WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

загрузка...
   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Стадия 3. Рост через делегирование. Центральной задачей на этой стадии является делегирование полномочий, позволяющее перейти от механической к органической структуре. Рост через делегирование позволяет каждому отделу достигать своих целей и развиваться, а само организационное развитие ускоряется.

Стадия 4. Рост посредством координации. На этой стадии главное внимание отводится координации взаимодействий между отделами, внедряется общекорпоративная система контроля, налаживаются коммуникации.

Стадия 5. Рост посредством сотрудничества. Основной задачей этого этапа является внедрение командных методов работы, развитие межличностных взаимосвязей, реструктуризация компании.

Стадия 6. Организационный упадок и закат. На этом этапе собственники или выводят капитал из бизнеса или проводят коренную реорганизацию компании, перенацеливая ее на принципиально иные товары и рынки.

Особенность корпоративного управления состоит в том, что помимо жизненного цикла общего менеджмента, существует также жизненный цикл развития совета директоров. Американский социолог управления Р. Чаран предложил, на наш взгляд, удачную модель жизненного цикла развития совета директоров, выделяя три его фазы: церемониальную, либерализованую и прогрессивную. Церемониальная фаза характеризуется формальным участием совета директоров в управлении корпорацией, в выражении согласия с решениями, принимаемыми СЕО.

Либерализированный совет отличается более активным вмешательством директоров в управление компанией. Либерализация должна быть оценена как позитивное явление. Но она может означать и наличие высокоэффективной команды, и ситуацию, когда все директора действуют вразнобой. Эта угроза устраняется на фазе прогрессивного совета директоров, когда советы превращаются в единую эффективную команду, и их вклад в бизнес становится очевидным, хотя директора придерживаются независимых точек зрения, директора напрямую дискутируют друг с другом, не нарушая гармонии группы и не прибегая к посредничеству СЕО.

Изложенные выше характеристики фаз развития совета директоров позволяют сделать следующие выводы: во-первых, все эти фазы являются необходимыми, однако желательно создать условия для ускоренного прохождения первых двух фаз; во-вторых, наиболее эффективно совет директоров работает на третьей фазе, то есть когда творчески взаимодействует с СЕО (правлением); наконец, третья фаза, как правило, обеспечивает достаточно развитые коммуникации между советом и правлением, необходимые для разработки и осуществления программ стратегического управления.

Рассмотрение фаз развития менеджмента и корпоративного управления, позволяет сделать вывод, что эффективное корпоративное управление предполагает координацию и синхронизацию как прохождения компании по стадиям ее жизненного цикла, так и развития совета директоров в соответствии с его собственным жизненным циклом. Несовпадение этих двух жизненных циклов приводит к большей или меньшей степени рассогласованости системы корпоративного управления, что сказывается на достижении корпоративных целей.

Во второй главе «Задачи корпоративного управления применительно к жизненному циклу компании» рассматриваются пути достижения цели координации и синхронизации развития жизненных циклов совета директоров и менеджмента компании, а также методики управления межфазовыми переходами.

Важнейшей является фаза управления ростом посредством творчества. Она характеризуется тем, что совет директоров находится на церемониальной фазе, а управление компании сосредотачиваться в руках СЕО. Наиболее ответственным моментом этой фазы является выбор бизнес-модели компании, которая представляется собой варианты сочетаний «инновационная стратегия – стратегия последователя» и «универсальная стратегия – специализированная стратегия». Их комбинации представлены на рис. 1.

Какую комбинацию этих стратегических вариантов выберет конкретная компания – зависит от множества факторов объективного и субъективного характера. Однако бесспорным, на наш взгляд, является факт необходимости выбора такой комбинации, ибо в противном случае компания рискует оказаться лишенной бизнес-модели и, следовательно, ориентиров развития. В дальнейшем принятая бизнес-модель будет подвергаться коррекции. Решающая роль в этом отводится СЕО, концентрирующему на этом этапе значительную власть и часто управляющего авторитарными методами, при практически бездействующем «церемониальном» совете директоров.

Особенности управления компанией на этапах роста через распоряжение и делегирование целесообразно рассматривать одновременно, так как решаются проблемы, связанные со становлением и преобразованием организационной структуры и культуры. Эти проблемы связаны с ростом компании, упрочением ее позиций на рынке, неизбежной в связи с этим необходимостью выбора стратегии и перераспределением властных отношений (том числе и переходом к делегированию полномочий и ответственности). Совет директоров на этих фазах может оставаться на церемониальной стадии, соглашаясь со стратегией, выработанной правлением во главе с СЕО и внося в нее непринципиальные изменения, однако более правильным поведением является разработка и поэтапное внедрение плана перехода совета на «либерализированную» стадию. Установление на этих этапах формальных, стандартизированных правил и процедур позволяет лучше отслеживать и контролировать каждую организационную функцию. Наиболее типичными структурными проблемами этих этапов являются следующие: определение объема управления и пространства контроля; определение меры централизации и децентрализации в принятии решений; определение степени специализации и регламентации выполнения работы; разрешение дилеммы «единоначалие-двойное подчинение».

На этом же этапе происходят преобразования организационной культуры: деперсонифицированная, обезличенная культура, свойственная механическим (бюрократическим) системам должна быть заменена более «человеческой», направленной на индивида культурой, свойственной командной организации работы. Этот же принцип применим и к совету директоров и будет означать для него переход от либерализированной к прогрессивной фазе его развития.

На фазах координации и сотрудничества осуществляется реструктуризация, позволяющая полностью или частично перейти от механической к органической структуре. Органические структуры включают проектные, матричные и сетевые структуры. Проектные и матричные структуры хорошо известны и давно применяются. К ним, как правило, организации переходят при нестабильных условиях среды. Проектные структуры предполагают наличие управленческих команд проектов. Команда организуется только для осуществления проекта (и на время выполнения этого проекта), и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный. Матричные структуры являются эффективным средством преодоления угроз, связанных с «кризисом бюрократии», завершающим фазу роста посредством координации.

Для фазы сотрудничества характерно создание сетей и альянсов. Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними поставщиками и потребителями, однако для перехода к сетям необходимо соблюдение следующих условий: проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне; передача подрядчикам тех операций, которые нанимаемые компании могут выполнить быстрее, более эффективно и с меньшими затратами.

Помимо структурных проблем важнейшей задачей фаз роста посредством координации и сотрудничества является выход на биржи ценных бумаг с собственными акциями (IPO). Именно последние два года характеризуются достаточно масштабным приходом российских корпораций на рынки акционерного капитала. Анализируя, какие конкретные методы и цели можно предложить компании, готовящейся к IPO, и сопоставляя различные модели и инструменты корпоративного развития, мы приходим к выводу, что в большей или меньшей степени универсальным подходом для современных российских компаний будут три направления деятельности: развитие ключевой компетенции; рост стоимости компании за счет правильного управления знаниями (повышение «интеллектуальной» составляющей в стоимости компании) и широкое привлечение для работы в совете директоров компании независимых директоров. Перед проведением IPO необходимо создать наилучшие условия для максимальной оценки компании. Помимо развития ключевой компетенции, стоимость компании будет определяться ее интеллектуальным капиталом и нематериальными активами, такими, как качество управления, гудвилл, репутация, стоимость торговой марки, бренда и пр. Все это говорит о необходимости пристального внимания к управлению интеллектуальным капиталом компании.

Заключение альянсов – потенциально один из самых эффективных способов развития и использования компетенций. Альянсы составляют одну из особенностей развития корпорации на фазе роста посредством сотрудничества ее жизненного цикла. Однако многим корпорациям не удается использовать возможности, предоставляющиеся при заключении альянсов, потому что им не хватает навыков, необходимых для перенимания компетенций их партнеров по альянсу. Кроме того, очень важно оценить жизнеспособность партнеров и цель поглощения как источника ключевой компетенции.

Во втором параграфе второй главы: «Управление межфазовыми переходами» рассматриваются проблемы, возникающие при переходе компании от одной фазы жизненного цикла к другой. Проблемы порождаются, прежде всего, организационной инерцией – силами внутри организации, которые сопротивляется изменениям. Преодолеть сопротивление изменениям или, по крайней мере, существенно снизить их негативные последствия, позволяют правильные действия на выделенных американским социологом К. Левиным этапах размораживания, изменения и замораживания.

На этапе размораживания обсуждается ситуация в организации, выясняется, почему изменения неизбежны (и неизбежны ли они), и люди психологически готовятся к изменениям. На этом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Здесь важно создать ощущение проблемы у всего персонала.

В процессе непосредственных изменений людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. В течение периода замораживания новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую систему.

Сопротивление переменам целесообразно анализировать на двух уровнях: сопротивление менеджмента компании и сопротивление остального персонала.

Менеджеры высшего звена нередко демонстрируют неприятие риска, так как они не желают иметь дело с неопределенностью, связанной с предпринимательской деятельностью. Как следствие, у компании возникают проблемы при осуществлении межфазового перехода. Неприятие риска топ-менеджерами может быть вызвано несколькими причинами:

  • менеджеры могут стремиться сохранить свое положение, занимаясь только недорогими и относительно безрисковыми проектами;
  • менеджеры пытаются увеличить вероятность организационного успеха, опираясь на проверенные методы, избегая инноваций и связанной с ними неопределенности.

Как следствие, менеджеры могут вводить все новые бюрократические правила и процедуры, которые ужесточают контроль и сдерживают инновационную и предпринимательскую деятельность. Усиление бюрократизма (наиболее характерно для второй фазы, «рост через распоряжения») часто ведет к тому, что менеджеры вместо того чтобы продвигать интересы организации, будут направлять все усилия на защиту своих индивидуальных прав и придумывать все новые распоряжения.

Сопротивление межфазовому переходу со стороны персонала компании, обусловливается следующими причинами:

  • эгоистический интерес – опасение потерять что-то ценное: статус, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, неформальные связи;
  • неправильное понимание или недостаток доверия – обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено времени на налаживание взаимоотношений с теми, кого заденет изменение;
  • низкий уровень индивидуальной готовности к изменениям – люди имеют различный индивидуальный уровень готовности к изменениям в силу различий темперамента, черт характера, социальных привычек и других социально-психологических характеристик; некоторые люди сопротивляются всему, что рассматривается как требование приспосабливаться к чьим-то нормам и ожиданиям;
  • различная оценка необходимости изменений – сопротивление в этом случае возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды от изменения или видят сравнительно большие потери, не оправдывающие изменение;

Преодолению сопротивления изменениям способствует усиление движущих сил изменений и снижение уровня сил сопротивления изменениям (см. табл.1).

Табл. 1. Силы, влияющие на ситуацию изменений в организации

Движущие силы изменений

Силы сопротивления изменениям

Чувство потребности в изменениях внутри организации

Бюрократические преграды

Организационный кризис

Организационная инерция

Увеличивающиеся обороты изменений

Отсутствие чувства потребности в изменениях

Отсутствие развития продукта

Нежелание развивать управленческие подходы

Изменение законов и иных регуляторов

Несистемный подход к изменениям

Изменение ценностей у работников организации

Недоверие и боязнь изменений

Низкая продуктивность, проблемы качества

Привычка думать методом «причина-следствие»

Изменения точки зрения менеджеров

Конфликт целей

Повышение уровня знаний в поведенческих науках

Отсутствие системы повышения квалификации в организации

Pages:     | 1 | 2 || 4 |






© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»