WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Во второй главе «Основы информационного управления проектами специального назначения» проведен анализ цели и стратегии, жизненного цикла и организационных структур управления ПСН, исследованы роль и значение информации, метода информационного управления в ходе управления проектами.

Как правило, цели управления ПСН включают в себя стоимость, время и качество. Эти три основных компоненты, входящие в состав целей проекта, находятся в постоянной зависимости, то есть изменение любого компонента оказывает осуществленное влияние на другие два компонента. Стратегия ПСН - это способ достижения целей и показателей проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

стратегический анализ, разработка и выбор стратегии, реализация стратегии.

Промежуток времени между появлением проекта и его завершением называют жизненным циклом проекта. В настоящее время применяется ряд методов разбиения проекта. На основе изучения таких методов автор предлагает разбиение проекта специального назначения на четыре крупных этапа:

концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение. Соотношения между жизненным циклом и ресурсами представлены на рис. 1.

Ресурсы, %, от 10-65-80 10- 1-планирование и концепция осуществление завершение разработка Время/ этапы проекта Рис. 1 Принципиальная структура жизненного цикла проекта специального назначения Автор считает, что организационные структуры оказывают существенное влияние на успех управления ПСН. Как правило, выделяются три принципиальных организационных формы в управлении ПСН: функциональная структура, проектная структура и матричная структура. В функциональных структурах управления проектом специального назначения у каждого работника имеется один непосредственный вышестоящий руководитель, причем персонал группируется по своей специализации. В структурах управления проектом у каждого члена команды также имеется один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения, возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурой. В матричных структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Функциональный руководитель при этом отвечает за качество работы своего персонала, соответствие выпускаемой продукции принятым стандартам и правилам. Матричная структура может иметь слабую, сбалансированную и сильную матрицы в зависимости от полномочий менеджера проекта.

Информация представляет собой критичный фактор успешности проекта, который подвергается опасности в случае наличия недостаточной или недостоверной информации. Для того, чтобы стать важнейшим фактором успеха, информация в рамках проекта должна распространяться и использоваться сотрудниками регулярно, своевременно, единообразно, обозримо, понятно, правильно, подробно и всеобъемлюще. По ходу управления ПСН поток информации может двигаться в вертикальном (между начальниками и подчиненными), горизонтальном (между стоящими на одной ступени иерархической лестницы) и диагональном (между начальниками и подчиненными за пределами отделов) направлениях. Чтобы информация предоставлялась своевременно, по назначению и в удобной для принятия решений форме в управлении ПСН, создаются и используются современные информационные системы, которые являются организационно-технологическим комплексом методических, технических, программных и информационных средств, направленным на поддержку и повышение эффективности процессов управления ПСН.

В области управления ПСН методика освоенного объема (Earned Value Management - EVM) получила наиболее широкое распространение в ведущих странах мира. Методика освоенного объема для руководителя проекта является эффективным инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации. Информационное предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные и эффективные меры для корректировки конечных результатов проекта.

Информационное управления ПСН должно ориентироваться на следующие принципиальные положения:

• информационная система для управления должна обеспечивать работу с большими объемами разнотипной информации:

научно-технической, статистической, финансовой, маркетинговой и др., представленной в разных форматах;

• информационный обмен между участниками проекта требует особых правил и систем дифференцированного доступа;

• предоставляемая информация должна быть оперативной, полной и достоверной, обеспечивающей принятие решений на разных уровнях и стадиях реализации проекта, а также быть пригодной для разработки ожиданий и прогнозов по проекту;

• информационная система должна обеспечивать гибкие и оперативные механизмы поиска необходимой информации, а также корректировки по ходу исполнения проекта;

• системы должна обеспечивать оперативную обратную связь между участниками проекта;

• управление информацией должно охватывать весь проект, координировать и интегрировать действия на разных организационных уровнях и стадиях исполнения проекта;

• информационное управление должно стать основным параметром при корректировке планов, сроков и финансового обеспечения проекта;

• информационное управление должно обеспечивать информирование заказчика о любой серьезной проблеме в управлении проектом.

В третьей главе «Процессы и особенности планирования проекта специального назначения» исследована роль и место планирования в управлении ПСН, рассмотрены процессы планирования, матрица задач и ответственности, изучены модели информационного обеспечения и обмена в ходе планирования проектов специального назначения, методические модели управления, проведен анализ бюджетирования посредством сетевой модели PERT (Program Evaluation and Review Technique)/CPM (Critical Path Method)/PDM (Precedence Diagram Method), управление информацией при завершении планирования проекта.

Планирование как начало будущего процесса занимает центральное место в сфере управления проектами. Эффективное управление проектами требует четкого планирования, составления графиков, оценки трудозатрат, формирования бюджета, авторизации работ, ведения отчетности. Степень детализации проектного планирования может быть различной на разных этапах. Детализация может быть относительно неопределенной в планировании сроков в рамках создания сетевого плана на этапе концепции, и в то же время как на этапе разработки она является более точной. На этапе осуществления планирование деятельности еще более отчетливо детализируется в силу возросшей наглядности и полноты деятельности.

Все эти процессы сопровождаются соответствующей информационной поддержкой, которая лежит в основе принятия решений.

Когда информационные системы создавались и велись на больших универсальных ЭВМ, существовало разделение на системы информационного обмена и системы информационного обеспечения в управлении ПСН. В ходе планирования проекта центральное место занимает интенсивный информационный обмен между членами управления проектом. Обмен информацией в основном включает в себя письменный и вербальный. В управлении проектами в информационной системе управления используются Internet/Intranet-технологии. Именно они обеспечивают сближение предприятий, персонала управления проектами, предоставляют доступ к информации о проектах. В ходе планирования проектов заказчик, подрядчик и другие заинтересованные стороны могут использовать базы данных о проектах и другую информацию, необходимую для управления проектами, рис. 2.

Обмен информацией и информационное обеспечение в ходе планирования проекта Обмен информацией Информационное обеспечение Письменный Вербальный обмен ИСУП обмен инфор- информацией мацией База данных База данных предподобных про- планирования ектов в плани- проекта ровании Подрядчик заказчик (плановики) Рис. 2 Обмен информацией и информационное обеспечение в ходе планирования проекта При выполнении крупных и сложных проектов, к которым относятся ПСН, используется организационный систематизированный подход с целью деления (декомпозиции) проекта таким образом, чтобы между всеми его элементами были установлены правильные взаимосвязи. Наиболее эффективный метод для ПСН - разработка структуры декомпозиции работ (СДР), которая представляет собой иерархическую структуру последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Структура декомпозиции работ может позволять решать проблемы организации работ, распределять ответственность соответствующих участников, оценивать ресурсы, создавать систему отчетности; эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работы, отображать результаты в информационной системе управления проектом для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. Разработка структуры декомпозиции работ осуществляется двумя методами: «сверху вниз» и «снизу вверх».

В процессе управления ПСН кроме структуры декомпозиции работ необходимо декомпозировать структуру организаций подрядчика и субподрядчика, чтобы определить, кто отвечает за конкретные задачи. Эта структура называется структурой декомпозиции организаций (СДО). Методы декомпозиции организаций подобны методам декомпозиции работ. Целью структуры декомпозиции организаций является определение состава и распределение обязанностей исполнителей работ, которые входят в структуру декомпозиции работ. Структура декомпозиции работ и структура декомпозиции организации образуют матрицу задач и ответственности. Применение этих структур в ходе создания матрицы задач и ответственности показано на рис. 3.

В управлении ПСН применяются различные модели планирования. В настоящее время используются такие модели, как диаграмма Ганта, метод оценки и анализа программ - МОАП (Program Evaluation and Review Technique - PERT), метод критического пути - МКП (Critical Path Method - CPM), метод диаграмм предшествования - МДП (Precedence Diagram Method - PDM).

СДР СДО Матрица задач/ответственности Примечание:

СДО-структура декомпозиции организации СДР-структура декомпозиции работ Рис. 3 Процесс заполнения матрицы задач и ответственности Автор считает, что правильное применение моделей информационного управления ПСН приводит к следующим положительным результатам:

• обеспечивает интеграцию и координацию всех работ с интерфейсными и контрольными событиями;

• уменьшает общую длительность проекта за счет одновременного выполнения ряда задач и операций там, где это возможно и необходимо;

• выявляет цель событий и операций, ведущих к завершению проекта и образующих критический путь. Это те события и операции, которые при отклонении от графика, оказывают влияние на ход исполнения всего проекта;

• способствует более эффективной общей оценке состояния работ, выполняемых каждым участником проекта.

Управление информацией является одной из наиболее важных работ при завершении планирования ПСН. В этот период менеджер проекта и функциональные руководители проекта располагают всеми необходимыми данными, которые возникают в процессе планирования, и передают их в информационную систему управления проектами. Цель этой работы - обеспечить менеджеру проекта и другим его участникам постоянный доступ ко всей необходимой информации по любому вопросу, который относится к проекту на последующих этапах.

В четвертой главе «Контроль плана и бюджета в процессе управления проектом специального назначения» рассмотрены цели и содержание контроля проекта, изучен контроль плана и бюджета в процессе управления проектом на основании материалов, изложенных в предыдущих главах.

Основной целью контроля ПСН является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Автор разделяет контроль ПСН на контроль исполнения календарных планов (расписания) и контроль исполнения бюджета. Для осуществления контроля исполнения календарных планов и бюджетов, совместного рассмотрения данных по календарным планам и затратам, оценки достигнутых технических показателей и сопоставления их с календарными планами и стоимостью необходимы активные действия в каждой из названных областей. В управлении ПСН каждый функциональный руководитель должен регулярно и тщательно оценивать реальный ход выполнения работ в сравнении с календарным планом. Обычно это делается еженедельно или ежемесячно на основе данных системы информационного управления.

Система контроля проекта представляет собой основную часть системы информационного управления проектом. Между элементами (подсистемами) этой системы имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. По ходу управления проектом при любом нарушении формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отставания от расписания и отклонения от стоимости с учетом изменений в окружающей среде. На практике реальные системы контроля могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. В ходе управления ПСН руководители могут сталкиваться с непредвиденными трудностями, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе контроля должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана. Эта система называется системой контроля третьего порядка - по числу типов показателей (рис. 4). В системе имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Информация о выходных показателях вводится в «компаратор» (то есть «устройство сравнения»), который сравнивает их с показателями первоначального плана.

Pages:     | 1 || 3 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»