WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Развитие торговых сетей происходит в сложных условиях социально-экономической среды, которые вызывают необходимость выбора оптимальных стратегий Ра звития. В практике менеджмента организаций сформировалось множество типов стратегий. В диссертационной работе обобщены типы стратегий, обеспечивающие активное развитие организаций. Под активным развитием организации мы понимаем разработку и реализацию ключевых позиций организации на перспективу, обеспечивающих получение значительного результата деятельности и имеющих долгосрочные позитивные последствия.

Ключевая позиция рассматривается нами как комплекс решений, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут к долговременному и необратимому изменению потенциала предприятия.

Значительный результат понимается как лидерство в обеспечении конкурентных преимуществ, достигаемое за счет целенаправленного формирования жизненно важных показателей деятельности.

На формирование стратегии активного развития организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Их действие, как правило, носит комплексный характер. Одни факторы явно способствуют росту потенциала предприятия, другие – оказывают стабилизирующее действие, третьи – представляют угрозу для достижения целей, а в комплексе все факторы могут вызывать как позитивное, так и негативное развитие бизнеса. Поэтому, вырабатывая ключевые позиции в деятельности организации, необходимо максимально учитывать все факторы, которые могут оказывать влияние на процесс управления. Этим обуславливается объективная необходимость применения системного подхода к управлению для обеспечения достаточно высокого его качества.

Системный подход позволяет составить научно-обоснованный прогноз будущего состояния организации или определить альтернативные пути её развития.

Анализ внешних факторов развития торговых сетей, проведенный на основе системного подхода, позволил сделать следующие выводы:

• Для условий, вызываемых периодическими изменениями во внешней среде при относительно стабильном жизненном цикле развития организации, целесообразно разрабатывать общую корпоративную стратегию и формирующиеся на её основе бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Данные типы стратегий целесообразно предусматривать на долгосрочный или среднесрочный периоды. Общая корпоративная стратегия может разрабатываться как на принципах интенсивного роста, так и на принципах комбинированного развития, обеспечивающего в комплексе рост потенциала организации.

• Для условий, характеризующихся повышением требований со стороны общества к системе услуг торговых сетей, а также укреплением законодательной базы и развитием рынка недвижимости, для активного развития организаций можно рекомендовать формирование стратегии интеграционного роста. Этот тип стратегии позволит торговым сетям развиваться вширь и осваивать новые виды услуг на потребительских рынках. Стратегию интеграционного роста целесообразно разрабатывать на долгосрочный период.

• В условиях, характеризующихся динамичным развитием товарных рынков, развитием новых технологий, ускорением научно-технического прогресса, повышением социальных требований к качеству товаров и услуг, для активного развития организаций можно рекомендовать стратегии диверсификационного роста. Их применение позволит поднять потенциал организации до более высокого качественного уровня, что обеспечит социальную привлекательность и ответственность бизнеса.

Диверсификационные стратегии целесообразно разрабатывать на среднесрочный и краткосрочный периоды, чтобы в зависимости от экономической ситуации, можно было своевременно менять способы диверсификационного развития.

• В условиях, когда потенциал торговой организации является хорошо развитым и достаточно устойчивым, а внешний рынок характеризуется новыми и новейшими возможностями развития, торговые организации могут избирать различные лидерские стратегии, направленные на формирование конкурентных преимуществ. Стратегии конкурентных преимуществ могут опираться на наличие рынков ресурсосберегающих технологий; на развитие изысканий в области производства новых, уникальных образцов товаров; на разработку и быстрое внедрение новейших технологий в области производства и продажи товаров и услуг;

на разработку новых стандартов качества товаров и услуг; на непрерывное следование за изменением спроса потребителей и другие факторы.

Для тех же условий развития организаций можно рекомендовать стратегии формирования стержневых компетенций. Они обеспечивают лидерскую позицию организации на потребительском рынке за счет комплексного подхода к формированию её преимуществ в формах работы с потребителями, поставщиками и собственным персоналом.

Формирование стержневых компетенций связано с процессом непрерывного обучения руководителей и персонала по освоению новых технологий и адаптации к проводимым изменениям.

Конкурентные стратегии целесообразно разрабатывать на среднесрочный и краткосрочный периоды и периодически менять их в зависимости от прогнозируемой ситуации.

• В условиях прогнозирования нестандартной среды развития бизнеса целесообразно разрабатывать формализованные стратегии, которые позволяют оценить ожидаемый результат стратегического развития и выбрать наилучшие параметры корпоративного профиля.

Формализованные стратегии позволяют снизить риск в развитии бизнеса, их можно использовать также при промежуточной оценке развития организации. Формализованные стратегии, как правило, дополняют общую стратегию развития организации, так как содержат методы анализа и инструментарий для проведения сравнений различных характеристик корпоративного профиля.

Выбор конкретной стратегии роста зависит от специфических условий и особенностей деятельности организации на потребительском рынке. Такие условия и специфические особенности могут быть выявлены при системном подходе к анализу комплекса факторов, обуславливающих стратегию роста в развитии организации. От правильности оценки факторов зависит результативность выбранной стратегии и её долговременность.

Для обоснования выбора стратегии роста предлагается исходить из системы целей, представленной на рисунке 1. Цели системного анализа, как следует из рисунка 1, определяются генеральной целью стратегического развития организации, которая в условиях стратегии роста может иметь следующую трактовку: «Формирование ключевой позиции организации на перспективу и получение значительного результата деятельности». Цели системного анализа нами разделены на группы: конкурентный анализ, SWOT – анализ и анализ проблем.

Конкурентный анализ предусматривает:

• определение места организации в конкурентной среде;

• установление весомости факторов развития;

• определение возможностей будущего конкурентного развития;

Генеральная цель стратегического развития:

формирование ключевой позиции на перспективу и получение значительного результата деятельности Цели системного анализа Конкурентный SWOT - анализ Анализ анализ проблем Определение Составление Выявление места ранжированного списка корневых организации в сильных и слабых проблем роста конкурентной сторон организации, её среде возможностей и угроз Установление Установление Составление причинновесомости матриц SWOT следственной факторов связи в развития возникновении проблем Определение Определение Разработка возможностей возможностей методов будущего будущего устранения конкурентного развития проблем развития организации Выбор модели стратегического развития Рисунок 1. «Дерево целей» системного анализа в условиях реализации стратегии роста SWOT – анализ предусматривает:

• составление ранжированного списка сильных и слабых сторон организации, её возможностей и угроз;

• составление матриц SWOT;

• определение возможностей будущего развития организации.

Анализ проблем предусматривает:

• выявление корневых проблем роста;

• установление причинно-следственной связи в возникновении проблем;

• разработку методов устранения проблем.

В комплексе все результаты анализа позволяют диагностировать общее состояние развития организации и выбрать наиболее подходящую модель стратегического развития. Для отработки методики системного анализа была выбрана в качестве объекта исследования растущая розничная сетевая структура – ООО «Дисконт», осуществляющая торговлю одеждой больших размеров. Основные его преимущества обеспечиваются по таким критериям, как: стратегические цели, концепция маркетинга, ассортимент, рыночная позиция, качество товаров и услуг, стабильность поставок, модель технологического процесса, инновационная способность, высокая квалификация персонала.

Проблемными позициями ООО «Дисконт» являются: слабое состояние ресурсов, негибкая модель организационной структуры, недостаточная работа по формированию рынка потребителей, слабая связь стратегической цели с моделью организационной структуры.

Расчет оценок силы конкуренции показал следующее:

• ситуация в отрасли по группе одежды больших размеров характеризуется в текущий период умеренной конкуренцией. Это объясняется спецификой рынка одежды данного направления. В ближайшем периоде прогноз показывает, что уровень конкуренции в отрасли существенно не изменится;

• влияние потенциальных конкурентов колеблется от умеренного к высокому и в прогнозируемом периоде будет усиливаться;

• влияние поставщиков характеризуется в текущем периоде умеренной конкуренцией на рынке одежды больших размеров. В прогнозируемом периоде сила конкуренции будет повышаться, но незначительно;

• влияние покупателей характеризуется в текущем периоде умеренной конкуренцией, а в прогнозируемом периоде она усилится. Такое влияние обуславливается изменениями спроса и повышением требований потребителей к ассортименту и качеству товаров;

• влияние товаров-заменителей на рынке одежды больших размеров существенно не проявляется.

SWOT-анализ позволил выявить области использования возможностей конкурентного развития организации, типы стратегий, стратегические задачи. Так, для ООО «Дисконт» предпочтительным вариантом явилась разработка комбинированной стратегии, базирующейся на использовании элементов следующих видов стратегий:

• корпоративной стратегии активного роста;

• стратегии развития конкурентных преимуществ;

• бизнес-стратегии;

• стратегии интеграционного роста;

• стратегии диверсификационного роста;

• функциональных стратегий;

• стратегии формирования стержневых компетенций.

Для более глубокого обоснования стратегии развития в ряде случаев целесообразно дополнять SWOT-анализ изучением наиболее существенных корневых проблем. Корневые проблемы могут быть связаны со слабыми сторонами деятельности организации и угрозами, исходящими от внешней среды. Например, к корневым проблемам ООО «Дисконт» можно отнести:

• неразвитость рыночных исследований и разработок;

• недостаточный уровень стратегического планирования и прогнозирования;

• неразвитость организационной культуры;

• негибкость организационной структуры.

Проведенный в диссертационной работе разбор корневых проблем ООО «Дисконт» позволил определить возможные методические приемы, которые могут быть использованы в процессе реализации стратегий.

Реализация комбинированного подхода к стратегии развития организации базируется на предложенном нами сочетании целей интенсификации деятельности организации с элементами многопроектного планирования.

Данный методический подход предусматривает формирование миссии организации в условиях стратегии роста, составление иерархической системы целей по реализации стратегии роста, обоснование типов стратегий по реализации иерархических целей поддерживающих корпоративную стратегию роста, разработка схем реализации целевых стратегий в условиях использования автоматизированных систем управления бизнес-процессами, составление логических схем формирования целевых стратегий. Примеры схем реализации стратегий роста и логических схем разработки типов стратегий приведены на рисунках 2 и 3.

Руководитель ООО «Дисконт» Интерфейс пользователя Корпоративная стратегия активного роста Прогнозирование Моделирование Бизнес- Стратегия стратегия интеграционного роста База знаний База данных Идентификация Интерфейс пользователя по Операционное Результат цели: «Нахождение выгодных управление по каналов поставки» цели Интерфейс пользователя по Операционное Результат цели: «Открытие новых управление по филиалов» цели Интерфейс пользователя по Операционное Результат цели: «Повышение управление по рентабельности» цели Интерфейс пользователя по Операционное Результат цели: «Повышение управление по производительности труда» цели Рисунок 2. Схема реализации стратегии роста по подсистеме «Увеличение объёмов продаж и прибыли» Задание на разработку БС Создаётся проектная группа Анализ факторов среды Оценка позитивных Оценка негативных Отказ возможностей условий Первичная оценка экономической выгоды БС Высокий результат Низкий результат Отказ Принятие решения о планировании БС Разработка бизнес- Оценка ожидаемой Отказ плана по реализации эффективности Распределение стратегических задач Разработка планов мероприятий (поддержки) по реализации БС Разработка систем горизонтального и вертикального взаимодействия БС Утверждение БС и постановка на реализацию Рисунок 3. Логическая схема разработки бизнес-стратегии (БС) развития Внедрение разработанных в диссертации логических схем реализации стратегий развития организации приведет к позитивным организационным изменениям. Для оценки стратегических изменений предложен подход, основанный на измерении ожидаемых изменений от реализации стратегии с помощью системы критериев. Система критериев отражает уровень достижения целей, предусмотренных запланированной стратегией развития. Критерии оценки рассматриваются в четырёх аспектах: изменение ключевых объёмных показателей деятельности;

коренное изменение в технологии или бизнес-процессах; изменение основных социальных показателей деятельности; изменение уровня социальной ответственности. Прикладное применение методики к оценке стратегического развития ООО «Дисконт» позволило подтвердить правильность выбора направлений стратегического развития организации, оптимизировать критерии оценки стратегических изменений, выявить приоритеты в стратегическом развитии организации.

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»