WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 ||

Вход Исполнение проекта Выход Технические Разработка Чертежи условия Испытание Опытный обраДеньги Сборка зец Люди Документы Разрешения Данные Регулирование План Сравнение Текущий контроль Рис. 4 Система с обратной связью третьего порядка Автор считает, что контроль проекта включает отслеживание фактического состояния работ, анализ полученных результатов и измерение прогресса, проведение корректирующих действий для достижения целей проекта.

В отслеживании фактического состояния работ выполняются сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофици альных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированных показателей. В анализе полученных результатов и измерения прогресса выполняются работы по оценке текущего состояния работ и сравнению достигнутых результатов с запланированными, определяются причины и пути воздействия на отклонения от выполнения плана. В проведении корректирующих действий для достижения целей проекта выполняются работы по планированию и осуществлению действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений (рис. 5).

В системе контроля проекта одной из важнейших задач является информационный обмен. Информационный обмен в рамках контроля проекта часто может осуществляться через информационный центр проекта, участвующих в его осуществлении руководителей, членов команд, а также подрядчиков.

Изменения, риски, проблемы -план проекта -результаты -информация -оперативные планы Исполнение проекта -ресурсы (фактические показате-технологии ли) 3 корректирующие анализ сосбор данных, отдействия стояния четность Рис.5 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта В процессе контроля проекта подрядчики, прежде всего, собирают всю соответствующую информацию посредством «структуры декомпозиции проекта», а потом предоставляют ее руководителям проекта и членам команд в результате работы «Информационной Системы Управления Проектами».

Руководители проекта и члены команд предоставляют информацию в информационный центр (рис. 6).

Опыт реализации ПСН показывает, что попытка контролировать фактический ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно приводит к неэффективному контролю проекта. В настоящее время осуществляется интегрированный контроль календарных планов и стоимости путем метода освоенного объема, который основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент в процессе контроля. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При эффективном анализе осуществления проекта путем метода освоенного объема часто используются следующие показатели:

Информация о проекте Руководитель проекта Команда проекта Вход внешней информации Ключ Рукописный Кодировка ин- Дополнение промежуточформации кода ный отчет Предваритель- Обработка ный отчет информации Отдача с отОсновной отчет меткой о выполнении База данных Выполнение заказа Рис. 6 Прохождение и обмен информации 1. Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурсов, предполагаемых для использования к текущей дате.

2. Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурсов, фактически потраченных на выполнение работ до текущей даты.

Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

3. Освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурсов, запланированных на фактически выполненный объем работ к текущей дате.

На основе этих показателей рассчитывается отклонение по затратам и отставание по расписанию. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Отставание по расписанию (перепланирование) представляет собой величину, полученную из разности между плановыми(BCWS) и освоенными затратами(BCWP). Методы измерения освоенного объема включают в себя метод взвешенных характерных точек (weighted milestones), метод фиксированной формулы, метод процента выполнения (percent completed), комбинация методов процента выполнения с характерными точками, метод эквивалентных единиц (equivalent completed unit), метод стандартов (earned standards).

Основным свойством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым значениям, прогнозирования на их основании результатов выполнения проекта и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Процесс управления проектами в широком смысле делится на плани рование и контроль. В процессе планирования часто решаются следующие задачи: определение полного объема работ по проекту; разработка структуры затрат по проекту (CAP); разработка детального графика проекта; оптимизация и согласование графика. Фаза контроля состоит из следующих этапов:

сбор фактической информации; сравнение фактического и директивного графиков; оценка показателей освоенного объема и перепланирование оставшихся работ. Особенностью этой фазы является то, что именно здесь в явном виде появляются показатели освоенного объема. Кроме того, в случае перепланирования оставшейся части работ, необходимо вернуться на стадию планирования для оптимизации и согласования, а также утверждения графика проекта, что есть суть оперативного управления проектом на стадии его реализации.

Методика освоенного объема позволяет руководителю проекта оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, руководитель проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшимся работам по проекту. Описанная методика освоенного объема дает руководителю проекта возможность оценивать объем выполненных работ и объем работ, который надо выполнить до завершения проекта для того, чтобы оставаться в рамках существующих ограничений.

В заключении подведен итог выполненных исследований и перечислены основные научные и практические результаты, полученные автором:

1. Проанализирована история и перспектива управления проектами и управления проектами специального назначения. Управление проектами впервые использовалось в строительстве пирамид в Египте и Великой китайской стены. Современная наука управления проектами изначально использовалась в области проектов специального назначения. Она зародилась в 30-х годах 20-го века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США.

2. Рассмотрено состояние и перспективы информационного управления проектами специального назначения в США, России и КНР. В последние годы правительства этих стран все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами обычного и специального назначения.

3. Определены роль и место информации в ходе управления проектами специального назначения. Информация воспринимается в качестве данных, используемых для планирования, управления и контроля. С помощью информации участвующие в проекте заинтересованные стороны могут узнать, какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены. Таким образом, информационный обмен - это необходимый фактор взаимодействия всех элементов проекта 4. Проведен анализ целей, жизненного цикла, организационной структуры проектов специального назначения. Управление проектами специального назначения требует четкого определения целей проектов, с учетом времени, стоимости и качества выполнения. В настоящее время используются разные методы декомпозиции проектов. Наиболее характерна декомпозиция проектов специального назначения на четыре крупных этапа: концепция, планирование и разработка, осуществление и завершение.

Организационная структура - наиболее важный механизм управления проектами специального назначения. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектами целей. Организационная структура включает в себя функциональную структуру, проектную структуру, матричную структуру и интегрированную команду продукта.

5. Проведен анализ процессов и особенностей планирования проектов специального назначения. Планирование проектов специального назначения - это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проектам. Структура декомпозиции работ, сетевое планирование диаграммы Ганта, PERT/CPM/PDM являются одними из важнейших инструментов в планировании проектов специального назначения.

6. Разработана система контроля плана и бюджета в процессе управления проектами специального назначения. Все основные элементы проектов специального назначения должны контролироваться, для чего: определяется процедура и устанавливается последовательность сбора данных, производится анализ полученных данных, анализируются текущие расхождения фактических и плановых показателей, прогнозируется влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основное содержание диссертации изложено в следующих публикациях:

1. Китайская цифровая библиотека: состояние, проблемы и перспективы // НТИ. Сер. 1. - 2005. - № 2. - С. 29-32.

2. Об информационном обеспечении в управлении проектами специального назначения // НТИ. Сер. 1. - 2004. - № 12. - С. 24-26.

3. Современное управление проектами оборонного комплекса. - Пекин:

«Оборонно-промышленный комплекс», 2005. - 320с.

4. Контроль над финансированием в управлении проектами оборонного комплекса в ведущих странах мира // Управление закупкой оборонного комплекса в ведущих странах мира. - Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2007. - С. 121 - 145.

5. Управление финансированием и временем в оборонном комплексе в ведущих странах мира // Управление закупкой для оборонного комплекса в ведущих странах мира. - Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2007.

- С. 205 - 251.

6. Роль информационных коммуникаций в структуре управления проектами // Транспорт: наука, техника, управление. - 2008. - № 12. - С. 40-42. (в соавторстве с В.А. Цветковой).

Подписано к печати 16.11.2009 г.

Тираж 100 экз. Заказ Объем 1,0 уч.-изд. Лист ВИНИТИ РАН 125190, г. Москва, ул. Усиевича, д.

Pages:     | 1 | 2 ||






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»