WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Первая глава - «Теоретические основы исследования конкуренции и конкурентоспособности» - состоит из трех параграфов, отражающих два основных направления теоретического исследования: уточнение понятий теории конкуренции и систематизация теоретических моделей обеспечения конкурентоспособности компаний. В соответствии с выбранным методом исследования, в первом параграфе теоретической главы производится анализ имеющейся теоретической литературы по теме конкуренции и конкурентоспособности компаний, уточняются определения таких понятий теории конкуренции как «конкурентное преимущество», «конкурентоспособность компании» и «конкурентоспособность товара», формулируется собственное предположение автора об их взаимосвязи. Во втором параграфе автор анализирует существующие в научной литературе подходы к управлению конкурентоспособностью организации, дает обоснование необходимости применения стратегического подхода к управлению деятельностью компании, рассматривает основные виды конкурентных стратегий.

Конкурентоспособность субъекта есть его сравнительная характеристика, имеющая в каждый конкретный момент времени (текущий или ожидаемый в будущем) определенное значение. Кроме того, «конкурентоспособность» - понятие многоуровневое, так как субъектами конкурентоспособности могут выступать различные экономические агенты. В диссертации основное внимание обращено на микроуровень исследуемой проблемы, то есть на конкурентоспособность компаний и производимых ими товаров и услуг.

Конкурентное преимущество представляет собой один из аспектов обеспечения конкурентоспособности субъекта, тогда как конкурентоспособность является конечным результатом непрерывной реализации совокупности имеющихся у него конкурентных преимуществ. Если конкурентоспособность субъекта есть его сравнительная характеристика, определяющая уровень эффективности его деятельности по сравнению с другими субъектами конкуренции, то конкурентные преимущества есть причины, позволяющие ему достичь этого уровня эффективности в каждый конкретный момент времени. Конкурентоспособность субъекта достигается через создание, реализацию и одновременную корректировку структуры его конкурентных преимуществ, с учетом изменяющихся внешних обстоятельств и внутренних факторов.

Модель конкурентоспособности субъекта представляет собой совокупность структуры необходимых ему в рассматриваемый момент времени конкурентных преимуществ и стратегии управления ими. Цель процесса управления конкурентными преимуществами субъекта – достижение его долгосрочной или стратегической конкурентоспособности через создание, реализацию и одновременную корректировку структуры конкурентных преимуществ с учетом изменяющихся внешних обстоятельств и внутренних факторов.

Конкурентоспособность в долгосрочном периоде времени представляет собой главную цель управления любой компанией. Стратегическое управление является наиболее эффективным инструментом, позволяющим эту цель достичь, так как дает возможность осуществлять следующие необходимые функции управления:

• стратегический анализ ситуации на рынке и определение нормативов конкурентоспособности;

• определение ресурсов, необходимых для достижения выработанных нормативов;

• определение степени соответствия возможностей компании сформулированным нормативам конкурентоспособности;

• выбор способов конкурентной борьбы, то есть стратегического плана на определённый период времени;

• формирование соответствующей заявленной стратегии организационной структуры и системы мотивации персонала;

• осуществление постоянного контроля над процессом реализации выбранной стратегии и осуществление коррекции стратегического плана.

Результатом деятельности по стратегическому управлению становится выработанная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению и удержанию необходимых компании конкурентных преимуществ. Стратегия играет двоякую роль в процессе достижения компанией высокой конкурентоспособности. С одной стороны, это эффективный инструмент управления конкурентоспособностью рыночного субъекта, с другой – именно потому, что она является эффективным инструментом, стратегия, в свою очередь, становится важным конкурентным преимуществом.

Вторая глава диссертационного исследования - «Специфика формирования конкурентных отношений на рынке услуг» - состоит из двух параграфов и посвящена анализу конкурентных отношений на российском рынке консалтинговых услуг. Первый параграф главы содержит описание свойств услуги как специфического товара, а также особенностей консалтинговой услуги, второй – анализ российского рынка консалтинговых услуг.

История развития рынка консалтинга в России началась одновременно с реализацией рыночных реформ 90-х годов прошлого столетия. Сегодня рынок консалтинговых услуг является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики.

К основным факторам, влияющим на рост интенсивности конкуренции на этом рынке, следует отнести:

• обострение конкуренции в производственных отраслях, стимулирующее предприятия обращаться к консультантам с целью повышения собственной конкурентоспособности;

• увеличение числа компаний среднего и малого бизнеса, начинающих осознавать потребность в услугах консультантов;

• постоянное усложнение задач, которые приходится решать консультантам. Это обусловлено тем, что усложнение условий конкуренции в производственных отраслях экономики влечет за собой непрерывную трансформацию потребностей клиентов в упорядочении их бизнеса.

• повышение значимости информационных технологий для совершенствования бизнес-процессов и повышения эффективности бизнеса в целом.

Динамика развития сектора консалтинговых услуг является своего рода индикатором роста в производственных отраслях экономики. Поскольку спрос на консалтинговые услуги предъявляется в основном со стороны растущих и бурно развивающихся предприятий, то по темпам роста и отраслевой структуре консалтинга можно судить об экономическом росте во всех остальных сегментах национального рынка. Специфика процесса обеспечения конкурентоспособности консалтинговых компаний заключается в том, что их уровень конкурентоспособности напрямую зависит от того, насколько эффективно они могут повысить конкурентоспособность своих клиентов.

Так же, как и формирование рыночной экономики в целом, процесс развития консалтинга в России отличает от мировой практики ряд специфических особенностей. В нашей стране консалтинг как вид бизнеса и сегмент рынка все еще находится в стадии становления и проходит этап бурного развития, и до его стабилизации еще далеко. Несмотря на пятнадцатилетнюю историю развития консалтинговой деятельности в России, до сих пор отсутствует в необходимом объеме нормативно-правовая база, регламентирующая деятельность консультантов и четко определяющая права потребителей их услуг. До сих пор существует и проблема лицензирования различных видов консалтинговой деятельности, усложняющая процесс ценообразования на эти услуги и способствующая развитию недобросовестной конкуренции. Кроме того, в сознании российских предпринимателей и бизнесменов до сих пор отсутствует также адекватное понимание того, что из себя представляет качественный консалтинг и для чего он на самом деле нужен.

Конкуренция на российском рынке консалтинга на протяжении последних 4-5 лет развивается весьма динамично и характеризуется наличием большого числа участников: последний рейтинг «Эксперта РА» за 2005 год включает в себя более 150 консалтинговых фирм. Наиболее активно развивается сегмент IT-консалтинга - на него приходится более половины объема всего рынка. Высокая интенсивность вторжения информационных технологий в другие сегменты рынка консалтинговых услуг, а также рост широты охвата организационных и управленческих проблем, входящих в компетенцию IT-компаний, позволяет говорить об их экспансии на рынке консалтинга как об основной его тенденции. Однако, помимо этой, можно выделить еще несколько актуальных для развития современного российского рынка консалтинга тенденций.

Во-первых, на фоне интеграции услуг различных сегментов консалтингового рынка со сферой IT происходит объединение различных сфер консалтинга и других видов деятельности, например: аудит и управленческий консалтинг, банки и инвестиционный консалтинг.

Во-вторых, структура российского рынка консалтинга в последние годы все больше соответствует западному образцу, где основными видами услуг являются стратегический, финансовый и IT - консалтинг.В-третьих, наблюдается тенденция к дифференциации деятельности российских фирм, их укрупнения путем слияний и поглощения, и концентрации капитала на российском рынке консалтинговых услуг.

По данным исследования «Консалтинг «по-российски», проведенного компанией ЮНИПРАВЭКС в 2003 году2, к положительным тенденциям российского рынка консалтинговых услуг относятся: рост интереса к консалтингу среди промышленных предприятий; возрастание спроса на услуги консалтинга у предприятий среднего бизнеса; увеличение числа постоянных заказов и уровня понимания клиентами того, что им самим не под силу реализовать все свои идеи; увеличение количества и улучшение качества предоставляемых услуг; появление уникальных отечественных консалтинговых технологий, методов, подходов, ноу-хау и т. п. Среди отрицательных тенденций и особенностей рынка отмечены: несовершенная и запутанная система классификации услуг; несвоевременная оплата выполненных работ; низкий уровень корпоративной и информационной культуры отдельных клиентов;

недобросовестная конкуренция; отсутствие единой качественной и доступной Дорогой консультант Компания, 2006, № 402.

Интегрированный рейтинг консалтинговых компаний Российской Федерации, "ЮНИПРАВЕКС", 2003, http://consulting.ru/248mgmt4_1.

системы подготовки и переподготовки специалистов; сокращение кадрового потенциала. Анализ истории формирования рынка консалтинговых услуг в России позволяет определить основные этапы развития в его рамках конкурентных отношений.

До 2000 года наибольшая доля рынка принадлежала стратегическому и юридическому консалтингу. Руководители компаний имели еще довольно смутное представление о том, что такое деятельность консультанта и какими могут и должны быть её результаты. После кризиса 1998 года консалтинговые услуги были в большой степени стандартизированными и однообразными.

Набор типовых решений (кратко- или среднесрочный план, элементарная автоматизация плюс подбор персонала) предлагался консультантами для решения любой проблемы заказчика.

За 2000-2002 годы доля стратегического консалтинга значительно снизилась, а на первый план вышли финансовый и IT-консалтинг.

Руководители компаний начали самостоятельно разбираться в специфике рыночных отношений и понимать природу большинства возникающих проблем. Спрос на высококвалифицированные услуги резко возрос, но требования, предъявляемые к консультантам, стали более конкретными, а выдвигаемые задачи - более сложными.

Начиная с 2003 года рост доли IT-консалтинга в структуре отрасли стал превышать темпы роста национальной экономики. С этого времени экспансия информационных технологий на российском рынке консалтинговых услуг стала основной тенденцией, определяющей развитие отрасли в целом. Это объясняется необходимостью закрепления в компании организационных и управленческих изменений после ухода консультантов. Наиболее эффективным способом закрепления является внедрение поддерживающих программных продуктов.

В третьей главе «Пути повышения конкурентоспособности российских консалтинговых компаний» на основе сравнительного анализа теоретических выводов первой главы с эмпирическими результатами второй, автор предлагает собственную модель конкурентоспособности компании, включающую в себя структуру конкурентных преимуществ, необходимых консалтинговой компании, работающей на российском рынке, а также стратегию управления её бизнесом, позволяющую компании сохранять высокий уровень конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Предпринятый анализ российского рынка консалтинговых услуг с точки зрения концепции пяти конкурентных сил М.Портера позволяет сделать вывод о том, что наиболее влиятельной силой на нем является «власть» потребителей, в качестве которых в данном случае выступают представители руководства компаний-клиентов. Менее значительными представляются угрозы со стороны поставщиков и потенциальных новых игроков, а наименее сильной оказывается «власть» услуг-заменителей. Следовательно, наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом консалтинговых компаний, работающих на российском рынке. Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления:

привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

Практика и теория маркетинга показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных.

Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки консалтинговой компании, является лояльность её клиентов. Для российского рынка консалтинговых услуг это обстоятельство вдвойне актуально, так как основной специфической чертой консалтинговых услуг является высокая степень дифференциации, которая выражается в необходимости соответствия предоставляемых компанией услуг специфическим потребностям каждого конкретного клиента. Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от двух главных составляющих процесса обслуживания: качества услуги и индивидуального подхода к каждому клиенту.

Очевидно, что в сфере консалтинга взаимосвязь между выделенными двумя направлениями деятельности – привлечением новых и удержанием уже имеющихся клиентов – такова, что факторы эффективности второго из них непосредственным образом усиливают эффективность первого. Цепочка зависимостей факторов выглядит следующим образом:

чем выше качество консалтинговых услуг и способность компании удовлетворять индивидуальные потребности клиентов, тем выше степень удовлетворенности клиента сотрудничеством с консультантом;

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»