WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

чем выше степень удовлетворенности клиента, тем больше вероятность развития с ним долгосрочных отношений, то есть повышения его лояльности компании;

чем больше у компании постоянных клиентов, способных дать положительную рекомендацию своим коллегам, и, соответственно, чем лучше её деловая репутация как профессионального консультанта, тем проще и дешевле обходится ей привлечение новых клиентов.

Удовлетворенность постоянных клиентов в совокупности с высокими издержками смены консалтинговой компании, повышает их лояльность поставщику услуг. В совокупности все эти процессы приводят к увеличению клиентской базы, росту сегмента рынка, покрываемого консалтинговой компанией, и, как следствие, к повышению её конкурентоспособности, оборота и прибыли. Схематически взаимосвязь между описанными факторами и процессами отображена на рис.1.

Индивидуальный Высокое подход к качество обслуживанию консалтинговых клиентов услуг Привлечение КЛИЕНТ новых клиентов Удовлетворенность клиента Улучшение имиджа Лояльность и профессиональной клиента репутации Долгосрочные отношения с клиентом Увеличение клиентской базы Повышение конкурентоспособности компании Рис.1 Модель конкурентоспособности консалтинговой компании.

Опыт показывает, что клиент, затративший однажды большой объем ресурсов для выбора поставщика услуги и оставшийся довольным сотрудничеством с выбранным консультантом, с большой долей вероятности повторную покупку услуги совершит у этой же консалтинговой компании.

Затраченные менеджментом компании ресурсы на поиск подходящего партнера-консультанта являются своего рода залогом развития долгосрочного успешного сотрудничества. Однако это утверждение верно только в том случае, если клиент остается удовлетворенным качеством предоставленных ему услуг.

Сложность и высокая степень дифференцированности консалтинговой услуги выступают для её провайдера дополнительным конкурентным преимуществом по отношению к реальным и потенциальным конкурентам, а также образуют дополнительный барьер на вход в отрасль новым игрокам.

Изложенное позволяет сделать вывод о том, что описанные факторы и процессы есть главные конкурентные преимущества консалтинговых компаний, составляющие их конкурентоспособность. Таким образом, стратегия управления конкурентоспособностью консалтинговой компании должна приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

• приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;

• позволять использовать индивидуальный подход к удовлетворению потребностей большого количества клиентов;

• обеспечивать постоянное высокое качество предоставляемых консалтинговых услуг;

• выстраивать адаптивные организационную структуру и систему бизнеспроцессов таким образом, чтобы внезапное их изменение не нарушало бы эффективности основной производственной деятельности компании;

• развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию изменений предпочтений целевой аудитории и в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.

Стратегией, в наибольшей степени учитывающей описанные требования и предоставляющей выделенные конкурентные преимущества, является клиент-ориентированная стратегия, которая в современной теории и практике управления получила название CRM – Customer Relationship Management.

Customer Relationship Management (CRM) – точно разработанный подход к нахождению, привлечению и удержанию потребителя, а также поддержанию с ним долгосрочных отношений с целью обеспечения коммерческой выгоды и экономического роста1. Содержание данной стратегии заключается в объединении разных источников информации о клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях для построения наиболее тесных отношений с клиентами. Ядром стратегии CRM является Управление ростом. Авторы-составители Дынин А., Литовченко С., c. 123.

основанное на знаменитом правиле Паретто положение о том, что 20 % клиентов компании приносят ей 80% прибыли, а также эмпирически установленный факт, что удержание клиента обходится компании дешевле, чем привлечение нового. Взятые за основу философии клиент-ориентированной модели организации бизнеса, эти положения определяют стратегические цели и направление процессов оперативного управления реализующей эту стратегию компании. Реализация стратегии CRM в рамках компании производится последовательно в три стадии: разработка общей концепции управления, ориентированной на создание и поддержание долгосрочных отношений с клиентами; воплощение этой концепции на практике посредством преобразования системы бизнес-процессов компании; внедрение соответствующей информационной системы, поддерживающей выбранную стратегию и выстроенные по-новому бизнес-процессы.

CRM призван оптимизировать и максимально повысить эффективность таких основополагающих бизнес-процессов как:

• сбор и хранение систематизированной информации о клиентах;

• анализ собранной информации и принятие на его основе решений;

• применение инструментов маркетингового воздействия на рынок;

• непосредственное взаимодействие с клиентами.Соответственно, в результате использования стратегии CRM компания может получить такие сильные конкурентные преимущества как: объемная база персонализированной информации о целевой аудитории и каждом клиенте по отдельности; быстрая реакция на изменение запросов клиентов, выражающаяся в сокращении времени на создание нового продукта или услуги; создание продуктов и услуг, максимально соответствующих потребностям целевой аудитории; уменьшение расходов на продажу, поддержку и послепродажное обслуживание; улучшение качества обслуживания клиентов в момент покупки и послепродажного сервиса. Наличие у консалтинговой компании перечисленных преимуществ способствуют увеличению повторных покупок, то Молино П. Технологии CRM. М., 2004.

есть росту лояльности клиентов и, следовательно, построению долгосрочных отношений с ними.

Недостаток термина «СRM» заключается в том, «что он используется для обозначения как корпоративной стратегии, так и для класса информационных систем, которые эту стратегию поддерживают» 1.Это связано с тем, что сегодня реализация многих управленческих стратегий и решений в любой из сфер современного бизнеса нуждается во внедрении поддерживающей и обеспечивающей их информационной системы. Основная часть литературы по теме CRM посвящена не теоретическому обоснованию эффективности клиенториентированной стратегии, а практическим рекомендациям по внедрению поддерживающего её программного обеспечения. По этой причине зачастую складывается неправильное мнение о том, что «CRM» есть лишь название одного из видов информационных систем. Однако, это не так. CRM – это прежде всего стратегия, ориентирующая все бизнес-процессы компании на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов и построение с ними долгосрочных отношений.

Анализ клиент-ориентированной стратегии ведения бизнеса с точки зрения её возможностей противостоять основным конкурентным силам, выделенным М.Портером, также позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения этой стратегии на рынках с интенсивной конкуренцией и высокими запросами потребителей. С усилением влияния потребителей на показатели эффективности деятельности фирмы сама структура распределения степени воздействия конкурентных сил претерпевает значительные изменения. Вкусы и предпочтения потребителей становятся наиболее значимой силой, воздействующей на структуру конкурентных отношений. Поэтому высокая лояльность и приверженность потребителей становится для компании главным конкурентным преимуществом. Оно защищает компанию, в первую очередь, от уже имеющихся конкурентов и Черкашин П. Готовы ли Вы к войне за клиента М., 2004, с.24.

субститутов, так как они не в состоянии предоставить покупателям альтернативный по потребительской ценности товар. По этой же причине значительно затрудняется вход в отрасль новых игроков. Единственным уязвимым местом стратегии остается власть поставщиков, которые способны своим непунктуальным или капризным поведением негативно повлиять на качество предоставляемых клиентам товаров или услуг. Однако возможности IT программ, являющихся составным компонентом стратегии, позволяют контролировать и управлять отношениями с поставщиками так же эффективно, как и с клиентами.

Таким образом, клиент-ориентированная стратегия бизнеса или стратегия CRM позволяет максимально эффективно осуществлять управление отношениями с клиентами компании (посредством досконального изучения предпочтений потребителей и создания максимально персонализированных товаров), позволяя поддерживать индивидуальные долгосрочные отношения с каждым клиентом, даже при наличии у компании очень большой клиентской базы. Кроме того, данная стратегия, в совокупности с использованием соответствующего программного обеспечения, позволяет компании иметь высокую степень адаптивности к происходящим на рынке изменениям и создает ей весьма благоприятные условия для осуществления инноваций в области разработки новых продуктов, эффективного распределения и использования ресурсов и управления собственными бизнес-процессами. Как представляется, изложенное выше позволяет утверждать, что клиенториентированная стратегия бизнеса является наиболее эффективной для консалтинговых компаний, работающих на российском рынке.

В заключении подводятся итоги проведенного исследования, формулируются основные выводы и намечаются перспективы возможных дальнейших исследований различных аспектов данной проблемы.

Основные идеи диссертации отражены в следующих публикациях:

1. Особенности построения менеджмента моды //Материалы международной конференции студентов "Молодёжь в информационном пространстве", ч.1, М., 2001, 0,5 п.л.

2. Описание основных принципов маркетинга в романе Э.Золя "Дамское счастье" // Материалы международной научной конференции "Ломоносов - 2002", часть 2, М., 2002, 0,6 п.л.

3. Роль стратегического менеджмента и стратегического маркетинга в достижении конкурентоспособности организаций //Материалы международной научной конференции "Ломоносов - 2004", том 3.М., 2004, 0,4 п.л.

4.Соотношение понятий "конкурентоспособность" и "конкурентное преимущество"// Социология власти, 2006, № 5, 0,5 п.л.

5. Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний //Кредо-нью, 2006, № 4, 0,6 п.л.

6. Актуальная стратегия управления российскими консалтинговыми компаниями //Предпринимательство, 2006, № 6, 0,6 п.л.

Pages:     | 1 | 2 ||






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»