WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 25 |

Проблема управления крупным коллективом, как показывают интервью, является ключевой проблемой при росте бизнеса: «Минус большого предприятия то, что теряется камерность, теряется тип такого хорошего семейного коллектива, когда нет необходимости изучать там свою инструкцию, должностные обязанности, понимать, что я вот сделал то, а там уже трава не расти. У нас в компании все, кроме своих обязанностей, охватывают еще спектр соседа, не потому, что как-то вот его эксплуатируют, а потому что мы команда. Есть командный тип работы, который бывает разовый, то есть, надо выполнить работу – хоп, сформировали команду, выполнили задачу, и команда разбежалась там дальше задачи делать. А у нас такая команда, которая постоянно делает все. Для меня это важнее, чем финансы. Поэтому я, наверное, для исследователей не очень интересна» (О-а, проектирование и строительство).

Интересно, что в нежелании расширять бизнесе предприниматели видят собственную уникальность. Это важно с той точки зрения, что внешняя среда представляет полной «бизнес-акул», которые от расширения бизнеса как раз не отказываются. К таким «акулам», прежде всего, относятся предприятия, которые уже являются достаточно крупными.

В итоге, предприниматели не ожидают, что их бизнесы вырастут в обозримой перспективе: «Я б, конечно, не отказался от крупного бизнеса, но мне его никто не подарит, если я его не создам сам. Пока что то, как у меня идут дела, тут я до крупного предприятия сильно не вырасту. Ну, есть какойто рост, но перспективы вырасти в крупное предприятие я пока не вижу» (Гб, розничная торговля).

Эта ситуация кажется им объективной и вряд ли поправимой: «Вы знаете, у нас очень небольшая компания, если рассматривать весь рынок телекоммуникаций Перми и Пермской области. Конечно, мне хотелось бы видеть себя в перспективе схватившим четверть, скажем, всего рынка телекоммуникаций региона. Но ведь реальная ситуация-то далеко не такая» (М-л, ИТ).

Целям легитимизации фобии роста служат фобия государства и фобия конкуренции, таким образом, три фобии составляют цельную систему.

Предприниматель считает, что в неблагоприятном конкурентном окружении, да еще находясь под латентной угрозой вмешательства в государства расти сложно. «Маленьким» быть проще и спокойнее.

Нормативная структура фобии роста и фобии конкуренции схожа, фобия роста добавляет лишь стремление открыть несколько предприятий в разных сферах (более подробно описанное в следующем параграфе).

Источником предпринимательских фобий представляется конфликт между усвоенными предпринимателями традициями ведения бизнеса, их социальным знанием, их навыками, с одной стороны, и реальными условиями, в которых современным российским предпринимателям приходится работать.

Российская предпринимательская культура формировалась в 1990-е годы и в начале 2000-х, в эти годы бизнес, по сути, создавал рынки с нуля, либо занимал пустующие рынки после ухода западных компаний (вследствие девальвации рубля в 1998 году). Конкуренция была низкой, потребители «ничего не знали», но потребности в товарах и услугах у них уже были сформированы. Бизнес не требовал специальных знаний, использования маркетинговых технологий, серьезного подхода к финансовому менеджменту, традиционным конкурентным преимуществом были социальные связи, знакомства.

Современные рынки характеризуются новыми условиями. Усиливается конкурентное давление, главным образом, вследствие выхода в регионы федеральных компаний, как самостоятельно, так и через местных представителей, крупные федеральные компании имеют большие финансовые ресурсы, предлагают низкие цены, переманивают сотрудников на более высокие зарплаты. Усложняются взаимоотношения с работниками, работники становятся более разборчивыми в выборе работодателя и требуют все более профессионального отношения к себе. Развитие финансовых рынков предоставляет возможность амбициозным компаниям, в том числе, новичкам проводит более агрессивную политику. Кроме того, кризис, начавшийся в году, предлагает компаниям новые трудности.

Таким образом, российский малый бизнес чувствует на себе все большее давление со стороны конкурентов, в этих условиях актуализируются и другие риски, связанные с государством, внутренними проблемами компаний.

«Поскользнувшись», предприниматель рискует потерей бизнеса.

Как будет показано далее, фобии характерные для предпринимательской культуры имеют нормативный характер, то есть оказывают совершенно определенное влияние на конкурентное поведение малых предприятий.

Во-первых, нормой для предпринимателей является развивать несколько предприятий: «У меня много бизнесов, есть сеть компьютерных клубов, кредитный потребительский кооператив, некоторые Интернет-проекты, свой Интернет-провайдер. В принципе, какие-то проекты постоянно появляются, какие-то отмирают. Работаем с партнерами по некоторым темам, например, вот потребительский кооператив – просто у очень хороших знакомых есть свой, очень хорошие связи просто с ними, и мы решили попробовать себя в этой сфере также» (А-р, розничная торговля).

Легитимизация данной нормы заключается в том, что иметь один бизнес, по всей видимости, представляется рискованным и неоправданно сложным, легче вложить деньги в открытие какого-то нового предприятия или продукта, чем вывести существующее предприятие на новый уровень. Кроме того, расширение предприятия неизбежно привлечет к конфронтации с конкурентами, а также сделает предпринимателя более заметным для государства.

Выходить на рынки других регионов предприниматели не стремятся, утверждая, что достаточные перспективы есть и в Пермском крае: «Да вообще у нас просто нет времени куда-то выходить, мы завалены заказами, не успеваем сделать то, что нам заказали здесь. У нас куча программ в рамках той деятельности, которую мы ведем» (Р-д, ИТ).

Выход за рамки региона все же осуществляется, если это требуется для работы с существующими клиентами, то есть, по сути, предприниматель не выходит за рамки сформированной сети клиентских отношений.

Конкурировать с предпринимателями на «чужих» рынках респонденты не стремятся: «За пределами Перми я и так работаю, работаю по области достаточно широко, дальше области расширяться не буду, видимо, нету великого смысла. Потому что ехать на монтаж куда-нибудь на север Тюменской области, да там своих хватает, кто сделает эту работу. У нас были такие проекты за пределами региона с существующими клиентами, но это не регулярно» (Г-б, розничная торговля). Выход на внешние рынки подразумевает внедрение качественно новых технологий ведения бизнеса, владельцу придется делегировать часть полномочий наемному менеджменту.

Что еще более важно, предприниматель не сможет надеяться на выстроенные связи с клиентами и контрагентами, ему придется действовать на «чужой» территории.

Будущее своих бизнесов предприниматели не планируют, перспектива зачастую видится туманной и пессимистичной: «Дела сейчас немного хуже идут, чем раньше. Требуется обновление оборудованию, а смысл какой его обновлять, если непонятная ситуация с собственностью. Мы не знаем еще – будем мы тут работать или нет. Так что плана какого-то особо нет» (Е-й, развлекательный центр). Бизнес-планирование предполагает применение технологий, которыми многие владельцы бизнесов не владеют. Кроме того, процедура планирования является излишней, учитывая то, что качественного развития предприятия не планируется. Планирование в некоторой степени заменяется постоянным личным контролем предпринимателя.

Предприниматели не занимаются изучением клиентов: «Видимо, нет, не изучаем. Как понять, изучаем ли мы его или не изучаем Я считаю, что мы не изучаем. Скажем так, мы их изучаем, конечно, есть розничные продажи частникам, есть розничные продажи корпоративным клиентам, в таком контексте мы их изучаем, классифицируем и к каждому относимся индивидуально, по-своему. Если говорить о каждом конкретном клиенте, мы вникаем в его потребности, мы именно его изучаем, решаем его задачу. А если в целом – классификацию, статистику, проценты – ничего этого мы не делаем» (М-й, розничная торговля).

Некоторая информация собирается в процессе взаимодействия с постоянными клиентами, то есть, в процессе поддержания существующей социальной сети: «Хорошо знаем клиентов, потому что есть очень много постоянных клиентов. Специально информацию от них не получаем, так, частные беседы ведутся иногда» (Е-й, развлекательный центр).

В принципе, респонденты считают, что потребности в постоянных исследованиях у них нет: «У меня жена маркетолог, так что если что она помогает в этом плане. Вообще-то у нас не настолько большая компания, чтобы какие-то прямо маркетинговые исследования проводить. Но пару раз подсказывала какие-то вещи прямо маркетинговые, которыми мы воспользовались и они имели свой результат, но это были не исследования» (Гй, реклама). При этом на момент создания предприятия, выхода на рынок исследовательскими инструментами в упрощенном виде некоторые респонденты пользовались: «Специальных маркетинговых исследований мы сейчас не проводим. Но на период становления фирмы был такой момент, проводили какие-то исследования» (М-л, ИТ).

Альтернативной исследованиям, кроме обмена информацией с потенциальными клиентами, является постоянное общение с конкурентами и партнерами по бизнесу: «Никакие исследования мы, конечно, не проводим. Но, с другой стороны, мы постоянно общаемся с такими же фирмами, с такими же предпринимателями, и какие-то свои выводы постоянно делаем. Оцениваем, какое состояние рынка. Так что какие-то собственные умозаключения все равно делаем» (Г-й, ИТ).

Решив внедрить в практику бизнеса маркетинговые исследования, предприниматель столкнется с недостатком знаний соответствующих технологий, к тому же отсутствие маркетинговых исследований потребителей частично компенсируется существованием неформальных социальных связей.

Характерно, что под изучением клиента многие предприниматели понимают оценку клиента на предмет надежности или платежеспособности, то есть понятие изучения клиентов зачастую не входит в дискурс респондента:

«Да как, нам клиент нравится, который платит быстро. А изучать, в такой широкой степени мы не занимаемся» (И-я, переводы с иностранных языков).

Следующий респондент под изучением клиента понимает некий анализ обращающихся в компанию потенциальных клиентов: «Конечно, клиентов-то обязательно изучаешь, по опыту, по психологическому портрету, от некоторых клиентов даже приходится отказываться, люди-то разные бывают, честные и нечестные, с добрыми намерениями и не совсем. Так что, ведь у нас есть всегда выбор, съездите к другим, силой не заставляем с нами работать» (Я-в, агентство недвижимости). Наконец, еще один респондент просто отметает необходимость какого-либо анализа клиентов: «С клиентами у нас вопрос короткий, мы работаем по предоплате. Информация о нас – пожалуйста, мы выдаем все. А с клиентом коротко – по предоплате» (В-р, оптовая торговля).

Нормой является ставка на постоянных клиентов, именно их потребности бизнес знает и учитывает: «У нас всякие есть клиенты, раз на раз не приходится. Постоянных клиентов хорошо знаем, всех остальных похуже.

Постоянное общение идет с постоянными клиентами, круг-то небольшой, все друг друга знают, это вам не продукты питания продавать. Рынок-то у нас маленький» (М-л, продажа стекла). При этом к постоянным и крупным клиентам наблюдается особенное, трепетное отношение: «Одно дело мелкие магазинчики, другое дело гипермаркеты. Гипермаркетам больше внимания уделяем, конечно, ну а другим клиентам – поменьше» (И-а, оптовая торговля).

Правила работы с крупными клиентами и правила работы с остальными потребителями различаются: «Каждый клиент требует индивидуального подхода. Стратегия-то одна, но все равно, если клиент постоянно какие-то большие заказы делает, то приходится подстраиваться, на определенные условия идти, скидки иногда предоставлять» (Г-й, ИТ). Наиболее универсальным, хотя и не единственным, способом удержания постоянных клиентов являются скидки и специальные более низкие цены: «Даем постоянным клиентам супер-скидки. Есть общедоступная карта, она дает скидку 10% на бар и 20% на боулинг. И есть люди, которые ходят уже по многу лет, им другая скидка, а для одного, например, даже специально покупаем виски определенного сорта» (Е-й, развлекательный центр).

Заметно, что общение с постоянными клиентами носит прагматический подход, касающийся конкретных взаимоотношений в рамках существующих продуктов, речи о глубоком анализе потребностей клиента, разработке новых продуктов и решений не идет: «У нас есть определенный, определенные клиенты, с которыми мы работаем вот где-то уже года два-три. Вот их мы уже достаточно хорошо знаем, то есть они, у нас есть такой определенный пакет, чего нам нужно от клиента, что мы хотим видеть. Вот, в общем, таким пакетом им эти требования отсылаем, что нам надо. Ну, а если они нас тоже знают хорошо уже, то сами делают конкретные пометки, что нам нужно, сами наши требования уже имеют» (Г-й, реклама).

Конкурентов предприниматели так же, как правило, не изучают: «Цены чужие не считаем специально, ну есть некие общедоступные журналы, «Городовой», например, там пишут о ценах конкурентов, но мы не будем, скажем, повышать цены до чьего-то уровня» (Е-й, развлекательный центр).

Время от времени информация о конкурентах сама попадается предпринимателю, например, посредством разговора с клиентами: «Иногда изучаем конкурентов по словам, но не систематически, эта деятельность носит случайный характер, косвенный. Бывает, приходит в магазин человек с распечаткой спецификации компьютера от конкурентов, которые готовят такие распечатки. Вот тогда мы сравниваем – что-то у нас дороже, что-то у них дороже. Тоже люди иногда говорят, ой, у вас так все дешево, так здорово, нам так все нравится, а кто-то наоборот говорит – у вас все дорого.

Ну, мы запоминаем эту информацию. Только вот на таком уровне у нас процесс изучения идет» (М-й, розничная торговля).

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 25 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»