WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Модели BCG (Boston Consulting Group), General Electric / McKinsey на практике не позволяют предприятиям в полной мере следовать условиям и рекомендациям разработанных моделей в силу того, что каждое предприятие оценивает условия модели совершенно поразному. Кроме того, такие модели не предлагают конкретных индикаторов эффективности управления бизнесом, они дают общие рекомендации по его продвижению. В современных условиях жесткой конкуренции такой подход многие предприятия находят неприемлемым.

Особенно это утверждение касается высококонкурентной машиностроительной отрасли.

Модель ADL (разработка консалтинговой организации «Артур Д.

Литтл») ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли, в которой работает предприятие. Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию перемены фазы жизненного цикла отрасли.

Сегодня становится ясным, что эффективное управление должно опираться на стратегические цели компании. Процессы формирования и обоснованной оценки корпоративной стратегии связаны со значительными затратами времени и сил, а также требуют большого объема информации и применения определенных методов исполнения управленческих функций.

Методологическую основу стратегического управления образует целевой подход, т.е. четкое определение и формулирование целей предприятия и его подразделений, ранжирование и упорядочение целей, установление сроков их достижения, а также определение стратегических задач по достижению целей. Под целью предприятия понимается желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Практика показывает, что управлять современной компанией только с помощью финансовых показателей невозможно. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес-процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав - факторы которые имеют огромное значение.

Ориентация управления на оптимальное сочетание всех аспектов деятельности предприятия – культурных, политических, технологических, кадровых и др. означает, что стратегия управления должна опираться на достижение оптимальных результатов во всех сферах деятельности компании. Ориентация на стратегию требует от лиц, принимающих решение, понимания того, что стоит за процессом изменения, а также выявления и развития навыков, необходимых для выживания в условиях конкуренции. Таким образом, разрабатываемые модели эффективного управления на современных российских предприятиях должны обеспечивать формирование стратегии и создавать условия для её реализации. Все принимаемые решения на предприятия должны быть направлены на достижение синергетического эффекта в рамках стратегических целей компании.

Во второй главе «Структура системы показателей стратегического развития промышленного предприятия» проанализированы существующие подходы к эффективному управлению предприятием с использованием различных систем показателей. Были выявлены недостатки использования традиционных моделей и показателей, показана целесообразность исходить при построении системы показателей из учета влияния показателей на социально-психологические, управленческие и операционные процессы на предприятии, посредством которых реализуются основные функции предприятия в экономике и обществе. Отобраны ключевые показатели как финансового, так и нефинансового характера, и на их основе предложена модель эффективного управления предприятием.

Установлены приоритеты различных групп показателей при практической реализации предлагаемой модели Недостаток использования только финансовых показателей для эффективного управления предприятием преодолевается в моделях Нортона-Каплана, Tableau de bord, Модель Мейсела, Пирамида результативности, Модель Адамса и Робертса, Модель «Стейкхолдер».

Наиболее распространенной моделью из всех выше названных является сбалансированная система показателей (ССП) НортонаКаплана. Не отрицая множества достоинств главных идей, заложенных в концепцию ССП, существует ряд проблем с практическим применением российскими предприятиями данной методологии.

1. Многовариантность моделей ССП приводит к нечеткости определения как самих групп сбалансированных показателей, так и показателей, входящих в группы.

2. Практическая реализация ССП требует значительно больше информации, чем может предоставить действующая в компании система управленческого учета. Лишь в достаточно крупных российских компаниях система управленческого учета достигла уровня, удовлетворяющего требованиям ССП.

3. Российская среда, в которой действует предприятие (рыночная, правовая и т. д.), как правило, ориентирована в основном на текущие результаты, а не на исполнение стратегической роли предприятия – удовлетворение платежеспособного спроса на производимую им продукцию.

4. В рамках практической реализации концепции ССП отдельные выводы по нефинансовым показателям, как правило, приведут к постановке амбициозных целей, которые будет трудно реализовать при отсутствии источников долгосрочного финансирования.

В целом же концепция ССП является достаточно общим подходом, главной идеей которого является необходимость использования как финансовых, так и нефинансовых индикаторов при управлении предприятием, полезным для разработки стратегических целей компании.

Для практического применения на российских предприятиях идей ССП необходимо:

• разработать систему показателей исходя из их функционального назначения, практической возможности определения оптимальных значений показателей и соответствия реальной возможности достижения этих значений;

• облегчить и упростить модель для большей вероятности внедрения и удобства пользования на российских предприятиях;

• создать систему, которая может быть одинаково полезной как для крупных промышленных предприятий и холдингов, так и для небольших производственных предприятий.

Исходя из этих требований предлагается включить в систему три основные группы показателей.

1. Группа показателей инфраструктуры и производственной деятельности предприятия. Данная группа, по сути, должна объединить показатели, которые в классической концепции ССП распределены между перспективами «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие» (долгосрочное управление).

Блок включает следующие группы показателей:

• характеристика поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий;

• характеристика потребителей готовой продукции;

• показатели, характеризующие конкурентов;

• социальные показатели.

2. Показатели оценки эффективности функционирования и развития предприятия (среднесрочное управление).

3. Группа финансовых показателей деятельности предприятия.

Компания в любой ситуации должна отвечать требованиям стабильности финансового состояния и допустимого уровня финансовой зависимости (текущее управление).

В рамках данной группы предлагаются показатели деловой активности предприятия, показатели финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, показатели состава и структуры капитала.

При построении системы показателей использовался структурнофункциональный подход, который, в частности, использовался В.Ф.

Пресняковым при оценке эффективности внедрения инфокоммуникационных технологий на предприятии. В рамках данного исследования важна сама идея данного подхода. Предлагаемая система показателей имеет в своей структуре группы позволяющие влиять на ключевые аспекты деятельности предприятия (табл. 1).

Таблица Влияние групп показателей на аспекты деятельности предприятия Группы показателей Оценка эффективности Инфраструктурные и Аспекты деятельности Финансовые функционирования и производственные показатели развития предприятия показатели Культурные + Политические + + Экономические + + + Технологические + + + Кадровые + + Пространственные + Приведенная таблица характеризует влияние различных показателей на аспекты деятельности предприятия. Как видно, выделенные ранее в системе показателей три группы в совокупности охватывают все аспекты деятельности предприятия, причем наибольшее влияние оказывают на ключевые аспекты – экономический, технологический, кадровый.

Предложенная структура системы показателей детализирована в форме конкретных показателей для применения на различных промышленных предприятиях. Финансовые показатели дополнены нефинансовыми и обеспечено сохранение идеи концепции ССП.

Очевидно, что каждый из показателей имеет определенные «идеальные» значения, к которым он должен стремиться, однако множественность показателей может в свою очередь породить процесс невозможности единовременного достижения всеми показателями идеальных значений.

Одним из выходов из сложившейся ситуации является придание какому-либо показателю или группе показателей в рамках разрабатываемой модели особого статуса (табл. 2). Предлагается исходить при решении проблемы из соотношения выручки от продаж принципиально новой для предприятия продукции (срок производства которой начался менее одного года назад) и продукции производимой и реализуемой в течение нескольких последних лет.

Таблица Ранжирование приоритетности различных групп показателей Доля поступлений в Роль группы в рамках комплексной системы показателей выручке от Группа показателей принципиально новой Группа оценки Группа финансовых инфраструктуры и продукции эффективности показателей производственной реализуемой на функционирования и деятельности деятельности протяжении менее 1 развития предприятия предприятия последнего года <35% Приоритетная Вспомогательная Балансирующая 35%-70% Приоритетная Приоритетная Балансирующая >70% Вспомогательная Приоритетная Балансирующая Наиболее распространенным является ситуация, когда в структуре выручки преобладают поступления от продукции, производимой в течение нескольких последних лет, и здесь приоритетную роль должна взять на себя группа показателей оценки эффективности функционирования и развития предприятия.

Показатель рентабельности активов ориентирован на достижение сугубо финансовых результатов работы предприятия в соотнесении с вложенным капиталом в данное предприятие. Данный показатель является полезным при сравнении его с прошлыми или целевыми результатами для данного предприятия. Поэтому отсюда возникает вопрос – какой именно уровень рентабельности активов предприятия выбрать в качестве целевого, необходимого и достаточного.

Ответ на данный вопрос лежит в отраслевой принадлежности исследуемого предприятия. В качестве целевого уровня рентабельности активов можно использовать:

• среднеотраслевой уровень рентабельности;

• средний для данного конкретного сектора отрасли уровень рентабельности;

• средний уровень рентабельности активов для промышленных предприятий региона присутствия исследуемого предприятия (данный уровень следует использовать при наличии каких-либо особых условий налогообложения, инфраструктуры в регионе присутствия предприятия).

Ключевым преимуществом такого выбора целевого уровня рентабельности является исполнение двух требований:

1) поддержание конкурентоспособности и надлежащего уровня прибыльности предприятия;

2) обеспечение инвестиционных затрат в объеме не критичном для текущего финансового положения предприятия.

Вложенный в предприятие капитал должен обеспечивать прибыль достаточную для текущего устойчивого функционирования предприятия и приемлемого уровня дальнейшего развития.

Иначе говоря, предприятие, прежде всего, должно заботиться о текущем конкурентном положении на рынке и финансовой устойчивости.

Именно поддержание текущей эффективной деятельности как минимум на уровне конкурентов должно иметь главенствующее положение при реализации даже очень амбициозных стратегических затратных инвестиционных программ предприятия.

Ранее в работе было сказано, что в рамках разрабатываемой модели нельзя ключевую роль отводить только финансовому показателю, необходимы показатели характеризующие развитие предприятия в условиях производства зарекомендовавшей себя продукции на рынке.

Поэтому в совокупности с поддержанием определенного норматива рентабельности активов необходимо стремиться поддерживать рост или по крайней мере отсутствие снижения производительности труда и стремиться к снижению производственных затрат на единицу продукции.

Динамика производительности труда, удельных производственных затрат на предприятии являются косвенным показателем инновационных характеристик его развития. Так как применение новых технологий производства, своевременная замена изношенного оборудования, так или иначе будут хотя бы сопровождаться либо ростом производительности труда, либо же снижением производственных затрат.

В третьей главе «Экспериментальная реализация системы показателей стратегического развития предприятия» предложены направления оптимизации бизнес-процессов на промышленных предприятиях с целью дальнейшего практического применения разработанной модели. Проведены расчеты и сделаны выводы на основе анализа полученных результатов по предлагаемой модели на примере Группы «Кировский завод».

При рассмотрении и рекомендациях по построению порядка расчета эффективности управления предприятием на основе предложенных в настоящей работе показателей следует исходить из необходимости разработки стратегического плана предприятия.

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»