WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Факторы экономической эффективности предприятия, такие как рыночная доля, прибыльность, рост объема продаж, качество товаров и услуг, разработка новых видов продукции и общая результативность деятельности, были взяты из анализа экспертного опроса и получены усреднением оценок, сделанных по пятибалльной шкале, а также получены из анализа бухгалтерских отчетов.

Суждение об эффективности корпоративной культуры в этом случае сводится к тому, насколько ее фокус адекватен целям и задачам предприятия.

Второй параграф описывает изучение влияния корпоративной культуры на показатели поведения и деятельности экономического субъекта на основе двух моделей - взаимовлияния социально-психологических и социально экономических детерминант (рис.1) и взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант (рис.2).

Рис.1. Модель взаимовлияния социально-психологических и социально экономических детерминант Рис. 2. Модель взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических детерминант.

Как показано на рисунке 2, корпоративная культура организации является саморегулирующейся системой, состояние которой зависит от ряда социальнопсихологических детерминант. Социально-экономические условия деятельности, существующие в данном обществе ценности и нормы определяют доступные типы хозяйствования, которые, в свою очередь, накладывают отпечаток на структуру организации. Формальная регуляция в виде законодательной базы, налогового кодекса, определяют особенности хозяйственной деятельности организации. В то время как внешние условия деятельности одинаковы для всех организаций, отношения с партнерами и внутренняя среда – уникальны для каждой из них. Тип управления, коллективные цели организации, сила сложившейся корпоративной культуры, воспринимаемая успешность деятельности и ориентация на потребителя – также детерминируют существующую корпоративную культуру.

Корпоративная культура является открытой системой, которая как оказывает влияние на членов корпорации - носителей культуры, так и подвержена влиянию каждого отдельного члена, а также влиянию внешней среды. Эта система находится в состоянии динамического равновесия и может быть переведена из него в другое состояние равновесия, которое бы отвечало нуждам корпорации в большей степени, путем преобразований.

Социальная эффективность корпорации складывается из экономической эффективности, психологической эффективности, корпоративной культуры и организационных отношений. Эффективные с психологической точки зрения внутриорганизационные отношения повышают трудоспособность, желание работать на благо организации и общества. Это увеличивает экономическую эффективность корпорации. А работа в экономически успешной корпорации, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на психологическое состояние работников.

Принятие экономически выгодного, но неэтического по отношению к одной или нескольким заинтересованным сторонам решения негативно влияет на психологическое состояние работников вследствие ценностного конфликта, чувства вины, неодобрения решений руководства. Такое неэтическое решение позволяет повысить экономическую эффективность корпорации, но в то же самое время снижает ее за счет негативного влияния на психологическое состояние работников. Принятие неэтического решения противоречит концепции заинтересованных сторон и снижает вклад в организационное богатство.

Автором дана новая трактовка концепции заинтересованных сторон (stakeholder concept), которая предлагает модель стратегического управления, интегрирующую ресурсный и отраслевой подходы, а также включающую в себя часто противоречивые элементы социальной и политической среды, путём добавления к стратегии и структуре такого элемента, как корпоративная культура. Переход к менеджменту заинтересованных сторон, подразумевающему активное участие последних в развитии корпорации, позволяет не только глубже осознать ожидания заинтересованных сторон в процессе формирования стратегических целей корпорации, но и активно влиять на их формирование.

Концепция заинтересованных сторон как инструмент развития корпоративной культуры применяется следующим образом: под заинтересованными сторонами подразумеваются потребители (заинтересованность в товаре и/или услугах), акционеры (заинтересованность в максимальных дивидендах с акций), менеджмент (заинтересованность в максимально эффективном функционировании организации, т.е. максимальной прибыли, которую распределяют не только в фонд заработной платы, но и на выплаты акционерам и на развитие организации, обновление оборудования), работники (заинтересованность в эффективном функционировании организации, которое отражается на них не только в виде заработной платы, но и в виде удовлетворенности трудом, осознания своей социальной миссии).

Поставщики сырья не рассматриваются как заинтересованные стороны, так как сырье не специализированное и находит сбыт в других организациях.

Эффективной считается организация, в которой максимально гармонично учтены интересы всех заинтересованных сторон.

В данном контексте под эффективной организацией понимается организация, чьи показатели эффективности корпоративной культуры и экономической эффективности организации, такие как ориентация на потребителя, удовлетворенность персонала, прибыльность, общая результативность, рост объема продаж будут максимальными.

Тогда концепция организационного богатства (organizational wealth) предстает в новом ракурсе. Богатство организации представляет собой суммарный показатель способности организации генерировать блага для всех ее заинтересованных сторон в течение длительного периода времени.

Трактовка увеличения вклада в богатство организации в качестве целевой функции менеджмента заинтересованных сторон создает основу для содержательного наполнения социальной ответственности корпорации и для формирования новой концепции стратегического управления, базирующейся на корпоративной культуре. Корпоративная культура выступит инструментом целенаправленных осознанных организационных изменений, которые необходимы для выживания/развития организации в трансформирующейся экономике. Целевым состоянием организации будет такое состояние, когда учтены интересы всех сторон, с тем чтобы максимально увеличить организационное богатство (целевая функция менеджмента – вклад в организационное богатство) и сформировать в организации такую корпоративную культуру, которая увеличивала бы эффективность достижения целевой функции. Чем выше степень развитости корпоративной культуры, тем ниже неудовлетворенность персонала.

В параграфе третьем исследуется становление структурных компонентов корпоративной культуры в процессе функционирования. С точки зрения структурных элементов, коммуникация в организации является аналогом коммуникативных процессов в иных социальных системах. Так, исследователи выделяют источник сообщения, сообщение, канал передачи информации (прямую и обратную связь) и его получателя. Результатом же коммуникации выступают либо изменения в знаниях получателя сообщения, либо изменения в его установках, либо изменение его поведения. Однако, в силу того, что организации имеют определенную структуру, коммуникация в них достаточно предсказуема и взаимообусловлена «структурными» переменными, такими, как статус лиц в организационной иерархии и их полномочия. Это выделяет коммуникацию в организации из прочих видов коммуникационных процессов.

Первый уровень анализа особенностей действий конкретной организации должен быть представлен моделями реализации основных функций управления, а затем дополняться анализом ее взаимодействия с другими организациями, включенными, как и первая, в целостный процесс функционирования рынка.

Третья глава - «Опытно-экспериментальная часть исследования по изучению взаимосвязей влияния факторов корпоративной культуры на факторы экономической эффективности трудового коллектива» - автор на эмпирическом уровне показывает степень и формы влияния типа и эффективности корпоративной культуры на экономическую эффективность предприятия.

В первом параграфе описана разработка инструментария для оценки типа корпоративной культуры и оценки факторов эффективности корпоративной культуры и факторов экономической эффективности предприятий.

Методы и методики сбора и обработки эмпирических данных описываются во втором параграфе. Для проведения исследования применялись стандартные методы сбора информации, такие как формализованное интервью экспертный опрос, анализ документов. Приводится краткое описание метода сбора и обработки эмпирических данных.

В третьем параграфе описана валидизация инструментария. Заметим, что для оценок, которые характеризуют управленческое поведение руководства, не годятся допущения нормального распределения. Особенно заметны систематические ошибки оценок в силу поведенческих и личностных качеств руководителей или интервьюируемых. Сначала вычисляется средняя оценка для каждого предприятия, затем вычисляются частные отклонения от этого генерального среднего по внутригрупповой и межгрупповой составляющей. В расчетной системе АNОVА эти частные отклонения возводятся в квадрат и суммируются, чтобы получить сумму квадратов и дисперсию по каждой составляющей. Однако в этом анализе используются также и сами оценки отклонений. Оценка отклонений производилась для каждого из элементов.

Таким образом, результаты анализа показывают разброс в пределах сочетания ответов на каждом заводе. Получаем оценки отдельных трудовых коллективов, оценивающих свой собственный менеджмент, а не множества коллективов, определяющих рейтинги множества руководств.

Xijkm= A +Mm+(Oim +Cm +Q) +Fk +Ej(ikm) Где A – средний показатель оценки для генеральной совокупности по исследуемому аспекту; Mm – величина, на которую показатель для m-го завода выше или ниже, чем А; Oim – ошибка наблюдательности i-того лица при оценке m-того завода; Сm – систематическая ошибка, причиной которой являются особенности данного предприятия; Q – влияние систематической ошибки вопросника и административных процедур; Fk – фактическое влияние k-того измерения на оценки каждого элемента данного измерения; Ej(ikm) – ошибка i- того лица, дающего оценку m- тому менеджменту (заводу) по j-тому элементу k-того измерения. Примененная методика валидна математически и адекватна поставленным задачам.

Анализ результатов практического исследования по изучению факторов эффективности корпоративной культуры в трудовом коллективе приводится в четвертом параграфе. По данным проведенного исследования, преобладающими типами корпоративной культуры на исследованных предприятиях юга Тюменской области являются адхократический и клановый, что вполне естественно для динамично изменяющихся рыночных условий, конкуренции и внутренней интеграции и согласованности организации, взаимовыручкой работников. Наряду с этими двумя типами корпоративной культуры присутствуют иерархический и рыночный типы, вызванные некоторой изолированностью структурных подразделений с элементами конкуренции между ними и структурой управления, подразумевающей жесткую структуру власти, хотя присутствуют признаки горизонтальной структуры управления и организационной анархии.

На предприятиях в разной степени присутствуют все четыре типа корпоративной культуры, что часто случается при спонтанном ее формировании на предприятии, без контроля со стороны руководства организации. Это чревато тем, что одновременно могут существовать конкурирующие ценности и установки персонала, что снижает эффективность функционирования организации. Также такая ситуация может быть вызвана тем, что провозглашаемые организациями ценности и установки не находят отклик в работниках, и они вырабатывают свои, альтернативные ценности. В приведенной ниже таблице 1 показана развитость черт различных типов корпоративной культуры, оцененная по пятибалльной шкале.

Таблица 1. Развитость черт четырех типов корпоративной культуры и ее сила.

№ предприятия Адхократический Иерархический Клановый Рыночный Сила 1 3,39 2,24 3,21 2,90 2,2 3,56 2,33 3,51 3,06 3,3 3,61 2,45 3,38 2,88 3,4 3,47 2,24 3,25 2,74 2,5 3,71 2,30 3,58 2,95 3,6 3,35 2,26 3,22 2,76 2,7 3,64 2,39 3,34 2,80 3,8 3,53 2,14 3,53 2,73 2,9 3,63 2,53 3,72 2,91 3,10 3,71 2,23 3,62 2,94 3,11 3,77 2,49 3,40 2,95 3,12 3,65 2,22 3,52 2,81 3,13 3,44 2,27 3,24 2,68 2,14 3,49 2,11 3,13 3,14 2,15 3,77 2,15 3,38 3,13 3,Как видно из таблицы 1, предприятия имеют корпоративные культуры разной силы, с различной развитостью черт всех четырех типов. Это опровергает гипотезу, что на всех предприятиях одинаковый тип корпоративной культуры, ввиду ее спонтанного формирования в одинаковом социокультурном контексте.

Однако налицо преобладание клановых и адхократических черт на всех обследованных предприятиях.

С преимуществом присутствуют черты адхократической культуры, которые подразумевают ориентацию работников на свое непосредственное начальство, выполнение текущих краткосрочных целей, и некоторое отчуждение от генерального руководства предприятием. Спонтанно корпоративная культура формируется в периоды изменений социальноэкономических условий, когда долгосрочные цели выглядят менее привлекательными, так как все может измениться в скором времени, а жесткая иерархическая структура может помешать организации оперативно реагировать на изменения, быстро перестроиться и адаптироваться. С другой стороны, такой смешанный тип корпоративной культуры сильно снижает управляемость организацией со стороны руководства. Наличие большого количества черт клановой культуры также подразумевает командный тип работы, и ориентацию не на инструкции и предписания, а на неформальные нормы и ценности, которые могут не всегда совпадать с провозглашаемыми организацией ценностями и нормами, особенно при спонтанном формировании корпоративной культуры. Структурными единицами может осуществляться самостоятельный найм временного персонала для выполнения краткосрочных задач, например, привлечение своих бывших работников, вышедших на пенсию. Низкая доля черт иерархической структуры означает малое количество процедур учета расхода ресурсов, низкую управляемость по вертикали власти предприятия. В экспертных опросах руководители предприятий отрицали наличие адхократических и клановых черт корпоративной культуры на их предприятиях, утверждая, что на их предприятии жесткая иерархическая структура управления и рыночные законы. Это говорит о конфликте между провозглашаемыми и реальными ценностями, что приводит к ролевым конфликтам, ролевым амбивалентностям и ролевой неопределенности, когда работники не знают, какую роль они выполняют, из-за чего могут возникать неверные мотивы и конфликты.

Таблица 2. Сравнение показателей эффективности корпоративной культуры.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»