, позволяющими в условиях  глобализации и циклического  развития экономики повысить эффективность  деятельности подразделений и комплекса в целом. 

В системе менеджмента промышленного  комплекса  с  децентрализованными подразделениями,  ключевую роль  играют функциональные  хозяйственные связи подразделений  и их коммерциализация. Увеличение  объема и  роли  хозяйственных связей подразделений,  обусловливают потребность в разработке  и совершенствовании  методологических подходов  и  методических разработок  в связи со следующим: 

- с усложнением деятельности подразделений  нарушаются  связи стратегических, тактических и оперативных уровней  управления промышленным комплексом; 

- утрачиваются дополнительные конкурентные преимущества децентрализации управленческих и информационных технологий;

-  в децентрализованных подразделениях теряется мотивация по сокращению затрат в сфере управления и производства;

-  усложнение организационной структуры системы управления подразделениями и комплексом, способствует потерям времени принятия решений, возрастающей потребности в  перекрестно-функциональных решениях, растущем числе исключений,  переполнению  каналов информации, их внутренней сложности, трудностями проведения организационных изменений и стратегий, направленных на  модернизацию и  активизацию действий.

Зарубежный опыт  управления децентрализованными корпорациями  и их  адаптация к изменениям рыночных условий,  показывают, что  организационные ресурсы  служат важнейшим инструментом  повышения эффективности управления.  Переход от административной парадигмы  к управлению  с интегральной предпринимательской ответственностью подразделений,  позволил  многим промышленным национальным и транснациональным компаниям обеспечить устойчивость  и конкурентоспособность в условиях глобального кризиса. В  настоящее время в качестве инновационного  направления, апробированного компаниями в условиях кризиса,  стали использоваться  новые  типы  и модели управления с  концепцией  дерегулирования, внутреннего предпринимательства, децентрализации работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности. 

Отрасли топливно-энергетического комплекса России  при наличии естественной монополии и практики государственного регулирования имеют уникальные условия и возможности  для развития  комплекса в целом и его децентрализованных подразделений. Переход к  управлению  подразделениями промышленных предприятий ТЭК на основе интегральной предпринимательской ответственности возможен  через внедрение интегрированной системы управления с использованием  бюджетного подхода.  Сложность, многогранность и недостаточная  проработанность  вопросов перехода  к более совершенным системам управления децентрализованными подразделениями ТЭК и  проблем их  внедрения, определили  выбор темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы.

Исследованию тенденций и  проблем управления промышленными корпорациями  в условиях  глобализации,  разработке новых и адаптации существующих методов, механизмов и инструментов функционирования промышленных комплексов, а также, организации и управления крупными хозяйственными образованиями  посвящены труды: И.К. Адизеса, И. Ансоффа, А.А. Богданова, Ханса Виссема, М.И. Туган-Барановского, С. Гошала, В. Зомбарта, Дж. Кейнса,  Н.Д. Кондратьева, Д.Б. Куинни, Э. Кембелла, К.С. Лачс, У. Митчелла, Г. Мицберга, М. Портера и других.

  Исследованию и разработке  инструментария и методов  менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов  в условиях нестабильной рыночной среды и циклического развития  экономики, посвящены труды: А.Г. Аганбегяна, М.С. Айрапетяна,  А.А.Акаева, Ю.П. Анискина, А.Н.Белоусова, А.А. Беляева, С.Ю. Глазьева, А.Г. Гранберга,  Л.М. Григорьева, А.Г. Грязновой, А.В. Желтенкова,  У.Г. Зиннурова, Г.Б. Клейнера, Э.М. Короткова, С.В. Любимова, Н.П. Масленниковой, Б.З. Мильнера, Г.И. Немченко, Л.В. Пасечниковой, А.Г. Поршнева, С.Д. Резника, З.П. Румянцевой, С.В. Смирнова, В.А. Суслова, С.А. Тереховой, Ф.Е. Удалова, С.Н. Чудновской и других.

Исследованию  методологического  и методического инструментария бюджетирования и его эффективности посвящены труды: Шим Дж., Сигела Дж Дж. Хиггинса,  В.В. Бурцева, В.В. Гамаюнова,  И.Э. Гущина,  А.П. Дугельного,  Н.А. Ермакова, В.Ф. Комарова,  В.П. Савчука,  Т.В. Сизовой,  В.Е. Хруцкого, А.В. Чурина,  К.В. Щиборща,  и других. В этих трудах представлены теоретические и  методологические подходы к использованию бюджетирования в качестве эффективного  метода управления организацией.

Вместе с тем, отдельные аспекты  использования  бюджетирования в управлении децентрализованными подразделениями промышленных предприятий и их адаптация к системам управления промышленным комплексом с учетом сложившихся взаимоотношений и особенностей функционирования подразделений ТЭК, остаются  недостаточно  изученными. 

Цель диссертационного исследования  -  разработать концептуальные положения и практические рекомендации по развитию системы управления децентрализованными подразделениями промышленных предприятий топливно-энергетического  комплекса  России (ТЭК).

Постановка  цели обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования:

1. Систематизировать и обобщить  теоретические разработки  по развитию управления подразделениями промышленных предприятий ТЭК.

2.  Провести анализ систем управления подразделениями ТЭК и особенностей их функционирования.

3. Определить «узкие» места, возможности и резервы развития систем управления подразделениями ТЭК.

4. Сформировать теоретическое обоснование развития систем управления  подразделениями ТЭК  с адаптацией  бюджетного подхода в качестве интеграционного инструмента решения корпоративных задач.

5. Разработать комплексный подход  к созданию интегрированной систем управления подразделениями промышленных предприятий ТЭК.

6. Обосновать  принципы формирования, адаптации и внедрения  интегрированной системы  управления подразделениями промышленных предприятий  ТЭК с использованием инструментария бюджетного подхода.

7.  Разработать  финансовую структуру и бюджетную модель управления подразделением, направленные на  использование самоорганизации резервов в  интеграционных процессах управления развитием промышленных  предприятий  ТЭК.

Объектом исследования являются  организации ТЭК России.

Предметом исследования являются подходы, методы, процессы и инструменты  управления развитием системы управления  подразделениями ТЭК.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых в области общего,  производственного  и финансового менеджмента, экономики промышленного предприятия,  методические разработки ведущих иностранных и российских научно-исследовательских институтов; публикации в периодической печати; статистические данные; финансовые и производственные отчеты предприятия и результаты исследований автора.

Методология исследования  основывается на принципах объективности с использованием методов экспертных оценок, системного и комплексного экономического анализа, статистического и системно-структурного анализа, методов стратегического и оперативного планирования и  контроля.

Информационно-эмпирическую  базу исследования составляют официальные  данные Федеральной службы  государственной статистики, факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе и периодической печати, интернет-источники, материалы научных конференций, семинаров, аналитические отчеты экспертов, энциклопедии, справочники, словари и результаты исследований и расчетов автора.

Правовой базой исследования послужили законодательные  и нормативно-правовые акты Российской Федерации, определяющие основные  направления  регулирования деятельности естественных монополий, положения и регламенты подразделений ОАО «Газпром» .

Соответствие темы диссертации паспорту специальности ВАК. 

Полученные результаты  соответствуют:  п. 1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов»  и 1.19 – Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса паспорта специальностей ВАК 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством, Специализация 1. – Экономика, организация  и управление  предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке концептуальных положений, принципов  и модели развития системы  управления подразделениями с учетом их специфики  и функций  в деятельности промышленных предприятий ТЭК  на основе адаптации  бюджетного подхода, направленного  на повышение эффективности деятельности подразделений. 

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором определяющие научную новизну и выносимые на защиту:

1. На основе систематизации и обобщения теоретического и  методологического инструментария  бюджетного подхода и проблем его практического использования, разработаны положения, обогащающие научную  концепцию  управления  децентрализованными подразделениями  промышленных предприятий ТЭК.

2.  Выявлены и  сгруппированы основные  факторы, характерные для управления подразделениями промышленных предприятий ТЭК, и оценена принципиальная возможность  внедрения интегрированной системы управления в подразделениях комплекса с использованием инструментов  и методов бюджетного подхода, направленных на приобретение  свойств мобильности, управляемости, адаптивности, обеспечения стабильности и роста экономических и социальных показателей.

3. Определены  роль и место  децентрализованных  подразделений и взаимоотношений  между  подразделениями промышленных предприятий ТЭК в системе централизованного принятия решений и  проблемы, сдерживающие рост эффективности управления подразделением. 

4.  Сформулировано теоретическое обоснование  развития системы управления подразделениями  промышленных предприятий,  позволяющее  осуществить внедрение бюджетного управления как интегрирующего инструмента в системе принятия решений ТЭК. 

5. Предложены  научно обоснованные механизм и  процедуры создания интегрированной системы управления децентрализованными подразделениями промышленных предприятий  ТЭК. 

6. Разработаны организационная и  финансовая  структура,  а также,  бюджетная  модель  как интеграционные инструменты развития системы  управления подразделениями промышленных предприятий, направленные на  использование самоорганизации резервов  для повышения эффективности  деятельности ТЭК.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в развитии теории,  методологии и методики  интегрированного управления подразделениями, расширяющих  горизонты использования  научной базы для  эффективного функционирования и развития  промышленных предприятий  ТЭК  России.

Результатами исследования являются:  методические и практические положения и  рекомендации по использованию  методов и инструментов бюджетного подхода,  позволяющих промышленным предприятиям ТЭК  развивать систему управления в направлении снижения материальных и финансовых потерь, увеличения гибкости и конкурентоспособности  подразделений промышленных  предприятий  и комплекса в целом.

  Результаты диссертационного исследования  использованы  для создания системы  бюджетного управления филиала «Центр цементирования скважин»,  в  совершенствовании  управления ООО «Газпром бурение» в направлении усиления интеграционных связей подразделений в системе принятия решений ОАО «Газпром».  Результаты анализа функционирования подразделений промышленных предприятий ТЭК и методические рекомендации  по использованию бюджетного подхода используются в Тюменском государственном университете в  ФЦП  «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы, ГК 14.740.11.1377, и  при проведении занятий  по дисциплинам  «Стратегическое управление», «Реструктуризация собственности и реорганизация предприятия», «Финансовый менеджмент»  студентов направления «Менеджмент».

Апробация результатов исследования: Основные теоретические и методические положения диссертации докладывались  и обсуждались на:  VIII-й Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов «Новые технологии в газовой промышленности» (Москва, РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2009); Всероссийской научно-практической конференции «Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики» (Санкт-Петербург, СПбГГПУ, 2009); X-й Международной научно-практической конференции «Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика» (Санкт-Петербург, СПбГГПУ, 2009); научно-практических конференциях и семинарах соискателей и аспирантов Тюменского государственного университета.

Внедрение результатов исследования: Результаты исследования внедрены  в филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром», где показывают высокую эффективность, а также,  в Тюменском государственном университете,  при проведении научных исследований в  ФЦП  «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы, ГК 14.740.11.1377, и  при проведении занятий  по дисциплинам  «Стратегическое управление», «Реструктуризация собственности и реорганизация предприятия», «Финансовый менеджмент».

Публикации по теме исследования. По теме диссертационного исследования автором опубликовано: 6 научных  и 3 научно-методических работы  общим объемом  41.7 п.л.,  в том числе,  34.8  п.л. авторского текста,  Две статьи опубликованы в изданиях, которые являются рецензируемыми и подписными изданиями, предназначенными для публикаций научных статей аспирантов и соискателей (объем 1,3 п.л.).

Объем и структура диссертации. Содержание диссертации соответствует цели и задачам,  поставленных в диссертационном  исследовании,  состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы (142 наименований). Работа изложена на 198 страницах машинописного текста, содержит 36 таблиц и 15 рисунков.

Структура диссертации

Введение

Глава 1. Методологические основы формирования и развития системы управления подразделениями промышленных предприятий ТЭК.

    1. Формирование системы современного менеджмента 

децентрализованных подразделений промышленного комплекса.

    1. Инструменты бюджетного управления промышленным предприятием.
    2. Методы управления подразделениями промышленных предприятий с использованием инструментария бюджетного подхода.
    3. Адаптация инструментария  бюджетного подхода в управлении  промышленным комплексом и его децентрализованными подразделениями.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Анализ опыта децентрализации управления в подразделениях промышленного предприятия ТЭК с использованием  инструментария бюджетного подхода.

2.1 Исследование системы управления подразделениями промышленного комплекса (на примере филиалов ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром»).

2.2 Производственно-хозяйственная деятельность как объект бюджетного  управления  децентрализованным подразделением.

2.3 Проблемы управления децентрализованными подразделениями с использованием элементов бюджетного планирования (на примере  филиала «Центр цементирования скважин»  ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром»).

Выводы по главе 2.

Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию системы управления в подразделениях промышленного предприятия ТЭК с использованием инструментария бюджетного подхода.

3.1 Рекомендации по созданию  интегрированной системы управления 

  подразделениями  промышленного предприятия ТЭК.

3.2 Финансовая структура подразделения,  и ее  использование в условиях

  интегрированной системы управления  подразделениями

промышленного предприятия ТЭК.

3.3 Формирование  модели развития системы управления подразделениями

промышленного предприятия с использованием инструментария

бюджетного подхода.

Выводы по главе 3.

Заключение.

Литература.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

I.  На основе систематизации и обобщения теоретического и  методологического инструментария  бюджетного подхода и проблем его практического использования, разработаны положения, обогащающие научную  концепцию  управления  децентрализованными подразделениями  промышленных предприятий ТЭК.

Переход России к рыночной экономике сопровождался коренными преобразованиями  в топливно-энергетическом комплексе.  В качестве  инструментов  преобразований  использовались разнообразие форм собственности,  организационно-правовой формы, архитектуры (структуры) управления, преобразования бизнеса, децентрализация  в системе принятия решений.  Такие преобразования происходят и сегодня. Они направлены на повышение эффективности деятельности подразделений промышленных предприятий и комплекса в целом.  Процессы преобразований  имеют определенные общие черты во всех отраслях ТЭК.  Присущи они и для  развития предприятий базовой отрасли ТЭК - газовой отрасли России.

Промышленный комплекс газовой отрасли  осуществляет  процессы разведки и эксплуатации месторождений, транспортировки, распределения, переработки, реализации, использования газа. Все  процессы взаимосвязаны и  управление таким комплексом  требует сложной координации. В рамках комплекса происходит выделение специфических функций, осуществляемых  обособленными  хозяйствующими  субъектами.  Так, в промышленный комплекс  «Газпром» входят: головная компания ОАО «Газпром» и ее дочерние общества, осуществляющие  транспортировку, добычу, переработку и реализацию газа (и других углеводородов);  подземное хранение газа; производство и сбыт тепло- и электроэнергии; технический контроль трубопроводных систем; бурение нефтяных и газовых скважин; поставка оборудования; научно исследовательские и опытно конструкторские разработки (НИОКР); обработка информации;  предоставление банковских услуг и другие виды деятельности.  Дочерние общества в свою очередь  состоят из  нескольких децентрализованных подразделений и их филиалов. Такая структура  обусловлена территориальной удаленностью месторождений, условиями добычи  газа,  особенностями  переработки и транспортировки.  В состав  ОАО «Газпром» входят также, подразделения, выполняющие вспомогательные функции по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя:  строительство, ремонт, реконструкцию и технический контроль Единой системы газоснабжения; обеспечение технологической связи; производство электроэнергии; осуществление авиаперевозок; проведение НИОКР; обработку информации и предоставление банковских услуг.

После кризиса 2008 года существенно изменилась ситуация на рынке углеводородов и преобразования, которые осуществляются в газовой отрасли, потребовали корректировок в системе управления промышленными предприятиями и  их подразделениями, филиалами (таблица 1.). 

Таблица 1.

Изменения внешних  (международных) факторов  и особенности их проявления  в управлении предприятиями газовой отрасли  ТЭК

Факторы внешней среды

Особенности проявления внешних факторов на предприятиях газовой отрасли

Политические  факторы

-Изменения условий  торговли в связи с политикой диверсификации поставщиков

  -Пересмотр контрактных соглашений  и

сбои  в поставках газа  из-за конфликтов в третьих странах

-Усиление влияния репутации газовой компании,  как надежного поставщика газа

(в Европу по технологическим причинам зимой  2011-2012гг.)

-Изменение квот, пошлин, на поставку

газа, торговое эмбарго

Технологические  факторы

  -Рост эффективности альтернативных технологий в энергетике (возобновляемые источники энергии)

-Использование инновационных технологий  добычи газа ( сланцевый газ в США, Европа, КНР)

  -Аварии и сбои в работе  в подразделениях газовой отрасли 

Рыночные факторы

-Падение мировых цен на газ

-Перераспределение мировых потоков 

газа 

  -Выход на мировой рынок  новых поставщиков, усиливающих конкуренцию

на целевом рынке,  потеря целевых потребителей  и доли рынка

В  менеджменте ТЭК,  широко использующем мировой опыт,  допускаются нарушения многих правил и предписаний, которые  лежат в основе  научного управления организацией с децентрализованными подразделениями.  В процессе реструктуризации,  при образовании подразделений компании как самостоятельных хозяйствующих субъектов, остались широкие сферы  вертикальных взаимодействий (регламенты, предписания, волевые решения и др.), оказывающих  как позитивное, так и негативное влияние на результаты деятельности подразделений и комплекса в целом. Недостаточно  разработанной (с позиций рынка и самостоятельности функционирования) осталась и сфера горизонтальных взаимодействий между  подразделениями по выполнению работ и услуг. Это мешает внедрению целостной концепции развития комплекса. На высшем уровне управления ТЭК разрабатываются направления его стратегического развития, но их реализация  опирается на  сложившуюся  систему  управления, препятствующую развитию  подразделений. Так, стратегия развития, разработанная руководством ТЭК,  остается чаще всего, только символом,  не увязанным с  результатами деятельности подразделений.  Одной из причин, приводящей,  к потерям эффективности  решений высших уровней управления, является  отсутствие  методик и действенного инструментария  управления децентрализованными подразделениями. 

Исследования показали наличие  потерь эффективности в самой  системе разработки и принятия  решений.  Вследствие большого числа уровней иерархии, недопонимания границ самоменеджмента  в подразделениях и правил корпорации, отсутствия прозрачности управления и действенной системы бюджетирования, создаются условия  потери управляемости  децентрализхованными подразделениями ТЭК. При этом, внутренняя (российская) среда функционирования промышленного комплекса  изменяется в направлении  развития  неблагоприятных процессов (таблица 2.).

Анализ показал, что в рамках используемых  управленческих технологий с приоритетами вертикальных связей, процесс реализация стратегии  комплекса и процесс получение прибыли  в его подразделениях  становятся во многих случаях  противоречивыми. Противоречивость  обусловлена  следующим:

1.  Меняющиеся условия рынка заставляют непрерывно корректировать  цели промышленного комплекса. Корректировка целей может уводить от выбранного стратегического направления.  В подразделениях обеспечивающего производства в силу его высокой инерционности, и требованиях повышения прибыли,  корректировка  стратегических  решений  не производиться и не может быть реализована.

2.  Используемые для управления подразделениями промышленного комплекса  инструменты и технологии менеджмента, ориентированы на  реализацию  оперативных решений, традиционно направленных на  снижение затрат  (без учета  особенностей  функционирования подразделения). 

Таблица 2.

Изменения внутрироссийских факторов  и особенности их проявления  в управлении промышленными предприятиями газовой отрасли ТЭК

Факторы внешней среды

Особенности проявления внешних факторов на предприятиях газовой отрасли

Политические (законодательные) факторы

  - Повышение налогов

  - Реструктуризация отрасли

  - Регулирование цен на газ

Технологические  факторы

  - Инновационные  технологии  и рост их

эффективности в энергетике

и поддержка государством развития

теплоэнергетики на угольном топливе

  - Снижение  удельного расхода топлива

  предприятиями – потребителями газа

  - Аварии и срывы поставок газа

Рыночные факторы

- Снижение платежеспособности 

предприятий – потребителей газа, 

использующих льготные цены на газ

  - Изменения ценовой структуры на газ

- Зависимость от ограниченности месторождений  и поставщиков, переход на добычу в трудно доступных районах

Крайнего Севера

Менеджмент

- Потеря гибкости,

бюрократизация  всех процессов

управления децентрализованными подразделениями

  - Потеря контроля над  издержками и себестоимостью продукции

Финансовые факторы

- Неплатежи и неплатежеспособность

крупных потребителей газа

- Падение рентабельности непрофильных активов

  - Убытки в  диверсифицированных 

сферах деятельности компании

- Падение стоимости акций

- Рост стоимости инвестиционных

  ресурсов

  Подобные проблемы  наблюдались в управлении зарубежными транснациональными и национальными интегрированными  компаниями и холдингами  до кризиса 1973 года.  Впоследствии  они были устранены  с помощью организационных изменений.  В компаниях с децентрализованными подразделениями был  осуществлен переход к интегрированным  методам управления.

К числу  наиболее  перспективных инструментов управления, обеспечивающих взаимосвязь стратегии компании с долгосрочными и краткосрочными задачами отдельных подразделений, относится технология бюджетирования.  Исследования показывают, что бюджетный подход позволяет на 25-30% сократить затраты и/или на 20-25% увеличить доходы предприятия. Но, несмотря на явные преимущества использования  бюджетирования, его используют далеко не все субъекты хозяйствования ТЭК.

Причины этого кроются в особенностях финансового менталитета руководителей,  в сложившейся  системе внутрифирменного управления  , с превалированием волевых решений,  и, в недостаточной  разработанности  методологического и методического инструментария внедрения систем бюджетирования. 

В  системе управления  подразделениями  промышленных предприятий  комплекса инструментарий бюджетирования  позволяет: трансформировать целевые установки предприятия (качественные и количественные ориентиры) в финансово-экономические показатели, перечень конкретных управленческих задач и  мероприятий по их реализации как в головной организации, так и в  ее децентрализованных подразделениях;  повысить ответственность руководителей за  достижение поставленных целей и полученные результаты; реализует технологию информационно-аналитической поддержки менеджмента, предназначенную для повышения экономической обоснованности принимаемых решений.  Именно в бюджетах удается согласовывать финансовые и рыночные цели предприятия и  прослеживать пути их достижения.

Важность и актуальность использования инструментария бюджетирования  в системах управления организациями с  образованием дивизиональных организационных структур и с выделением центров прибыли и затрат  подтверждаются целями бюджетирования и бюджетного управления, поскольку они связаны с обеспечением роста конкурентоспособности промышленного комплекса и развитием эффективного бизнеса децентрализованных подразделений. В таблице 3. представлены  функции  бюджетирования, позволяющие определить его интеграционные роли в системе управления  подразделениями промышленных предприятий ТЭК.

В работе представлено уточнение  содержания системы управления промышленным комплексом с использованием инструментария бюджетирования.  Оно будет использовано как целенаправленное воздействие на производственно-хозяйственную деятельность предприятия, основанное на формировании его финансовой и бюджетной моделей и  системы взаимосвязей между стратегическими и оперативными установками,  между структурными подразделениями и  в рамках  бизнес-процессов структурных подразделений промышленного комплекса.  Это содержание дополняет концепцию интегрированной системы  управления  промышленным комплексом, корпорацией,  в состав которых включены  их децентрализованные подразделения.

Таблица 3.

Функции бюджетирования  в системе  управления децентрализованными подразделениями промышленных  предприятий ТЭК

№ п/п

Функция бюджетирования

Содержание функции бюджетирования

Используемые методы

управления

1.

Анализ и синтез бизнеса

Осмысление бизнеса, постановка целей развития и анализ альтернатив

Методы экономического анализа и стратегического планирования

2.

Учет

Фиксирование и обдумывание действий, совершенных ранее, и их результатов

Методы бухгалтерского и управленческого учета; прогностические и статистические методы

3.

Планирование

Составление планов различной степени детализации, на основе которых прогнозируются будущие условия деятельности предприятия

Прогностические, статистические, бюджетный методы

4.

Контроль

Сравнение поставленных целей и полученных результатов, выявление слабых и сильных сторон бизнеса

Методы управления затратами, математические методы и методы экономического анализа, методы стратегического анализа

5.

Мотивация

Обеспечение участия менеджеров различных уровней в разработке планов предприятия, ясности целей, поощрения за достижение предполагаемых результатов и мер взыскания за невыполнение поставленных целей

Общие методы менеджмента, использующие социально-психологические, экономические и организационные средства управления

6.

Коммуникация

Согласование планов различных структурных подразделений предприятия, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования

Специальные методы менеджмента, опирающиеся на использование организационных средств управления

II.  Выявлены и  сгруппированы основные  факторы, характерные для управления подразделениями промышленных предприятий ТЭК, и оценена принципиальная возможность  внедрения интегрированной системы управления в подразделениях комплекса с использованием инструментов  и методов бюджетного подхода, направленных на приобретение  свойств мобильности, управляемости, адаптивности, обеспечения стабильности и роста экономических и социальных показателей.

В рамках анализа  практики  управления подразделениями промышленных предприятий ТЭК и  выявления основных факторов и причин снижения эффективности деятельности подразделений, в работе более подробно  представлена деятельность одного из подразделений промышленного предприятия ТЭК - филиала «Центр цементирования скважин»  ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром».

В общей системе взаимоотношений  промышленных  предприятий ОАО «Газпром» филиал «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» занимает место, отраженное на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура группы промышленных предприятий и подразделений  ОАО «Газпром»

Филиал «Центр цементирования скважин» является самым большим производственным подразделением  одного из крупнейших буровых предприятий России. 

Динамика его основных финансово-экономических показателей деятельности за 2008-2010 годы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика основных финансово-экономических показателей деятельности филиала «Центр цементирования скважин»

Анализ показателей исполнения операционного бюджета, который проведен  на основе сводного отчета о финансовых результатах, представленного в таблице 4., показал, что запланированные показатели регулярно  не выполняются.

Таблица 4.

Сводный отчет о финансовых результатах деятельности филиала «Центр цементирования скважин», тыс. руб.

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

План

Факт

Откл-е

План

Факт

Откл-е

План

Факт

Откл-е

1. Выручка от реализации

56900

50899

-6001

60900

56228

-4672

80440

71503

-8937

2. Себестоимость работ и услуг

23140

25746

2606

25300

30700

5400

40100

40096

-4

3. Управленчес-кие расходы

28700

30809

2109

31000

34491

3491

35100

34369

-731

4. При­быль /убыток от реа­лизации

5060

-5656

-10716

4600

-8963

-13563

5240

-2962

-8202

5. Операционные расходы

640

738

98

700

633

-67

730

420

-310

6. Внереализаци­онные доходы

9500

9876

376

11400

11454

54

10500

8370

-2130

7. Внереализаци­онные расходы

1200

1280

80

1350

719

-631

300

350

50

8. Прибыль до налогообложения

12720

2202

-10518

13950

1139

-12811

14710

4639

-10071

9. Чистая при­быль/убыток

9667

1674

-7994

10602

866

-9736

11180

3526

-7654

Выполнение плана по таким показателям деятельности, как операционные и внереализационные расходы, а также внереализационные доходы за анализируемый период также были не выполнены, причем за весь период исследования  тенденции носили разнонаправленный характер. Следует отметить, что в общей структуре показателей данные показатели являются наиболее сложными (для  выполнения плана)  в силу сложившейся специфики  управления проведением работ и оказанием услуг. Прибыль предприятия до налогообложения  также не достигает планового уровня (в 2008 г. недовыполнение плана составило 10518 тыс. руб., в 2009 г. – 12811 тыс. руб., в 2010 г. – 10071 тыс. руб.).

Графическое представление выполнения плана приведено на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика выполнения плановых показателей

филиала «Центр цементирования скважин»

В целом, сложившаяся ситуация за исследуемый  период свидетельствует  о  снижении эффективности деятельности филиала «Центр цементирования скважин»,  и, это во многом  является следствием  сложившейся  системы внутрифирменного  планирования. 

Регламентация плановых работ  не исключает оказание услуг и выполнение работ для  других подразделений. Доля внутригрупповых услуг и работ, осуществляемых в оперативном режиме (внутри компании, для других филиалов) в 2007-2011 годах составила около 90-95%. Такие объемы работ  не учитываются  при планировании деятельности будущих периодов. Выполненные работы составляют  затраты предприятия (иногда затраты распределяются по подразделениям).  Это обстоятельство оказывает воздействие на  оценку эффективности деятельности подразделения, сдерживает его развитие как самостоятельного децентрализованного звена промышленного предприятия. За большими объемами  выполняемых работ от руководства подразделением ускользает стратегическое видение своего развития и комплекса в целом. 

Исследования показали, что во всех подразделениях промышленных предприятий  ТЭК используются  методы  бюджетирования, ориентированные на данные бухгалтерского учета. Управленческий учет используется фрагментарно, нередко,  входя в противоречие с принципами  общего  и  финансового менеджмента.  Что,  не позволяет использовать в управлении целостный  комплекс бюджетов и создает условия для постоянных производственных и внепроизводственных потерь.

Использование инструментария  бюджетирования  в подразделениях обусловлено  взаимоотношениями с головной организацией, использующей инструменты бюджетного управления  в основном в качестве дополнительного контроля подразделений. 

Технология использования  бюджетирования в филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение»  не соответствует  требованиям  и принципам бюджетного процесса. Отдельные функции по разработке, составлению и контролю исполнения бюджетов возложены на финансово-экономический отдел. Информационной базой для этой процедуры служат данные, поступающие, в основном, из бухгалтерии предприятия и других отделов (по запросам), а также из головных организаций. Обработкой данных занимаются в среде Microsoft Excel без использования какой-либо специализированной компьютерной программы. Это создает  проблемы анализа динамики управления организацией. В частности, в Microsoft Excel возможно построение только плоских, а не многомерных таблиц, вследствие чего появляется большое количество листов и файлов и путаницы. Следует отметить, что в других подразделениях промышленных предприятий ОАО «Газпром» наблюдается аналогичная ситуация.

Проведенный анализ  деятельности  подразделения  промышленного предприятия ОАО «Газпром»  позволяет сделать выводы о наличии  комплекса  организационных резервов  в системе управления децентрализованными подразделениями.

III. Определены  роль и место  децентрализованных  подразделений и взаимоотношений  между  подразделениями промышленных предприятий ТЭК в системе централизованного принятия решений и  проблемы, сдерживающие рост эффективности управления подразделением. 

Функциональные роли  подразделений определяются  промышленным предприятием.  Так, ООО «Газпром бурение» является основным заказчиком  работ всех своих подразделений. Обеспечивает  более 90% от общего количества выполняемых филиалом «Центр цементирования скважин»  производственных операций. Система взаимоотношений выстроена так, что Филиал обязан в первую очередь удовлетворять потребности основного заказчика в полном объеме, и лишь при условии имеющихся свободных производственных мощностей и отсутствия ущерба интересам ООО «Газпром бурение», имеет право работать на стороннего заказчика.

При этом сложившаяся система взаимоотношений филиала «Центр цементирования скважин» с другими филиалами ООО «Газпром бурение» не предусматривает расчета за выполняемые работы и оказанные услуги в денежной форме. Такие производственные отношения между филиалами предполагают порядок учета всех прямых затрат, имеющих место в процессе производства, и их последующую передачу путем соответствующих бухгалтерских проводок тем филиалам, работа на которые привела к возникновению данных затрат. Поскольку все бухгалтерские операции филиалов ООО «Газпром бурение» ведутся в рамках единой автоматизированной системы и контролируются головным предприятием, возможность передачи затрат из одного структурного подразделения в другое ограничивается разрешенным к использованию  программного продукта.  Что часто приводит к искажениям и недостоверным результатам, снижая эффективность пообъектного учета затрат. Доход от работы на основного заказчика в филиале «Центр цементирования скважин» отсутствует, а затраты, понесенные филиалом в результате выполнения всех операций, перераспределяются между исполнителем (филиалом «Центр цементирования скважин») и заказчиком (тем или иным филиалом ООО «Газпром бурение»).  Таким образом,  предприятия оперируют некими виртуальными символами: реальных денежных потоков нет ни при передаче результатов деятельности, ни при передаче затрат, которые повлекли за собой данные результаты. Такая сложившаяся система отношений обусловлена, с одной стороны, сравнительной простотой и быстротой, а также возможностями жесткого централизованного контроля, однако минусы «натурального обмена»  формируют целый блок узаконенных потерь и негативных последствий.  Они отражаются в следующем:

  1. на уровне филиала  как децентрализованного подразделения,  большая часть  процессов остается за рамками  управления и  оказывает негативное влияние на  управление финансово-экономическими процессами;
  2. работники филиала  теряют  мотивацию деятельности;
  3. рост производства  обусловлен  ростом затрат, при этом затраты являются единственным показателем, фиксируемым в денежном эквиваленте, при этом,  результат деятельности (в виде прибыли или убытка) рассчитать нельзя;
  4. характер всех производственных операций, выполняемых филиалом  таков, что, с одной стороны, они являются самостоятельными и законченными бизнес-процессами, имеющими четко обозначенные входы и выходы, но, с другой стороны (с точки зрения общего процесса строительства скважин), виды деятельности, реализуемые филиалом, лишь создают дополнительную стоимость в общей цепочке  вертикально интегрированной компании и не могут рассматриваться в отрыве от всех предыдущих и последующих операций, за результат которых отвечают уже другие филиалы компании;
  5. не все элементы тех или иных производственных операций выполняются филиалами общества самостоятельно, без привлечения сторонних подрядчиков, а это влечет за собой выход из рамок «натурального обмена» и различные спорные ситуации по поводу обоснованности как самого факта привлечения, так и выбора того или иного подрядчика.
  6. существенное отрицательное влияние привносит и  постоянное стремление всех участников «перераспределения» списать с себя как можно больше затрат или  передать их своему заказчику другому филиалу, поскольку для всех филиалов предприятием устанавливается жесткий годовой лимит затрат с ежемесячной детализацией, превышение которого является основанием для взысканий.

Анализ показал, что важной особенностью деятельности  подразделений промышленного комплекса является отождествление финансовой структуры с  существующей  организационной структурой.

Эта,  широко распространенная практика в системе управления промышленным комплексом ТЭК, нарушает принципы организации бюджетирования, согласно которым компания должна иметь центры учета, являющиеся объектами бюджетирования, отображенные в финансовой структуре управления. Отсутствие таких центров приводит  к тому, что сложившаяся система бюджетирования не ориентирована на достижение стратегических целей, в ней отсутствуют взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета, взаимосвязь между производственными и управленческими затратами и расходованием финансовых средств. Бюджеты ограничены разработкой разобщенных блоков и фрагментов подсистем. Теряется  оперативность учета и контроль за исполнением бюджета,  качество финансового анализа и результатов деятельности подразделения.  Это не позволяет  оперативно отслеживать и корректировать финансовые показатели деятельности  подразделений.

Необходимость решения проблем совершенствования  управления в  подразделении - филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром» определяется следующими основными факторами:

  • необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на выполнение работ и оказание услуг, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией взаимодействия с головной организацией, другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятием;
  • повышением конкурентной борьбы между предприятиями отрасли и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;

IV.  Сформулировано теоретическое обоснование развития системы управления подразделениями  промышленных предприятий,  позволяющее  осуществить внедрение бюджетного управления как интегрирующего инструмента в системе принятия решений ТЭК. 

  Внедрение бюджетного управления, как  составного  элемента системы менеджмента промышленного комплекса,  в значительной мере зависит от  специфики деятельности предприятия. Вместе с тем, анализ показал, что  в деятельности подразделений есть общие процессы, позволяющие применять единый подход к  внедрению бюджетного управления. Вне зависимости от содержания тех или иных бюджетных форм, последовательность процедур по их составлению, согласованию и исполнению остается неизменной, следовательно, процессы и инструменты  бюджетирования необходимо внедрять  по единой методологии с использованием  интегрированных информационных  технологий.  В качестве первоначального этапа  создания системы  управления  на базе бюджетного подхода,  рекомендуется  разработать финансовую структуру подразделения и промышленного предприятия, интегрированные в общую организационную структуру системы управления  для обеспечения их  взаимодействия. 

Методология  формирования организационной структуры системы управления предприятием с использованием инструментария бюджетного подхода, основана на создании центров управления по двум основным принципам:

- Иерархическое построение центров управления промышленного комплекса. Оно предусматривает выделение различных уровней управления (аппарат управления и службы управления структурных единиц; выделение общей плановой службы, единой службы внутреннего аудита и т.д.).

- Функциональное построение центров управления промышленного комплекса. Оно - основано на их разделении по функциям управления или видам деятельности (выделение служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности).

Организационное обеспечение бюджетного подхода  может быть интегрировано как в иерархическую, так и в функциональную систему  управления  промышленным предприятием.  Исследования показали, что  для  промышленного комплекса газовой отрасли,  наиболее эффективна финансовая структура, основанная на функциональном построении центров управления предприятием. При этом, можно использовать, по крайней мере, два  варианта функционального разграничения центров управления:

а)  Принцип независимой деятельности функциональных центров управления, при реализации которого  контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями.

б)  Принцип взаимосвязанной деятельности функциональных центров управления. В этих условиях большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия.

В качестве Центра ответственности  предлагается  структурное подразделение промышленного предприятия,  которое полностью контролирует финансовую деятельность,  руководители самостоятельно принимает управленческие решения,  и несут полную ответственность за выполнение доведенных  плановых (нормативных) финансовых показателей.

  В соответствии с уровнем развития производственно-хозяйственной деятельности подразделений, цели развития системы  управления должны быть связаны с  ростом стоимости предприятия. Это  корректирует основные  задачи системы  управления  подразделения, которые  направлены:  на повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния подразделения; рост производительности труда и повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении  подразделения  активов;  повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности  и  видам договоров; проведение мониторинга эффективности отдельных направлений хозяйственной деятельности, видов выполняемых работ и оказываемых услуг, а также заключаемых договоров. 

  Решение таких задач  создает основу для проведения структурной модернизации подразделения, позволяет использовать новые формы и методы  стимулирования руководства к повышению рентабельности деятельности филиала и ответственности за достижение запланированных финансовых результатов и повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений, обеспечение лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения и интересами  промышленного комплекса  в целом.

  С организационной точки зрения, для решения поставленных задач  необходимо принять следующие  основополагающие принципы функционирования  и развития системы управления подразделением с использованием инструментария бюджетного подхода:

- единообразие всех бюджетных форм для всех центров финансовой ответственности, независимо от специфики их деятельности;

- унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;

- совместимость бюджетов структурных подразделений промышленных предприятий  с финансовыми бюджетами подразделений (филиалов);

- стабильность процедур бюджетирования и установленных целевых показателей и лимитов на протяжении первоначально установленного бюджетного периода;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период (не ожидая завершения действующего);

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в единицах учета, сопоставимых по времени (с поправкой на инфляцию);

- детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах существенна.

V. Предложены  научно обоснованный механизм  и процедуры  создания интегрированной системы  управления  промышленным  предприятием ТЭК с децентрализованными подразделениями. 

В работе предлагается  следующий  механизм  и процедуры создания  интегрированной системы управления промышленным предприятием ТЭК (на рис. 4 представлена общая схема и последовательность процедур, апробированная в  подразделениях промышленного комплекса  ОАО «Газпром»). Реализация механизма  включает  перечень согласованных  этапов и работ.

Рисунок 4. Основные этапы формирования бюджетного процесса

в  подразделениях промышленных предприятий ТЭК (на примере филиала «Центр цементирования скважин»)

 

Этап 1. Определение финансовой структуры  подразделения (филиала).  В процессе  реализации этапа,  осуществляются следующие процедуры: составляется перечень видов хозяйственной деятельности; исследуется организационная структура управления филиала; распределяются бизнесы по структурным подразделениям; составляется перечень центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ); разрабатывается Положение о финансовой структуре филиала.

Этап 2. Определение технологии бюджетного планирования. В процессе  реализации этапа,  осуществляются следующие процедуры:  определяются виды основных, операционных и дополнительных бюджетов, которые  подразделение (филиал) предполагает использовать в качестве инструментов бюджетного управления; устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных консолидированных бюджетов  подразделения; разрабатывается порядок составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и  подразделения  в целом.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов. В процессе  реализации этапа,  осуществляются следующие процедуры: определяется набор статей доходов и расходов в бюджете доходов и расходов с выделением прямых и постоянных расходов и затрат; определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в бюджете движения денежных средств с учетом критических ресурсов; определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе; выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния предприятия.

Этап 4. Регламент бюджетного управления. В процессе  реализации этапа,  осуществляются следующие процедуры:  определяется бюджетный период; по видам бюджетов, применяемых в филиале, определяются минимальные бюджетные периоды; устанавливается порядок разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации; устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм; составляется Положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса. В процессе  реализации этапа,  осуществляются следующие процедуры: определяется, какие службы участвуют в бюджетном управлении; распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их ответственности; устанавливается порядок взаимодействия служб; составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетного управления.

Предложенная последовательность и содержание этапов основаны на использовании инструментария бюджетного подхода в интегрированной системе управления подразделениями промышленного предприятия ТЭК. Внедрение  предложенного механизма управления,  должно проводиться в соответствии с  предложенными  в работе  принципами  интеграции  подразделений в единую систему ТЭК.  Что позволяет  реализовать  основополагающие положения децентрализации управления подразделениями -  интегральная предпринимательская ответственность, внутреннее предпринимательство (интрапренерство) через дерегулирование, децентрализацию работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности.

VI. Разработаны организационная и  финансовая  структура,  а, также, бюджетная  модель как интеграционные инструменты развития системы  управления подразделениями промышленных предприятий, направленные на  использование самоорганизации резервов  для повышения эффективности  деятельности ТЭК.

Организационная структура системы управления подразделениями (филиалами) обусловлена  их функциями  в системе промышленного комплекса. В соответствии с этими функциями и особенностями газовой отрасли, организационная структура  подразделений  разрабатывается  по территориальному принципу. Децентрализованные подразделения осуществляют  идентичные  виды деятельности  на различных территориях  (структура по типу  дивизиональной).  Такая  структура  зарекомендовала себя и в рыночных условиях как достаточно гибкая, адаптивная и устойчивая.

Автором предложены рекомендации по развитию системы управления подразделениями с использованием финансовой структуры  и бюджетной модели управления.

Разработанная бюджетная модель подразделения (разработана для  филиала «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром») направлена на  решение обширного круга задач, включающего в себя вопросы формирования, консолидации, утверждения, корректировки, контроля и анализа бюджетов предприятия,  на  четкую координацию бизнес-процессов  подразделения (филиала) и формирование показателей, реально отражающих  состояние деятельности подразделения. В состав предлагаемой модели включены виды бюджетов и вспомогательных документов,  способствующие их информационному структурированию. Модель позволяет  получить  в качестве промежуточных результатов:  достижение установленных целевых показателей деятельности;  соблюдение лимитов  подразделения;  получение доступа к оперативной информации о плановых и фактических показателях бюджетов подразделения;  обеспечить  руководство филиала и вышестоящие организации оперативной информацией об эффективности работы его подразделений; оптимизацию величины и структуры затрат.

Предложен  перечень  центров финансовой ответственности (ЦФО). Фрагмент ЦФО для филиала «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение»  ОАО «Газпром»  представлен в таблице 5.

В работе представлено уточнение  содержания системы управления промышленным комплексом с использованием инструментария бюджетирования.  Оно будет использовано как целенаправленное воздействие на производственно-хозяйственную деятельность предприятия, основанное на формировании его финансовой и бюджетной моделей и  системы взаимосвязей между стратегическими и оперативными установками,  между структурными подразделениями и  в рамках  бизнес-процессов структурных подразделений промышленного комплекса.  Это содержание дополняет концепцию интегрированной системы  управления  промышленным комплексом, корпорацией,  в состав которых включены  их децентрализованные подразделения.

В бюджетной модели подразделения,  могут включаться особенности, связанные с функциями  подразделения. Так, бюджетная модель филиала «Центр цементирования скважин» содержит следующую принципиальную особенность: в сфере производства планирование приходится осуществлять в разрезе отдельных регионов, в которых предприятие осуществляет свою деятельность, то есть создавать для каждого регионального ЦФО

Таблица 5

Перечень ЦФО филиала «Центр цементирования скважин» (фрагмент)

Оргзвенья

Тип ЦФО

Центр инвестиций

Центр прибыли

Центр марж. дохода

Центр дохода

Центр затрат

1

2

3

4

5

6

1. Филиал (Ф)

+

+

1.1. Директор филиала (ДФ)

+

1.1.1. Главный инженер (ГИ)

+

1.1.1.1. Главный механик (ГМ)

+

1.1.1.2. Главный энергетик (ГЭ)

+

1.1.1.3. Отдел охраны труда, производственного контроля и экологии (ООТ, ПК и Э)

+

1.1.1.4. Технологический отдел (ТО)

+

1.1.1.5. Производственно-технический отдел (ПТО)

+

1.1.1.6. Служба АСУ, связи и метрологии (АСУ, С и М)

+

1.1.2. Зам.директора по производству (ЗДП)

+

1.1.2.1. Уренгойский центр цементирования скважин (УЦЦС)

+

1.1.2.1.1. Служба охраны труда и производственного контроля (СОТ и ПК)

+

1.1.2.1.2. Производственно-диспетчерская служба (ПДС)

+

1.1.2.1.3. Лаборатория цементных растворов (ЛЦР)

+

1.1.2.1.4. Механо-энергетическая служба (МЭС)

+

1.1.2.1.5. Цех крепления скважин №1 (ЦКС 1)

+

определенный минимальный набор бюджетов. Впоследствии  бюджеты региональных ЦФО обобщаются, на основе чего составляется набор бюджетов по ЦФО затрат. После этого происходит консолидация бюджетов ЦФО и составление сводного бюджета. Бюджет производства, совместно с бюджетами подразделений (ЦФО затрат) являются базовыми документами для формирования операционных, специальных и финансовых бюджетов филиала. При этом на основе данных, содержащихся в бюджетах ЦФО маржинального дохода и ЦФО затрат, формируется бюджет управленческих расходов филиала.

Разработанный автором регламент управления позволяет перейти к организации бюджетного процесса в целом для промышленных предприятий комплекса.

Предложенные рекомендации по внедрению финансовой структуры,  бюджетной модели и регламента управления направлены на  решение главных задач повышение финансовой устойчивости, улучшение финансового состояния  подразделения и промышленного комплекса. Использование рекомендаций  в  всех подразделениях комплекса,  расширяет сферу согласованных  решений и  контроля  исполнения, позволяет проводить комплексное  прогнозирование, анализ и оценку различных сценариев изменения финансового состояния подразделений  и видов деятельности и использовать их для оперативного принятия  решений, определения  наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) направлений хозяйственной деятельности и видов работ и услуг, обеспечивающих  эффективность  развития  ТЭК.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

В изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

1. Концепты развития современной модели российского менеджмента. // Вестник Тюменского государственного университета. Серия:  Экономика.  №11. –  2011. (В соавторстве, 0.9 п.л.  в т.ч.  авт. 0.4 п.л.)

2. Внедрение бюджетного управления на предприятиях газодобывающей промышленности.// Компетентность. №1/92. – 2012. 0.9 п.л.

В других изданиях:

3. Менеджмент. Тюмень: Издательство «Истина», 2005.  (В соавторстве, 15.1.п.л. в т.ч. авт. 12.1 п.л.)

4. Финансовые рынки и инструменты. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2006.  (В соавторстве, 9.8.п.л. в т.ч. авт. 7.8 п.л.)

5.Стратегическое планирование. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007.  (В соавторстве, 14.2.п.л. в т.ч. авт. 12.8 п.л.)

6. Роль бюджетирования в процессе стратегического управления организацией. // Cборник научных трудов/ Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики. Ч.1. – СПб.: Изд-во  Политехн. ун-та, 2009. 0.1 п.л.

7. Разработка финансовой структуры предприятия в рамках системы бюджетного управления: основные положения, принципы и этапы формирования. // Cборник научных трудов 10-й Международной научно-практической конференции.  Финансовые проблемы РФ и пути их решения: теория и практика:  Ч.2. – СПб.:  Изд-во  Политехн. ун-та, 2009. 0.2 п.л.

8. Формирование системы бюджетного управления в филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение» ОАО «Газпром».  // Тезисы докладов Восьмой Всероссийской конференции молодых ученых, специалистов и студентов. Новые технологии в газовой промышленности.  М.:  Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина,  2009.  0.1 п.л.

9. Формирование системы бюджетного управления в филиале «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение». // Материалы научно-практических конференций молодых ученых и специалистов ОАО «Газпром» - призеров 2009 года. Инновационный потенциал молодых ученых и специалистов ОАО «Газпром». Т.2. – М.: ООО «Газпром экспо», 2009. 0.6 п.л.







© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.