WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

 

На правах рукописи

 

Тимонин Андрей Викторович

Формирование и развитие систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России

Специальность 08. 00. 05. – Экономика и управление народным хозяйством

Специализация 1.1.  – Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Область исследования: 1.1.4. – Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах

Область исследования: 1.1.13. – Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва – 2012

Работа выполнена в ГОУ ВПО Московского государственного областного университета на кафедре «Менеджмент»

Научный руководитель: 

доктор экономических наук, профессор

Желтенков Александр Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предприятий и предпринимательства Всероссийского заочного финансово-экономического института Чернышев Борис Николаевич

кандидат экономических наук, доцент кафедры управления организацией в машиностроении Государственного университета управления

Федотова Марина Александровна

Ведущая организация: 

ФГБОУ ВПО «Российский университет дружбы народов»

Защита состоится «29» мая 2012 г. в 14:00 часов на заседании Диссертационного Совета Д 212.155.10 при Московском государственном областном  университете по адресу: 105005, г. Москва, ул. Радио, 10а, корп. 1, ауд. 507а.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного областного  университета.

Автореферат разослан «­­­­26» апреля 2012 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 212.155.10

кандидат экономических наук,  доцент  И.М. Жураховская

I.Общая характеристика работы

Актуальность рассматриваемой проблемы.

Электронная промышленность является той отраслью, которая определяет перспективы развития производства и экономического роста страны. Начиная с 2008 году темпы роста микроэлектроники превышают темпы роста других отраслей российской промышленности, а успешная реализация стратегии правительства России в области микроэлектроники может сократить технологическое отставание российских производителей от западных до 5 лет (до 2007 года это отставание оценивалось в 20-25 лет). При этом современные условия производства требуют создания новой технологической среды в электронной промышленности в целом и предъявляют ряд требований к системам управления. Так, ужесточаются требования к квалификации  и образованию персонала, требуется создание определенной иерархии организаций отрасли, приведение вспомогательных производств в соответствие с требованиями мирового уровня и др. Обеспечение этих  требований  невозможно без разработки долгосрочных эффективных инновационных программ развития организаций электронной промышленности.

Изучение специальной литературы и практического опыта показывает, что одной из важнейших задач в этой связи является создание и развитие систем стратегического управления (ССУ) в организациях электронной промышленности России, способных обеспечить перспективное управление в быстро меняющихся условиях развития отрасли, с учетом современных особенностей хозяйствования.

Сложность, многогранность и недостаточная теоретическая и  методическая проработанность вопросов формирования и развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России, объективная необходимость их научного осмысления и определили актуальность, цель и  задачи диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы.  Теоретической и практической основой исследования являлись труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные различным вопросам стратегического управления и особенностям развития электронной промышленности в России. Этим проблемам посвящены труды российских ученых:  Авдонина Б.Н., Алешина А.Н., Антонец Е.А., Виханского О.С., Дудкина В.И., Леденцова Н.Н., Механика А., Мильнера Б.З., Кураева Н.М., Петрова А.Н., Турусина Ю.Д, Шаламовой Н. Г. и зарубежных ученых: Ансоффа И., Нортона Д., Каплана Р., Портера М., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А., Хорвата П. и многие другие.

Вместе с тем необходимо отметить, что в современной литературе не в полной мере исследованы проблемы, особенности и механизмы создания и развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России. Многие теоретические и методологические вопросы по формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности остаются малоисследованными и недостаточно освещены в научной литературе. Не в полной мере раскрыты вопросы особенностей развития отрасли и организаций электронной промышленности России. Не создано целостного представления об особенностях и задачах развития стратегического управления в организациях электронной промышленности России.

При этом среди исследователей нет единства во взглядах на отдельные вопросы этой сложной и многогранной проблемы. Не в полной мере раскрыты теоретические положения и практические рекомендации  по формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России. Комплексный взгляд на проблему практически отсутствует. Данные обстоятельства в сочетании с актуальностью проблематики обусловили выбор темы, объекта и предмета исследования, формулировку цели и этапных задач работы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка  организационно-методологических положений и практических рекомендаций по  формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России для повышения эффективности их функционирования в целом.

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования:

- исследовать тенденции  развития отрасли и организаций электронной промышленности России;

- провести анализ особенностей и задач развития стратегического управления в организациях электронной промышленности России;

- выявить проблемы и обосновать  возможность развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России;

- сформулировать теоретическое обоснование формирования и развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности;

- разработать комплексный подход к формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности;

- предложить подход к использованию и адаптации  сбалансированной системы показателей (ССП) в процессе стратегического управления в организациях электронной промышленности;

- разработать методические положения и рекомендации по:  обеспечению взаимодействия стратегических и тактических планов организации электронной промышленности;  оценке структурных подразделений с позиции их значимости для целей стратегического управления для осуществления согласованных  организационно-экономических решений и преобразований; оценке эффективности использования систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.

Область диссертационного исследования соответствует: п. «1.1.4.  Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах» и п. «1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей и комплексов» паспорта научных специальностей.

Объект исследования - организации электронной промышленности России.

Предмет исследования – подходы, методы, принципы, процессы формирования и развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды российских и зарубежных ученых по теории менеджмента, маркетингу, теории развития организации, стратегическому менеджменту, экономике, инвестиционному и финансовому менеджменту, логистике, организации и управлению промышленным предприятием; методические разработки научно-исследовательских институтов; публикации в средствах массовой информации; собственные исследования автора и др.

При выполнении исследований использовался комплекс методов, включающий структурно-функциональный, системный и экономический анализ, методы экспертных оценок, стратегического планирования и прогнозирования, логического анализа, экономико-математическое моделирование и др. Общими методологическими принципами являются принципы историзма, научности и объективности. Частные методы исследования определяются основами применяемого автором принципа системности и процессного подхода к управлению. 

Информационно-эмпирическую базу исследования составили официальные данные Федеральной службы государственной статистики, факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе и периодической печати, интернет-источники, материалы научных конференций, семинаров, аналитические отчеты экспертов, энциклопедии, справочники, словари, а также результаты собственных исследований и выводов автора диссертации.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке методических положений и практических рекомендаций по  формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности России на основе адаптации и развития теории стратегического управления с учетом особенностей хозяйственной деятельности отрасли. 

Наиболее существенные научные результаты, обладающие научной новизной и выносимые на защиту:

  1. На основании анализа отечественного и зарубежного опыта выявлены тенденции и особенности функционирования  организаций электронной промышленности, освещены проблемы и задачи развития стратегического управления  в организациях электронной промышленности России.
  2. С учетом тенденций и особенностей  развития отрасли электронной промышленности, выявлены факторы, условия и ограничения развития систем стратегического управления  в организациях электронной промышленности России.
  3. На основе  систематизации и обобщения теоретического и методологического инструментария стратегического управления  и проблем его практического использования, предложено теоретическое обоснование формирования и развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.
  4. Разработан комплексный подход к формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности, включающий обоснование структуры процесса и использования необходимого инструментария стратегического управления в привязке к этапам процесса.
  5. Разработаны методологические аспекты использования и адаптации сбалансированной системы показателей в процессе стратегического управления в организациях электронной промышленности, в том числе  раскрыты вопросы использования данной системы для проверки стратегических целей и стратегии  на  реализуемость на этапе разработки стратегии и для оценки на этапе реализации.
  6. Разработаны методические положения и рекомендации по: обеспечению взаимосвязи и взаимодействия стратегических и тактических планов организации электронной промышленности;  оценке структурных подразделений с позиции их значимости для целей стратегического управления для осуществления согласованных  организационно-экономических решений и преобразований; оценке эффективности использования систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.

Теоретическая и практическая значимость результатов работы  состоит в развитии теории и методологии стратегического управления промышленными организациями, использовании комплексного  подхода к формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности. Результатом проведенного исследования являются теоретико-методологические и  практические положения, включающие теоретические положения, методологические рекомендации, инструменты формирования и развития систем стратегического управления, позволяющие организациям электронной промышленности России эффективно функционировать в условиях динамично развивающейся среды.

Материалы исследования и его практические выводы могут быть использованы руководителями и специалистами организаций электронной промышленности России при разработке и принятии стратегических решений, в учебном процессе ВУЗов при проведении лекционных и семинарских занятий по дисциплинам: «Менеджмент», «Исследование систем управления», «Стратегический менеджмент», «Корпоративное управление», «Управление операциями», «Экономика организации» и др.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические положения, выводы и прикладные рекомендации диссертационного исследования докладывались и обсуждались на всероссийских и межрегиональных научно-практических конференциях: «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – весна 2011» (Москва, МГОУ), «Актуальные проблемы управления – 2011» (Москва, ГУУ), «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – весна 2012» (Москва, МГОУ) и др., на научных семинарах, дискуссиях, диспутах, проводимых кафедрой «Менеджмент» МГОУ и получили положительную оценку.

Практические результаты исследования применялись для развития систем управления ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс» и ООО «Медицинский электронный центр «КОРФИС», где  показали высокую эффективность использования.

Публикации по теме исследования. Основное содержание диссертации и результаты проведенных исследований изложены в семи опубликованных научных работах (в том числе в двух изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России) общим объемом 3,5 печатных листа, в том числе лично автора  - 3,4 п.л.

Объем и структура диссертации.  Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения,  списка литературы (97 наименований). Работа изложена на 155 страницах основного текста, содержит 9 рисунков, 17  таблиц и 5 приложений.

II. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

  1. На основании анализа отечественного и зарубежного опыта выявлены тенденции и особенности функционирования организаций электронной промышленности, освещены проблемы и задачи развития стратегического управления  в организациях электронной промышленности России.

Особенности и проблемы стратегического управления в организациях электронной промышленности России определяются в значительной мере технологическими особенностями отрасли, комплексностью развития предприятий отрасли и политикой государства в этой области.

Электронная промышленность России включает такие подотрасли, как микроэлектроника, производство микропроцессоров, производство светодиодов. На сегодняшний день производство представлено десятками предприятий. Так, российская группа предприятий «Ангстрем» и компания «Микрон» являются одними из крупнейших производителей интегральных схем в Восточной Европе. Около 20 % продукции «Микрона» экспортируется. НТЦ Модуль разработал и предлагает микропроцессоры семейства NeuroMatrix.

Кроме того, электронная промышленность является одной из самых динамично развивающихся отраслей промышленности. Ежегодно в серийном производстве осваивается более 30% новых изделий. Динамичность технического прогресса требует быстрой перестройки производства и управления.

На основании проведенного исследования можно отметить три ключевых направления развития компаний отрасли электроники и высоких технологий в мире:

поиск новых путей для выхода на новые рынки, новых клиентов и разработки новых продуктов и услуг;

внедрение мировых инноваций — в ближайшие годы компании отрасли электроники и высоких технологий будут активно конкурировать за новые источники инновационных решений, более 80% опрошенных исполнительных директоров считают, что с момента начала кризиса способность компании предлагать инновационные продукты стала одним из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе;

создание обширной системы технологических и торговых альянсов, объединений партнеров, поставщиков, клиентов для более эффективного взаимодействия.

Типы организаций  электронной промышленности представлены в таблице 1.

Ведущие российские и зарубежные компании электронной промышленности представлены в таблице 2.

Таблица 1

Типы организаций электронной промышленности

Тип организаций

Характеристика организаций

Функции

1

Вертикально-интегрированные компании, производители оборудования

-компании, разрабатывающие, изготавливающие и поставляющие изделия под собственным брендом

-компании, разрабатывающие и поставляющие изделия под собственным брендом

маркетинг изделий электроники, производство электронной техники, дизайн электронной техники, маркетинг микроэлектроники, производство микроэлектроники, дизайн микроэлектроники, программное обеспечение

2

Контрактные компании

-компании, выпускающие изделия собственной разработки под чужим брендом

-компании, изготавливающие изделия полностью по документам заказчика

производство электронной техники, дизайн электронной техники

3

Дизайн-центры

компании, предоставляющие услуги по разработке интегральных схем

дизайн микроэлектроники, программное обеспечение

4

«Фабрики»

компании, предоставляющие услуги по производству интегральных схем

производство микроэлектроники

5

Фаблесс-компании

компании, разрабатывающие интегральные схемы и осуществляющие их маркетинг, но не имеющие собственного производства

маркетинг микроэлектроники, дизайн микроэлектроники, программное обеспечение

В результате исследования были выявлены ряд проблем и задач развития стратегического управления  в организациях электронной промышленности России.

1. Поскольку, электронная промышленность России является базовой отраслью определяющей позиции страны в экспорте оружия, разработке аппаратуры и систем безопасности для создания передовой интеллектуальной техники, как военной, так и гражданской и обеспечения технологической независимости и информационной безопасности всех наших электронных систем ключевые изделия современной микроэлектроники необходимо проектировать и производить в России.

2. Производство изделий микроэлектроники требует очень больших начальных капиталовложений - стоимость современной микроэлектронной фабрики превышает 2 млрд. долларов, срок её окупаемости составляет около 3 лет, а сбыт продукции связан с серьезной конкуренцией на внешнем и внутреннем рынках. В этой области необходимо создание современных структур финансовой поддержки, включающих варианты частно-государственного партнерства и зарубежного финансирования отрасли.

3. Кроме того, развитие микроэлектроники в России требует решения проблем организационной поддержки со стороны государства, в том числе посредством разработки и реализации стратегий и программ развития отрасли. Так, на сегодняшний день, принята стратегия правительства России в области микроэлектроники.

4. В настоящее время назрела необходимость  создания и развития компаний, потенциально способных выйти на мировой рынок. Выход на новый уровень требует создания соответствующего стратегического управления в сочетании с господдержкой организаций электронной промышленности, в том числе за счет госзаказов на чипы для паспортов. Стратегический ход организаций электронной промышленности должен заключаться в поиске новых продуктов на формирующихся рынках и технологиях, в том числе для массового производства электроники.

5. Крайне важной является задача развития фундаментальной науки в области электроники. Кроме кремниевой электроники следует обратить внимание и на другие направления микроэлектроники. Это светотехника, СВЧ и силовая электроника. Все эти три направления требуют использования сложных материалов, технологии производства которых есть в России (пример,  ОАО «Российская электроника»,  компания «Микран» и др.).

Другая особенность заключается в том, что, по мнению ряда специалистов, после 2020 года в электронике произойдет смена технологической парадигмы и возможности развития есть в новых направлениях (полупроводники на графене, органические полупроводники, наноэлектроника и др.) и именно вокруг них нужно создавать инфраструктуру, включая разработку новых технологий и оборудования для них. Для этого нужны стратегические структуры привлечения и роста персонала, соединяющие производство и науку. Создание такого центра или центров может специализироваться по направлениям электроники.

Для успешного решения стоящих проблем развития отрасли необходимо построение взаимоотношений между государством и бизнесом на принципах государственно-частного партнерства, программно-целевой подход и создание соответствующих структур стратегического управления.

Таблица 2

Ведущие российские и зарубежные компании электронной промышленности

Ведущие мировые производители электронной техники

Ведущие российские компании электронной промышленности

Символом глобализации в электронной промышленности является организация VSIA (Virtual Socket Interface Alliance), объединившая ведущие электронные фирмы всего мира

ОАО «Российская электроника» (холдинг)

Intel (США)

ОАО «Ангстрем»

Samsung (Южная Корея)

ОАО «Микрон»

Texas Instrument (США)

НПЦ «ЭЛВИС»

IBM (США)

НТЦ «Модуль»

Sony (Япония)

ФГУП «Научно-Исследовательский институт авиационного оборудования»

Philips (Европа)

Корпорация IPG

С другой стороны, выявленные современные социально-экономические условия функционирования организаций электронной промышленности характеризуются обострением конкурентной борьбы с одновременным усложнением внешней среды и усилением ее воздействия на деятельность организации. В таких условиях организациям электронной промышленности необходимо осуществлять управляемое гибкое и эффективное развитие в соответствии с поставленными целями и выработанной стратегией, поэтому особую значимость для них приобретает формирование эффективных систем стратегического управления.

  1. С учетом тенденций и особенностей развития отрасли электронной промышленности, выявлены факторы, условия и ограничения развития систем стратегического управления  в организациях электронной промышленности России.

Основываясь на задачах развития отрасли и проблемах внутреннего управления в организациях, в работе выделены задачи, условия и ограничения по формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.

1. Необходимость адаптации уже выработанной стратегии организации к изменяющимся условиям внешней среды. В этом плане важной задачей для руководства  организации является корректировка действующей стратегии и согласования ее с изменяющими условиями во внешней и внутренней среде. Отчасти такая адаптация может происходить через реализацию  единой  государственной  политики в области  развития  электронной промышленности Российской Федерации (Стратегия развития электронной промышленности России).

2. Интеграция всех процессов внутри организации электронной промышленности на базе стратегического  управления. О необходимости выделения и взаимосвязи важнейших систем в структуре управления,  их обратной связи заявляют многие авторы. Причем следует говорить о двух условиях интеграции: управленческих процессов в рамках стратегического управления и внутриорганизационных структур. С другой стороны, необходимо соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами.

Однако недостаточно ограничиться только этим условием, так как построение эффективной системы стратегического управления в организациях электронной промышленности само по себе является стратегическим изменением и создает условия для проведения изменений, которые сопряжены с интеграционными процессами. Поэтому важной задачей является разработка инструментария, времени и делегирования полномочий проведения интеграционных процессов.

3. Мониторинг стратегического управления должен сопровождаться организацией анализа выполнения стратегических планов, программ, заданий. Стратегический контроль должен касаться каждого самостоятельного направления деятельности организации электронной промышленности и определять количественные переменные для измерения эффективности этих бизнес-единиц. При стратегическом планировании важен оперативный анализ складывающейся ситуации, который бы реально отображал положение дел. В результате такой осведомленности, руководство организации может вовремя применить меры по корректировке стратегии. Разработка такого анализа на сегодняшний день требует раскрытия всего многообразия взаимосвязей между различными подразделениями и службами организации, а так же автоматизации процедур анализа для получения необходимой деформации в любой момент времени.

4.        Оценка и анализ «стратегических  разрывов» и разработка мероприятий по их устранению. Для успешной реализации стратегии существенным является своевременное определение отклонений между выбранным курсом и курсом выживания в изменившемся климате, которые на практике в большей степени определяются интуитивно. Выявление этих несоответствий затрагивает многие стороны деятельности предприятий электронной промышленности, например: несоответствие существующей организационной структуры новым условиям внешней среды организации; несоответствия, выявленные в ходе анализа реализации стратегии, системы планов и результатов и другие. Вследствие этого возникает необходимость в методах определения выше перечисленных несоответствий, определении мероприятий по их устранению и ответственных за них.

5.        Взаимосвязь  стратегического и  оперативного  управления в  единой системе управления организацией электронной промышленности. Такая взаимосвязь может реализоваться через систему планов, которая в свою очередь, содержит стратегические, тактические и оперативные планы. Практика функционирования организаций электронной промышленности показывает, что правильное отображение стратегического планирования в системах оперативного всегда вызывает сложность. И, речь здесь идет, не только о системах планирования, а прежде всего о взаимосвязи всех составляющих системы управления (стратегического и тактического), что позволит руководству организации гибко реагировать на изменения.

6. Разрешение спорных «конфликтных ситуаций», возникающих в ходе стратегического управления. Дело в том, что своевременное их выявление, методы предотвращения и регулирования позволили бы избежать многих неблагоприятных изменений как в организационной структуре, так и в работе всей организации. Речь идет о недостаточной проработке методических подходов, с помощью которых можно было бы осуществлять взаимосвязанные изменения в организационной структуре, культуре, и учитывать интересы каждого бизнес-направления организации электронной промышленности.

7. Мобилизация и эффективное распределения ресурсов между бизнес-направлениями, проектами и стратегическими задачами. Процесс мобилизации ресурсов должен начинаться с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Разработка  методик по разработке и управлению стратегическими бюджетами остается весьма актуальной задачей, так как требует принципиально новых подходов к планированию и прогнозированию необходимых ресурсов (как финансовых, так и нефинансовых). Кроме того, эта задача связана с задачей оценки значимости подразделений для целей стратегического управления организацией. Необходимы  рекомендации  по  разработке  планов  распределения  ресурсов  по бизнес-направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными.

8. Определение общеорганизационных результатов и измерение вклада каждой бизнес-единицы является важным вопросом с позиции оценки успешности стратегического управления. Сложности оценки связаны с тем, что бизнес-единицы организаций электронной промышленности зачастую описываются множеством переменных, как финансовых, так и нефинансовых.

Анализ выше перечисленных аспектов должен приниматься во внимание при построении и развитии систем стратегического управления организаций электронной промышленности.

Кроме того, формирование и развитие систем стратегического управления в организациях электронной промышленности требует разрешения ряда теоретических вопросов, среди которых: определение принципов формирования систем стратегического управления, определение структуры процесса реализацией стратегии, выделение условий успешного стратегического управления, формирование организационной структуры управления стратегией, разработка методических положений и рекомендаций по вопросам стратегического управления и др.

  1. На основе  систематизации и обобщения теоретического и методологического инструментария стратегического управления  и проблем его практического использования, предложено теоретическое обоснование формирования и развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.

Многие исследователи отмечают, что нет четко определенных процедур и правил в процессе стратегического управления и существует недостаточно конкретных директив для построения эффективных систем стратегического управления в организациях электронной промышленности. По мнению ряда авторов, управленческие аспекты, влияющие на систему стратегического управления, относятся как к организационным задачам (реструктуризация, обучение кадров, формы предпринимательской деятельности и др.), так и к технико-экономическим (приоритеты развития, система НИОКР, развитие смежных областей, экономическая политика и др.). При этом эффективное стратегическое управление в значительной степени зависит от ряда факторов системы управления (компетентности персонала, организационной структуры управления компанией в целом, обеспеченности ресурсами стратегии в частности и др.).

Формирование и развитие систем стратегического управления в организациях электронной промышленности должно базироваться на использовании ряда принципов. Среди общепризнанных, выделяются такие принципы, как обоснованность, экономичность, гибкость, комплексность и др. Кроме того следует выделить специфические принципы формирования ССУ  исходя из особенностей и научно-технической базы развития организаций электронной промышленности. К ним относятся (рис. 1):

  1. Принцип соответствия ССУ отраслевому развитию.
  2. Принцип соответствия ССУ научно-технической базе организации.
  3. Принцип соответствия ССУ промышленно-производственной базе организации.

Учет этих принципов должен быть взят за основу формирования и развития ССУ для обеспечение конкурентоспособности отечественных организаций электронной промышленности на внутреннем и внешнем рынках. Выделенные принципы (общие и специфические), являются исходной базой для практической деятельности, реализуются во взаимодействии и отражают нацеленность организации на стратегическое управление.

В ходе проведенного исследования выделены и обобщены положения по формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.

1.Руководство проектом по развитию систем стратегического управления должны осуществлять  менеджеры высшего звена.

Возглавлять проект по построению ССУ и управлять им  должны руководители высшего звена, как компании, так и ее подразделений, обладающие полномочиями принимать стратегические решения. При этом, руководство компании должно получить ясное представления о своей стратегии и того, чего они хотят добиться в результате ее осуществления. Если стратегия компании четко не разработана, то первым вопросом будет задача уточнения стратегических направлений развития организации, оценка позиции собственников и разработка стратегии.

2. Все подразделения организации должны быть ориентированы на единое и взаимосвязанное стратегическое управление внутри организации.

Основная задача при разработке и развитии ССУ – вовлечь все структурные подразделения компании в разработку и реализацию общей стратегии организации электронной промышленности.

Так, крупные компании (вертикально интегрированные компании, контрактные компании и др.) в своем развитии сталкивается с трудностями реализации единой стратегии, поскольку их подразделения выполняют различные функции и  имеют свои цели. Это значительно усложняет достижение общего понимания видения и миссии компании в целом. Если компания действительно стремиться использовать преимущества от использования ССУ, необходимо, чтобы при их разработки учитывалась  степень сложности  организационной структуры компании и все направления ее бизнеса. Процесс разработки  ССУ подразделений должен, в том числе способствовать их ориентированию на реализацию общих стратегических задач для компании в целом.

3. Разработка и внедрение ССУ подразделений организации. Вообще, ориентирование структурных единиц компании на реализацию общей по компании  стратегии является предпосылкой к разработке их ССУ. Однако в процессе разработки ССУ подразделений должно происходить еще большее их ориентирование на реализацию общей по компании стратегии.

Так разработка ССУ подразделений является не менее важной задачей, чем разработка  ССУ компании в целом,  особенно, если она касается стратегических бизнес-подразделений. Здесь принципиальным моментом является распространение и использование стратегических инструментов по уровням иерархии организации.

4. Разработка управленческих решений для создания условий по преодолению трудностей в процессе  формирования и развитии ССУ.  При разработке и использовании  ССУ можно столкнуться с рядом  проблем.  При этом, существенными проблемами являются организационное сопротивление, нежелание реорганизовывать компанию, в том числе, ее ключевые бизнес-процессы, внедрение стратегии «сверху-вниз».

Разрешению этих проблем  должны способствовать следующие организационные аспекты: коммуникация и связь (регулярные встречи руководства с ответственными за внедрение систем, программы обучения и др.), организация обратной связи через использование специальных информационных систем поддержки. Важной и экономически затратной задачей при разработке, развитии и использовании ССУ является соответствующая настойка  бизнес-процессов  организации электронной промышленности, предполагающая их оптимизацию.

5. Создание условий для непрерывного стратегического управления.

При построении ССУ необходимо ориентироваться на взаимосвязь тактического и стратегического планирования и управления.

При использовании разработанных ССУ мониторинг стратегии должен осуществляться постоянно, то есть,  компании электронной промышленности должны иметь возможность непрерывно следить за жизнеспособностью стратегии на основании соответствующих результатов.

6. Интеграция информационного обеспечения для развития ССУ.

В рамках данного положения должна быть обеспечена взаимосвязь между модулями различных ССУ и остальными модулями информационной системы. На основе этой информационной системы должны базироваться­ все процессы учета и аналитические технологии измерения. Кроме того, на  ее основе должны вне­дряться аналитические системы, поддерживающие использование информации систем планирования, бюджетирования, сбалансированной системы показателей и др.

В целях повышения эффективности контроля высший менеджмент компании и руководители ее структурных подразделений, где планируется внедрение ССУ или их отдельных элементов, должны создать соответствующие проектные группы. В организациях с сильной культурой, где осознана необходимость стратегического управления и понятна его суть, а стратегия воспринята не только руководителями, но и рядовыми сотрудниками, контроль за разработкой и внедрением ССУ должен сочетаться с самоконтролем в этой области всех участников проектной группы.

8. Развитие корпоративной культуры, соответствующей задачам развития систем стратегического управления..

Среди особенностей корпоративной культуры организации электронной промышленности, нацеленной на использование и внедрение ССУ необходимо выделить следующие: способность сотрудников работать в команде, чувство организации как единой команды по достижению общей цели, ясные и понятные представления о том, какое поведение ожидается от сотрудников, активное участие, вовлеченность менеджеров и рядовых сотрудников в процессы стратегического управления и реализации стратегии и др.

Реализация этих положений в ходе развития стратегического управления в организациях  электронной промышленности создает базу эффективного стратегического управления.

4. Разработан комплексный подход к формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности, включающий обоснование структуры процесса и использования необходимого инструментария стратегического управления в привязке к этапам процесса.

С позиции современной теории стратегического управления вопросы  формирования и развития систем стратегического управления организации электронной промышленности укрупнено могут включать решение следующих взаимосвязанных вопросов: формирование организационной структуры стратегического управления; выделение процесса стратегического управления в организации как самостоятельного процесса и конкретизация его этапов; создание (обеспечение) всех необходимых условий для эффективного стратегического управления; обоснование использования необходимого инструментария стратегического управления; организация оценки стратегического управления.

В ходе проведенного анализа выявлено,  что основными системами стратегического управления в организациях электронной промышленности являются система планирования и система бюджетирования. Как правило, на их основе осуществляются функции контроля и оценки стратегического управления. Из относительно «новых» систем стратегического управления в организациях электронной промышленности следует указать сбалансированную систему показателей. Кроме того, в ходе исследования в работе выявлено, что комплексное использование этих систем на основании концепции сбалансированной системы показателей позволяет устранить недостатки традиционных систем.

Предлагаемый автором комплексный подход к формированию и развитию систем стратегического управления основан на уточнении структуры процесса стратегического управления для организаций электронной промышленности, выделении необходимых условий его успешного протекания, введении в структуру процесса трех систем стратегического управления (на рис.2 блоки, отражающие данные системы стратегического управления выделены) и дальнейшее обоснование их совместного использования на основании концепции сбалансированной системы показателей. В качестве основы системы должна быть использована сбалансированная система показателей, которая во взаимодействии с системами планирования и бюджетирования позволяет компенсировать их недостатки и создать необходимые условия для эффективного стратегического управления на всех его этапах.

Необходимость  развития систем стратегического управления в организациях электронной промышленности непосредственно связана с  разрешением ряда проблем, касающихся определения структуры процесса стратегического управления и выделения условий его успешного протекания, разработки методологических и организационно-методических положений по использованию указанных выше систем в процессе стратегического управления. Причем, такие разработки должны учитывать принципы и положения по формированию и развитию систем стратегического управления в организациях электронной промышленности, выделенные в предыдущем пункте.

Разработанная структура процесса стратегического управления в организациях электронной промышленности представлена на рис. 2.

Процесс стратегического планирования связан с принятием стратегических решений и с необходимостью постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении и согласование направления развития со стратегией правительства России в области микроэлектроники.

Cтратегический анализ организации электронной промышленности, как правило, представляет собой ситуационный анализ, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и конкуренции в России и мире и оценки состояния предприятия. Для организаций электронной промышленности существенную роль играют научно-технические факторы, которые не изменяя соотношение конкурентных сил в отрасли, существенным образом влияет на саму отрасль и др.

Для разработки процесса стратегического управления в организации электронной промышленности подробно изучен этап реализации стратегии у различных теоретиков и исследователей в области стратегического менеджмента, поскольку этот этап стратегического управления на сегодняшний день является наименее формализованным с позиции теории и практики стратегического управления в организациях электронной промышленности

Исходно, в ходе реализации стратегии следует определить необходимость проведения стратегических изменений, выявить их причины, основные движущие силы изменений, проанализировать сопутствующие проблемы. Для организации эти изменения определяются, прежде всего самой стратегией, типом организации и ресурсами. Далее происходит постановка задач для отдельных частей организации электронной промышленности (как правило, руководству бизнес-направлений и среднего звена), выраженных в производственно-экономических показателях. Значимость этого момента заключается в выработке тактических целей каждого подразделения организации и взаимоувязке их со стратегическими целями организации.

Постановка задач предполагает выдачу конкретных плановых заданий подразделениям на соответствующий период и является следующим этапом процесса стратегического управления организации электронной промышленности.

Разработка бюджета характеризует еще один этап структуры процесса управления. Фактически на этой стадии происходит распределение и/или перераспределение имеющихся ресурсов между подразделениями и определяются фонды, из которых они будут финансироваться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний и согласований руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Как правило, процесс распределения ресурсов между подразделениями, планами и программами заканчивается разработкой итогового бюджета года, но с позиции стратегического управления это не является завершением процесса бюджетирования и планирования. Для разграничения стратегического и тактического бюджетов может быть использована сбалансированная систем показателей организации.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического управления в организации электронной промышленности. Для этого могут быть использованы приемы анализа «стратегических разрывов», построения сбалансированной системы показателей и др. Инструменты менеджмента в привязке к этапам процесса стратегического управления представлены на рис. 2 (выделенные блоки).

Необходимые условия успешного протекания процесса стратегического управления являются: мониторинг стратегической ситуации, информационная система (корпоративная информационная система), качество персонала и организация необходимого взаимодействия в структуре стратегического управления (интеграционные процессы).

А «слабым местом» многих компаний отрасли электроники на сегодняшний день являются, прежде всего, недостаточно гибкая и развитая корпоративная ИТ-инфраструктура и нехватка высококвалифицированных кадров, поэтому выполнение этих  условий принципиально важно.

Так информационная система в организациях электронной промышленности должна отвечать требованиям эффективной глобальной операционной модели; поддерживать виртуальные и мобильные платформы, работать с применением технологии «облачных» вычислений (cloud computing); создавать условия для проведения комплексного анализа и поиска новых сегментов рынка, которые проводятся в течение процесса стратегического управления в организации электронной промышленности. Кроме того, информационная система создает условия для взаимосвязи всех подсистем организации для целей реализации стратегии и предотвращения конфликтных ситуаций между ними. С управленческой точки зрения это разработка информационно-коммуникационной среды организации, позволяющей внедрить и поддерживать ССУ.

Высококвалифицированный персонал, по сути это «человеческие ресурсы» организации,  способные выстраивать и управлять новыми глобальными операционными моделями. Поэтому, наличие персонала, способного выстраивать новые глобальные операционные модели и предлагать инновационные продукты с момента начала кризиса стала одним из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе для организаций электронной промышленности.

5. Разработаны методологические аспекты использования и адаптации сбалансированной системы показателей в процессе стратегического управления в организациях электронной промышленности, в том числе  раскрыты вопросы использования данной системы для проверки стратегических целей и стратегии  на  реализуемость на этапе разработки стратегии и для оценки на этапе реализации.

С этих позиций, по мнению автора, необходимо раскрыть несколько существенных вопросов использования системы: использование ССП для проверки стратегических целей и стратегии организации на реализуемость на этапе разработки стратегии, использование ССП для оценки реализуемости стратегических целей и стратегии  организации электронной промышленности в процессе реализации.

Проверка стратегии на реализуемость посредством использования ССП может производиться в соответствии с подходом, представленным  на рис. 3.

Оценка реализуемости стратегических целей и стратегии осуществляется на основе анализа возможности обеспечения ресурсами стратегических мероприятий. При выявлении дефицита ресурсов анализируется возможность его устранения. Если объем ресурсов не может быть доведен до требуемого уровня, то возникает итеративный процесс, в ходе которого могут быть пересмотрены стратегические цели, стратегии, соответствующие им стратегические задачи, целевые значения описывающих их показателей ССП, стратегические мероприятия и соответствующие им стратегические бюджеты. В результате этого итеративного процесса должна быть обеспечена реализуемость стратегических целей, стратегии организации.

Основой оценки стратегических целей и стратегии на реализуемость в процессе реализации стратегии служит каскадирование ССП на нижестоящие иерархические уровни организации и по календарным периодам в рамках срока действия стратегии.  Кроме того, каскадирование необходимо в дальнейшем для использования ССП как базы формирования тактических планов  организации электронной промышленности. Для распространения и перевода ССП организации на нижестоящие иерархические уровни применяются следующие методы.

Метод 1. Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратеги­ческих рамок деятельности и конкретных задач задаваемых со стороны вышестоящего подразделения), используется для разработки ССП стратегических хозяйственных подразделений.

Метод 2. Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня. Из вышестоящей сбалансированной системы показателей переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением.

Метод 3. Стандартная сбалансированная система показателей с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий. Все ССП одинаковы по структуре, но отличаются количественными значениями по­казателей и/или стратегическими мероприятиями, которые разрабатываются инди­видуально для данного подразделения.

Метод 4. Комбинирование стандартных и индивидуальных целей. Из вышестоящей сбалансированной системы показателей берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением и наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое зна­чение для рассматриваемого подразделения.

Метод 5. Прямое определение стратегических мероприятий. Определяются стратегические мероприятия подразделения, с помощью которых должны быть достигнуты стратегические цели организации.

Метод 6. Открытая коммуникация. Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а через систему коммуникации между выше и нижестоящим подразделением, с условием, что в вышестоящем подразделении используется ССП (информационные мероприятия и т.д.).

Следует отметить, что при проведении каскадирования ССП указанными выше методами может не произойти увязки ССП вышестоящего уровня иерархии с нижестоящим. Это определяется путем проведения дискуссий, анализа сформированных ССП группой лиц, принимающих решение по формированию ССП.

Применение того или иного метода зависит от специфики подразделений, методы могут применяться по отдельности или в сочетании.

Методы 1, 2, 3 или 4 целесообразно использовать при соблюдении следующих требований: подразделение вносит важный вклад в реализацию общей стратегии, цели должны быть выработаны совместно, необходимо углубить понимание целей вышестоящей ССП, совместная ориентация подразделений на использование сильных сторон компании и устранение ее слабых сторон, должно поощряться усиление  стратегически ориентированного управления на всех уровнях иерархии  компании электронной промышленности, должна быть закреплена/определена более сильная рыночная ориентация.

Если эти требования не поставлены, следует конкретизировать цели путем определения перечней стратегических мероприятий в соответствии с методом 5. Это делает возможной интеграцию стратегических мероприятий в систему согласования целей. Метод 6 позволяет нижестоящему подразделению не жестко следовать идее ССП вышестоящего подразде­ления. При этом нижестоящие подразделения должны лишь ориентироваться  на стратегию организации. Кроме того, при выборе метода каскадирования ССП организации на нижестоящие иерархические уровни необходимо учитывать содержание показателей ССП организации электронной промышленности и функциональную специализацию подразделения, в которое они «каскадируются».

После проведения каскадирования  ССП компании по ее  иерархическим уровням появляется возможность формирования тактических планов организации, основанных на использовании концепции сбалансированности показателей. Это позволит использовать ССП в качестве  инструмента проверки стратегии компании на реализуемость в процессе хода ее реализации. Положения такого подхода, по мнению автора, включают следующие пункты:

1. Срок действия стратегии разбивается на несколько кратных периодов (например, при сроке действия стратегии 10 лет в качестве кратного периода можно взять 5 лет) - в дальнейшем повествовании, кратный период реализации стратегии. Длительность кратного периода реализации стратегии зависит от динамичности развития (изменений)  внешней среды, отрасли и изменений, происходящих в самой компании.

2. Планирование значений показателей ССП компании и значений показателей ССП подразделений нижестоящего иерархического уровня на конец ближайшего кратного периода реализации стратегии и соответствующих мероприятий по достижению этих показателей.

3. Определение значений показателей ССП компании и значений показателей ССП подразделений нижестоящего иерархического уровня на конец ближайшего тактического периода и соответствующих мероприятий по достижению этих показателей. Тактический период должен быть короче по времени, чем кратный период реализации стратегии.

4. Формирование на основе ССП тактических планов  и их реализация.

5. Стратегический контроллинг. Анализ отклонений значений показателей ССП компании электронной промышленности и значений показателей ССП подразделений нижестоящего иерархического уровня, выявление причин отклонений; анализ влияния отклонений показателей ССП подразделений нижестоящего иерархического уровня на отклонение показателей ССП компании.

6. Прогноз достижения значений показателей ССП компании на конец ближайшего тактического периода с учетом отклонений значений в отчетном тактическом периоде; прогноз достижения показателей ССП компании на конец кратного периода реализации стратегии с учетом их отклонений в предшествующих тактических периодах; прогноз достижения и, в случае необходимости, корректировка показателей ССП компании на конец периода реализации стратегии с учетом отклонений их значений на конец кратного периода реализации стратегии.

На  рис. 4 показано, что на основе последовательного планирования значений показателей ССП на конец периода реализации стратегии и периодического мониторинга фактических значений показателей ССП за тактический период повышается возможность прогнозирования и своевременного распознавания тенденций развития организации электронной промышленности и в  ходе процесса реализации принятой стратегии.

  6. Разработаны методические положения и рекомендации по: обеспечению взаимосвязи и взаимодействия стратегических и тактических планов организаций электронной промышленности;  оценке структурных подразделений с позиции их значимости для целей стратегического управления для осуществления согласованных  организационно-экономических решений и преобразований; оценке эффективности использования систем стратегического управления в организациях электронной промышленности.

На рис. 5 предложена схема распространения показателей ССП по уровням иерархии в процессе тактического планирования в организациях электронной промышленности. Тактическое планирование на основе ССП предполагает интенсивную работу по планированию значений показателей ССП и стратегических мероприятий с учетом согласования их по смежным уровням иерархии организации. Принятые значения показателей ССП и мероприятия по их достижению служат основой формирования тактических планов организации.

В результате исследования установлены, что формирование тактических планов на основе ССП должно удовлетворять следующим требованиям:

1. Планирование значений показателей ССП, а также мероприятий по их достижению должны быть с учетом согласования тех и других по смежным уровням иерархии организации на ближайший тактический период.

2. Соответствие всех показателей тактических планов показателям ССП на тактический период предполагает, что значения остальных показателей тактического плана (не вошедши в число показателей ССП) устанавливается таким образом, чтобы обеспечить достижение показателей ССП вошедших в этот план или, по крайней мере, не противоречить.

3. Четкое разграничение стратегического и операционного бюджетов.

Использование ССП позволяет проводить четкие различия между стратегическими и операционными бюджетами в части распределения ресурсов в процессе тактического планирования. Основой для составления стратегического бюджета на тактический период служат стратегические мероприятия по достижению показателей ССП, запланированных на этот период, особенно в плане требуемых для реализации этих мероприятий ресурсов.

Таким образом, развитие ССУ на основании ССП в плановой деятельности в организациях электронной промышленности  и их подразделениях повышает степень управляемости и вероятность достижения стратегических целей, поскольку:

  • показатели ССП формируются с учетом внутренних и внешних факторов развития компании и ее подразделений и отражают ключевые факторы успеха в достижении стратегических целей,
  • происходит увязка стратегических и тактических планов по уровням иерархии компании и по горизонту планирования и создается возможность непрерывного мониторинга и корректировки показателей ССП и самой стратегии организации электронной промышленности.

С позиции формирования структур стратегического управления в организациях электронной промышленности важным вопросом является вопрос стратегической оценки значимости бизнес-направлений (подразделений, структурных единиц и т.п.) деятельности организации. Такая оценка может проводиться для ряда целей, в том числе для: целей реструктуризации компаний и формирования новых структур управления, определения приоритетности финансирования бизнес-направлений деятельности организации электронной промышленности, комплексного анализа существующего положения бизнес-направления деятельности, сравнительной оценки бизнес направлений внутри компании или сравнения с конкурентами и др.

Для стратегической оценки значимости бизнес-направлений необходим всесторонний анализ существующего положения каждого бизнес подразделения, устойчивости состояния структурной единицы за последние годы. Полученная на основе этого анализа комплексная оценка состояния может быть использована в качестве основы принятия управленческих решений. Такой подход позволяет минимизировать затраты времени на принятие ряда стратегических решений и избежать ряда негативных моментов при разработке перспективных планов развития организации электронной промышленности.

В рамках предлагаемого подхода при оценке структурных единиц (бизнес-подразделений и т.п.) компании происходит их оценка как: структурных единиц внутри организации; производственных (научно-технических) единиц; стратегических единиц.

Предлагаемая оценка состояния предприятий электронной промышленности строиться на ряде базовых положений:

  • общепринятых методах и нормативных оценках с учетом специфики отрасли и существующей ситуации;
  • преимущественном использовании состава технико-экономических и финансовых показателей действующих форм статистической и бухгалтерской отчетности;
  • использовании для оценки элементов различных систем показателей тактической и стратегической деятельности организации (например, элементов сбалансированной системы оценки и др.) и др.

Для комплексной оценки финансово-экономическая и научно-техническая деятельность подразделений исследуется на основе широкого круга взаимосвязанных данных, характеризующих:

  • общий производственный и научно-технический потенциал (его структуру, уровень использования и пр.);
  • состояние ресурсного потенциала (фонды подразделения, характеристики персонала и др.);
  • результаты финансовой деятельности (платежеспособность, финансовую устойчивость, рентабельность, деловую активность и пр.) и пр.

В целях комплексного восприятия результатов оценки и принятия на их основе стратегических решений наряду с количественными оценками анализируемых показателей могут использоваться и их качественные характеристики. Подобные характеристики могут исходить и из специфики конкретных показателей, характеризуют степень влияния на состояние подразделения, основываясь на действующих нормах и нормативах, а также учитывают сложившуюся практику проведения различных аналитических расчетов и могут определяться соответствующими диапазонами оценок.

Базовые составляющие комплексной оценки представлены в таблице 3. Этапы комплексной оценки бизнес-подразделений с позиции их стратегической значимости для организации электронной промышленности:

Этап 1. Анализируется состояние каждого из направлений деятельности по его значимости как структурной единицы организации.

Этап 2. Анализируется состояние каждого из направлений деятельности по его значимости в производстве организации (может производиться с позиции организации и отрасли).

Этап 3. Анализируется состояние каждого из направлений деятельности по его значимости с позиции стратегического развития всей компании (исходя из действующей или принимаемой стратегии). На этом этапе в качестве показателей значимости подразделения как стратегической единицы могут быть использованы показатели сбалансированной системы показателей подразделения (организации).

Этап 4. Комплексная оценка состояния подразделения и его вклада в стратегическое развитие компании определяется на основании частных оценок предыдущих этапов.

Формирование различных оценок на 1 и 2 этапах осуществляется для анализируемого года (в представленных формулах индекс года для упрощения записи опущен). Оценки 3 этапа предполагают оценку вклада подразделения в достижение принятой стратегии организации, так оценка дается на срок реализации стратегии с позиции анализируемого года.

Кроме того, комплексная оценка (4 этап процедуры) может производиться за несколько лет, для этого могут быть использованы суммарные оценки за несколько лет или средневзвешенные оценки (например, отражающие приоритет текущего момента времени).

Далее в зависимости от значения комплексных количественных оценок все подразделения компании могут быть разделены на подгруппы:

Группа 1 - Стратегически значимые – подразделения, имеющие важное значение для развития и устойчивое состояние (ведущие подразделения).

Группа 2 - Стратегически значимые – подразделения, имеющие важное значение для развития и относительно-устойчивое или неустойчивое текущее состояние (важные подразделения).

Группа 3 - Относительно значимые – подразделения,  не имеющие важного значение для развития и имеющие относительно-устойчивое текущее состояние (относительно значимые).

Группа 4 - Стратегически не значимые – подразделения не имеющие важного значение для развития и имеющие неустойчивое состояние (незначимые подразделения).

Таким образом, на базе комплексных интегрированных оценок выделяются подразделения, которые требуют наибольшего внимания с позиции очередности финансирования и стратегического развития организации.

Таблица 3

Составляющие комплексной оценки состояния подразделения и его вклада в стратегическое развитие организации электронной промышленности

Группа уровня оценки

Наименование

Расчетная формула

1

Ci

Комплексная оценка состояния подразделения и его вклада в стратегическое развитие компании

Ci=Ивклi*Квкл+ Инпрi*Кнпр+ Иразвi*Кразв

2

Свкл

Оценка состояния подразделения с позиции его значимости как структурной единицы организации

Ивклi=Овклij*Кj

3

Снпр

Оценка состояния подразделения с позиции его значимости как научно-производственной единицы компании

Инпрi=Онпрij*Кj

4

Сразв

Оценка состояния подразделения с позиции значимости для стратегического развития всей компании

Иразвi=Оразвij*Кj

5

Квкл, Кнпр, Кразв

Коэффициенты значимости уровней

Квкл+Кнпр+Кразв=1

Оценка эффективности использования предлагаемых систем стратегического управления в деятельности организации электронной промышленности должна носить двойственный характер. С одной стороны, это оценка эффективности использования ССУ для целей стратегического управления, с другой – оценка повышения качества плановой деятельности организации. Анализ и оценка плановой  деятельности в организации  являются важным аспектом для реализации разработанных планов, как стратегических, так и тактических. А плановая деятельность, осуществляемая в системе стратегического управления на основе концепции ССП, кроме решения задач планирования  характеризуется также и  управленческим аспектом  в области реализации стратегии.

  • Факторы, обусловливающие  эффективность ССУ в плановой деятельности организаций электронной промышленности.

При оценке ССУ, использующих ССП в планировании целесообразно выделить факторы эффективности. Одна группа  факторов характеризует степень реализации принципов планирования. Другая группа факторов (факторы сущности) характеризует особенности плановой деятельности и стратегического управления, основанного на концепции ССП.

Факторы сущности определяют потенциальные преимущества плановой деятельности ССУ, основанных на сбалансированности показателей по отношению  к традиционным системам планирования.

Для оценки плановой деятельности организации используются показатели степени выполнения плана и качества плана.

Оценка выполнения плана является основой для разработки трехуровневой программы  совершенствования управления в организации электронной промышленности по следующим направлениям:

1. Улучшение фактических показателей с помощью регулирования и диспозитивного планирования. 2. Совершенствование процесса постановки целей и планирования. 3. Управление персоналом (стимулирование достижения плановых показателей).

Эффективность плановой деятельности в ССУ, основанной на концепции планирования  ССП, зависит от степени тесноты увязки стратегических и тактических планов. Поэтому уровень качества плановой деятельности, оцениваемый по таким показателям, как реальность и уровень напряженности планов организации, а также их риски должен определяться  следующими аспектами (таблица 4).

  • Факторы, обусловливающие эффективность использования ССП  для  целей стратегического управления в организациях электронной промышленности.

При  оценке ССП как управленческой системы целесообразно, по мнению автора, говорить об эффекте функциональности и синергетическом эффекте.

Синергетический эффект. Синергетический эффект  компании, использующей ССП в качестве инструмента управления проявляется в  повышении вероятности выполнения намеченных стратегических целей. Проявление синергетического эффекта в немалой степени зависит от наличия организационных ресурсов. Это обеспечивается за счет того, что ССП учитывает и связывает для достижения стратегических целей не только традиционные параметры, такие как затраты, доходы, капитальные вложения и т.д., но и нематериальные параметры, зависящие как от интеллектуального капитала, так и от организационной культуры.

Эффект функциональности. Данный эффект достигается за счет внедрения в системы управления ССП. Поскольку показатели всех уровней ССП и мероприятия по их достижению должны, в конечном счете, способствовать достижению показателей ее финансового уровня, то эффект функциональности связан с достижением финансовых результирующих показателей (показателей, включенных в ССП) как конечного результата от использования ССП в стратегическом управлении. Говоря об эффекте функциональности, необходимо иметь в виду, что достижение финансовых целей как высшего уровня ССП сопряжено с проведением мероприятий на всех ее уровнях (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал), принятых на основе стратегических мероприятий, и связанных с ними затрат. 

Таблица 4

Качественные аспекты, определяющие повышение эффективности плановой деятельности в системе стратегического управления организации электронной промышленности, основанной на концепции  ССП

Уровень планирования

Показатель оценки качества плана

Факторы, влияющее на эффективность

Стратегический план

Реальность плана и риски плана

Четкость постановки стратегических целей и степень их формализации.

Диапазон значений показателей, выражающих конечные стратегические цели.

Степень обоснованности стратегических целей, которая устанавливается через показатели ССП, посредством использования концепции ССП как  инструмента проверки стратегии на реализуемость с учетом внутренних и внешних факторов развития организации.

Тактический план

Реальность, напряженность плана, риски

Реальность стратегического плана.

Уровень практического использования ССП в системе управления реализацией стратегии.

Степень обоснованности выбора показателей, включаемых в ССП.

Степень обоснованности значений показателей, включенных в ССП.

Степень обоснованности причинно-следственных связей между показателями ССП по всем ее уровням (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал).

Степень обоснованности значений показателей ССП.

Риски стратегического плана.

Взаимосвязь стратегического и тактического плана.

Диапазон значений результирующих показателей тактического плана.

Непредвиденные ситуации и обстоятельства.

Следует отметить, что экономическая эффективность ССУ, использующей ССП с точки зрения достижения финансовых результирующих показателей организации электронной промышленности, слабо изучена в теории и практики.

Предлагается методика расчета экономической эффективности системы стратегического управления в организации электронной промышленности через оценку мероприятий ССП по достижению конкретного результирующего финансового показателя (показатель финансового уровня ССП). Эффективность рассчитывается по формуле:

 

где - Эфm-эффективность  достижения m-го результирующего финансового показателя; Эm-изменение m-го результирующего финансового показателя (показателя финансового уровня ССП), выраженного в абсолютных величинах.

Kmij –затраты на i -ое мероприятие j - го уровня ССП по изменению результирующего показателя по этому уровню, который имеет жесткую причинно-следственную связь непосредственно с -ым результирующим финансовым показателем или связан с ним посредством причинно-следственных связей через показатели других уровней;

j=1...J –количество уровней ССП (в общем случае 4);

i = 1...n – количество мероприятий по j -му уровню ССП, направленных на изменение результирующего показателя по этому уровню, который имеет жесткую причинно-следственную связь непосредственно с m-ым результирующим финансовым показателем или связан с ним посредством причинно-следственных связей через показатели других уровней.

Предложенный подход к расчету экономической эффективности ССУ через оценку эффективности мероприятий ССП по достижению конкретного результирующего финансового показателя удобна, если в организации используется лишь один показатель финансового уровня. Если в организации используются несколько результирующих финансовых показателей, тогда применение предложенного подхода к расчету эффективности возможно, если  на каждом уровне ССП можно выделить мероприятия которые способствуют достижению показателей этого уровня, которые через причинно-следственные связи влияют только на один результирующий финансовый показатель. В противном случае, при расчете эффективности необходимо оценить вклад мероприятия в достижение каждого из показателей для исключения повторного счета затрат.

Формирование и развитие системы стратегического управления в организациях электронной промышленности позволяет сделать процесс управления более эффективным за счет большей управляемости, повышения вероятности достижения целей организации, за счет обоснованности принятия управленческих решений в ходе всего процесса стратегического управления.

III.        ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

В изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

  1. Тимонин А.В. Проблемы стратегического управления в организациях электронной промышленности // Вестник МГОУ. Серия «Экономика».-  2011.- №4.- М.: Изд-во МГОУ. - С. 62-65  (0,5п.л.).
  2. Тимонин А.В. Теоретические положения по формированию системы стратегического управления в организациях электронной промышленности России // Вестник МГОУ. Серия «Экономика».-  2012.- №2.- М.: Изд-во МГОУ. - С. 79-85  (0,5п.л.).

Публикации в других изданиях:

  1. Тимонин А.В. Проблемы оптимизации управленческих процессов в ходе реинжиниринга промышленной организации // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – весна 2011» студентов, аспирантов, преподавателей – М.: Издательство МГОУ, 2011. –  С. 88-97 (0,7 п.л.).
  2. Тимонин А.В. Государственное регулирование организаций электронной промышленности России // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – лето 2011» студентов, аспирантов, преподавателей – М.: Издательство МГОУ, 2011. –  С. 114-119 (0,5 п.л.).
  3. Тимонин А.В. Проблемы стратегического управления в организациях электронной промышленности // Актуальные проблемы управления – 2011 [Текст]: Материалы 16-й Всероссийской научно-практической конференции. Вып. 2 / Государственный университет управления. – М.: ГУУ, 2011. – С. 134-136 (0,3 п.л.).
  4. Желтенков А.В., Тимонин А.В. Проблемы формирования стратегии инновационного развития регионального промышленного комплекса (на примере Московского региона) // Научное издание. Сборник трудов конференции. Материалы V региональной конференции по социально-экономическим и правовым проблемам – Подольск, 25-26 ноября 2011 г. – С. 15-20 (0,5 п.л., в соавторстве, авт. 0,4 п.л.).
  5. Тимонин А.В. Формирование системы стратегического управления в организациях электронной промышленности России // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования – весна 2012» студентов, аспирантов, преподавателей – М.: Издательство МГОУ, 2012. –  С. 70-78 (0,5 п.л.).





© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.