WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Представителями данного подхода исследуются проблемы, связанные с созданием стоимости проектной организацией, с е бизнес моделью.

Подобный подход характерен для изучения проектных сетей.

Во втором параграфе «Проектная сеть как организационная структура современных организаций» анализируются различные организационные структуры, которые могут быть использованы проектными организациями. Выявляются плюсы и минусы их использования, а также возможные преимущества и недостатки в контексте системы коммуникаций.

Автор предлагает рассматривать проект на основе принципа модульности, как отдельную организацию (состоящую при этом из множества организаций). В результате анализа структуры организации параллельно со структурой проекта (особенно, если в проекте задействовано большое количество компаний) выявлено, что структура проекта может дублировать структуру организации. Это позволяет предположить, что методы, используемые для исследования организации, можно применять к исследованию проекта в целом. Конкретная организация в свою очередь DeFillippi R. J., Arthur M. B., & Lindsay V. J., Knowledge At Work: Creative Collaboration in the Global Economy, Oxford, UK: Blackwell Press, 2006.

Artto K. and Wikstrm K,, What is project business, International Journal of Management 23, 2005.

является модулем общей организации проекта. Таким образом, проектная организация выступает как группа или сеть задействованных компаний.

Проектная сеть представляет собой сложную операционную среду, характеризующуюся определнной комбинацией взаимозависимости участников и неустойчивости сети. Сложные взаимозависимости участников приводят к тому, что резкие изменения распространяются по сети непредсказуемым образом, что значительно затрудняет управление проектной организацией.

Автор выделяет основные характеристики проектной сети. Действия в сети всегда основаны на ограниченной свободе и контроле, осуществляемом другими участниками. Компании, включнные в проектную сеть, пытаются достигать своих целей, но при этом вынуждены принимать во внимание эффект, оказываемый на других участников проекта. Недостаточное представление о целях и интересах партнров приводит к возникновению проблем взаимодействия.

В диссертации обосновано, что общественные и государственные институты являются особыми акторами в проектной сети. Их роль состоит в трансляции норм, ценностей, убеждений и т.д., которые наряду с экономическими силами (конкуренция, ценовая ситуация и т.д.) влияют на взаимодействие участников проектной сети. Система убеждений или институциональной логики акторов очень важны для изучения проектной организаций. Опираясь на новую институциональную теорию, автор приходит к выводу, что организации, входящие в проектную сеть, в процессе изменений становятся похожими друг на друга ввиду действия схожих принуждающих нормативных, регулирующих социальных сил.

В третьем параграфе «Воздействие стейкхолдеров в рамках бизнес модели проектной организации» даны определение и типология стейкхолдеров, обоснована роль бизнес модели для определения стейкхолдеров проектной организации.

Стейкхолдеры представляют собой любую группу или отдельных индивидов, которые могут влиять на деятельность организации.

Первоначально стейкхолдеров проектной организации делят на внутренних и внешних. К внутренним стейкхолдерам традиционно относят непосредственно членов проектной организации или проектной сети, осуществляющих поддержку проекта. Таких стейкхолдеров обычно определяют как первичных или как бизнес акторов. Внешние стейкхолдеры – неформальные члены среды проекта, которые могут влиять или наоборот подвергаться влиянию проекта. К внешним стейкхолдерам относят государство, общественные организации, формальные и неформальные социальные сети.

В диссертации обосновано, что для более точного определения круга стейкхолдеров проектной организации и их интересов необходимо изучать бизнес модель. Анализ бизнес модели предполагает, что при изучении деятельности организаций, включенных в сеть, на смену вопросу «что производить» приходит вопрос «как обеспечить наиболее эффективное взаимодействие в процессе производства». Известно, что в современных индустриальных проектах внешние участники создают от 65% до 85% от общей стоимости продукта3. В связи с этим структура организации отходит на второй план, на первый план выходит структура взаимоотношений между всеми участниками проекта. Анализируя процесс создания стоимости на каждом этапе, необходимо выделять всех стейкхолдеров. Сравнивая их бизнес модель с бизнес моделью центральной организации, необходимо определять стратегию согласования интересов всех основных участников проекта.

Во второй главе «Коммуникации в проектной организации: анализ теоретических подходов к исследованию» рассматриваются информационные модели коммуникации с точки зрения их применения к Westerholm T., Holmstrm J., TEKES Merike Verkko, PBI Research institute.- Turku, Finland 2007.

изучению проектных организаций, а также потенциал теории сетей акторов в изучении коммуникаций проектной организации.

В первом параграфе «Информационные модели коммуникации:

преимущества и недостатки в изучении проектных организаций» рассматриваются основные понятия, связанные с изучением коммуникации, а также потенциал информационных моделей коммуникации в исследовании проектных организаций и управлении системой коммуникаций.

В теории коммуникации представлены различные структурные модели коммуникации, по-разному выделяющие как элементы коммуникации, так и связь между ними. Разнообразие подходов и версий в понимании феномена коммуникации в значительной степени обусловлено тем, что конкретные специалисты, как правило, фокусируют сво внимание на описании одной из коммуникативных практик. В литературе по управлению проектами и проектными организациями акцентируется внимание на информационных моделях.

Автор анализирует модели коммуникации К. Шенона, Н. Винера, Т.

Ньюкомба, О. Холсти, а также конфликтологическую модель коммуникации.

В качестве их преимуществ выделяет чткую структуру относительно движения информации, что позволяет создавать систему управления формальными коммуникациями в проектной организации. Ограниченность информационных моделей состоит в том, что в них недостаточно учтены социальные установки акторов коммуникации, а также особенности межфирменного взаимодействия и взаимодействия с внешними стейкхолдерами. Социальные аспекты в полной мере принимаются во внимание в конфликтологической модели коммуникации. Однако выявление коммуникативных проблем здесь происходит постфактум. Автор обосновывает необходимость превентивного подхода к анализу проблем коммуникации в проектной организации. Ограниченность проекта во времени и ресурсах диктует необходимость использования диагностики для раннего распознавания возможных отклонений. Постоянный мониторинг и выявление проблем позволяет оперативно их решать, что благоприятно отражается на эффективности всего проекта.

Для построения эффективной системы коммуникации в рамках деятельности проектной организации важно учитывать широкий спектр факторов, которые требуют междисциплинарного подхода к исследованию коммуникаций. Необходимо использовать единую методологию для анализа коммуникаций внутри организации (между людьми) и внутри сети (между компаниями). Проблема заключается в том, что существующие модели коммуникации фокусируются либо на техногенных факторах (подходит для анализа информационных потоков) либо на социогенных (подходит для анализа коммуникаций внутри компании, например в проектных группах).

Однако нужно анализировать все факторы в комплексе. Такой подход предлагает теория сетей акторов.

В третьем параграфе «Теория сетей акторов как основа для анализа коммуникаций в проектной организации» рассматривается потенциал данной теории для изучения коммуникаций в проектной организации.

Теория акторов сетей (ТСА) основывается на идее, что мир полон гибридных сущностей, включающих в себя как «социальные», так и «технические» элементы, и призвана анализировать ситуации, когда разделение этих элементов затруднено. На основе анализа процессов (в данном случае деятельности организации) для каждого актора выявляется набор других акторов, с которыми происходит взаимодействие. Характер этого взаимодействия определяется не природой происхождения актора, а тем, каким образом происходит влияние акторов друг на друга.

Данный теоретический подход обладает хорошим потенциалом для анализа коммуникаций в рамках проектной организации, и, прежде всего, потому, что изначально отталкивается от полного набора факторов, вне зависимости от их технического или социального происхождения.

Использование теории сетей акторов в отличие от традиционных моделей коммуникации более полно отвечает требованиям современного контекста деятельности проектных организаций, как:

1. Смещение акцента с внутренней структуры компании на структуру проектной сети (что приводит к необходимости коммуникаций не только между людьми, но и между организациями; это в свою очередь требует учта не только социальных, но и технических факторов).

2. Переход от анализа производственной функции компании к рассмотрению моделей взаимодействия с другими участниками (необходимость анализа взаимоотношений, а не информационных потоков).

3. Необходимость построения эффективной системы коммуникации для оптимального взаимодействия в рамках структуры проекта (проектной сети). На базе ТСА в диссертации обоснован диагностический подход к управлению коммуникациями в проектной организации.

В третьей главе «Диагностическая модель управления коммуникациями в проектных организациях» разработана модель управления коммуникациями в проектных организациях.

Информационной базой данной модели послужили 460 проектов крупной индустриальной организации, действующей в сегментах кораблестроения и энергетики. Данные собраны при участии автора с помощью методологического инструмента CROL, разработанного исследовательским институтом ПБИ (Турку, Финляндия).

Согласно предложенной автором модели, управление коммуникациями состоит из нескольких основных ступеней:

1.Дигностика коммуникативных проблем:

1) Определение среды проекта. Выявляются основные участники проекта, оказывающие существенное влияние на его успех. Это влияние определяется как по доле в общем производстве стоимости, так и по роли в проектной сети. В идеале, в круг участников необходимо включить всех акторов, обладающих каким-либо влиянием на результат проекта (даже если они не участвуют напрямую в создании стоимости). Данный список будет начальным, и в него будут вноситься изменения по ходу получения и анализа информации. Зачастую бывает трудно определить все заинтересованные стороны, особенно если данный анализ проводится внешним исследователем.

2) Сбор данных. Основным инструментом выступает CROL. На начальной стадии предлагается исследовать мнение компании (менеджера проекта) и конечного клиента (представителя заказчика проекта). В предлагаемой анкете клиент оценивает различные аспекты проекта, ранжируя их от 1 до 10 (где 1 полностью неудовлетворительно, а 10 – отлично). Затем оценку производит представитель компании (чаще всего менеджер проекта). Оценка производится на разных стадиях проекта. Для каждой стадии подготавливаются отдельные анкеты.

Также желательно анализировать множество проектов компании. В результате, каждый из аспектов проекта получает 2 индекса оценки:

внешняя оценка и самооценка. Эти данные являются отправной точкой для исследователя. Они не являются абсолютно объективными, так как опрашивается только 2 участника проекта. Однако составленная в итоге карта позволяет установить набор устойчивых взаимодействий (и в результате коммуникативных проблем), которые можно раскрывать, как «чрные ящики» 3) Обработка данных. Выявляются основные показатели, как:

основные индексы, изменение индексов от стадии к стадии (от проекта к проекту), а также разница между двумя оценками. Анализ данной разницы позволяет оценивать, насколько две стороны схожи в точках зрения на проект, и выявлять различия во взглядах на цели, задачи и методы работы. Помимо общих индексов оценки составляется фокус лист, в котором определяется, какие именно аспекты проекта получили низкий индекс. По каждому низкому индексу менеджер проекта дат комментарий о возможной причине проблемы и пути е решения.

2. Определение причин и ключевых акторов:

1) Выявление причин. На основании полученных комментариев устанавливаются причины возникновения проблемы. Данные причины разделяются на несколько групп с целью обобщения и анализа. По результатам составляются диаграммы, в которых отражено распределение причин возникших проблем. Подобный анализ позволяет увидеть не очевидные причины. Раскрываются проблемы взаимодействия, которые не выявляются прямыми методами анализа.

Подобные диаграммы также показывают несоответствие между причинами возникновения проблем и предлагаемыми путями их решения.

2) Выявление взаимосвязей. На основании полученных данных по каждой из возникших проблем выявляются прямые и косвенные взаимосвязи проблемы с конкретным участником проекта. На основании взаимосвязей формируется матрица, отражающая, какое количество проблемных взаимосвязей приходится на каждого из участников.

3. Разработка и внедрение управленческих решений:

1) Выявление коммуникативных проблем. Анализируя полученную карту взаимодействий, исследователь выявляет те или иные коммуникативные проблемы в различных узлах взаимодействия. В ситуации, когда все интересующие «черные ящики» раскрыты, сделать это можно посредством интервью с задействованными в данном узле участниками.

Исследователь получает данные о характере проблемы и наличии определнных коммуникативных барьеров.

2) Принятие управленческого решения. На основании всех полученных данных исследователь разрабатывает рекомендации по изменению порядка или структуры взаимодействия между участниками проекта таким образом, чтобы при последующем сотрудничестве подобные проблемы не возникали. Данные рекомендации передаются лицу, имеющему полномочия для принятия управленческого решения в данном звене проекта. Затем информация о принятом решении возвращается к исследователю.

3) Мониторинг изменений. Наибольшую эффективность данная система приобретает при е постоянном использовании. При постоянном анализе от стадии к стадии, от проекта к проекту, исследователь получает возможность сравнивать полученные карты взаимодействий и определять, насколько принятые меры оказались эффективными.

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»