WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

В последнее время формируется новая форма венчурного финансирования: появляются посредники между инвесторами и инновационными компаниями, подобные английской компании Fundnet, которая создает электронную базу данных инвесторов и инновационных фирм (отбор в нее ведется по трем основным критериям: минимальная удаленность будущих партнеров, размеры инвестиций и предпочтительная сфера деятельности). Тем самым создаются предпосылки радикального изменения венчурного финансирования инновационной деятельности в виде снижения издержек и появления возможностей использования производственных ресурсов транснациональных корпораций, что станет новой вехой в эволюции форм организации и финансирования инновационной деятельности в предпринимательстве.

Для углубленного анализа способности предпринимателей к инновационному бизнесу, развития методологии предпринимательства требуется выработка новых концепций мотивации творческой активности человека. Современные теории мотивации (мейнстрим теории менеджмента) оперируют понятием «экономического человека», сводя его действия к взаимоотношениям стимулов, мотивов, потребностей. В теориях А. Маслоу и К. Альдерфера определены уровни, при которых меняется главная, доминирующая основа мотивации человеческой деятельности. Первый уровень – уровень выживания («базовые» потребности), промежуточные уровни (потребности в безопасности и спокойствии, в контактах, в общественном признании и приобретении социального статуса и т.д.) и верхний уровень – уровень самореализации (подразумевающий творческую работу). А. Маслоу следующим образом объясняет, почему меняется доминирующая основа мотивации на разных «этажах»: при удовлетворении потребностей нижнего уровня, у человека постепенно доходят руки и до потребностей более высоких.

К. Альдерфер отмечает, что существует и движение сверху вниз по «пирамиде потребностей», фрустрация – вынужденный отказ от удовлетворения потребностей более высокого уровня рождает неудовлетворенность.

Ф. Герцберг с коллегами привнес в рассмотрение «гигиенические факторы» («факторы здоровья», «поддерживающие факторы»), но их концепцию, как и большинство современных работ по мотивации, нельзя отнести к теориям, пытающимся представить потребности человека в системном, целостном виде (они, вероятно, и не ставят перед собой такую задачу, – признавая схему А. Маслоу в целом удовлетворительной и занимаясь частными вопросами).

Предприниматели, пытающиеся на основе этих теорий построить систему мотивации сотрудников, сталкиваются с проблемами. Поставленные в комфортные условия сотрудники чаще всего, вместо проявления творческого подхода при решении производственных задач, снижают производительность труда. Для стимулирования таких сотрудников предприниматели предлагают оставлять некоторые потребности среднего уровня без удовлетворения, но, по логике А. Маслоу, это означает, что человек ставится в условия, когда он не сможет выйти на уровень творческой работы, самореализации. Иными словами, подобный подход не может стимулировать инновационную, по определению творческую, деятельность. Очевиден факт, что причины перехода мотивации человека на уровень самореализации в данных концепциях недостаточно проработаны и не дают ответов на многие важные вопросы. Правомерен вывод, что данные концепции не могут сегодня служить достаточной методологической основой для инновационного предпринимательства, требуются новые, более глубокие исследования феномена творческой активности человека.

Таким образом, перед менеджментом стоит задача разработки новых концепций мотивации, так как принятые ныне в силу своей ограниченности не позволяют далее повышать эффективность функционирования организаций. Более того, характер применения новых теорий мотивации все более приобретает характер моды – новая теория появляется, вызывает бурный интерес, в течение короткого времени (5-7 лет) доказывает свою ограниченность или локальность и исчезает из упоминания и употребления в практике, в то время как консультанты и теоретики менеджмента предлагают (часто в форме продажи «ноу-хау») очередную концепцию.

В работах В.В. Клименко представлен нетрадиционный для современных психологии, физиологии и социологии подход (его работы находятся на стыке этих трех дисциплин). Предметом исследования в них является феномен таланта, творческих способностей человека и условий, необходимых для его самовыражения. Главная идея работ – механизм таланта, способности к творческой деятельности, заложен в человеке природой как ее естественный антиэнтропийный механизм.

Рекомендации для предпринимателей и менеджеров по стимулированию творческого подхода сотрудников компаний при решении актуальных предпринимательских задач разработаны автором на основе теории В.В. Клименко, а также анализа подходов к мотивации творчества в компаниях, наиболее известных своими успехами в развитии инноваций. Иллюстрация рекомендаций приводится на примере модели поощрения разработки инноваций и изобретательства компании 3М.

Основу этой корпоративной системы мотивации заложил В.Макнайт, руководивший компанией в 40-х годах ХХ в.: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами». Компания усовершенствовала со временем эту идею, сформулировав «философию Макнайта»:

1. При увеличении масштаба бизнеса менеджеру необходимо научиться делегировать полномочия и ответственность, поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как найти лучшее решение производственных задач, творческая инициатива – прерогатива каждого человека и не может навязываться (хотя цели, задания могут формулироваться извне, конкретную задачу сформулирует для себя сам сотрудник, он найдет новое решение, новое применение разработкам компании).

2. Ошибки, возникающие в процессе творческого решения задачи, не столь значительны для компании по сравнению с ошибками, к которым приводит авторитарная система управления и навязывание руководством своих решений. Административное давление стимулированию творчества не помогает. Под давлением, в спешке творческий сотрудник примет первое более-менее похожее на истинное решение – не слишком заботясь о его качестве.

3. Негативное отношение менеджмента к ошибкам сотрудников может привести к потере инициативы со стороны подчиненных.

Обычная практика «кнута и пряника», типичная для предпринимательских структур, в случае неудачи сотрудника направлена на стимулирование «правильного» поведения. Однако мотивация творческих людей и нетворческих различна, то, что актуально для мотивации людей не творческих, не работает с творцами и наоборот. Любое наказание – это отрицательные эмоции, снижение творческого потенциала сотрудника, поскольку творческий человек вполне самостоятельно может сделать выводы из своей ошибки. К тому же чувство дискомфорта, которое порождает нерешенная задача – лучший стимул для сотрудника найти правильное решение в будущем: задача не отпустит творца, пока не будет решена. Дополнительная «стимуляция» путем применения «кнута» к творческому человеку неприемлема: результат всегда будет обратным.

«Кнут» может применяться только в том случае, если речь идет о не творческих людях, чья деятельность недостаточно ориентирована на решение производственных задач. Однако и в этом случае наказание должно нести лишь корректирующие функции, любое вмешательство в самостоятельность поведения человека уже является сильным генератором отрицательных эмоций, если давление будет чрезмерным, его следствием будет не исправление, а еще большее количество ошибок, или даже целенаправленного саботажа, которые данный человек может совершить в организации.

«Философия Макнайта» реализуется в виде двух правил. Первое:

компания применяет разные методы оценки успехов изобретателей и менеджеров. Неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе: — «правило 15%» — заключается в том, что все сотрудники компании могут тратить такую долю своего рабочего времени (иногда даже большую – до 30%) на собственные исследования в любой области, даже далекой от их основной деятельности. Компания оплачивает эти исследования из специального фонда.

Технология создания новых продуктов разделяется на шесть фаз:

идея, концепция, анализ осуществимости, разработка, масштабирование и запуск на рынок. Сначала поддерживаются все идеи, а когда в процессе работы стоимость исследований возрастает, проводится их оценка, которую проводят эксперты других отделов компании, так как они лучше изобретателя видят недостатки идеи и маркетинговые перспективы.

Такой метод оценки не позволяет с уверенностью утверждать, что идея удачна, но позволяет отсеять до 20% неудачных предложений. Над остальными работа продолжается, объем инвестиций возрастает и цикл повторяется. На разных стадиях разработки инноваций продуктом занимаются разные люди: в компании считают, что по мере движения продукта по конвейеру интерес творческого человека к своему детищу постепенно угасает (феномен иллюзии завершенного дела, по терминологии В.В. Клименко).

Опыт мотивации творческих людей в компании 3М показывает приоритет нематериальных стимулов. Компания считает, что творцов невозможно серьезно заинтересовать деньгами. Материальные поощрения, зависящие от коммерческого успеха нового продукта, существуют для сотрудников, выпускающих его на рынок и для технических специалистов. Для поощрения творцов применяется другой набор стимулов. Это торжественная процедура награждения и прием в сообщество людей, разработки которых существенно повлияли на бизнес компании: необ ходимо дать людям возможность испытать гордость, получить почет и признание среди коллег.

Главный мотивирующий стимул для творческих людей – само творчество, наибольшее наслаждение в своей жизни они получают от собственного труда, и никакие эрзацы потребления, которые можно купить за деньги, им этого не заменят. Опыт компании 3М демонстрирует это с полной очевидностью, хотя объяснить, почему это именно так, в компании не смогут.

Рекомендации по структуре материального стимулирования следующие: фиксированная часть оплаты труда должна быть в размере, позволяющем осуществлять оптимальный уровень здорового потребления (по Герцбергу); бонусная часть – в размере, дающем возможность удовлетворить максимум здорового потребления (включая потребности семьи). Базой расчета бонуса может быть годовая прибыль подразделения, либо прибыль по проекту, либо экономический эффект изобретения.

Отказ компании 3М от материального стимулирования творцов и попытка заменить его мотивами «признания и самоутверждения» из пирамиды Маслоу выглядят неубедительно. Это еще раз демонстрирует слабость применяемой методологии: для творца материальное стимулирование и признание коллег – заведомо меньшие стимулирующие факторы по сравнению с положительными эмоциями, получаемыми в процессе творческой работы.

Попытка стимулировать творцов «признанием» показывает, что руководство компании 3М не может провести четкую границу между сотрудниками, способными находить действительно творческие, инновационные решения, и теми, которые способны лишь комбинировать найденные другими решения для получения модификаций старых продуктов и технологий (такая деятельность тоже полезна, но инновации, дающие компании новые конкурентные преимущества и компетенции, такие люди осуществить не способны) или для получения новых продуктов (на базе уже созданных компанией технологических платформ). И только этим не творческие сотрудники могут быть очень похожи на творцов.

Применяемые методы стимулирования деятельности через «признание» как раз для людей не творческих дает хорошие результаты, т.к.

признание – мощный генератор положительных эмоций, способствующий поддержанию настроя этих сотрудников на выполнение действий, способствующих признанию их заслуг, т.е. способствующих поддержанию процесса производства новых продуктов (пусть не инновационных, но использующих имеющиеся наработки компании в смежных областях, на других рынках).

Действительно творческие люди мотивированы, главным образом, тем удовлетворением, которое получают от самого процесса творчества, все другие мотиваторы для них вторичны, а система мотивации компании 3М и подобные ей этого не учитывают. То, что менеджеры по персоналу данной компании не видят разницы между действительно творческим трудом и плодом подобного комбинирования говорит о недостатках методологии, применяемой при анализе и стимулировании творчества в предпринимательстве, методологии, предлагаемой современными теориями мотивации и теорией менеджмента.

Свои «Макнайты» есть практически в каждой крупной компании, прославившейся своими инновациями. В «Дженерал Электрик» это Джэк Уэлч, названный американской прессой лучшим менеджером ХХ в., в «Крайслере» это Якокка Ли, в «Интел» это Эндрю Гроув, в музыкальной индустрии Ричард Брэнсон, и т.д., примеры можно продолжать.

Анализ подходов этих выдающиеся лидеров к организации бизнеса показывает, что все они предпочитали действовать и принимать важнейшие решения на основе собственной интуиции, не доверяясь аналитическим выкладкам и чужим рекомендациям. Каждый из них на основе личного опыта внедрения инноваций в своей компании разработал определенный свод правил по организации труда сотрудников, который, на его взгляд, мотивирует их подходить к работе творчески. Каждая эта концепция уникальна, основана больше на интуиции и собственном опыте, чем на рекомендациях специалистов по мотивации. Однако предлагаемые системы мотивации и управления при этом удивительно похожи в части опоры на личную инициативу творческих людей, отсутствия диктата, предпочтения использовать нематериальные мотиваторы.

На примере 3М мы видим, что руководство компании, даже не имея методологической опоры для понимания, почему мотивирующие факторы у сотрудников «творческих» и «не творческих» специальностей различны, интуитивно нашла выход в создании дифференцированной системы мотивации для «творцов» и «не творцов».

Предлагаемая новая модель венчурного бизнеса, названная нами концепцией «открытой фирмы», состоит в следующем. Требуется создать стандартизированный компьютерный входной интерфейс, позволяющий при помощи стандартных процедур быстро перенастроить имеющееся оборудование на производство нового продукта. Затем этот интерфейс транслируется в деловое сообщество как предложение к сотрудничеству для всех небольших фирм, не имеющих производственного потенциала и доступа к каналам распределения, но имеющих идеи новых продуктов (рис. 1).

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»