WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 25 |

Отсутствие практик изучения конкурентов, конкурентной разведки, в какой-то мере, компенсируется личным знакомством с конкурентами: «Мы знакомы просто со всеми конкурентам. Вообще-то, может, мы и слабо изучаем конкурентов, наверное, конкурентов надо изучать более, так сказать, пристально. Но тут все знакомы, так как рынок, он же все равно достаточно ограничен, вот все и знакомы. Ну, в чем-то мы конкурируем, в чем-то друг другу помогаем, даже так» (Г-б, розничная торговля). В итоге, как и в случае с исследованиями потребителей предприниматели, с одной стороны, не располагают необходимыми технологиями для проведения маркетинговых исследований, с другой стороны, заменяют формализованные практики конкурентной разведки и исследований социальными связями.

Несколько удивляет, что многие предприниматели в принципе не занимаются поиском клиентов: «Никак не ищу клиентов, мне самому звонят, просят какие-то материалы. Я беру время, ищу, договариваюсь, перезваниваю и получаю определенный процент от заказа» (С-й, посреднические услуги).

Хотя многие предприниматели отмечают наличие проблемы с недостатком заказов, проблема не решается: «Никак не решаем проблему с клиентами.

Сижу и жду клиента» (Д-й, розничная торговля). Считается, что клиент сам должен найти предпринимателя: «Да, потому что что-то искать – это не для нас. Вообще, мы клиентов не ищем, они сами на нас выходят, по справочникам, еще как-то» (Р-д, ИТ).

Предприниматели, по всей видимости, стремятся не нарушать границы сегментов рынка, которые исторически сложились: «Мне трудно оценить степень своих знаний клиента, у нас самый массовый клиент это таксисты. С таксистами я работаю уже почти где-то 8 лет, больше даже, я таксистов знаю, их проблемы я знаю. Другие фирмы, скажем, работают с нефтяниками, еще другие фирмы, скажем, с администрацией, кто-то работает с охранными фирмами, ну, они тоже знают своих клиентов. Я больше работаю с таксистами. Просто такое вот разделение рынка произошло, каким-то естественным путем. Поэтому я только своих клиентов, свой сегмент, знаю» (Г-б, розничная торговля).

Противоположное поведение: агрессивная маркетинговая политика, поиск клиентов, расширение собственной «клиентской базы» за счет конкурентов,- представляет неэтичной практикой характерной для новичков. В принципе, предприниматели надеются, что собственное «доброе имя» будет способствовать тому, что социальные связи существующих клиентов конвертируются в поток новых клиентов, мероприятия по рекламе и продвижению, как считают предприниматели, естественным образом заменяют положительные слухи о предприятии: «Мы давно на рынке, мы находимся в центре города, у нас сильные специалисты, бухгалтеры они общаются друг с другом, передают друг другу информацию, так что многие звонят не по объявлениям, а через знакомых. Вообще, наиболее эффективно для продвижения это именно то, что люди передают друг другу, что есть такая фирма» (О-г, ИТ).

Характерно, что предприниматели не занимаются развитием уникальных конкурентных преимуществ, как правило, в качестве конкурентных преимуществ все респонденты могут назвать «гибкость», «быстроту» или подобные расплывчатые понятия: «Конкурентные преимущества наши - это быстрота реакции, быстро находим ниши и разрабатываем их. Гибкость работы с клиентом опять же, стараемся крутиться по мере сил, ну и за современными тенденциями следить, не отставать» (А-р, розничная торговля).

Фактически конкурентные преимущества заменяют опыт и связи: «Опыт у нас уже наработан, более 5 лет на рынке все-таки, сложилась определенная схема работы с поставщиками, потребителями» (Е-й, оптовая и розничная торговля). Причем, налаживание связей, создание деловой сети воспринимается именно как бизнес-процесс, технология, а не естественное явление: «Очень специально налаживали связи, очень большой «кровью», материальными расходами, в том числе личными. Так что связи всегда связаны с большими личными потерями, переговорами, нервными потерями, финансовыми потерями. Все это было очень специально, просто так не происходит» (М-л, продажа стекла).

Деловые связи носят личностный характер, это связи не столько с предприятием, сколько с конкретным менеджером, управленцем, директором:

«Ну и потихонечку в этом бизнесе мы вращаемся, установились уже долговременные связи с директорами леспромхозов, лесозаготовителей по Пермскому краю, Свердловской области, Кировской, Тюменской, Коми АССР.

Своего производства у меня нет, я не ставил такой задачи, потому нужно дружить с производителями, знать всех директоров» (В-р, оптовая торговля).

Именно технологию выстраивания связей респонденты, по всей видимости, называют «быстротой реакции», «гибкостью», «индивидуальным подходом»: «Обязательно нужен индивидуальный подход, что называется, к каждому клиенту. Мы не становимся в позу, мы не говорим, что у нас есть вот это и именно вот это и больше ничего не будет, мы каждому клиенту делаем то, что он действительно хочет. То есть если клиент хочет, например, чтобы его пульт от системы был рыжего цвета в синюю крапинку, то будет рыжего цвета в синюю крапинку. Чего, например, BOSH, позволить себе не может. Если нужен протокол определенной формы, то протокол будет определенной формы» (А-р, ИТ).

Анализ предпринимательских фобий позволяет взглянуть на динамические процессы происходящие в структуре российской предпринимательской культуры, фобия конкуренции и фобия роста отражают конфликт между устоявшимися социокультурными ценностями (связи, стабильность), традициями (ограничением конкуренции, личным контролем владельца над бизнесом) и социальным знанием (конкуренция – это угроза, конкурировать можно только за счет связей или масштабов, вести бизнес в другом регионе реально только для сильных федеральных компаний) и нарождающимися в предпринимательской культуре тенденциями.

Превалирование культурных моделей, ограничивающих конкуренцию, на сегодняшний день заметно статистически. Количество субъектов малого бизнеса в России вполне соответствует аналогичным показателям в развитых странах, в 2003 году на долю малого и среднего бизнеса приходилось 94% российских предприятий, в странах ЕС аналогичный показатель – 99,8%, в США – 96%179. Однако сектор малого бизнеса имеет относительно небольшое значение для отечественной экономики, вклад малого бизнеса в ВВП по итогам 2007 года колеблется в пределах 13-15%, в малом бизнесе заняты 18-20% от общего числа работников180. При этом, например, в Австралии на долю малого бизнеса в ВВП приходится 50%, малые предприятия обеспечивают работой 40% населения страны, в Австрии соответствующие показатели – 57% и 48% (в производственных отраслях), в Чехии – 53% и 65%, в Швеции – 39% и 57%, в Германии на малый бизнес приходится 60% рабочих мест, в Японии – 64%, в Испании – 70%, в Корее – 74%, В США малый бизнес обеспечивает 52% рабочих мест и 51% общего объема выручки предприятий частного сектора.

Анализ роли и места малых и средних предприятий России. Статистическая справка. М., 2004. С. 11.

Д. Медведев: Доля малого бизнеса в ВВП РФ составила 13-15% // РБК URL:

http://top.rbc.ru/economics/18/02/2008/142463.shtml (дата обращения: 24.02.2009) Таким образом, в российской экономике существует примерно такое же количество малых предприятий, что и в экономиках развитых стран, однако эти предприятия развиты гораздо хуже181.

У. Чан Ким и Р. Моборн, профессора бизнес-школы INSEAD, для описания процесса конкуренции делят все отрасли на «голубые океаны» и «алые океаны». К алым океанам относятся все известные сейчас отрасли, в которых конкуренция ведется по заданным законам, жесткая конкуренция в этих отраслях окашивает воды «бизнес-океана» в кроваво-красные цвета. С другой стороны, к голубым океанам относятся вновь создаваемые отрасли, свободные от конкуренции182. В случае с российскими предпринимателями наблюдается попытка создать «белые океаны», отрасли с конкуренцией, стремящейся к нулю. Идеальной моделью конкуренции, в представлении предпринимателей, является поделенный на жесткие сегменты рынок, где каждая фирма имеет свой постоянный круг клиентов, динамика остается низкой. Воды местных «бизнес-океанов» покрыты ледяной коркой и остаются спокойны, борьба, ведущаяся в этих отраслях, неинтенсивна и скрыта от посторонних глаз. Белые океаны существуют, они представлены отраслями, в которых работают несколько десятков или сотен малых компаний, а фирмы из других регионов представлены слабо или не представлены вовсе. Конфликт и конкуренция, как считается, открывают новые горизонты, предпринимательские фобии эти горизонты закрывают.

Культурный паттерн, характерный для предпринимателей, можно охарактеризовать как паттерн «ракушки», предприниматель-«ракушка» обращает внимание лишь на собственную социальную сеть, при этом не занимается профессиональным исследованием клиентов и конкурентов, оценкой потребностей существующих и потенциальных клиентов, не вырабатывает конкурентные преимущества, стремится уйти от конкуренции.

OECD Small and Medium Enterprise Outlook. Paris, 2000. С. 87 – 206.

Чан Ким У. Моборн Р. Стратегия голубого океана. М., 2008. С. 12 – 24.

«Ракушка» не планирует собственную деятельность, не развивает свою компанию. Такие предприниматели долгие годы остаются на уровне микробизнеса или малого предприятия, не превращаясь в средние или крупные компании. Не желая развивать основной бизнес, предприниматель-«ракушка» тем не менее охотно вкладывается в создание новых предприятий, игру на фондовом рынке, покупку или строительство недвижимости. Каждое из направлений такого бизнеса достигает некоторого уровня развития, который устраивает владельца или который владелец может проконтролировать. Именно предприниматели-«ракушки» на сегодняшний день определяют культурную специфику российского бизнеса.

Предпринимательская культура не однородна, в ней можно выделить несколько типов: «красные» директора, бывшие советские топ-менеджеры;

«силовики», выходцы из министерства обороны и других силовых структур;

«студенты», молодые предприниматели, начавшие бизнес сразу после окончания вуза и др. Модель предпринимательской культуры, описанная нами ранее, в целом, подходит для описания всех предпринимательских типов, однако и в среде предпринимателей встречается отклоняющееся поведение.

Для некоторых предпринимателей фобии конкуренции, государства и роста либо не актуальны, либо проявляются по-другому.

В той или иной степени отклоняющееся поведение характерно для 4-х из 39 исследованных предпринимателей. Два предпринимателя сталкиваются с серьезной конкуренцией на своих рынках, в том числе, с конкуренцией со стороны федеральных компаний и считают необходимым реагировать на нее.

Еще два предпринимателя являются «новичками», одно предприятие создано в 2007 году, другое – в 2008. В одном из предприятий большую роль играет наемный менеджер, занимающий должность исполнительного директора.

Эти предприятия хотят конкурировать за счет агрессивной маркетинговой стратегии, так или иначе, эти предприятия ведут или начинают вести профессиональную маркетинговую деятельность, а также занимаются внедрением инноваций.

Так следующий респондент ищет новые способы продвижения продуктов, понимая, что освоенные технологии уже не дают прежних результатов: «Всю работу, которая связана с продвижением нашей продукции, мы шаги делаем, но очень слабые пока. Хотелось бы больше заниматься этим, чтобы расширить клиентскую базу. Сейчас у нас эта деятельность на аутсорсинге находится, есть компания, которая нас обслуживает» (И-я, ИТ).

Данный респондент внедряет инновационные технологии во внутренние бизнес-процессы: «А за счет чего конкурировать Все же примерно одинаковое продают. Так что мы пытаемся какие-то процессы более инновационными сделать. Это сложно, я знаю, некоторые студии, они как лет назад задачи по e-mail рассылали, так и сейчас работают. И им ведь ничего не стоит новую систему внедрить, нам вот она обходится в «баксов» в год, но им просто неохота» (А-й, ИТ). Речь в данном случае идет о системе управления проектами, позволяющей координировать работу сотрудников, все сотрудники работают удаленно.

Наконец, еще один респондент выбрал для себя уникальную конкурентную стратегию: «Мы стараемся оставаться узкоспециализированной, фокусированной компанией, мы занимаемся только одним языком. Мы не берем там китайский, турецкий, японский, чтобы побольше клиентов со всех сегментов собрать, мы предпочитаем вглубь развиваться. Изначально наш клиент это взрослый, мы научились с ним работать, а потом посмотрели, что еще можно ему предложить и его семье.

Предложили следующий продукт, это было детское обучение, а вот теперь выходим на новый формат, отправляем на учебу за рубеж и консультируем.

Если мы берем всю семью в качестве клиента, это позволяет нам сохранять доверие клиента, меньше денег тратить на рекламу, ну и создавать конкурентные преимущества» (И-а, образовательные услуги).

Такие предприниматели хотят, чтобы их бизнесы росли и развивались:

«Эта компания маленькая, а я хотел бы видеть ее крупной, для этого нужны инвестиции и они, в принципе, есть, и, в общем, мы знаем, чего хотим достичь, каким образом. Дела последнее время не очень хорошо шли, и работа сейчас мало чем отличается от запуска новой компании, даже, наверное, хуже, потому что переделывать всегда сложнее, чем делать заново» (А-м, туристические услуги). Как и в случае с первым респондентом, в этом интервью подчеркивается существование проблем, которые тем не менее, повидимому, начинают решаться.

Следующий респондент очерчивает конкретные планы, не боясь взглянуть в будущее: «Думаю, лет через 5 у нас будет штат уже человек в 40, ну, у нас бизнес такой, нам не надо 2000 человек на станки садить. И будет какая-то известность хотя бы по России. Хотя у нас нет задачи быть известными, есть задача тупо заработать побольше денег. Возможно, даже офис свой в Европу перенесем, но это позже» (А-й, ИТ).

Данный предприниматель стремится к выходу на внешние рынки: «Мы уже сейчас работаем шире, чем в Перми и география однозначно будет расширяться. Не хочу делать какие-то прогнозы, но вот дистанционное обучение, например, это через несколько лет будет основным видом обучения.

Ну и личное присутствие, это тоже произойдет. Вопрос пока не решенный, это будем ли мы развивать свою собственную сеть или пойдем по модели франчайзинга» (И-а, образовательные услуги). Заметим, что выход на рынки будет, возможно, сопровождаться потерей почти всех возможностей контроля над бизнесом, в случае реализации модели франчайзинга.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 25 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»